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虧損多年的地方國(guó)營(yíng)企業(yè)東港市水泥廠，1998年1月23日轉(zhuǎn)制后，恢復(fù)生產(chǎn)僅幾個(gè)月，就煥發(fā)了生機(jī)。還清了原欠農(nóng)行的324萬(wàn)元貸款利息，做到不欠息、不欠稅、不欠電費(fèi)，不欠工資。最近，我們對(duì)該企業(yè)進(jìn)行的調(diào)查證明，轉(zhuǎn)制為該企業(yè)注入了活力，而轉(zhuǎn)制后如何強(qiáng)化企業(yè)管理，建立新體制下的管理機(jī)制，是轉(zhuǎn)制成功與否的關(guān)鍵。

一、轉(zhuǎn)制前的概況

東港市水泥廠的前身是白灰廠，始建于1954年，1969年改建為水泥廠，40多年來(lái)，通過(guò)3次重大的擴(kuò)建、技術(shù)改造，規(guī)模不斷擴(kuò)大，到轉(zhuǎn)制前，已形成擁有2條水泥生產(chǎn)線，固定資產(chǎn)達(dá)3000多萬(wàn)元，職工892人，年產(chǎn)水泥15萬(wàn)噸生產(chǎn)能力的地方國(guó)有企業(yè)。到1997年末，貸款余額2400萬(wàn)元，其中農(nóng)業(yè)銀行貸款1230萬(wàn)元。

近幾年，為了增加企業(yè)活力，企業(yè)主管部門曾多次改革這個(gè)廠的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)機(jī)制，但沒(méi)有從根本上解決問(wèn)題，而是從調(diào)整班子、制定企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度上作文章，結(jié)果，規(guī)章制度制定的很細(xì)、很全，但就是沒(méi)有落到實(shí)處，管理混亂的問(wèn)題長(zhǎng)期得不到解決，虧損的包袱越背越大，就象一潭死水，沒(méi)有絲毫生機(jī)。讓我們看看配件倉(cāng)庫(kù)內(nèi)的物資，就可見(jiàn)該廠管理的一斑了：線手套可用2年，毛巾可用3年，口罩可用3年，變阻器觸頭可用5～10年，鑄鐵件可用10年，鑄鋼件可用8年。還有很多器材質(zhì)次價(jià)高，價(jià)值2000多元的600A刀閘開(kāi)關(guān)，換上不到一天就壞了；1997年定作的8臺(tái)自藕減壓起動(dòng)器，花了2.796萬(wàn)元，根本不能用。在人員管理上，不是從生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的實(shí)際需要招工，而是有關(guān)系就能進(jìn)來(lái)，有關(guān)系就能提升。人越來(lái)越多，效益越來(lái)越低。到1997年末，職工隊(duì)伍已發(fā)展到892人，很多崗位是兩個(gè)人干一個(gè)人的活。財(cái)務(wù)管理也非?；靵y，連欠銀行多少貸款、多少利息都說(shuō)不清楚；在銷售管理上，人情價(jià)、亂賒亂借等問(wèn)題也很嚴(yán)重。到1997年末，共賒欠1353萬(wàn)元水泥款，其中死帳213.4萬(wàn)元。企業(yè)負(fù)債高達(dá)4000多萬(wàn)元，資產(chǎn)負(fù)債率達(dá)133％，應(yīng)付款高達(dá)2200萬(wàn)元，當(dāng)年虧損20多萬(wàn)元。

1998年初，東港市政府決定：整體出售水泥廠。民營(yíng)企業(yè)家趙乃鐸，以其雄厚的資金勢(shì)力和科學(xué)的經(jīng)營(yíng)管理方案參與競(jìng)爭(zhēng)，并一舉中標(biāo)。1998年1月23日，東港市最大的民營(yíng)企業(yè)東港水泥有限公司宣告成立。

二、轉(zhuǎn)制后的變化

東港水泥有限公司成立后，確定了“艱苦奮斗，優(yōu)質(zhì)高效”的公司作風(fēng)，提出了“創(chuàng)東港市一流的企業(yè)、一流貢獻(xiàn)、一流待遇”的口號(hào)，制定了以目標(biāo)成本管理為核心的“四四八工程”及其考核辦法。僅6個(gè)月的時(shí)間，就由一潭死水，變?yōu)楸简v的激流，煥發(fā)出無(wú)限的生機(jī)。到8月末，已生產(chǎn)水泥10.516萬(wàn)噸，銷售水泥9.76萬(wàn)噸，占生產(chǎn)量的92.8％；實(shí)現(xiàn)銷售收入2100萬(wàn)元，從5月份開(kāi)始盈利，到8月末，當(dāng)月實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)62萬(wàn)元，上繳稅金48萬(wàn)元。還清農(nóng)行欠息324萬(wàn)元，償還在其他銀行的高息貸款255萬(wàn)元，還清原欠電費(fèi)120萬(wàn)元，付原應(yīng)付款511.8萬(wàn)元，還清原欠職工集資本金102萬(wàn)元，支付離退休職工197人的養(yǎng)老金248.2萬(wàn)元，支付208名下崗職工安置費(fèi)200.45萬(wàn)元。

總結(jié)這個(gè)企業(yè)的變化，可用16個(gè)字予以概括，即：活力增強(qiáng)，管理有序，隊(duì)伍穩(wěn)定，效益提高。

（一）定崗定員，人心穩(wěn)定

由國(guó)營(yíng)企業(yè)的干部和職工，一夜之間變?yōu)槊駹I(yíng)企業(yè)的員工，人們的心理是很難承受的，覺(jué)得自己的“身價(jià)”沒(méi)有了，成為打工者了。當(dāng)時(shí)，穩(wěn)定人心是擺在公司新的經(jīng)營(yíng)者面前的頭等大事。對(duì)此，他們采取了以下幾個(gè)措施。

1.發(fā)揮原有骨干作用，人盡其能。穩(wěn)定人心，首先要穩(wěn)定原廠領(lǐng)導(dǎo)干部和業(yè)務(wù)技術(shù)骨干的思想。轉(zhuǎn)制伊始，這些人的思想負(fù)擔(dān)很大，一是不知道老板聘不聘用，二是不知道安排什么工作。對(duì)此，趙乃鐸多次在干部會(huì)議上敞開(kāi)心扉，講明企業(yè)轉(zhuǎn)制的目的是“向國(guó)家多交稅，為社會(huì)多貢獻(xiàn)，經(jīng)員工高待遇”，并宣布，原廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)全部聘用，

并根據(jù)各自的特長(zhǎng)，安排了合適的工作崗位。這樣一來(lái)，他們的心逐漸踏實(shí)了，不管在那里工作，都是為國(guó)家做貢獻(xiàn)的新觀念逐漸深入人心。實(shí)踐證明，沒(méi)有黨的領(lǐng)導(dǎo)，沒(méi)有黨員先鋒作用的發(fā)揮，就沒(méi)有這個(gè)企業(yè)的穩(wěn)定和發(fā)展。

2.改革工資管理體制，大幅度提高員工待遇。轉(zhuǎn)制后不久，公司對(duì)原來(lái)的工資管理辦法作了重大改革，實(shí)行四級(jí)六檔的管理辦法，大幅度提高全體員工的工資。公司經(jīng)理級(jí)由原月平均486.5工資元增加到1118元，提高了1.29倍；中層干部由原平均工資443元增加到938元，增長(zhǎng)了1.11倍；工人平均工資由原來(lái)的平均382元增加到688元，增長(zhǎng)了80％。全體員工從待遇的提高中認(rèn)識(shí)到水泥廠在轉(zhuǎn)制后給自己帶來(lái)的實(shí)惠，驗(yàn)證了董事長(zhǎng)趙乃鐸的承諾：“這個(gè)企業(yè)的專制目的是，向國(guó)家多交稅，為社會(huì)多貢獻(xiàn)，給員工高待遇。...”我們?cè)诹⒏G、水泥等最艱苦的車間里隨便問(wèn)及幾名員工對(duì)水泥廠轉(zhuǎn)制的感受，都異口同聲地說(shuō)：“轉(zhuǎn)制好，老板好！”

（二）轉(zhuǎn)換機(jī)制，責(zé)任落實(shí)

1.

2.規(guī)章制度的落實(shí)。為了實(shí)現(xiàn)公司精神，規(guī)范員工行為，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際，公司制定了118個(gè)崗位責(zé)任制和規(guī)章制度。每個(gè)崗位干什么，干到什么標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)不到怎樣處理，都有了明確規(guī)定，使公司所有干部、員工都有了自已的出了即400萬(wàn)元稅金、400萬(wàn)元利潤(rùn)、員工月平均工資800元，和“五五一工程”的遠(yuǎn)期奮斗目標(biāo)，即500萬(wàn)元稅金、500萬(wàn)元利潤(rùn)、員工月平均工資1000元。行為規(guī)范。

崗位責(zé)任制確立后，他們認(rèn)真執(zhí)行，有名科長(zhǎng)因被警告，一名科長(zhǎng)因被免職，二名工人因被罰款后開(kāi)除。董事長(zhǎng)說(shuō)規(guī)章制度就是東港市水泥有限公司的內(nèi)部管理“法”，有法必依，執(zhí)法必嚴(yán)，違法必究。現(xiàn)在遵紀(jì)守法，在公司已形成風(fēng)氣。

3.內(nèi)部經(jīng)營(yíng)機(jī)制的改革。一是劃小核算單位，實(shí)行承包制。公司對(duì)各部門進(jìn)行了管理研究，凡是可以相對(duì)獨(dú)立的部門，一律實(shí)行獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧的承包責(zé)任制。先后對(duì)礦山車間、包裝車間、烘晾車間、二車隊(duì)、鑄造廠實(shí)行了對(duì)外承包，有利的提高了效率，降低了成本，提高效益。

二是出了即400萬(wàn)元稅金、400萬(wàn)元利潤(rùn)、員工月平均工資800元，和“五五一工程”的遠(yuǎn)期奮斗目標(biāo)，即500萬(wàn)元稅金、500萬(wàn)元利潤(rùn)、員工月平均工資1000元。

（三）強(qiáng)化管理，效益提高

1.材料物資管理

2.質(zhì)量管理。在質(zhì)量管理中，轉(zhuǎn)制后他們七次組織員工學(xué)習(xí)，對(duì)有關(guān)人員進(jìn)行考核，定期評(píng)比。質(zhì)檢人員嚴(yán)把四關(guān)堵一口，即原料進(jìn)廠質(zhì)量關(guān)、生料配料搭配關(guān)、立窯煅燒關(guān)、水泥質(zhì)量均化關(guān)，不合格水泥不出廠。由于嚴(yán)格把關(guān)，使生料三率值的穩(wěn)定性、水泥強(qiáng)度、熟料強(qiáng)度都創(chuàng)歷史最好水平。他們不僅嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，還進(jìn)行了新工藝配方的科研活動(dòng)。他們研究的普通鋁雙摻礦化劑的全黑生料配方案，外加石灰石由原來(lái)的3.5％增加到6％，降低了水泥成本，節(jié)省資金70多萬(wàn)元。在財(cái)務(wù)管理上，轉(zhuǎn)制后，首先進(jìn)行崗位定員，優(yōu)化組合，克服人浮于事，無(wú)章可循局面。

3.財(cái)務(wù)管理。轉(zhuǎn)制前企業(yè)應(yīng)收款余額高達(dá)1,473萬(wàn)元，嚴(yán)重地制約企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，轉(zhuǎn)制后，由企業(yè)機(jī)關(guān)人員分片包干全面清欠，到五月末已清回老帳款410.4萬(wàn)元，占總額的27.8％，計(jì)劃十月末全部清理完畢。

在財(cái)務(wù)管理中他們實(shí)行成本費(fèi)用控制法，收到好效果，僅原料價(jià)格控制一項(xiàng)就使水泥單位成本下降了9.85元/噸。

同時(shí)財(cái)務(wù)還對(duì)資金占用成本進(jìn)行分析、研究。由于轉(zhuǎn)制前，欠借款利息帳目不清，借款到期多少不清，利率多高不清，造成資金占用成本過(guò)高，平均借款利率高達(dá)12％，轉(zhuǎn)制后經(jīng)過(guò)二個(gè)多月對(duì)帳，籌集資金償還高息借款，加強(qiáng)對(duì)到期借款管理，借款利率平均下降到7.2％，每年僅此一項(xiàng)就可以減少利息支出133.9萬(wàn)元，增加效益。

4.銷售管理。主要是控制三價(jià)：季價(jià)、地價(jià)、人情價(jià)。所謂季價(jià)，就是季節(jié)價(jià)格，淡旺季價(jià)格。價(jià)格確定之后不可以隨意變動(dòng)。過(guò)去有的旺季比淡季價(jià)格還低。所謂地價(jià)就是為了促進(jìn)銷售，確定的地區(qū)差價(jià)，因岫巖、莊河路途遠(yuǎn)，運(yùn)費(fèi)高，出廠價(jià)適當(dāng)?shù)陀跂|港5元或10元，可是控制不好，水泥倒流，開(kāi)票岫巖，賣在東港，擾亂了本地市場(chǎng)，給水泥販子有機(jī)可乘，尤其是水泥緊張時(shí)，這種利用地區(qū)差進(jìn)行倒賣水泥的現(xiàn)象特別嚴(yán)重。所謂人情價(jià)，就是看關(guān)系講人情，不管什么季節(jié)，什么地區(qū)，價(jià)格隨人情定。轉(zhuǎn)制后，價(jià)格的確定是根據(jù)市場(chǎng)銷售形勢(shì)而定，確定的價(jià)格統(tǒng)一，一經(jīng)確定，要堅(jiān)決執(zhí)行，不得隨意變動(dòng)。董事長(zhǎng)朋友多，多次自已掏錢買水泥給朋友，也不降價(jià)或白送。非變動(dòng)不可，必須統(tǒng)一確定后再變。地區(qū)差價(jià)回流總是，采取運(yùn)輸車輛控制辦法加以杜絕。其次，減少賒欠。轉(zhuǎn)制前賒欠1,353萬(wàn)元，給企業(yè)造成巨大的經(jīng)濟(jì)損失。對(duì)一些欠戶要錢沒(méi)有，有的頂房子，且地段差，樓層不好，項(xiàng)到手后要降價(jià)10％--20％出售；有的頂來(lái)的車也是高價(jià)。在1,353萬(wàn)元的欠款中已有死帳呆帳213.4萬(wàn)元。鑒于這樣的賒帳教訓(xùn)，今年起，對(duì)用水泥大戶，在了解經(jīng)濟(jì)實(shí)力后方可簽訂協(xié)議，最多不超過(guò)一百噸一個(gè)結(jié)算點(diǎn)，凡放寬的都經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)

批準(zhǔn)，否則停止供應(yīng)。第三，加強(qiáng)銷售隊(duì)伍自身建設(shè)和經(jīng)濟(jì)聯(lián)帶關(guān)系。過(guò)去有大量賒欠根本原因是體制問(wèn)題，銷售管理存在很大問(wèn)題，銷售人員自身素質(zhì)也是一個(gè)原因。有的銷售員不具備營(yíng)銷素質(zhì)，往往是上當(dāng)受騙；有的是私心太重，以銷營(yíng)私，有意作弊，致使賒欠數(shù)額巨大。銷售政策和規(guī)章制度作出明確規(guī)定，不論過(guò)去，還是現(xiàn)在，直到將來(lái)，誰(shuí)經(jīng)辦誰(shuí)負(fù)責(zé)，出現(xiàn)一切后果自負(fù)。銷售員的積極性和責(zé)任心隨報(bào)酬政策的明確，任務(wù)的落實(shí)和經(jīng)濟(jì)聯(lián)帶關(guān)系的加強(qiáng)，被調(diào)動(dòng)起來(lái)了。在今年市場(chǎng)不旺，受地震、改制、氣候等影響，進(jìn)入四月份以后，每月銷售噸以上。

（四）增加投入，后勁增強(qiáng)

規(guī)范員工行為企業(yè)轉(zhuǎn)制后，董事長(zhǎng)在干部會(huì)議上不止一次的宣布“實(shí)現(xiàn)自我人生價(jià)值。”確立了“艱苦奮斗，優(yōu)質(zhì)高效”的公司精神。艱苦奮斗就是繼承水泥廠的優(yōu)良傳統(tǒng)，繼續(xù)發(fā)揚(yáng)地目前生產(chǎn)條件差，環(huán)境污染重，工資待遇低，勞動(dòng)強(qiáng)度大，靠拚搏、創(chuàng)業(yè)精神。優(yōu)質(zhì)就是創(chuàng)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、優(yōu)秀人才、優(yōu)美環(huán)境。高效就是高效率、高效益。艱苦奮斗是立業(yè)之根，優(yōu)質(zhì)高效是興業(yè)之本，有了這種公司精神，就會(huì)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

樹(shù)立身邊的典型，自我教育，自我完善，自我提高。立窯車間是水泥生產(chǎn)的心臟，轉(zhuǎn)制后立窯車間加強(qiáng)對(duì)員工教育，轉(zhuǎn)變觀念，堅(jiān)守崗位，始終保持立窯生產(chǎn)的穩(wěn)定性。立窯車間主任欒厚先在新窯工增加的情況下，親臨窯臺(tái)現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)，兩只腳被燒傷，仍堅(jiān)持在窯上。立窯班長(zhǎng)欒吉仲、翁玉波、宋廣生、婁本多、仲崇文、許傳波帶頭，每天早上崗，晚下崗，哪有困難哪有班長(zhǎng)。

水泥車間在車間主任王和軍的帶領(lǐng)下，爭(zhēng)分奪秒，汗流滿面，只用半個(gè)多小時(shí)就完成了工作任務(wù)。大干六十天任務(wù)下達(dá)之后，水泥車間向公司領(lǐng)導(dǎo)遞上了決心書，車間主任把任務(wù)分配到各班，玫長(zhǎng)表示堅(jiān)決完成任務(wù)。班長(zhǎng)隋國(guó)貴、宋承勤、于慶山處處帶頭，受到工人好評(píng)。配料工張海家?guī)Р」ぷ魇艿焦び押皖I(lǐng)導(dǎo)贊揚(yáng)。5月19日三號(hào)磨尾提升機(jī)鏈子斷了，在主任、班長(zhǎng)的帶領(lǐng)下，二班全體工人打開(kāi)提升機(jī)，冒著滾燙的熱灰和機(jī)修人員一起搶修，一個(gè)小時(shí)就干完了，工人衣服全濕透了。

機(jī)修、電修車間由原來(lái)91人減到34人，他們?cè)谲囬g主任張學(xué)義、鄧秀成的帶領(lǐng)下，2--4月在大員大減的情況下，設(shè)備完好率達(dá)到99％，有較利用率達(dá)97.5％。

5月16日，生料車間電纜發(fā)生故障，設(shè)備經(jīng)理世國(guó)帶機(jī)修和生料主任和工人一起干到下半夜，搶修結(jié)束。修復(fù)包裝機(jī)袋重控儀3臺(tái)，修復(fù)廢棄的自藕變壓器一臺(tái)，可節(jié)省1.9萬(wàn)元。上半年修舊利廢節(jié)約6.2萬(wàn)元。

化驗(yàn)員劉波是控制組化驗(yàn)員，由管理人員到化驗(yàn)員，兼跟班工序質(zhì)量檢查，不僅認(rèn)真負(fù)責(zé)及時(shí)提出指導(dǎo)意見(jiàn)，對(duì)水泥磨的混合材摻量配合磨工及時(shí)調(diào)整。五月份，父母和孩子的病，父母去丹東檢查病時(shí)，沒(méi)有一天清假。

三、幾點(diǎn)啟示

(一)選擇什么樣的經(jīng)營(yíng)者，是轉(zhuǎn)制成功與否的前提。目前在我市由于沒(méi)有大中型企業(yè)，在轉(zhuǎn)制過(guò)程中，采取出售方式較為普遍，特別是近年來(lái)企業(yè)由于經(jīng)營(yíng)不景氣，大多數(shù)企業(yè)凈資產(chǎn)量并不多，購(gòu)買企業(yè)出資不用太多，多數(shù)是零資出售，能買得起的人很多，但能否經(jīng)營(yíng)得好，有再投入能力，使企業(yè)有所發(fā)展，是關(guān)健，通過(guò)東港市水泥有限公司的調(diào)查，我們認(rèn)為民營(yíng)企業(yè)家趙乃鐸不但買得起企業(yè)，而且具有再投入的能力，這是企業(yè)能否在轉(zhuǎn)制后得到健康發(fā)展的必要保證。水泥廠轉(zhuǎn)制后，他先后投入資金1600多萬(wàn)元，在銀行信貸規(guī)模緊張的情況下，沒(méi)有這個(gè)雄厚的資金基礎(chǔ)，水泥廠是不可能在短短的時(shí)間內(nèi)恢復(fù)生產(chǎn)的。

(二)銀行的參與和支持是轉(zhuǎn)制企業(yè)能否健康發(fā)展的必要條件。

(三)構(gòu)筑適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的經(jīng)營(yíng)機(jī)制和新的管理形式是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。