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建筑企業(yè)績(jī)效管理中存在的主要問題

現(xiàn)階段我國(guó)大部分施工企業(yè)沒有建立科學(xué)、完善的績(jī)效管理體系，存在績(jī)效設(shè)計(jì)不合理、各個(gè)環(huán)節(jié)配合不密切等問題，從而影響了績(jī)效管理權(quán)威作用的發(fā)揮和企業(yè)的健康發(fā)展，主要表現(xiàn)在以下方面:

企業(yè)績(jī)效管理的定位存在偏差，并與企業(yè)戰(zhàn)略和其他人力資源管理相脫節(jié)績(jī)效管理系統(tǒng)包括績(jī)效計(jì)劃、實(shí)施、考核、反饋和結(jié)果的運(yùn)用等五個(gè)環(huán)節(jié)，其中考核處于核心環(huán)節(jié)。但是，當(dāng)前我國(guó)許多施工企業(yè)對(duì)績(jī)效管理的定位存在偏差，將績(jī)效管理簡(jiǎn)單的等同于績(jī)效考核，并且一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)只關(guān)注年初績(jī)效目標(biāo)的制定和年末的績(jī)效考核上，從而無(wú)法真正有效地提升員工的績(jī)效和實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)前我國(guó)施工企業(yè)中存在忽視績(jī)效目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，從而導(dǎo)致員工的具體行為與公司的發(fā)展戰(zhàn)略相互脫節(jié)，沒有真正落實(shí)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，并在一定程度上阻礙了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展壯大。績(jī)效管理作為人力資源管理系統(tǒng)的核心，與其他人力資源子系統(tǒng)存在密切的關(guān)系。但是，當(dāng)前我國(guó)許多施工企業(yè)的績(jī)效管理與人力資源管理其他環(huán)節(jié)相互脫節(jié)。例如，績(jī)效考核結(jié)果僅為員工薪酬、職位晉升等一般決策服務(wù)，而沒有以員工績(jī)效水平的提升為目的。

企業(yè)忽視了績(jī)效信息的作用，并缺乏科學(xué)的溝通反饋和監(jiān)控機(jī)制績(jī)效信息是企業(yè)薪酬獎(jiǎng)勵(lì)、員工培訓(xùn)、職位晉升和績(jī)效改善等活動(dòng)的依據(jù)。但是當(dāng)前我國(guó)許多施工企業(yè)卻沒有意識(shí)到績(jī)效信息的重要性，在績(jī)效實(shí)施過程中沒有積極有效的開展信息的收集和管理工作，造成信息的流失，從而導(dǎo)致績(jī)效反饋工作喪失了事實(shí)依據(jù)。當(dāng)前大部分施工企業(yè)的管理者與員工在績(jī)效管理中缺乏有效地溝通，缺乏對(duì)基層員工的考核，沒有真正把績(jī)效考核落實(shí)到每一個(gè)員工身上，導(dǎo)致大多數(shù)員工不了解績(jī)效考核是如何進(jìn)行的、績(jī)效指標(biāo)是如何制定的以及考核結(jié)果的作用，從而導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部員工的績(jī)效管理參與程度比較低，尤其是中低層員工。動(dòng)態(tài)的監(jiān)控機(jī)制不能夠反映績(jī)效管理的效果和績(jī)效考核工具的合適與否。但是現(xiàn)階段我國(guó)部分建筑企業(yè)并未實(shí)施動(dòng)態(tài)的監(jiān)控機(jī)制，從而造成績(jī)效管理體系喪失了原本的權(quán)威作用。

績(jī)效考核沒有成為一項(xiàng)完善的人力資源開發(fā)與管理工作現(xiàn)階段許多施工企業(yè)在績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的過程中存在很大的主觀性與隨意性，主要體現(xiàn)在三方面:一是過于追求績(jī)效考核指標(biāo)體系的完整性，而沒有遵循“關(guān)鍵指標(biāo)”原則;二是施工企業(yè)在績(jī)效評(píng)價(jià)中大部分使用的是諸如利潤(rùn)率、中標(biāo)率等單一的傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)或生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，從而導(dǎo)致企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工的短期行為;三是在指標(biāo)設(shè)計(jì)中沒有堅(jiān)持具體問題具體分析的原則，對(duì)不同的部門和崗位使用相同的考核表，從而不能真實(shí)反映各部門的實(shí)際清況。

現(xiàn)階段部分施工企業(yè)為了片面追求考核方法的先進(jìn)性而進(jìn)行隨意的選擇，沒有綜合考慮內(nèi)外部環(huán)境和員工自身特點(diǎn)等因素。例如，原本適用于企業(yè)部門級(jí)的平衡計(jì)分卡卻用在基層員工身上。

現(xiàn)階段許多施工企業(yè)的績(jī)效考核流于形式，主要表現(xiàn)在:一是在績(jī)效考核中注重員工個(gè)人績(jī)效的評(píng)定而忽視了與所在部門的整合，導(dǎo)致考核過于單一;二是績(jī)效考評(píng)結(jié)果不全面，企業(yè)在考核中過于關(guān)注工作結(jié)果的評(píng)定而忽視了員工的工作能力和工作態(tài)度，從而無(wú)法準(zhǔn)確的預(yù)見員工績(jī)效能力的發(fā)展方向和個(gè)人的職業(yè)仁涯規(guī)劃。

kpi在建筑企業(yè)績(jī)效管理中的應(yīng)用研究

明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，分析并確立企業(yè)關(guān)鍵成功績(jī)效因素(CSF)清晰的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略明確了企業(yè)共同努力的方向，是KPI績(jī)效管理的起點(diǎn)。KPI是一種包含企業(yè)層、部門層和員工層等三層業(yè)績(jī)指標(biāo)的綜合體系。KPI源于企業(yè)的戰(zhàn)略，施工企業(yè)應(yīng)圍繞核心業(yè)務(wù)制定明確的發(fā)展戰(zhàn)略，成立企管部、經(jīng)營(yíng)管理部等措施嚴(yán)格的執(zhí)行戰(zhàn)略，理順相關(guān)的業(yè)務(wù)流程，從而提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)適應(yīng)能力。施工企業(yè)應(yīng)在綜合考慮企業(yè)當(dāng)前的戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展階段、資源狀況等各種客觀情況的基礎(chǔ)上，分析企業(yè)的業(yè)績(jī)水平的影響因素，通過成功關(guān)鍵分析法分三步選擇KPI指標(biāo):第一，通過魚骨圖分析，確定企業(yè)的KPI維度;第二，確定KPI要素，對(duì)模塊進(jìn)行解析和細(xì)化;第三，根據(jù)對(duì)眾多指標(biāo)進(jìn)行篩選來(lái)確定KPI指標(biāo)。

建立企業(yè)級(jí)和部門級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系，并明確指標(biāo)的定義施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)SMART原則對(duì)關(guān)鍵成功績(jī)效因素進(jìn)一步分解為更詳細(xì)的KPI指標(biāo)，并在對(duì)眾多指標(biāo)進(jìn)行篩選后得到企業(yè)級(jí)KPI指標(biāo)體系，再依據(jù)企業(yè)級(jí)KPI的落實(shí)、流程的重點(diǎn)、企業(yè)各部門間的聯(lián)系和應(yīng)承擔(dān)的各種責(zé)任來(lái)確定部門級(jí)KPI指標(biāo)體系。KPI指標(biāo)可分為定量和定性指標(biāo)兩類，針對(duì)定量指標(biāo)應(yīng)通過建立數(shù)學(xué)模型，以數(shù)學(xué)手段計(jì)算出指標(biāo)值。特別是對(duì)于國(guó)有企業(yè)而言，還可以設(shè)立針對(duì)定性指標(biāo)，借鑒國(guó)務(wù)院國(guó)資委財(cái)務(wù)監(jiān)督與考核評(píng)價(jià)局的《企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)值》，并根據(jù)考核者自身的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)直接給員工打分或做出“優(yōu)秀、良好、中等、合格、不合格”等判斷。

確定指標(biāo)的權(quán)重和指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)考核指標(biāo)的權(quán)重是指根據(jù)該指標(biāo)在整個(gè)考核體系中的相對(duì)重要程度和對(duì)整體績(jī)效的相對(duì)共享的大小賦予指標(biāo)一個(gè)系數(shù)，從而對(duì)各評(píng)價(jià)因子在總體評(píng)價(jià)中的作用進(jìn)行區(qū)別對(duì)待。在設(shè)置權(quán)重時(shí)要根據(jù)各工作產(chǎn)出在工作目標(biāo)中的重要性，采用經(jīng)驗(yàn)法、層次分析法、權(quán)值因子判斷表法等方法來(lái)設(shè)置權(quán)重。此外，在確定指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)要明確基準(zhǔn)值。針對(duì)定量指標(biāo)可通過加減分的方式和規(guī)定范圍的方式確定標(biāo)準(zhǔn)，而定性指標(biāo)應(yīng)當(dāng)通過詳細(xì)描述指標(biāo)的形成狀況以考核表的形式加以明確。

運(yùn)用信息化技術(shù)和外部咨詢公司，實(shí)施公平考核和保障體系首先，企業(yè)要成立由高層領(lǐng)導(dǎo)掛帥、各部門負(fù)責(zé)人積極參與的績(jī)效管理委員會(huì)，并成立績(jī)效管理辦公室以負(fù)責(zé)各職能部門的考核工作，為績(jī)效管理提供組織保障。其次，企業(yè)要建立與KPI績(jī)效管理相配套的管理制度，包括績(jī)效考評(píng)管理、考核流程和類別、考核結(jié)果應(yīng)用和申訴制度、培訓(xùn)制度等，從而保障考核的公平性并促進(jìn)績(jī)效管理的制度化、流程化與規(guī)范化。

結(jié)語(yǔ)

綜上所述，KPI作為一種基于戰(zhàn)略的量化考核方法啟具有較強(qiáng)的實(shí)用性，KPI指標(biāo)的制定和選擇是一項(xiàng)復(fù)雜而操作性非常強(qiáng)的工作。建筑企業(yè)應(yīng)結(jié)合行業(yè)特色和建筑企業(yè)的具體情況，不斷完善，逐漸形成科學(xué)客觀的績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系并很好的貫徹，達(dá)到理想的績(jī)效考核結(jié)果，提高建筑企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

作者：武自亮單位：云南省第二安裝工程公司