前言：本站為你精心整理了探析企業(yè)并購(gòu)對(duì)員工心理和行為的影響范文，希望能為你的創(chuàng)作提供參考價(jià)值，我們的客服老師可以幫助你提供個(gè)性化的參考范文，歡迎咨詢。

摘要：企業(yè)并購(gòu)已成為企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略的主要選擇，然而，并購(gòu)的成功率非常低。文章在前人研究成果的基礎(chǔ)上，分析了企業(yè)并購(gòu)行為對(duì)員工心理和行為的影響，提出了提高并購(gòu)成功率的對(duì)策與建議。

一、影響員工心理與行為的主要因素

組織變革是指組織為適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境變化，對(duì)自身進(jìn)行行為調(diào)整和修正的過程。權(quán)變組織理論認(rèn)為，任何組織都處于不斷變化、發(fā)展的內(nèi)外環(huán)境之中。企業(yè)并購(gòu)正是一種具有高復(fù)雜度與高沖突特征的組織變革。面對(duì)組織變革，員工會(huì)產(chǎn)生抗拒心理和行為。員工抗拒變革的原因，不同的學(xué)者有不同的解釋。

Kotter＆Schlesinger(1998)指出員工抗拒變革的最普遍的原因是：希望不要失去原有的價(jià)值；誤解了改變及其含義；認(rèn)為改變對(duì)組織沒什么用；對(duì)改變的容忍度低。Callan(2000)亦將組織變革對(duì)個(gè)人產(chǎn)生的負(fù)面效應(yīng)區(qū)分成四種類型：憂慮改變后的工作流程及伙伴與上司的人際關(guān)系；憂慮改變后的工作地點(diǎn)及與家人的關(guān)系；憂慮改變后的職位變動(dòng)以及憂慮改變后個(gè)人的前程發(fā)展。Ashford(2001)認(rèn)為就組織成員的心理反應(yīng)而言，組織變革必然激發(fā)其內(nèi)心的沖突，因?yàn)樵诮M織變革過程中，往往帶給員工不確定性、焦慮不安等壓力，進(jìn)而導(dǎo)致員工抗拒變革。Almaraz(2002)引用Nadler(1992)的觀點(diǎn)，指出員工抗拒組織變革的因素為：對(duì)未來(lái)的恐懼、習(xí)慣、經(jīng)濟(jì)不安的可能、對(duì)社會(huì)關(guān)系的威脅、無(wú)法認(rèn)知變革的需要，等等。

邱毅(2002)從企業(yè)的組織特性出發(fā)，將組織成員對(duì)組織變革的抗拒原因歸納為三點(diǎn)：企業(yè)結(jié)構(gòu)與策略本來(lái)就有惰性，變革由于打破了原有的權(quán)力均衡而引發(fā)成員的抗拒；企業(yè)原有的文化僵固性使得成員無(wú)法接受改變；成員之間、成員與組織之問存在著互相依賴的關(guān)系，變革使這種關(guān)系改變，成員會(huì)感到不安全的恐懼而抗拒變革。李明德(2oo4)認(rèn)為，妨礙組織變革的因素主要有：態(tài)度和價(jià)值體系；習(xí)慣化的行為方式以及心理平衡和安全考慮。

綜合以上各學(xué)者的說(shuō)法，組織變革過程的阻力及干擾首先來(lái)自于組織成員的慣性和惰性以及成員對(duì)組織變革認(rèn)知不清所造成的抗拒；其次就是變革導(dǎo)致組織成員產(chǎn)生情緒上的憂慮和不安，即成員會(huì)擔(dān)心失去現(xiàn)在所擁有的事物，而懷著抗拒變革的心態(tài)進(jìn)入組織變革的過程，以至于在組織變革過程中引發(fā)了利益沖突的行為。

二、企業(yè)并購(gòu)對(duì)員工心理的影響

1．模糊感增強(qiáng)

所謂模糊感，是指一種對(duì)公司前景認(rèn)識(shí)不清，成員缺乏必要的信息來(lái)判斷他應(yīng)該在組織中承擔(dān)的角色，形成疑慮重重的工作氛圍。隨著并購(gòu)計(jì)劃的宣布，首先出現(xiàn)的是員工的模糊感狀態(tài)，員工會(huì)感覺到自己處在一個(gè)信息真空的環(huán)境中，他們對(duì)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展變化、自己在組織中的角色定位和職位難以預(yù)計(jì)和確定。他們只能認(rèn)識(shí)到未來(lái)的組織程序、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、管理風(fēng)格和組織結(jié)構(gòu)會(huì)發(fā)生變化，但不能確定怎么變化。雖然高層管理者也通過一定的承諾來(lái)盡量緩解員工的不安情緒，但事實(shí)是人們?nèi)匀怀錆M了緊張和疑惑。在這種心理狀態(tài)下，員工會(huì)失去工作的方向和奮斗的目標(biāo)，根本不可能集中精力進(jìn)行工作，更不可能充分發(fā)揮他們應(yīng)有的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，同時(shí)對(duì)挫折的承受能力也可能下降。

2．信任度降低

信任度降低的原因之一可能是企業(yè)毫無(wú)征兆的突然宣布并購(gòu)，給員工的心理造成強(qiáng)烈的沖擊。他們認(rèn)為最高管理層知道的信息要比普通員工多得多，因而可能會(huì)還有更多難以預(yù)料的事情發(fā)生。在這種情況下，人們對(duì)高層管理者的態(tài)度和言語(yǔ)開始疑惑和揣摩。與模糊感增加給員工心理帶來(lái)的影響相似，在信任水平降低的情況下，員工會(huì)變得煩躁、充滿敵意和本能的防衛(wèi)，并會(huì)因此波及員工的士氣，影響員工的工作積極性和主動(dòng)性，同時(shí)還會(huì)大大降低員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。

3．自我保護(hù)意識(shí)提高

并購(gòu)?fù)蝗话l(fā)生所帶來(lái)的模糊感增強(qiáng)和信任度下降，會(huì)使大多數(shù)員工采取自我保護(hù)的行為和態(tài)度。各級(jí)管理者和員工表現(xiàn)出來(lái)的保護(hù)自己的方式有多種多樣。有些人開動(dòng)腦筋主動(dòng)出擊，以積極主動(dòng)的方式去競(jìng)爭(zhēng)自己希望保護(hù)的職位，或期望借助并購(gòu)的機(jī)會(huì)獲得一個(gè)比原來(lái)更有權(quán)力和更具榮譽(yù)感的職位；還有一些人則采取消極等待的態(tài)度，等待命運(yùn)的抉擇，他們不敢主動(dòng)出擊，只求穩(wěn)妥行事；另一些人認(rèn)為最好的生存方式是保住飯碗，誰(shuí)也不得罪，于是在并購(gòu)過程中，故意不到崗，以免卷入風(fēng)潮之中，他們只是靜待好運(yùn)會(huì)降臨到自己的身上。不論員工采取什么樣的自我保護(hù)方式，都會(huì)牽涉到員工大量精力和時(shí)間、消耗大量體能，使得員工把個(gè)人利益作為主要的行為取向，取代了對(duì)企業(yè)利益的關(guān)注；企業(yè)的離心力加大，員工的忠誠(chéng)度也在減弱，體現(xiàn)在工作中就是降低了責(zé)任心，減少了工作量。

三、企業(yè)并購(gòu)對(duì)員工行為的影響

1．溝通惡化

并購(gòu)過程中的動(dòng)蕩和模糊狀態(tài)使員工之間的信任度降低，自我保護(hù)意識(shí)加強(qiáng)，從而造成員工的消極怠工和生產(chǎn)力下降的后果。同時(shí)，原有的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系、文化、組織結(jié)構(gòu)以及工作系統(tǒng)和程序受到?jīng)_擊，也可能導(dǎo)致員工的不安全感和抵制情緒。隨著員工對(duì)組織信任水平的下降，組織成員開始各懷異志，人們的言行變得格外謹(jǐn)慎，坦誠(chéng)交談的機(jī)會(huì)減少，員工從正常渠道獲得的信息量減少，最終信息接受者所能得到的信息可能都是經(jīng)過過濾、編輯或是扭曲了的信息。另外，由于并購(gòu)使得參與決策和解決問題的人越來(lái)越多，溝通機(jī)制就越來(lái)越復(fù)雜，交流渠道也越來(lái)越長(zhǎng)，信息遺漏、丟失的幾率也越來(lái)越大。

2．等待觀望

企業(yè)并購(gòu)后，員工首先出現(xiàn)的是模糊感狀態(tài)。在這種狀態(tài)下，作為一種本能的自衛(wèi)行為是對(duì)周圍一切事物先行觀望，這種觀望造成的最直接的后果就是對(duì)各種工作都不是主動(dòng)去做，而是先行等待。等待是主觀能動(dòng)性的冬眠，是對(duì)創(chuàng)新能力的抑制，是對(duì)員工積極性的破壞。員工長(zhǎng)期處于這種狀態(tài)會(huì)使企業(yè)錯(cuò)失發(fā)展機(jī)遇，降低發(fā)展速度。

3．效率下降

并購(gòu)活動(dòng)過渡期中的動(dòng)蕩和模糊狀態(tài)使員工之間、員工與企業(yè)之間的信任程度降低，自我保護(hù)意識(shí)加強(qiáng)，容易造成并購(gòu)過渡期中的消極怠工和生產(chǎn)率下降。這主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是自我保護(hù)心理帶來(lái)的生產(chǎn)率的損失。當(dāng)自我保護(hù)成為員工心理最重要的考慮時(shí)，他們會(huì)變得不愿意承擔(dān)決策的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)；二是員工對(duì)并購(gòu)帶來(lái)的變化的抵制所導(dǎo)致的生產(chǎn)效率的下降。當(dāng)員工不確定并購(gòu)后他們?cè)诮M織中的職位和所扮演的角色時(shí)，他們就會(huì)采取抵制的行為而被動(dòng)地工作。

4．爭(zhēng)奪權(quán)力

并購(gòu)必然帶來(lái)一個(gè)新的群體的形成。隨著原有工作崗位、職位和地位的改變，必然會(huì)導(dǎo)致進(jìn)行新的地位排列和權(quán)力的分配。這里所說(shuō)的地位排列和權(quán)力分配，不僅包括行政職務(wù)，而且包括工作性質(zhì)、崗位重要程度、崗位報(bào)酬差異、與上級(jí)接觸程度等多方面的地位排列和權(quán)力分配。一般情況下，人們不會(huì)甘心自己的地位下降，因而并購(gòu)后員工之間地位和權(quán)力的爭(zhēng)奪必然不可避免。這種地位和權(quán)力之爭(zhēng)，既由不甘心失落的心理狀態(tài)所致，也受抓住機(jī)遇改變命運(yùn)的思想的影響。

5．員工流失

并購(gòu)產(chǎn)生的最大損失可能是企業(yè)中優(yōu)秀人才的流失。一方面，企業(yè)的關(guān)鍵人物們可能無(wú)法忍受并購(gòu)活動(dòng)帶來(lái)的不確定性、模糊性和壓力，或是不能認(rèn)同并購(gòu)之后的一些新政策；另一方面，人才爭(zhēng)奪者們也紛紛把目光轉(zhuǎn)向這個(gè)“自由轉(zhuǎn)會(huì)市場(chǎng)”，機(jī)會(huì)之門大開。正如普里切特(2003)所說(shuō)：并購(gòu)中的客觀事實(shí)是，放棄職位的往往是那些優(yōu)秀的人，而正是那幾個(gè)非常重要的人，才使公司成為一個(gè)中選的收購(gòu)目標(biāo)。這些人才是企業(yè)當(dāng)前和未來(lái)成功的關(guān)鍵，留下來(lái)的則可能是些沒有影響力的庸才、懈怠的人和缺乏志向的人。

四、提高并購(gòu)績(jī)效的組織管理活動(dòng)

1．緩解員工壓力

并購(gòu)對(duì)員工產(chǎn)生的心理壓力常常是導(dǎo)致員工行為與企業(yè)目標(biāo)發(fā)展偏離的關(guān)鍵因素，而產(chǎn)生員工心理壓力的主要原因在于有關(guān)未來(lái)的大量不確定性以及由此帶來(lái)的不安全感。緩解員工壓力可采取的有效措施有：(1)明確新企業(yè)的目標(biāo)。當(dāng)人們的目標(biāo)明確并且對(duì)他們提出了較高的要求時(shí)，他們就會(huì)更加努力地改善自己的行為績(jī)效，這就是眾所周知的目標(biāo)引導(dǎo)作用和激勵(lì)作用。研究表明，不論是個(gè)人的還是組織的資源，都會(huì)被明確的目標(biāo)所吸引，目標(biāo)為組織的各種資源提供努力的方向。所以，在并購(gòu)開始時(shí)就應(yīng)明確提出新企業(yè)的發(fā)展方向及要達(dá)到的目標(biāo)，并將其及時(shí)告知被并購(gòu)企業(yè)的員工。(2)盡快落實(shí)崗位分工。并購(gòu)后被并購(gòu)企業(yè)員工的壓力感和憂慮感產(chǎn)生的原因，不僅在于對(duì)企業(yè)未來(lái)前景的渺茫，更是對(duì)自己今后的發(fā)展心里沒底。

因此，并購(gòu)實(shí)施后，企業(yè)應(yīng)盡快對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的人員進(jìn)行妥善安排。對(duì)被并購(gòu)企業(yè)中的管理人才和技術(shù)人才，應(yīng)將他們安排到適當(dāng)崗位，做到人盡其才；對(duì)普通員工也應(yīng)安排到最能發(fā)揮他們作用的工作崗位上，并提供培訓(xùn)和相互交流的機(jī)會(huì)，以增強(qiáng)相互的融合性，保證企業(yè)并購(gòu)后的正常運(yùn)作；對(duì)不留用人員，企業(yè)應(yīng)遵照并購(gòu)協(xié)議以及國(guó)家社會(huì)保障的相關(guān)法規(guī)，發(fā)放遣散費(fèi)，給予一定的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，或推薦員工到其他企業(yè)就業(yè)，對(duì)員工做妥善的安排。(3)為員工提供確切的信息。在企業(yè)并購(gòu)過程中，管理人員應(yīng)為員工提供客觀的、明確的信息，包括并購(gòu)的原因、可能給員工帶來(lái)的影響、企業(yè)所做的努力、基本的進(jìn)程安排、其他公司成功并購(gòu)過程中曾出現(xiàn)的問題，等等。此外，管理人員要與員工進(jìn)行及時(shí)、開放、雙向的溝通，解答雙方員工尤其是被并購(gòu)企業(yè)員工關(guān)心的問題，這樣可消除員工對(duì)企業(yè)并購(gòu)的疑惑，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)變革的信念，以便贏得員工對(duì)企業(yè)并購(gòu)的支持。(4)吸收員工參與企業(yè)并購(gòu)整合過程。企業(yè)必須從并購(gòu)開始之前就爭(zhēng)取員工的積極參與和全力支持。企業(yè)可以在并購(gòu)項(xiàng)目小組中吸收員工代表，聽取員工的合理化建議，將部分決策權(quán)賦予員工，并調(diào)配給他們一定的資源。員工參與并購(gòu)整合過程可以產(chǎn)生以下作用：首先，可以促使他們支持組織戰(zhàn)略和組織的變革；其次，可以向員工表達(dá)企業(yè)對(duì)他們的尊重，增加整合的公開性和公正性；最后，通過一定形式的參與，雙方員工交流的機(jī)會(huì)增多，有利于增進(jìn)雙方在整合過程中的相互協(xié)作與支持。

2．持續(xù)有效溝通

組織內(nèi)溝通能夠促進(jìn)企業(yè)績(jī)效的提升，同樣，組織問溝通是確保并購(gòu)成功的關(guān)鍵要素。具體措施有：(1)在整合計(jì)劃制定后，就應(yīng)當(dāng)盡早向員工宣布，以便結(jié)束員工的困惑和模糊狀態(tài)。應(yīng)該看到，在并購(gòu)的整合計(jì)劃公布之前，即使管理層再怎么努力溝通，仍然無(wú)法解決并購(gòu)帶來(lái)的問題。例如，即使上一級(jí)管理部門盡量緩和人們的不安情緒，承諾保證他們的職務(wù)任期，但員工在沒有了解到整合的確切計(jì)劃前，仍然會(huì)十分緊張和疑惑，不知自己是否會(huì)丟掉工作，不知將對(duì)他們提出什么新的要求，今后的工作將對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)，等等。即使總裁和董事會(huì)也沒有能力去滿足每個(gè)人的好奇心，消除他們的模糊狀態(tài)，因?yàn)樵谡嫌?jì)劃沒有制定前，他們也需要保持慎重，不能隨便表態(tài)。另外，交流的機(jī)制愈來(lái)愈復(fù)雜，參與解決問題和作決策的人愈來(lái)愈多，人們不清楚應(yīng)該把什么事情通知給誰(shuí)。所以，在整合計(jì)劃確定后，最高管理層應(yīng)盡快向員工宣布，與員工進(jìn)行廣泛的交流，使員工從模糊和焦慮狀態(tài)中解脫出來(lái)，然后他們可以安心地繼續(xù)工作，或者到別處去謀職。(2)互相尊重對(duì)方文化。由于歷史發(fā)展不同，不同企業(yè)具有不同的文化，管理人員應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到文化的多樣性問題及其對(duì)溝通的影響。在工作實(shí)踐中，管理人員應(yīng)當(dāng)從工作需要出發(fā)，有目的地去了解對(duì)方的文化，并逐步提高自己的溝通技巧。(3)發(fā)展共識(shí)。缺乏共識(shí)、不能正確理解和評(píng)價(jià)別人的價(jià)值觀，是導(dǎo)致溝通與協(xié)調(diào)失敗的原因之一。要發(fā)展共識(shí)，首先，要承認(rèn)個(gè)人之間、不同的文化之間存在著許多差異。認(rèn)識(shí)到這種差異的存在及其特性，才能為發(fā)展共識(shí)，找到方向和人手處。其次，要正確認(rèn)識(shí)自己，消除優(yōu)越感帶來(lái)的偏見，消除自我和環(huán)境相分離的狀態(tài)。最后，要站在他人的立場(chǎng)上看問題，從他人的角度設(shè)想問題。

3．實(shí)施激勵(lì)機(jī)制

并購(gòu)會(huì)帶來(lái)組織的不穩(wěn)定并在組織中造成一定程度的混亂，但這種混亂本身不一定就是壞事。從激勵(lì)理論的角度，混亂或預(yù)期與現(xiàn)實(shí)的偏離往往是激發(fā)組織及其成員進(jìn)行學(xué)習(xí)、尋求變革和創(chuàng)新的動(dòng)力。當(dāng)并購(gòu)帶來(lái)組織變革時(shí)，應(yīng)該說(shuō)既是一種風(fēng)險(xiǎn)，也是一種機(jī)遇。所以，并購(gòu)中對(duì)員工進(jìn)行各種激勵(lì)，就會(huì)使并購(gòu)帶來(lái)的混亂和各種不確定因素轉(zhuǎn)化為推動(dòng)企業(yè)擺脫困難，增強(qiáng)員工主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性的動(dòng)力。并購(gòu)中對(duì)員工激勵(lì)的主要方式有以下幾種：

(1)確立更高、更合理的組織目標(biāo)。具體做法是通過對(duì)目標(biāo)企業(yè)提出新的要求和期望，或建立新的、更高的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)激勵(lì)員工。并購(gòu)將促使目標(biāo)企業(yè)的員工重新審視自己的價(jià)值觀和企業(yè)的行為規(guī)范。這種反思，再加上并購(gòu)給企業(yè)穩(wěn)定帶來(lái)的沖擊，有可能導(dǎo)致員工更愿意接受組織的變化。有管理才能的經(jīng)理人員要充分利用這一機(jī)會(huì)，積極激發(fā)和調(diào)動(dòng)員工的潛力。

(2)多采用鼓勵(lì)和肯定的態(tài)度。如果并購(gòu)企業(yè)對(duì)待目標(biāo)企業(yè)員工的態(tài)度表現(xiàn)出輕蔑、挑剔，就會(huì)增加員工的不安和憂慮，使得員工情緒低落，謹(jǐn)小慎微，只能保持一種最低的工作標(biāo)準(zhǔn)。因此，并購(gòu)企業(yè)的管理人員應(yīng)以和藹謙虛的態(tài)度，對(duì)目標(biāo)企業(yè)的員工給以積極的激勵(lì)和鼓勵(lì)，應(yīng)利用每一個(gè)機(jī)會(huì)不失時(shí)機(jī)地表?yè)P(yáng)目標(biāo)企業(yè)的員工或團(tuán)體。

(3)培養(yǎng)員工的認(rèn)同感。如果被并購(gòu)企業(yè)員工不能形成對(duì)新企業(yè)的文化和戰(zhàn)略的認(rèn)同感，他們工作的努力水平就會(huì)下降，因而培養(yǎng)員工對(duì)新企業(yè)的認(rèn)同感格外重要。

(4)采用高效能的用人機(jī)制。松下幸之助曾說(shuō)：“事業(yè)的成敗取決于人”，“沒有人就沒有企業(yè)”，“制造人才，兼而制造產(chǎn)品”。并購(gòu)后企業(yè)要調(diào)動(dòng)起并購(gòu)雙方員工的積極性，應(yīng)積極營(yíng)造公開、平等、競(jìng)爭(zhēng)和擇優(yōu)的用人環(huán)境，堅(jiān)決摒棄權(quán)力、人情、關(guān)系和資歷的不良風(fēng)氣；努力形成能者上、庸者下的人才競(jìng)爭(zhēng)格局，從而建立一套能上能下、能進(jìn)能出和充滿活力的用人機(jī)制。同時(shí)，建立起吸引、培養(yǎng)和留住優(yōu)秀人才的報(bào)酬福利機(jī)制，真正形成以情感留住人才、以報(bào)酬穩(wěn)定人才、以事業(yè)造就人才的良好氛圍。

在商業(yè)環(huán)境變幻莫測(cè)的今天，越來(lái)越多的企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到僅僅依靠自身力量難以適應(yīng)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)并購(gòu)根植于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的土壤，并伴隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而不斷完善，成為現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的行為方式之一。無(wú)論在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)還是在國(guó)際市場(chǎng)，并購(gòu)對(duì)企業(yè)生存和發(fā)展的影響都是極其顯著的。保證企業(yè)并購(gòu)后真正產(chǎn)生“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng)對(duì)于企業(yè)而言是至關(guān)重要的。因此，我們有必要研究企業(yè)并購(gòu)對(duì)員工心理和行為產(chǎn)生的消極影響，并提出相應(yīng)的解決措施來(lái)實(shí)現(xiàn)有效的人力資源整合。

本文基于以往學(xué)者的研究成果，進(jìn)一步對(duì)并購(gòu)過程中的人力資源整合進(jìn)行了理論探討，得出了一些對(duì)管理實(shí)踐具有指導(dǎo)意義的觀點(diǎn)和措施。由于信息獲取的困難和作者本人的有限能力，文章還存在一些不足之處，缺少案例分析和大樣本的實(shí)證檢驗(yàn)。作者希望未來(lái)的研究能夠進(jìn)一步細(xì)化研究變量，辨識(shí)出并購(gòu)情景下員工心理和行為變化的前因和結(jié)果，對(duì)員工心理和行為與并購(gòu)績(jī)效之間的關(guān)系進(jìn)行實(shí)證研究。