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日美公司文化呈現(xiàn)出不同的特征，這種差異主要來源于東西方集體主義與個人主義的基本假設(shè)。日本重視在一個社會里，個人都離不開群體而存在這一論斷，以此為契機來發(fā)展整個社會及企業(yè)，使個人通過生活共同體來滿足政治上、經(jīng)濟上、以及生活上的欲望。而美國卻重視個人是群體原點的原則，認(rèn)為雖然集團性確實給企業(yè)管理和集團發(fā)展帶來很大益處，但單純的協(xié)作和責(zé)任共同分擔(dān)的方法是不能適應(yīng)不斷變化的社會發(fā)展的。所以美國企業(yè)可以作到不惜工本招聘、網(wǎng)羅人才（hiregoodpeopleatallcosts），給予公司員工大量培訓(xùn)機會以使員工在技術(shù)上、知識水平上和工作行為上都有很大的提高，以此為原點來帶動整個企業(yè)的發(fā)展和進步。松下與IBM公司在不同的文化背景下,人力資源管理存在著很大的差異。日本松下公司注重團隊——使企業(yè)成為由一群有共同目標(biāo)的人形成的互補群體，使員工具有良好的協(xié)作精神和溝通能力，并以此為基礎(chǔ)形成了一整套企業(yè)經(jīng)營管理的觀念體系；注重經(jīng)驗與實踐——在企業(yè)中，技術(shù)的傳遞一般都是以“師帶徒”的行為模式來進行的，管理者的實踐與經(jīng)驗對企業(yè)和員工的影響甚深，是形成企業(yè)文化的一個重要的元素；注重精神與倫理——形成獨具特色的日本企業(yè)經(jīng)營管理體系。而美國IBM公司注重個體——發(fā)揮每個人的潛能，把每一位員工都看作是有才能的人（talentedperson），以企業(yè)個人的進步來帶動整個企業(yè)的發(fā)展；注重理論——經(jīng)營管理是在理論之上進行的，每位員工的行為模式都以一定理論為基礎(chǔ)，無論是領(lǐng)導(dǎo)行為、組織行為還是員工的工作行為都是具有科學(xué)理論論據(jù)的，同時還重視專家、技術(shù)人員來提高整體技術(shù)水平；注重制度體系的系統(tǒng)化——以成文規(guī)定來定義公司所有的事情，企業(yè)及員工的行為模式都是以系統(tǒng)制度來規(guī)范和約束，企業(yè)的運行是在一種有序的狀態(tài)下進行的。

任何一種文化形態(tài)的生成都與其民族的、歷史的發(fā)展相聯(lián)系。企業(yè)文化作為社會文化的有機組成部分，它的形成和發(fā)展，必然根植于民族傳統(tǒng)文化。社會文化是企業(yè)文化的源頭，而企業(yè)文化則是從屬于社會文化并且是由社會文化決定的。日本松下公司和美國IBM公司的企業(yè)文化及人力資源管理的差異同樣是由各自不同社會文化所決定。日本的社會文化是一種具有代表性的集團主義文化，這種集團的組織結(jié)構(gòu)類似于家庭集團和村落集團的組織結(jié)構(gòu)；日本人倚重精神力量，認(rèn)為精神是永恒不朽的，是至高無上的；日本人的思維方式是重細(xì)節(jié)、和諧，人格中重修養(yǎng)，哲學(xué)中生對禪宗的推崇。美國的社會文化吸收了歐洲文明的精華，其核心是建立在主客二分和抽象邏輯思維基礎(chǔ)上的宇宙觀，研究人對物、人對自然的關(guān)系，強調(diào)物質(zhì)與精神的對立與分裂；美國人的思維方式是注重思辯理性、講究分析，強調(diào)個體本位，注重個體意識，偏重功利。在行為模式上的表現(xiàn)，日本的制作?？抗そ承男膫魇诘摹笆炙嚒泵绹鴧s一切要根據(jù)科學(xué)――用一種方法把許多零碎的經(jīng)驗、不全的知識經(jīng)營成學(xué)問，與“手藝”全然分開，應(yīng)付一切、解決一切的都憑科學(xué)。美國人重于征服自然、改造世界，不斷用科學(xué)方法探索世界，并能對各種權(quán)威氣力反抗奮斗，得以民主、自由并發(fā)揮自己。日美不同的社會文化形成了日美企業(yè)文化的差異，從而日美具有不同的人力資源管理。本文所比較分析的兩個公司的人力資源管理的差異也是因為兩國不同的社會文化所造成的。從某種意義上說，這一不同可以體現(xiàn)日美企業(yè)人力資源管理的差異。

日美企業(yè)由于在不同的文化背景下，而存在著差異,但這種差異是相對的。隨著國際分工的進行、跨國公司的擴大、信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)達及全球化的推進，使各個國家和地區(qū)的企業(yè)文化及管理在一段時期內(nèi)也有趨同的趨勢。日美企業(yè)文化也在發(fā)生變化，它們在相互學(xué)習(xí)、借鑒與融合。日本企業(yè)的終身雇傭制在向靈活多樣化的雇傭方式轉(zhuǎn)變，年功序列工資制向能力工資制和年薪制轉(zhuǎn)變，原有的系列協(xié)作化生產(chǎn)體制向體現(xiàn)競爭關(guān)系的體制轉(zhuǎn)變；開始實行國際化財務(wù)管理戰(zhàn)略；隨著信息技術(shù)的發(fā)展，日本企業(yè)也在轉(zhuǎn)向信息產(chǎn)業(yè)，而需要高度創(chuàng)造活力的信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)對追求命運共同體意識的秩序和均等性的企業(yè)組織理念構(gòu)成挑戰(zhàn)；企業(yè)開始實行自主研制開發(fā)的技術(shù)管理戰(zhàn)略，并且以“堅持本國傳統(tǒng)”向靈活適應(yīng)國際慣例轉(zhuǎn)變，實行制度化管理。美國早就提出了“向東方學(xué)習(xí)”的口號，在強調(diào)個人能力的同時，開始重視團隊，甚至還有所發(fā)展，當(dāng)今風(fēng)靡西方企業(yè)的是“臨時團隊”――以某個任務(wù)為導(dǎo)向的“團隊”組織，它是西方企業(yè)變革的重要內(nèi)容。西方企業(yè)在將經(jīng)營與倫理結(jié)合，把倫理融合到企業(yè)的日常管理中。主要措施有：制定倫理守則（codeofethics）；設(shè)置專門機構(gòu)；設(shè)置倫理主管；進行倫理培訓(xùn)（ethicaltraining）。雖然是以自己固有的文化方法來進行變革，但畢竟是使不同的企業(yè)文化在融合、并用，最終成為自己企業(yè)文化的一部分。

雖然日美企業(yè)文化在變化，即企業(yè)的觀念體系、制度體系、行為模式和交往體系在變化，看清在不同文化背景下的差異，才能更清晰地分析企業(yè)文化及企業(yè)管理的深刻內(nèi)涵，才能更好地給中國企業(yè)以借鑒，可以使中國的企業(yè)在建設(shè)自己的企業(yè)文化和以此文化為中心進行經(jīng)營管理時，能夠更充分和更詳實地從一個立體的角度去分析和運用所有的文化體系要素，克服本文化自身的不足，建構(gòu)全面、系統(tǒng)的企業(yè)文化體系。