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每個公司都希望能充分發(fā)揮員工的能力，逐步提高產(chǎn)品在當?shù)厥袌龅匿N售額，這時整合營銷渠道就是最直接有效的方式。為了更具體形象地說明問題，xx市分公司作為一個典型案例。

tt公司的營銷網(wǎng)絡(luò)遍布全國，進入a省市場也已近6年。2000年之前，tt公司xx市分公司的前幾任營銷經(jīng)理為完成銷量指標均以防止竄貨為工作重心，很少做市場基礎(chǔ)工作。由于xx市是九省通衢，經(jīng)銷商對產(chǎn)品銷售價格變化非常敏感，再加上竄貨的因素，導(dǎo)致經(jīng)銷商利潤空間很小，缺乏銷售的積極性，產(chǎn)品銷售在批發(fā)通路方面一直沒有明顯突破。因此，分公司要想取得持續(xù)的發(fā)展，就必須將其銷售業(yè)務(wù)的重心轉(zhuǎn)向以市場基礎(chǔ)工作和銷售渠道系統(tǒng)建立。對此，在2001年，通過對市場情況和以前營銷工作存在問題的認真分析，分公司決心對渠道進行新的整合。但是，由于a省三大重點城市的經(jīng)銷商的素質(zhì)、業(yè)態(tài)模式和分公司投入的比重存在著差異，因此渠道模式的革新也絕非易事。針對這種情況，分公司不拘一格地運用了"不同城市采取不同的營銷渠道"這一渠道多元整合創(chuàng)新模式，在xx市進行終端直營、在襄樊進行合作分銷、在宜昌進行區(qū)域，最后終于取得了分公司全年銷售額增長47%的豐碩戰(zhàn)果。

一、xx市：終端直營

雖然xx市市存在少量批發(fā)商，但其業(yè)態(tài)模式仍以零售為主。因此，tt公司在xx市采取直接向零售商供貨并提供相應(yīng)支持的方式，建立終端直營的零售分銷體系。

（一）終端直營渠道策略規(guī)劃。

1、渠道政策?；趚x市零售業(yè)態(tài)發(fā)達的基本特點，分公司采取零售終端直營策略。在終端直營中，大型賣場和連鎖超市是分公司主要分銷力量，如果把上?？偣颈茸骺偵?，xx市分公司就相當于一級批發(fā)商，從而削弱了當?shù)嘏l(fā)商的作用。tt公司的銷售政策重點傾向于零售商，不但向他們提供更多的服務(wù)和支持，還維持穩(wěn)定價格以保證和提高他們相應(yīng)的毛利（xx市的批發(fā)商毛利較低，一般在3%左右），扶持當?shù)亟?jīng)銷商真正成為分公司在xx市的高效分銷渠道，使分公司從一級經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型為市場管理者，同時鼓勵當?shù)亟?jīng)銷商進入零售終端，以期提高其渠道獲得的毛利，從而通過客戶渠道革新達到產(chǎn)品覆蓋率提升和市場的長期有效發(fā)展的目的。

2、終端直營渠道成員分工。（1）分公司：xx市分公司實質(zhì)上作為一級批發(fā)商，而零售商基本依從于分公司。因此分公司必須做到：庫存相當數(shù)量的貨，并把訂單快速送到各零售店；向零售商提供專柜促銷員，同時負責這些人員的招聘、培訓(xùn)和管理；執(zhí)行總公司市場部的制定的市場推廣計劃；承擔相應(yīng)的產(chǎn)品售后服務(wù)；對有帳期的大零售店，公司業(yè)務(wù)員需處理相應(yīng)財務(wù)手續(xù)，控制市場價格，違反者加以制止。（2）零售商：由于分公司承擔了大部分工作，零售商的工作相對較少，只需要提供陳列位置、進行產(chǎn)品銷售和按時結(jié)款。

（二）終端直營模式優(yōu)劣分析。

該渠道模式優(yōu)點在于：第一，可以快速有效地掌控零售終端，避免渠道波動，平衡渠道比重，穩(wěn)定擴大銷量；第二，由于節(jié)省了中間環(huán)節(jié)，可以更好控制竄貨現(xiàn)象，從而提高分公司渠道利潤水平；第三，可創(chuàng)造賣場有利位置，并由此在一定程度上限制競爭對手的銷售活動；第四，統(tǒng)一的店面布置、規(guī)范的人員管理以及快速的意見反饋，這些都使得推廣與服務(wù)深入終端，有利于品牌形象建設(shè)；第五，銷售人員直接參與零售店的經(jīng)營活動，經(jīng)常與零售商和消費者接觸，對市場反應(yīng)速度加快，提高了市場應(yīng)變能力，而且由于和零售商建立了長期穩(wěn)定的關(guān)系，營銷成本大大降低。xx市分公司在xx市市采取終端直營渠道策略后，該食品品牌在同類產(chǎn)品市場中占據(jù)了統(tǒng)治地位。

但是我們也不能忽略此種模式存在的弊端：首先，該種模式可能導(dǎo)致大耗費和高風險。原因在于渠道建設(shè)初期需要消耗大量資源，并且零售業(yè)的競爭激烈，使得公司面臨投入的大量資金難以收回的風險；再者，終端直營收效較慢。建立零售網(wǎng)絡(luò)需要很長時間，難以實現(xiàn)在短期內(nèi)迅速打開市場的目的；第三，這種模式管理難度很大。一方面要安全、及時地向眾多的零售商配送多規(guī)格的產(chǎn)品，物流工作較為復(fù)雜，由此對分公司物流系統(tǒng)要求大大提高；另一方面，財務(wù)管理也將復(fù)雜化，因為需要經(jīng)常調(diào)整差價和調(diào)換的貨物，手續(xù)繁多。二、襄樊：合作分銷

xx市分公司在襄樊市設(shè)立辦事處。襄樊與xx市不同，當?shù)嘏c分公司合作的經(jīng)銷商整體實力強，有完善的銷售體系、高效的物流運營體系，具有強大的深度分銷能力。與xx市相比較，襄樊辦事處人力有限、無法全面控制所有終端渠道，但是辦事處的建立可以控制下線客戶，因此與實力強大的經(jīng)銷商合作無疑是上佳之策。

（一）合作分銷渠道策略規(guī)劃。

1、渠道政策。經(jīng)銷商向分公司支付預(yù)付款，派自身的業(yè)務(wù)人員開發(fā)市場，進行深度分銷，將其貨物鋪貨到售點，由此，經(jīng)銷商獲得較高毛利（除去正常的廠家返利，還有市場供應(yīng)價差的利潤），由于售點的食品大部分由其供應(yīng)，故其可以有效控制產(chǎn)品的市場價格；分公司襄樊辦事處主要負責維護終端中銷售情況較好的點，以陳列、促銷和獲取訂單為主要工作，而將一般終端交由合作經(jīng)銷商維護。

2、渠道成員分工。（1）經(jīng)銷商：負責深度分銷，由分公司辦事處向其供貨，再由其向零售終端鋪貨，零售點進貨價格由雙方共同商定，同時分公司負責協(xié)調(diào)批發(fā)價格。（2）分公司襄樊辦事處：主要負責促銷、店內(nèi)形象管理。辦事處雖不向零售商供貨，但是對于經(jīng)銷商的零售網(wǎng)絡(luò)較為熟悉，日常工作有專人負責與零售店聯(lián)系，一方面了解實際產(chǎn)品零售情況，另外可以向零售商提供關(guān)于促銷活動、導(dǎo)購、店內(nèi)形象管理和產(chǎn)品庫存等資料和信息。（3）二者的合作內(nèi)容：二者共同承擔售后服務(wù)，主要是產(chǎn)品的退換貨的問題，由于產(chǎn)品的保質(zhì)期和周轉(zhuǎn)往往影響零售商和經(jīng)銷商的積極性，所以這樣可以保證產(chǎn)品的及時更換和退貨的有效處理。

由此看來，在合作分銷渠道模式中，襄樊辦事處保留了價格、促銷、服務(wù)和市場管理等工作，因為分公司需要維護、統(tǒng)一品牌形象，但是分銷、物流管理就交給實力強的經(jīng)銷商完成，從而實現(xiàn)了"雙贏"。

（二）合作分銷渠道模式優(yōu)劣分析。

在一個區(qū)域市場內(nèi)，襄樊辦事處一般通過當?shù)氐慕?jīng)銷商來管理為數(shù)眾多的零售商，經(jīng)銷商可以自由向區(qū)域內(nèi)的零售商供貨。合作分銷渠道模式的優(yōu)點在于：首先降低營銷成本，由于襄樊是二級城市，規(guī)模有限，很多零售商的規(guī)模并不大，一次進貨量并不是辦事處合理送貨點，在人員較少的情況下，很難較好管理眾多零售客戶，而利用經(jīng)銷商分銷可以促使辦事處將更多的精力在市場建設(shè)和品牌維護上；其次，可以利用經(jīng)銷商的資金以轉(zhuǎn)移分公司風險。因為一方面經(jīng)銷商必須保持相應(yīng)的庫存以應(yīng)付零售商和二級批發(fā)隨時提貨，同時經(jīng)銷商為了能提高銷量而支付預(yù)付款給分公司，這樣資金就進入分公司的資金鏈中；另一方面，經(jīng)銷商在銷售中不得不大量鋪貨給零售店形成產(chǎn)品循環(huán)，從而將零售終端鋪貨風險轉(zhuǎn)移到經(jīng)銷商；最后，它能充分發(fā)揮渠道的滲透能力。由于辦事處的人力及物流能力不可能將區(qū)域內(nèi)的零售商都網(wǎng)羅進來，而經(jīng)銷商本身的渠道較為廣闊，可以將公司產(chǎn)品迅速在區(qū)域渠道推廣開，加上其本身也有開發(fā)能力，辦事處人員可以集中精力挖掘渠道潛力。襄樊辦事處在采取合作分銷的渠道模式后，與上一年相比，銷售額增長130%，鋪貨率由以前的20%增加到70%。

這種渠道的弊端在于：首先，渠道容易失控。因為產(chǎn)品是通過經(jīng)銷商的渠道分銷，如果辦事處無力控制重點客戶，就會出現(xiàn)公司被客戶牽著走，而更換經(jīng)銷商時損失相當大，因此它猶如一把雙刃劍。其次，渠道不穩(wěn)定。經(jīng)銷商有許多不規(guī)范的操作及盲目投資，經(jīng)營風險極大，而且批發(fā)的資金運轉(zhuǎn)快，加上在市場上有鋪貨，一旦周轉(zhuǎn)困難或零售網(wǎng)絡(luò)問題出現(xiàn)，可能就會滿盤皆輸，分公司只有重新組織銷售網(wǎng)絡(luò)。分公司相應(yīng)的對策是：可以根據(jù)80/20的原則，將經(jīng)銷商的下線重要客戶控制在手中，僅僅將經(jīng)銷商視為為公司產(chǎn)品的物流中心，而不是過分依賴，則可以對其實現(xiàn)有效控制。

三、宜昌：區(qū)域

宜昌沒有建立辦事處，只派一名業(yè)務(wù)人員負責當?shù)劁N售，所以對經(jīng)銷商相當倚重。在分公司人力不足的情況下需要在區(qū)域內(nèi)尋找一個較有實力的經(jīng)銷商作為當?shù)乜偅讶夸N售工作交給他，總商可以發(fā)展下線批發(fā)商或直接向零售商供貨。

（一）區(qū)域渠道策略規(guī)劃。

1、渠道政策。區(qū)域制的銷售政策較簡單，由于這種模式是分公司人力不足和當?shù)叵鄬^強經(jīng)銷商結(jié)合的產(chǎn)物，所以一開始雙方定位就很明確。分公司與商就該區(qū)域內(nèi)的銷售目標達成一致后，雙方確定結(jié)算價格，然后由商管理區(qū)域內(nèi)產(chǎn)品銷售，至于商是再發(fā)展下線批發(fā)還是直接向零售商供貨，分公司不再過問。對于渠道利益分配而言，由于商可以自由制定區(qū)域內(nèi)分銷政策，加上公司確定對外銷售價格，如無外因或歷史原因，商的銷售毛利可以達到5%左右；區(qū)域零售商會自己定價保證毛利，部分銷量大的規(guī)定低毛利，銷量低的規(guī)定高毛利。

2、渠道成員分工。（1）商：商根據(jù)市場狀況選擇相應(yīng)產(chǎn)品，分銷工作完全由其完成；由于人力原因，分公司很難在宜昌當?shù)亻_展大規(guī)模的促銷活動，更談不上制定較為靈活的促銷方案，所以大部分促銷活動由商管理。（2）分公司地區(qū)專員：由分公司提供產(chǎn)品，分公司地區(qū)專員協(xié)助商開展促銷活動；售后服務(wù)則集中在產(chǎn)品保質(zhì)期的問題上的處理，商很難有效管理零售商的庫存，退換貨成為矛盾之一，如能給予其一定費用支持，可能得以緩解。

實行的區(qū)域市場管理的力度較弱，分公司地區(qū)專員協(xié)助客戶分銷和處理突發(fā)事件，減少市場壓力，但是市場的建設(shè)深度明顯不足。

（二）區(qū)域渠道模式優(yōu)劣分析。

區(qū)域渠道模式的優(yōu)點是：首先，能借助商的力量迅速擴大銷售額，由于產(chǎn)品品牌知名度高、有較好利潤，商會全力投入到銷售中，公司產(chǎn)品則通過商的網(wǎng)絡(luò)迅速提升銷量；其次，可以利用商的資金并轉(zhuǎn)移風險，更好地實現(xiàn)了資金的及時回籠。而且，商在銷售中不得不大量鋪貨給零售店形成產(chǎn)品循環(huán)，零售終端鋪貨風險由此轉(zhuǎn)移到經(jīng)銷商。宜昌采用該渠道模式后，與前一年相比，銷售額增長60%。

該渠道模式的最大的弊端在于這種模式不利于品牌建設(shè)。由于在當?shù)氐拇黉N和售后服務(wù)等工作大部分由商包辦，分公司將失去主導(dǎo)地位，加上商的忠誠度有限，對于品牌建設(shè)不熱心，容易出現(xiàn)短期行為；其次，影響市場發(fā)展，商的渠道是有限的，很難覆蓋全部市場，市場的深度挖掘得不夠，銷量的增長緩慢；再者，區(qū)域也容易造成銷售不穩(wěn)定，過分依賴單一的商，一旦合作出現(xiàn)問題，將對銷售造成較大影響，并極有可能失去對于市場的控制力。分公司相應(yīng)的策略是：其一，如采用合作分銷渠道模式，仍可以根據(jù)80/20的原則，將商的下線重要客戶控制在自己手中，以有效控制地商；其二，積極尋求替代商，增加現(xiàn)任壓力。

xx市分公司根據(jù)市場發(fā)展和區(qū)域的業(yè)態(tài)模式，戰(zhàn)略性地調(diào)整原來單一的渠道，采用多元整合渠道新模式，將a省省三種不同特點的重要開發(fā)城市設(shè)置三種不同的渠道模式：逐步建立三種銷售子系統(tǒng)，并在此基礎(chǔ)上進行有效整合，融于xx市分公司的整體策劃。這種基于分公司在各城市不同的資源分配而采取的針對性策略，可以有組織地把握、影響、滲透和維持市場，增強產(chǎn)品在流通領(lǐng)域支配力與影響力，并在實踐中取得了良好的效果。