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一、實施變配電專業(yè)化集中管理的階段性工作及成效

公用事業(yè)部實施專業(yè)化集中管理的過程可以分為兩個階段。第一階段為劃轉(zhuǎn)磨合期，以2005年5月公司《關(guān)于公司用電側(cè)變配電系統(tǒng)實施集中管理的通知》（上海石化企【2005】37號文）為起始點，到2009年1月，此階段基本完成內(nèi)部機構(gòu)設置，人員和資產(chǎn)基本實現(xiàn)集中，初步構(gòu)筑起了專業(yè)化管理平臺。第二階段為調(diào)整優(yōu)化期，以2009年2月公司《關(guān)于進一步完善變配電管理體制的通知》（上海石化企【2009】3號文）為標志至今。

1.劃轉(zhuǎn)磨合期的主要工作措施及成效

公用事業(yè)部在劃轉(zhuǎn)磨合期間，規(guī)范了變配電專業(yè)管理要求，共享信息和管理經(jīng)驗，先后統(tǒng)一事故判定標準和事故處理流程，規(guī)范預防性試驗管理，匯編預防性試驗標準，修訂專業(yè)管理細則，梳理繼電保護管理要求，統(tǒng)一運轉(zhuǎn)班交接班要求；探索綜保、UPS、變頻、直流、監(jiān)控等設備實施專業(yè)化、社會化運保的辦法等。通過劃轉(zhuǎn)磨合期的各項工作，公用事業(yè)部打破了原有用電側(cè)管理各具特色的局面，在人力資源集中整合、系統(tǒng)配置、設備選型、故障與事故處理、管理標準、技術(shù)培訓等方面構(gòu)筑了統(tǒng)一的專業(yè)化管理平臺，為提高管理效率和水平奠定了基礎；初步扭轉(zhuǎn)各變電站配備的人員技術(shù)水平參差不齊的局面，可以根據(jù)前方生產(chǎn)裝置的需求，合理設置值班點，平衡技術(shù)配備，實現(xiàn)優(yōu)勢互補；修理費用管理日益科學化，根據(jù)輕重緩急統(tǒng)籌安排使用，設備調(diào)劑利用挖潛增效潛力顯現(xiàn)。

2.劃轉(zhuǎn)磨合期后面臨的三方面問題

經(jīng)歷了2年左右的探索和改進，公用事業(yè)部內(nèi)外部的環(huán)境發(fā)生了較大變化，面臨人、技術(shù)、技能三方面的主要問題。“人”的問題首先是人心的問題，集中管理后，公用事業(yè)部近2/3的干部職工分布在各二級單位，缺乏歸屬感和力爭上游的斗志；其次是人手的問題，員工培養(yǎng)周期較長，工作量持續(xù)增加與員工持續(xù)減少間的矛盾，是管理部面臨的嚴峻挑戰(zhàn)?！凹夹g(shù)”的問題主要是實施集中管理后，管轄范圍廣與信息溝通時效性之間的矛盾，對集控的要求日益提高?！凹寄堋钡膯栴}，主要是為滿足長周期運行的需要，變配電設備在不斷更新?lián)Q代，運行要求日益提高與員工素質(zhì)有待提升間的矛盾。

3.調(diào)整優(yōu)化期的主要工作措施及成效

2009年2月2日，公司張建平副總經(jīng)理帶隊，對變配電集中管理工作進行深入調(diào)研，公用事業(yè)部以《關(guān)于進一步完善變配電管理體制的通知》為指導，針對面臨的三方面問題，積極調(diào)整人力資源、機構(gòu)設置、管理職能、響應機制等不合理之處，凝聚人心形成合力。同時為提高變配電專業(yè)化管理水平和工作效率，針對性地確立了“三大三化”的管理思路。根據(jù)變配電專業(yè)員工分布較散的情況，公用事業(yè)部通過用活內(nèi)部網(wǎng)絡，暢通信息渠道，鼓勵職工參與工會組織的各項管理和活動，建立良好的溝通和理解的橋梁，提升員工的歸屬感和認同感。針對干部隊伍中存在小富即安、不求進取的傾向，強化干部作風建設，強化執(zhí)行。從變配電運轉(zhuǎn)模式、實時監(jiān)控系統(tǒng)應用、專業(yè)人才培養(yǎng)等方面“推行大班組、實現(xiàn)橫班化”，“推行大系統(tǒng)、實現(xiàn)扁平化”，“推行大崗位、實現(xiàn)專業(yè)化”，力爭使變配電管理有質(zhì)的提升?！叭笕笔且粋€相互關(guān)聯(lián)、相輔相成的體系。大班組、橫班化有利于合理安排日常巡檢、操作、應急響應等工作；大系統(tǒng)、扁平化有利于及時掌握各變電所的設備狀態(tài)和運行信息；大崗位、專業(yè)化有利于全面提高員工素質(zhì)，增強應急處理能力。同時，大班組需要大崗位建設的支撐，大系統(tǒng)有助于提升大班組的管理效率，大班組又能促進崗位能力的提升。通過劃轉(zhuǎn)磨合期的各項工作，廣大員工能較好地融入管理部大家庭，主動關(guān)心改革，積極參與改革，干部隊伍精神面貌煥然一新，推進各項改革舉措落到實處，執(zhí)行到位；“三大三化”專項改革在提升運行穩(wěn)定性、提高人均勞效、提升員工素質(zhì)、改進現(xiàn)場管理等方面取得顯著效果，集中管理的優(yōu)勢進一步顯現(xiàn)。

二、實施優(yōu)化變配電專業(yè)化集中管理的思考和體會

公用事業(yè)部在實行和不斷優(yōu)化專業(yè)化集中管理的過程中，對集中管理的目的和意義的認識在不斷加強，對如何優(yōu)化管理，采取針對性的工作措施也有了較深的思考和體會。專業(yè)化集中管理目的是整合資源，全面提升管理水平，因此應著眼于“整合”和“全面”，樹立全局觀念分析現(xiàn)狀，而非僅僅停留在單一的專業(yè)管理層面?？v觀六年來的改革工作進程，公用事業(yè)部從企業(yè)理念建設、管理工具應用、專業(yè)管理平臺推廣、人才開發(fā)培養(yǎng)等四個方面進行了專項改革和攻堅，即塑造和諧團結(jié)、創(chuàng)先爭優(yōu)的企業(yè)理念，帶動各項工作取得進步；全面建設和推進整合型管理體系，夯實管理基礎；強化應用EM系統(tǒng)（設備管理系統(tǒng)），提升設備管理精度和信息化水平；建設變配電“三級人才庫”，不斷提高員工素質(zhì)，為保駕護航提供人才保障。實施和優(yōu)化專業(yè)化集中管理是一項系統(tǒng)的綜合的管理工程，需要上下聯(lián)動，在變配電專業(yè)化集中管理過程中，公司領導決定改革的大方向，專業(yè)部室指導具體的專業(yè)措施，相關(guān)的管理部給予充分的理解支持，各個方面相互協(xié)作，形成合力，分析問題，持續(xù)改進，是專業(yè)化集中管理走向預期目標的關(guān)鍵。

三、進一步優(yōu)化變配電專業(yè)化集中管理的思路和探索

變配電專業(yè)化管理實施六年來，公用事業(yè)部不斷剖析各階段面臨的主要任務和不足，明確改進方向，調(diào)整工作思路，創(chuàng)先工作理念，順勢而動，探索專業(yè)化、體系化的管理之路，通過管理出效益，持續(xù)優(yōu)化專業(yè)化集中管理。2011年8月，集團公司提出建設世界一流能源化工公司的目標，2012年，公司也提出了創(chuàng)建“國內(nèi)領先、世界一流”煉化企業(yè)的戰(zhàn)略目標，公用事業(yè)部作為上海石化的一員，匹配建設“一流公用工程”是管理部職責所在。但是，管理部現(xiàn)階段在綜合管理業(yè)務流程優(yōu)化、主要技術(shù)經(jīng)濟指標，信息化管理等方面與一流的公用工程都存在較大的差距。2012年初，公用事業(yè)部提出了以強化創(chuàng)先爭優(yōu)意識，深化運營機制完善，盤活人力資源為抓手，“創(chuàng)建‘安全、可靠、穩(wěn)定、經(jīng)濟’的一流公用工程”的奮斗目標，將專業(yè)化集中管理的理念用活用好。公用事業(yè)部確立的指導思想是：在公司的統(tǒng)一部署下，依托一體化管理平臺，全面開展“比學趕幫超”工作，強化創(chuàng)先爭優(yōu)意識，深化運營機制完善，盤活人力資源，完善PDCA閉環(huán)問責體系，聚焦和提升設備專業(yè)化和信息化建設，為全面完成保駕護航和工程建設各項任務而奮斗。針對性的技術(shù)指標主要有：重大設備事故和電力系統(tǒng)性事故為零；力爭杜絕設備原因造成裝置非計劃停車；設備完好率≥98%，主要設備完好率≥99%，靜密封泄漏率≤0.4‰；電氣三票正確率100％；變配電所照明亮燈率≥90％，電氣操作正確率100%；具備無功補償條件的線路功率因數(shù)均要提升到0.9以上等。針對性的管理措施主要有在變配電管理中試點推行點檢定修工作，全面推廣變配電系統(tǒng)橫班化管理模式，完善業(yè)務流程，加大信息化應用力度等。公用事業(yè)部將緊緊圍繞這個目標，不斷打造自身最強的戰(zhàn)斗力，聚焦和提升設備專業(yè)化和信息化建設水平，為全面完成保駕護航任務而奮斗。