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國(guó)網(wǎng)甘肅白銀供電公司充分調(diào)動(dòng)一線(xiàn)員工的工作積極性和主動(dòng)性，以全員績(jī)效管理為抓手，全面落實(shí)“放管服”改革，將指標(biāo)制定權(quán)、考核權(quán)、績(jī)效工作分配權(quán)、員工發(fā)展建議權(quán)下沉至基層班組，按照“誰(shuí)主管、誰(shuí)負(fù)責(zé)”的原則，分層分類(lèi)明確績(jī)效經(jīng)理人，提高員工績(jī)效考核的針對(duì)性和實(shí)用性，較好地釋放了基層班組（供電所）生產(chǎn)力和員工活力，助推了基層班組建設(shè)，提升了供電服務(wù)水平。

1細(xì)化指標(biāo)，搭建考核平臺(tái)

以提升企業(yè)效率效益、激發(fā)全員價(jià)值創(chuàng)造為目標(biāo)，把績(jī)效管理作為加強(qiáng)企業(yè)管理的“重頭戲”，突出業(yè)績(jī)導(dǎo)向，激發(fā)員工干事創(chuàng)業(yè)激情，為企業(yè)發(fā)展增添動(dòng)力。充分發(fā)揮績(jī)效考核的激勵(lì)和約束作用，以績(jī)效考核及薪酬管理辦法為“指揮棒”，以企業(yè)綜合管理、重點(diǎn)項(xiàng)目等指標(biāo)為“音符”，滾動(dòng)修編《月度重點(diǎn)工作績(jī)效考核細(xì)則》，進(jìn)一步完善工作標(biāo)準(zhǔn)和績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一績(jī)效薪酬分配模式，不斷提高考核標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)威性、實(shí)用性和可操作性，強(qiáng)化指標(biāo)管理體系應(yīng)用，更好地服務(wù)公司管理水平提升。召開(kāi)職工代表會(huì)議，聽(tīng)取員工代表對(duì)績(jī)效考核細(xì)則的修改意見(jiàn)，細(xì)化生產(chǎn)運(yùn)行指標(biāo)比重，充分考慮班組（供電所）供區(qū)地形、氣候、道路等各方面因素，在考核指標(biāo)庫(kù)中設(shè)定線(xiàn)路、設(shè)備維護(hù)難易程度系數(shù)，使班組（供電所）的績(jī)效管理實(shí)施細(xì)則進(jìn)一步細(xì)化量化，各班組（供電所）可結(jié)合工作實(shí)際對(duì)績(jī)效情況進(jìn)行自我打分。修訂后的績(jī)效管理實(shí)施細(xì)則充分體現(xiàn)了員工的意愿，使員工干事創(chuàng)業(yè)信心更足、更有勁。

2精準(zhǔn)評(píng)價(jià)，提升主觀(guān)能動(dòng)性

以月度績(jī)效考核結(jié)果為依據(jù)，多維度分析月度重點(diǎn)工作和指標(biāo)執(zhí)行偏差情況，對(duì)偏離目標(biāo)值、發(fā)展趨勢(shì)欠佳指標(biāo)和月度重點(diǎn)工作完成不夠好等情況進(jìn)行預(yù)警發(fā)布。聚焦工作重點(diǎn)難點(diǎn)，加大對(duì)部門(mén)、班組（供電所）重點(diǎn)工作完成情況的獎(jiǎng)罰力度，對(duì)內(nèi)深挖潛質(zhì)，推動(dòng)目標(biāo)責(zé)任有效落實(shí)。為了使績(jī)效考核不走過(guò)場(chǎng)，將考核結(jié)果作為崗位調(diào)整、崗位晉升、能力評(píng)價(jià)、人才儲(chǔ)備的重要依據(jù)，績(jī)效等級(jí)在A級(jí)以上的員工可以獲得優(yōu)先培訓(xùn)和崗位晉升的機(jī)會(huì)，形成憑實(shí)績(jī)、講德才、重公認(rèn)的績(jī)效管理氛圍，樹(shù)立突出重實(shí)干實(shí)績(jī)的用人導(dǎo)向。

3創(chuàng)新求變，助推企業(yè)發(fā)展

實(shí)行不同用工考核同標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效評(píng)價(jià)模式，避免了班組（供電所）員工工作性質(zhì)和崗位相同，因用工形式不同而績(jī)效考核結(jié)果不同等不公平現(xiàn)象。以班組（供電所）“責(zé)任承包+工作積分”體系建設(shè)為基礎(chǔ)，合理配置現(xiàn)有人力資源，探索多種用工同標(biāo)準(zhǔn)同考核的績(jī)效管控新模式，以工作量化考核為核心，構(gòu)建員工多勞多得、績(jī)優(yōu)薪優(yōu)為目標(biāo)的績(jī)效工資分配激勵(lì)機(jī)制，使不同用工形式的員工都有自己的“承包地”。責(zé)任承包任務(wù)量化分解到個(gè)人，對(duì)員工采用動(dòng)態(tài)、靜態(tài)2種考核機(jī)制，在縣公司范圍內(nèi)實(shí)施多種用工統(tǒng)一考核，實(shí)現(xiàn)部門(mén)、班組（供電所）不同類(lèi)別用工的統(tǒng)一月度績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)、工作積分標(biāo)準(zhǔn)，形成統(tǒng)一的薪酬分配模式，確保不同對(duì)象統(tǒng)一考核、統(tǒng)一分配，組織績(jī)效與員工績(jī)效動(dòng)態(tài)考核聯(lián)動(dòng)。新的考核模式建立后，以工作積分制為抓手，解決了“干多干少一個(gè)樣”的問(wèn)題，員工的收入拉開(kāi)了差距，績(jī)效與薪酬掛鉤比例達(dá)60%以上，員工對(duì)考核結(jié)果滿(mǎn)意度增強(qiáng)，營(yíng)造出“人人爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)”的工作氛圍?？?jī)效考核及薪酬分配模式的實(shí)施，極大地調(diào)動(dòng)了員工的工作積極性，分?jǐn)?shù)“說(shuō)話(huà)”使員工服氣，提高員工的精氣神，員工在各自崗位上大有可為?？?jī)效管理提高了企業(yè)的公信力和執(zhí)行力，為企業(yè)快速高質(zhì)量發(fā)展起到了促進(jìn)作用。

作者:趙彥平 單位:國(guó)網(wǎng)甘肅白銀供電公司