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晚訓(xùn)范文第1篇

晚訓(xùn)范文第2篇

馬年，兩個姓馬發(fā)起的市場競爭，此起彼伏，一時難分高低。隨著上海交管部門給打車軟件套上了籠頭，有關(guān)移動支付誰是龍頭的競爭，兩馬均不是贏家而暫時休兵，可預(yù)料的是兩馬競爭還將在其他領(lǐng)域持續(xù)惡斗，盡管此次拿出的10多億元補貼打的軟件的錢可能已打水漂，但絲毫不影響資本市場對此役的利多反應(yīng)，以及對移動支付和打造互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)王國的期待。

騰訊股價牢牢地站在600港元之上，市值高達1.16萬億港元，1400多億美元。港埠媒體驚呼，天大地大不如騰訊大。

騰訊從小到大至強，僅用了短短10年。相比之下，港市的兩大巨無霸匯豐和中移動，成長性就差了許多。就在騰訊股份高居600港元之上時，匯豐這家業(yè)務(wù)遍布全球，在香港、倫敦等數(shù)市掛牌的老牌金融股，市值1.54萬億港元。擁有最多移動用戶的中移動，市值1.48萬億港元，在騰訊的超速成長的追趕下，發(fā)展步伐多少顯得有點氣喘噓噓，力不從心。

目前資本市場有一種樂觀預(yù)判，騰訊和即將IP0的阿里，有望成為跨入全球10大市值的中國上市公司。

據(jù)統(tǒng)計（截至2013年末），全球市值最大的10家上市公司，均是美企，第一名為市值高達5000億美元的蘋果，第二至第十名的是市值從4400多億至2390多億美元的?？松?、谷歌、微軟、伯克希爾哈撒韋、通用電氣、強生、沃爾瑪、雪佛龍和富國銀行。

騰訊躋身全球市值10強，從目前觀察有兩大利好，一是阿里的IP0。為了拉抬阿里的發(fā)行價，投行們會持續(xù)拉高騰訊股價，只要再漲一倍，股價上探1000港元，市值就可比肩市值在2500億美元之下的強生、沃爾瑪、雪佛龍和富國銀行。

二是臉書以190億美元的超高價收購了WhatsApp，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的估值盡管高得離譜甚至無譜，但已有成功出價收購的案例。那末。騰訊的股價也可高得難以想象，只要即時通訊、移動支付等新故事持續(xù)地講下去，騰訊股價上1000港元不是沒有可能性。

騰訊從小到大，可能是真老虎的成長過程，但騰訊沖擊全球10強，也有可能是真老虎蛻變成紙老虎的過程。香港財經(jīng)人士分析稱，騰訊微信與WhatsApp雖同屬即時通信，但用戶和用途有較大區(qū)別，WhatsADp是全球市場，微信主要是內(nèi)地市場，即使在香港仍是whatsApp比微信更流行。功能上WhatsApp需用手機號碼，閑雜人等難以騷擾，微信卻可用其他號碼登記，不知道交上的是什么人，保密性略差。

whatsApp專注熟人間的即時通訊，任何地方都可保持聯(lián)絡(luò)，微信則屬多功能，既可即時通訊，也是交友平臺，近期又添網(wǎng)上支付，各有特色，騰訊股價能否翻番的關(guān)鍵在于成長性，也就是開疆拓土，唱響國際歌。目前臉書和WhatsApp尚未進入內(nèi)地，騰訊在海外未成主流，騰訊前景充滿著變數(shù)和不確定性。

晚訓(xùn)范文第3篇

2010年剛加入Kelly Services的時候，張毓敏的身份是助理獵頭顧問，半年之后因為業(yè)績出色，他升職獨立顧問――那是張毓敏踏入職場的第三年，也是做獵頭的第三年。

作為學(xué)法律的男生，張毓敏的職業(yè)理想有點兒特別，“我在大四那年就想好了，將來要去外資公司做人力資源”。

而之所以有這么個理想，又全是因為一款當年很多男生都愛玩的游戲――《足球經(jīng)理》。因為要在游戲過程當中不斷買賣球員，經(jīng)營球隊，張毓敏逐漸對面試、招聘、績效考核以及薪酬體系產(chǎn)生了興趣，最初的一些對人力資源工作的認識也是從游戲里得來。

于是在同班同學(xué)備考律師和公務(wù)員的時候，張毓敏開始找人力資源崗位的工作。結(jié)果是意料當中的失敗，“主要是專業(yè)完全不對口吧，另外很多公司對HR崗位也更偏向女生”。張毓敏覺得自己應(yīng)該調(diào)整方向，考慮之后他選擇投獵頭公司，“還是在HR這個大的范疇內(nèi)，我覺得自己也比較擅長跟人溝通”。

最終，張毓敏在一家本土的獵頭公司開始了自己的職業(yè)生涯。公司比較小，但還算專業(yè)，他的具體工作是負責(zé)制造業(yè)的人才搜索。從如何打一通Cold Call開始，張毓敏從零學(xué)習(xí)獵頭的工作技巧，包括如何面試候選人，如何制作報告，如何跟客戶溝通等一系列能力――對他來說，這就像是一堂艱苦但具有決定性的職場起步課，因為“總算入行了”。

半年之后，張毓敏跳槽到一家外資獵頭公司，得以接受到更多系統(tǒng)化的專業(yè)培訓(xùn)，“在那之前還只是尋找候選人，這之后我終于從搜索到面試到評估全程介入了，覺得很帶勁”。他當時的主管顧問是一位來自英國的女士，也正是她的觀點影響了張毓敏，讓他后來致力于培訓(xùn)工作，“她告訴我，獵頭應(yīng)該是一個職場伙伴的角色，只有抱著幫助候選人的心態(tài)才能在這個高壓的職業(yè)里獲得快樂”。

所以2011年底，當Kelly Services公司內(nèi)部設(shè)立管理培訓(xùn)師職位時，張毓敏覺得這或許是一個比專業(yè)顧問更適合自己的工作，“我可以幫助更多顧問優(yōu)化自己的工作，同時也是對保持業(yè)界基本職業(yè)水準的某種努力吧?！?/p>

晚訓(xùn)范文第4篇

這是我們進行IT行業(yè)售后服務(wù)調(diào)查時，華碩給出的答案。相比許多廠商提供的單一的兩年硬件免費保修服務(wù)，顯然這份2＋3服務(wù)申明所能帶給消費者的實惠更多?！皩⑹酆蠓?wù)作為筆記本電腦附加價值的一種，讓消費者自己感覺到增值”，免除消費者的后顧之憂是所有廠商都應(yīng)該竭力去實現(xiàn)的終極售后服務(wù)目標，不過在我們看來，能夠大膽提出“LCD無亮點”這類承諾的華碩公司無疑走在了諸多廠商的前面。

2+3服務(wù)到底是怎么回事?為何會提出這樣的概念?在品質(zhì)“堅若磐石”的口號背后，其售后服務(wù)是否能夠給人以同樣的印象?帶著一系列的疑問，《微型計算機》3?15特別策劃報道組走進了華碩公司的客服中心，并對其高層領(lǐng)導(dǎo)進行了一對一的專門采訪。大家不妨跟我們一起來，從他們的口中去挖掘2＋3服務(wù)背后的故事。

為何建立“23”服務(wù)

“讓客戶覺得值，讓客戶滿意!”，在被問到這個問題時，為何要建立2＋3服務(wù)時，華碩中國業(yè)務(wù)總部客服中心總監(jiān)游世芳這樣表示，“就拿全球聯(lián)保的條例來說吧，華碩的銷售網(wǎng)絡(luò)遍布全球，同樣的，華碩的愛用者也遍布全球。某些品牌的筆記本電腦用戶，如果因為商務(wù)、學(xué)習(xí)、旅游等情況至其它國家地區(qū)使用時，一旦發(fā)生問題，會非常的麻煩，可能找不到服務(wù)點，甚至需要付費。為方便消費者，華碩在全國五大洲各主要城市與地區(qū)均提供了相應(yīng)的服務(wù)，而且提供了兩年全球聯(lián)保。再舉個例子，國內(nèi)一般的筆記本電腦廠商提供的服務(wù)電話需要付費撥打、或是有時間限制的技術(shù)服務(wù)(如僅提供周一至周五)，而華碩提供了800-820-6655的免費技術(shù)支持電話，而且還是每周七天，每天24小時均提供服務(wù)。同時，考慮到筆記本電腦方便攜帶,為時刻保持愛本的亮麗本色，華碩提供了兩年免費清潔保養(yǎng)服務(wù)，能妥善地為用戶的機身進行清潔與保養(yǎng)?！?/p>

在訪談過程中，我們深切地感受到，在建設(shè)售后服務(wù)的體系的過程中，華碩將主要的目光放在了橫向、縱向兩個方面。所謂“橫向”，便是將服務(wù)范圍的擴大，在全球范圍內(nèi)，目前華碩客服網(wǎng)點已經(jīng)遍及五大洲的主要地區(qū)和城市。對于在全球主板、顯卡、筆記本電腦、超便攜電腦、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品等市場占有巨大份額的華碩來說，客服網(wǎng)點的全球化，成為市場擴展的必須。但華碩在網(wǎng)絡(luò)布點的同時，給我們的感覺是并沒有局限于單純的廣泛，而是更加注重“縱向”的拓展。在擁有眾多服務(wù)網(wǎng)點之后，華碩將主要力量用于服務(wù)人員業(yè)務(wù)水平的提高和增值服務(wù)的開發(fā)。在做好售后服務(wù)的同時，為用戶提供更加“主動、迅捷、完備”的服務(wù)，這是華碩客服極力想向消費者傳遞的宗旨。

游世芳表示：“在今后的工作中，華碩在致力于為用戶提供更好的產(chǎn)品體驗的同時，我們會持續(xù)為用戶提供最佳的服務(wù)體驗，無論在服務(wù)承諾、服務(wù)時效、維修品質(zhì)、服務(wù)態(tài)度、服務(wù)網(wǎng)點、增值服務(wù)等方面，都能讓華碩用戶更全面的享受到最佳的售后服務(wù)?！?/p>

嚴格流程管理，確保有效服務(wù)

在華碩的客服中心，工作人員為我們一張客服流程管理表單。這是一張簡單的流程控制表，寫著售后服務(wù)處理的流程控制標準，但是它卻反映出從規(guī)劃到執(zhí)行，華碩客服中心在所有的服務(wù)流程都進行了詳細縝密的規(guī)劃與管理。為了確保華碩能真正有效的服務(wù)于客戶，華碩客服專門安排了經(jīng)驗豐富的管理人員培訓(xùn)，監(jiān)督，稽核服務(wù)人員的操作狀況，并對可能發(fā)生的任何問題進行詳細的記錄并及時反饋相關(guān)部門進行改善(限于華碩內(nèi)部保密協(xié)議，我們不能對這張流程表進行拍照)。“只做不聽，那是無腦的做法。為了確保我們提供的服務(wù)項目是客戶真正需要的，同時也為了收集客戶在享受華碩服務(wù)時的感受，我們還通過客戶服務(wù)滿意度調(diào)查回訪，在了解客戶滿意度情況的同時，還會記錄下客戶潛在的服務(wù)需求，這些數(shù)據(jù)都會作為華碩客服中心進行改善的重點參考內(nèi)容”，在為我們講解客服流程時，華碩的客服人員這樣表示。

在談到流程管理和有效服務(wù)時，華碩中國業(yè)務(wù)總部客服中心總監(jiān)游世芳給我們說了這樣一個售后服務(wù)的故事：2008年8月31日，華碩800-820-6655客服Call Center電話響起，一位來自北京的用戶魯先生咨詢自己新近購買的“ASUS玩家國度Striker Ⅱ Formula”主板的技術(shù)問題。

在與魯先生耐心細致的溝通后，華碩客服中心的工程師小王發(fā)現(xiàn)，由于該技術(shù)問題的復(fù)雜性需要測試來確定后續(xù)的解決方案。在收到魯先生的整機后，華碩客服的技術(shù)工程師們立刻開始了測試工作，直至深夜。次日一早，工程師小王便致電魯先生，告知測試結(jié)果和解決方案。在魯先生滿意的驗收之后，工程師小王本以為這件事情就這樣過去了，因為這只是一次平常的售后服務(wù)。

令誰都沒有想到的是，在9月3日，魯先生再次來到華碩客服中心，這次他并沒有帶來自己的電腦，而是一面錦旗，上面寫著“熱情 耐心 公正 高效”。為了感謝華碩客服工作人員和工程師小王，魯先生用這樣的方式對華碩的售后服務(wù)表示了認可。

“本來以為只是一次簡單的技術(shù)咨詢，但沒有想到華碩客服工程師會如此重視，而且這么快就解決了問題，我心里深深的被感動了，所以送上一面錦旗表示我的感謝?！庇脩趑斚壬硎尽ＨA碩電腦中國業(yè)務(wù)總部客服中心總監(jiān)游世芳說道：“對于華碩售后服務(wù)來說，這才是最大的認可。

晚訓(xùn)范文第5篇

創(chuàng)業(yè)兩年，24歲的何煒如今還帶領(lǐng)公司在溫飽線上掙扎。他說，盡管現(xiàn)在談發(fā)展為時過早，卻收獲了很多，"權(quán)當是積累經(jīng)驗"。

第一個"孩子"夭折

去年底，何煒不得不放棄苦心經(jīng)營兩年的雙休網(wǎng)。在燒掉40萬元后，何煒沒有賺到一分錢。

何煒畢業(yè)于華中科技大學(xué)武昌分校計算機系，2005年5月，正是大三下學(xué)期，課程不緊，何煒便邀兩位好友成立武漢極限脈絡(luò)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司。公司有兩塊業(yè)務(wù)，一是幫其他公司建設(shè)網(wǎng)站，另外就是創(chuàng)建雙休網(wǎng)――專為年輕人的吃喝玩樂提供點子。公司投入10多萬元，"我出了三四萬，錢是家里給的。"

何煒的想法很簡單，雙休網(wǎng)與一家時尚雜志合作，在雜志上開辟專欄，并聯(lián)手推出廣告"買一送一"，即買紙媒廣告，送網(wǎng)絡(luò)廣告，希望能快速做出影響力。讓何煒沒想到的是，實際操作中卻是困難重重，"我們的主攻方向是特色小店，可是這些店鋪既沒有做廣告的需求，也沒有這個能力"。

2007年的最后一個周日晚，何煒親手拔掉雙休網(wǎng)服務(wù)器最后一根電源。對何煒來說，雙休網(wǎng)就是他的第一個“孩子”，那份珍貴無與倫比。但是，他也知道，如果再堅持就意味著更多的投入，“傷其十指不如斷其一指”，只好含淚關(guān)掉。何煒說自己是“壯志未酬身先死”。

“現(xiàn)在看來，創(chuàng)辦這樣的網(wǎng)站，時機是對的，可是沒有計劃周全，沒弄清贏利點在哪兒，也沒有做充分的市場分析，更沒有構(gòu)建必需的營銷團隊。”何煒說。

困難接踵而至

賺錢業(yè)務(wù)成"雞肋"

屋漏偏逢連陰雨。一直以來，盡管雙休網(wǎng)沒有廣告收入，但何煒的另一塊業(yè)務(wù)―――為別人做網(wǎng)站建設(shè)，還是能維持公司開銷。如今，這項主業(yè)務(wù)卻慢慢變成了"雞肋"。

做網(wǎng)站建設(shè)，何煒提出了一個全新的理念―――網(wǎng)絡(luò)營銷，花幾百元錢就可以將產(chǎn)品和信息銷售到全世界每一個有互聯(lián)網(wǎng)存在的角落。對于大型網(wǎng)站而言，如果善于把握網(wǎng)絡(luò)營銷，就能花很低的成本將網(wǎng)站的流量提升起來，以提升其在搜索引擎上的排名。

帶著概念，他們努力尋找客戶。2007年初，何煒的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)業(yè)務(wù)迎來輝煌期，業(yè)務(wù)量開始猛增。

但是，兩年前，建一個企業(yè)網(wǎng)站4000元，現(xiàn)在市場標價僅500元。當他的網(wǎng)建業(yè)務(wù)突破100筆時，公司收益開始呈逐月下降趨勢。何煒說，每建一個網(wǎng)站就要增加一個員工維護網(wǎng)站，數(shù)百元的收益根本無法支付員工的工資。"所有的人力、物力和時間都消耗在網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)建設(shè)上，研發(fā)工作毫無進展，沒有核心競爭力，公司的生存空間越來越窄。"

剖析失敗經(jīng)歷

何煒要打翻身仗

兩年的起起落落，讓年輕的何煒懂得了很多。"盡管沒有賺到錢，但這兩年我收獲了太多"。

他所指的收獲，主要是指自己已經(jīng)診斷出了公司、尤其是自己身上存在的毛病。

他回憶說，當網(wǎng)建客戶迅猛增長后，租用服務(wù)器空間已不能滿足公司的需求，自己的第一想法是購買服務(wù)器，而且一口氣買下3臺。按他的完美構(gòu)想，3臺服務(wù)器各司其職：一臺用于網(wǎng)建客戶使用、一臺用于出租個人空間、一臺用于發(fā)送郵件，這樣就各不影響。理想與現(xiàn)實總是有差距。實際運行中，3臺服務(wù)器的年開銷是3萬元，原本應(yīng)承擔(dān)300家公司的容量卻僅有100家客戶，支出與收益比可想而知。

何煒認識到在創(chuàng)業(yè)初期過于鋪張、不計成本。去年9月，公司從中南路60平方米的商住樓，搬到了漢口惠濟路，辦公面積增加到130平方米，月租由1200元漲到2000元，員工由10余人增加到22人，林林總總的開銷加在一起，令他不堪重負。