1.通訊工程項目的特點

A.市場為買方市場，設備供應商之間競爭慘烈，但為了保證網(wǎng)絡調(diào)整穩(wěn)定，運營商多和兩家到三家的主要設備供應商形成較穩(wěn)定的長期合作伙伴關系；

B.項目標的大，涉及面廣：工程標的高，尤其是重大工程的主設備項目，有的一期即高達幾億美元。

工程往往涉及多家設備供應商以及客戶內(nèi)部多個部門協(xié)同（如傳輸專業(yè)／無線專業(yè)／電源專業(yè)／空調(diào)專業(yè)），而各方又互不相屬。如果沒有有效的管理，項目極易陷入多方扯皮，進度嚴重滯后。

C.項目風險大：

1）新技術帶來的不確定性：迫于市場的嚴酷競爭，各廠家往往不斷推出新版本／新技術，造成系統(tǒng)不穩(wěn)定，原承諾的功能無法實現(xiàn)等問題。

《*視窗》是我司的企業(yè)內(nèi)刊，由編輯部具體承辦。是宣傳我司的重要輿論工具和傳播我司企業(yè)文化的主要載體。,為進一步推進公司企業(yè)文化建設，加大新聞熱點和重大事件的宣傳力度，規(guī)范對通訊員的管理，明確通訊員的職責義務，經(jīng)編委會討論通過，特制定《金泰得視窗》通訊員管理辦法。本辦法由編輯部負責起草，起草人任勇軍。

一、通訊員工作的指導原則

遵循企業(yè)文化建設和企業(yè)內(nèi)刊的宣傳工作規(guī)律，及時、準確、全面地宣傳我司的工作成果，擴大社會影響，樹立公司的良好形象，把《金泰得視窗》辦成具有可讀性、信息性、熏陶性的企業(yè)內(nèi)刊，為企業(yè)文化建設及公司的生產(chǎn)、管理、發(fā)展服務。

二、通訊員的基本條件

1、具有良好的政治思想素質，具有較強的政治和新聞敏感性；

2、熱愛宣傳工作，熟悉公司及所在部門（子公司）的工作。

編者按：本文主要從總則；通訊設備的配備；通訊設備的使用費用報銷；通訊設備管理；違規(guī)處理；進行講述。其中包括：經(jīng)濟有效的利用通訊設備，保證管理系統(tǒng)的聯(lián)絡通暢和指揮的不間斷、本制度適用于本公司各部門全體人員、由總經(jīng)理批準為公司各部門配備辦公電話、公司各辦公室配備上網(wǎng)設備、手機、辦公電話話費實行限額報銷制度，按照公司話費標準執(zhí)行，超出自負、司辦公電話話費標準為、話費費用報銷由財務部統(tǒng)一辦理、辦公室統(tǒng)一檢查使用情況和登記情況、通訊設備使用人必須對通訊設備認真保管、通訊設備如發(fā)生損壞經(jīng)專業(yè)人員維修鑒定，為非正常損耗、各部門辦公話費若超出限額，超出部分能查明當事人、由辦公室制訂，報總經(jīng)理批準后執(zhí)行等，具體材料詳見：

第一章總則

1、為了更加經(jīng)濟有效的利用通訊設備，保證管理系統(tǒng)的聯(lián)絡通暢和指揮的不間斷，特制訂本制度。

2、本制度適用于本公司各部門全體人員。

第二章通訊設備的配備

3、根據(jù)工作需要，由總經(jīng)理批準為公司各部門配備辦公電話。

編者按：本文主要從為了提高公司的經(jīng)營管理，節(jié)約成本費用，加強對公司各種通訊工具的管理，特制訂本制度；本制度所指各種通訊工具包括電話總機、電話分機、直線電話、傳真機、移動電話以及為員工配備的電子郵箱等；公司的各種通訊工具主要是作為方便與外界溝通、方便開展業(yè)務，公司不提倡員工利用公司的通訊工具進行私人用途；電話總機的管理，對公司通訊經(jīng)營管理制度進行講述。其中，主要包括：電話分機一般不開通長途直撥功能，總監(jiān)級以下員工因為工作實際需要而開通長途直撥功能的，須提出書面報告，經(jīng)部門經(jīng)理初審、主管領導審核后，報公司總裁批準后方可開通、員工因臨時工作需要打長途電話的，須填制《長途電話申請單》，經(jīng)部門經(jīng)理初審核，主管領導審批后，遞交行政部經(jīng)理簽字后到前臺掛撥，或由前臺撥通后接入員工的分機上、前臺人員接聽內(nèi)線電話時，應說“您好，前臺”，具體材料請詳見：

第一條：為了提高公司的經(jīng)營管理，節(jié)約成本費用，加強對公司各種通訊工具的管理，特制訂本制度。

第二條：本制度所指各種通訊工具包括電話總機、電話分機、直線電話、傳真機、移動電話以及為員工配備的電子郵箱等。

第三條：公司的各種通訊工具主要是作為方便與外界溝通、方便開展業(yè)務，公司不提倡員工利用公司的通訊工具進行私人用途。

第四條：電話總機的管理

電話總機由行政部的前臺人員負責值守，所有外線電話均需由前臺人員負責接轉。前臺人員的接聽電話必須使用標準用語。標準用語如下：

一、項目管理的概念

項目管理的基本職能從項目管理的基本內(nèi)容來看，項目管理具有以下的幾種職能：首先，規(guī)劃項目本身。項目管理作為項目本身的監(jiān)控手段，其首先設計的就是對于項目的計劃。在計劃當中，項目的目標、具體的工作進度、實施過程中可能涉及到的資源消耗等都將被規(guī)劃在管理范疇當中，作為實施的預案，保證盡可能在短期之內(nèi)完成成本和質量的優(yōu)化配置。所以從這一角度來說，項目管理首先實現(xiàn)的職能就是項目規(guī)劃。一般來說，項目規(guī)劃的工具主要有：工作分解結構、網(wǎng)絡計劃技術等等。其次，對項目進行組織分配。新項目在實施過程中，可能會涉及到具體人員的安排和配置，因此，為了更好的實現(xiàn)項目規(guī)劃管理的過程，項目管理需要在明確具體的工作分配、了解詳細的工作計劃、做好各部分組織職能劃分指后，對項目組織的機構進行具體劃分。作為項目規(guī)劃和項目目標實現(xiàn)的基本條件，更好的組織分配能夠對項目實施產(chǎn)生相當大的助益。而一般而言，項目組織主要分為以下的三種形式：第一，樹形結構。在樹形結構當中，項目組織按照從高到低的順序進行層級劃分，各部分的職能和責任相對較為清晰完整。不過這一組織結構的弊端是，不能應用于大型項目結構，其所涉及的部門內(nèi)容劃分也不能太過復雜。所以整體而言，這一結構較為扁平，立體化不強，只能應用于小型的項目組織結構。第二，矩形結構。這是目前為止應用較廣的一種項目管理結構。這種結構中，各部門的管理功能和其被應用的功能綜合起來形成一個矩形的結構，不同組織下的工作員工可以在不耽誤本職工作的前提下進行項目管理工作。大大提高了組織機構的工作效率，也是目前較為典型的一種工作方式。第三，網(wǎng)絡結構。綜合以上兩種結構來看，網(wǎng)絡結構相對來說更有立體性，其應用價值也更高。作為未來企業(yè)較受歡迎的一種應用模式，網(wǎng)絡結構主要是固定業(yè)務關系網(wǎng)絡的工作集合。工作成員之間具有典型的交錯性，不同組織之間的相互配合讓整個工作體制都動起來，權力分化和集中并重。當然，這種網(wǎng)絡組織結構常應用于一些網(wǎng)絡方面的虛擬企業(yè)，通訊行業(yè)對其的應用近些年來也在逐年增多。最后，對項目進行評價監(jiān)控。項目實施本身是一個長期的過程，因此為了確保每一個過程的可實踐性和可應用性，需要設定一個項目評價階段評析當前工作的狀態(tài)。而為了保證項目評價監(jiān)控職能的合理實施，項目計劃需要與評價本身具有高度的一致性，任何不可行的偏差都可以否定項目評價本身的實行。

二、通訊行業(yè)研發(fā)項目管理的優(yōu)化

1、項目劃分在通訊行業(yè)的企業(yè)項目實施之前，為了保證對其整個過程的優(yōu)化管理，項目管理過程需要再項目立案形成之前，對項目本身進行一定的可行性評估，即首先進行項目內(nèi)容的評價，如項目規(guī)劃人員的大局觀、營銷人員的參與度、市場調(diào)查人員的具體調(diào)查水平等等。在綜合這些內(nèi)容之后，對項目的具體實施情況進行詳細的了解，并最終確定項目的可實施性。這作為項目立項的基礎，對于項目的整體過程具有一定的鋪墊作用，同時也盡可能的保證了項目本身的實施。當然，這一過程出了對項目實施人員的了解之外，還包括對于項目內(nèi)容的大致劃分，即項目經(jīng)理或者其他項目負責人需要從現(xiàn)有條件出發(fā)，對項目的前期、中期、后期的實施過程，項目實施的具體目標，項目各階段的實施目標等明確，并對項目不同階段的負責人以及工作人員進行大致的區(qū)分，讓整個項目的資源和人力都有一個配置的合理空間，以保證項目能夠完整的實施。另外，最為重要的是，項目管理的具體過程，即每一個項目實施階段需要達成的目標和具體的評價標準等內(nèi)容，也需要在前期工作過程中制定出來，這樣更能有效的保證各項工作的有跡可循和有法可依，避免了因為責任不明確、任務分配不清等出現(xiàn)的工期拖延、工作質量下降等行為。

2、立項管理在前期的大致劃分之后，項目管理需要進行再進一步的立項管理劃分。項目本身是一個長期的過程，項目管理相應的也需要長久的監(jiān)督和管控。因此，在通訊行業(yè)的項目管理過程中，項目管理的負責人在完整的了解自身工作并對工作進行大致劃分之后，接下來需要對不同的產(chǎn)品規(guī)格，具體實施過程中的項目管理目標，長期的人力投入和物力投入要求等進行嚴格的制定。尤其重要的一點是，在前期的項目劃分過程中所涉及到的人員配置、工作部門劃分等工作需要再進一步的細化并最終組建項目團隊。從整體的過程來說，這個過程首先涉及到項目規(guī)劃的完善過程。假如一個通訊項目所涉及的工作過程分為四級，那第一個項目劃分過程只設計到了項目的第一級、第二級人員安排，即項目總的管理人的安排以及項目的不同分類負責人的安排。而項目計劃也大體只是制定到了項目可以分為幾個階段，不同的項目階段可能會涉及到哪些內(nèi)容。因此，為了更進一步的完善現(xiàn)有的工作結構，保證項目規(guī)劃的人力、物力的合理配置，在立項階段，項目負責人需要利用自身所了解到的工作情況，對項目規(guī)劃進行完整的預估，并最終形成文書格式，交由產(chǎn)品或者項目經(jīng)理人，并由其將此方案交予企業(yè)負責人。其次，涉及到項目實施過程中的人員配置過程。項目已經(jīng)確定之后，最重要的便是人的實施問題，很多項目之所以夭折，與項目負責人的工作能力和管理能力有著巨大的關系，因此，項目負責人需要再充分了解公司的現(xiàn)狀基礎上，對公司的人員進行合理的分配。

3、實施管理項目執(zhí)行階段，作為項目實施的重要階段，直接關系著項目本身的可持續(xù)性和可實現(xiàn)性，是項目目標形成的關鍵因素。所以從這一角度來說，以合理的方式進行項目的規(guī)劃和確立，需要管理人員的多方配合以及管理資源的有效利用。從這一角度來說，首先，各個部門需要按照之前預定好的工作項目進行實施，無論是時間的配置、項目內(nèi)容的確定、項目具體應用資源的確定等，都需要盡可能的按照原有的規(guī)劃方案進行；其次，各部門在制定好項目之后，需要對項目的進展進行完整的報告。報告的內(nèi)容包括項目現(xiàn)有的實施進度，項目具體的費用問題，當前的項目質量等等；最后，各項任務的負責人需要以成文的形式對不同階段的工作進行交付，各階段過程中的管理人員也需要對項目進度進行評估。在實施過程中，由于涉及到項目管理的內(nèi)容，因此，為了保證最終的項目評估更具合理性和準確性，項目管理的負責人員需要對相關的內(nèi)容進行節(jié)點監(jiān)控。也就是說，從項目經(jīng)理到具體的工作員工，都需要按照層級分布的結構對項目進行層級管理和控制，利用工作追蹤工具，對不同階段的工作質量、工作涉及的費用等進行查看，并根據(jù)具體情況進行方案的調(diào)整。這一過程中，也要定期舉行會議進行工作內(nèi)容的記錄和整理，以便形成較好的危機意識和應急能力。