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引言：風險管理是項目管理體系的一部分。但在項目管理理論中,風險管理并不是與投資控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理、組織協調并列的一個獨立部分,而是將以上六方面與風險有關的內容綜合而成的一個獨立部分。所以有人說“所有的管理都是風險管理”。電力項目的建設由于投資大、規(guī)模大，導致風險大，其風險主要的主要來源有三個方面：第一、外部環(huán)境的不確定性。如國內經濟形式不穩(wěn)定、政策與法律變動、市場需求變動、競爭對手出現等等。第二、項目本身的復雜性。第三、項目的設計者、建設者及運行者能力的有限性。電力項目的設計單位、建設單位、運行單位在人才資源、人才結構、人才素質及經驗上的有限性：項目開發(fā)商在資金實力上的有限性，以及在技術儲備、生產基礎、市場通道等方面的有限性，等等。因此，在電力項目投標和建設的全過程中涉及到大量因素和環(huán)節(jié)，哪個因素和環(huán)節(jié)沒有處理好，就對整個電力項目產生風險，從而導致項目投標和施工風險。所以，做好電力項目投標和施工的風險分析與管理，對電力項目的順利進行、對提高投資效益有著十分重要的意義。

第一章緒論

1.1熱電廠660MW超臨界機組工程概況

熱電廠660MW超臨界機組是中國大唐集團在吉林省內投資最大、單機容量最大的火力發(fā)電機組。熱電廠擴建1×660MW機組，定于2007年5月25日開工建設，2008年12月15日實現達標投產。該項目由主廠房主體等主輔生產工程建筑與安裝，燃料供應系統(tǒng)、水處理系統(tǒng)建筑與安裝工程，燃料供應系統(tǒng)、水處理系統(tǒng)建筑與安裝工程，脫硫系統(tǒng)建筑與安裝工程四個標段組成。工程設計容量為，安裝1臺733MVA發(fā)電機組，配置1臺2090t/h超臨界一次中間再熱燃煤直流爐，660MW超臨界、一次中間再熱、單軸、三缸四排汽、凝汽式汽輪機，同步建設煙氣脫硫裝置，并留有擴建余地。工程總占地面積23.78hm2，總投資億元（土建工程投資億元），年供電量億千瓦•時。

我公司投標的是A標段,主要包括:主輔生產工程建筑與安裝。不包括煙囪、水塔建筑工程，不包括燃料供應系統(tǒng)建筑與安裝，不包括水處理系統(tǒng)建筑與安裝，不包括脫硫系統(tǒng)建筑與安裝。不包括綠化工程。

1.2各階段主要管理工作及特點

熱電廠擴建1×660MW機組，定于2007年5月25日開工建設，2008年12月15日實現達標投產。該項目管理分為三個階段，

1.2.1前期開發(fā)管理，即從項目招投標這一階段所存在的管理。主要是工程項目招投標管理：招投標工作是通過公開招標或邀請招標或在特定范圍內議標的形式，將工程的任務分解后，給予資質符合要求并能承諾指標的承包公司承攬，或將機電設備和主要材料分類后給予符合技術要求、價格合理、售后服務好的供應商負責供應。招投標管理工作實際上是將目標分解的過程，也是合同管理環(huán)節(jié)必要的一種手段和準備工作。招投標管理工作認真與否將直接影響到機電設備以及主要材料的供貨質量、供貨時間，建筑安裝工程的施工質量、工期和工程造價等指標的實現。

1.2.2建設期的管理，即從項目開到建成過程中所存在的管理。主要有:

1.2.2.1工程勘探與設計以及技術的管理。一是技術準備階段：如現場勘察以及項目設計任務的委托，施工圖紙的審查、設計交底、編制和審批施工組織設計及重大技術問題的技術交底等；二是工程項目實施階段：如處理和辦理工程變更、洽商，技術方案和措施（包括季節(jié)性施工的技術措施）的審定，材料及半成品的技術檢驗，技術問題的處理，規(guī)范、規(guī)程的工藝標準的貫徹實施等；三是技術開發(fā)活動：如科學研究，技術改造，技術革新，新技術、新材料、新工藝的推廣使用及技術培訓等；四是其他方面的技術工作：如技術裝備，技術文件、資料檔案的收集整理歸檔，技術責任制等的落實等。

1.2.2.2質量管理：質量管理是工程項目的最終能否滿足預定質量目標的重要工作。一是對有關單位的資質進行審查，包括設計單位、監(jiān)理單位和施工單位的資質審查，施工隊伍的素質以及質量保證體系的認證，機電設備和主要建筑材料供應商的資質審查等；二是質量檢查，包括施工過程中施工質量及安裝質量的檢查，是否按工藝的標準、操作規(guī)程和規(guī)范施工，是否按設計圖紙要求或洽商變更施工，工序銜接是否合理，是否會有隱患，進場原材料、成品、半成品、機電設備等的質量檢查。符合要求才可以進行下一道工序；三是進行工程質量的評定，按建設工種質量檢驗評定標準的要求進行分項工程、分部工程和最終單位工程的質量評定，評出質量等級，發(fā)現主要存在的問題，采取響應的整改措施使工程質量滿足使用功能的要求；四是建立質量管理制度，如原材料、成品、半成品、預制品的檢查制度，隱蔽工程驗收制度，班組自檢和交檢制度，按質量管理層實行分級驗收制度，第三方認證制度以及質量事故處理辦法等。

1.2.2.3風險管理：工程項目的立項、分析和實施的全過程都存在不能預先確定的內部和外部的干擾因素，這種干擾因素稱為工程風險。從性質上可計量風險屬于技術性風險，是常規(guī)性的不可避免的風險，包括地質地基條件、材料設備供應、工程變更、技術規(guī)范、設計與施工等造成的風險。一，工程合同既是項目管理的法律文件，也是項目全面風險管理的主要依據，項目管理者必須有強烈的風險意識，能夠從風險分析與風險管理的角度研究合同的每一個條款；二，工程索賠是一種權利要求，其根本原因在于合同條件的變化和外界的干擾，沒有索賠合同就不能體現其公正性，因為索賠是合同主體對工程風險的重新界定。工程索賠應貫穿于項目整個過程，重點在施工階段，涉及諸如工程量變化、設計有誤、加速施工、施工圖變化、不利自然條件或非乙方原因引起的施工條件的變化和工期的延誤等；三，利用合同形式控制風險。合同形式有總價合同。單價合同，成本加酬金合同。這三中合同形式風險遞減。

1.2.2.4成本管理：成本管理是工程項目實施過程中對所發(fā)生的成本費用支出有組織有系統(tǒng)地進行預測、計劃、控制、核算、考核、分析等一系列的科學管理工作：一是成本目標的分解，落實成本目標的控制，明確工程項目的管理者對項目成本只能分工；二是編制成本控制計劃，以施工預算和項目預算成本同實際成本進行比較分析，使實際成本控制在預算成本之內；三是采取技術措施控制項目成本，主要從確定最佳施工方案、采取能降低成本的技術措施、提高交付使用率等方面著手進行；四是實施計劃與資金的動態(tài)管理，隨時了解成本與計劃之間的關系，適時的調整計劃與決策，使資金使用更加合理；五是認真審核組成成本的每一筆款項的支付，審核其內容是否為支付范圍、數量是否計算正確、是否留有余地、支付時間是否合適、支付對象是否為合適當事方等；六是盡量減少索賠事項的發(fā)生，要求盡量減少指揮與決策的失誤，將設計圖中的問題提前發(fā)現并在施工前解決，平時多積累相關資料，如往來文件、指令、施工日志、記錄、氣象資料、質量隱患記錄、整改通知、人員機械配備和組織情況、政府的有關文件和法規(guī)等，所有這些都可以作為索賠事件一旦發(fā)生的依據；七是合理組織施工、提高施工質量、加快工期、減少質量事故的發(fā)生、減少返工和安全生產、文明施工等。

1.2.3經營階段的管理。指項目投入運行進入市場后所承擔的保修服務。承包商和業(yè)主協商一致簽訂工程質量保修書，承包商在質量保修期內按照有關管理規(guī)定及雙方約定承擔工程質量保修責任。我單位承包的熱電廠660MW超臨界機組項目約定的工程質量保證金為竣工決算價款的5%。在國家規(guī)定的工程合理使用年限內，承包商應確保主體結構質量。因承包商原因致使工程在合理使用期限內造成人身和財產損害的，承包商應承擔損害賠償責任。對各項建筑工程保修期主要有，建筑物、構筑物的土建工程為設計文件規(guī)定的該工程的合理使用年限，其屋面防水工程為5年；建筑物電氣管線、上下水管線等安裝工程為2年；建筑物的供熱、供冷工程為2個供熱、供冷期；室外的上下水、道路等公用工程為l年。安裝工程保修期為1年。對屬于保修范圍和內容的項目，承包商應在接到修理通知之日起24小時內派人修理。承包商不在約定期限內派人修理，業(yè)主可委托其它人員修理，保修費從質量保證金內扣除。

1.3項目管理目標體系

美國項目管理學會（PMI）項目管理體系（PMBOK）把項目管理劃分為9個領域，即范圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理、風險管理和綜合管理。國際標準化組織（ISO）1997年以PMBOK為框架提出了“項目管理質量指南”（ISO10006），成為ISO9000族中重要的支持性技術指南。近年來，由于PMBOK的基本內容跨越行業(yè)界限而得到“普遍認可”，因而受到國內外專業(yè)學術領域的廣泛重視。對熱電工程的建設來講，它同樣具有指導價值。在熱電廠660MW超臨界機組項目中，我們制定的項目管理目標主要內容有：

1.3.1質量目標：承包商應建立強有力的質保體系和質檢系統(tǒng)，按質量體系文件要求開展全面質量管理，確保工程質量。對此，承包商應執(zhí)行國家和電力行業(yè)的法規(guī)與文件，達到國家驗收規(guī)范標準。國家及部頒與本工程有關的各種有效版本的技術規(guī)范、規(guī)程、設計院和制造廠技術文件上的質量標準和要求適用于長山工程項目工程。國外電力設備和安裝，原則上按制造國的質量標準執(zhí)行，如無要求，則按我國的現行國家、部頒質量標準實施，質量標準發(fā)生矛盾時由監(jiān)理工程師及發(fā)包方負責協調解決。施工質量檢驗評定標準，土建工程按照新頒布的國家標準《建筑工程施工質量驗收統(tǒng)一標準》（GB50300-2001）執(zhí)行，安裝工程按照國家電力公司頒發(fā)《火電施工質量檢驗及評定標準》執(zhí)行，同時結合原電力部、國家電力公司頒發(fā)的其它有關標準、規(guī)定及特殊技術要求執(zhí)行?？⒐を炇蘸细衤?00%，優(yōu)良品率達90%以上，符合驗收規(guī)范要求；無重大質量事故；做到整個工程項目無重大返工，不給業(yè)主留下任何質量隱患；工程項目做到一次驗收合格，一次啟動成功；施工記錄做到盡量準確、清潔、整齊。

1.3.2工期目標：2007年5月25日開工建設，2008年12月15日實現達標投產,工期共230天。

1.3.3安全生產目標：電力建設項目安全管理工作，應遵照電力工業(yè)部頒布的《電力建設安全施工管理規(guī)定》和《補充規(guī)定》以及其它有關安全生產管理文件執(zhí)行。制定遵守安全、文明施工管理有關制度。在建設、投產期間，杜絕一切人身死亡、重大機械設備損壞、火災、交通以及其它重大事故發(fā)生。嚴格控制各種習慣性違章，保證控制輕傷事故率在3‰以內，符合GBT28001職業(yè)安全健康體系要求。

1.3.4文明施工目標：全面貫徹項目公司的工程建設安全方針、目標、標準和有關規(guī)定，在確保安全的前提下組織現場的管理和施工；制定現場安全文明施工的規(guī)劃和措施，成立現場施工安全委員會，領導和協調現場安全文明施工的整體工作，創(chuàng)文明施工工地。

1.3.5環(huán)境保護目標：符合ISO14001國際環(huán)境體系要求。

無論項目采取什么管理模式，在建立統(tǒng)一、規(guī)范的項目管理體系，是系統(tǒng)控制風險的重要策略。項目的實際操作和工作人員發(fā)現項目的投標和施工過程中出現某個問題，可能引起風險，必須及時向項目管理人員提供這種風險問題的后果，造成后果的可能性，以及風險的嚴重性等風險屬性，同時，為便于知識的積累，還應提供相應的解決方案。項目管理人員收到來自基層的風險評估報告，他首先關心的應該是該單位的施工和運作是否處于關鍵環(huán)節(jié)上，對項目整體造成的影響會有多大，對其他部件造成的影響會有多大，能按時解決的可能性將會有多少。與其他的風險問題綜合，定期提交給項目決策人員，使項目決策人員能實時了解項目運作中出現的風險問題，有的放矢的制定出決策方案。對于項目決策人員而言，收到的信息應該是經過項目管理人員提煉之后的數據信息。知道項目進度正常與否，風險是否在可控范圍內即可。將項目各個環(huán)節(jié)可能存在的風險，進行系統(tǒng)分析，并提出相應的應對策略，將風險管理融入企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)，能有效地提升項目的風險管理意識和管理能力。其過程可以用下圖來表示：

第二章長山工程項目風險的識別與分析

一般來說，風險具備下列要素：

一，事件（不希望發(fā)生的變化）：如山區(qū)電力線路建設工程項目中爆發(fā)泥石流、塌方等對桿塔基礎的危害。

二，事件發(fā)生的概率（事件發(fā)生具有不確定性）：特大泥石流、塌方等發(fā)生的概率。

三，事件的影響（結果）：線路遭到破壞，不但影響輸送電能，甚至瓦解電網，大面積停電，給經濟建設造成損失和人民生活造成困難。

四，風險的原因：自然、環(huán)境、機器設備以及人的因素：技術、文化、生理、心理。

風險中包含不確定的成份，在這類問題中可使用概率計算。同時由失敗引起的后果和災難必須考慮。若沒有完成目標A的后果比沒有完成目標B的后果嚴重，則失敗概率只有0.05的項目A的失敗要比失敗概率為0.02的項目B的失敗嚴重。因此，每個事件的風險可定義為不確定性和后果的函數。

風險中另一個重要因素為風險原因，即某個事件或某個事件的缺乏引起的風險又叫風險源。在電力建設工程項目中，很多風險是能通過對已發(fā)生事故的分析和采取必要的措施而最大限度地得到避免。

2.1風險因素識別、分類、評價

絕對的和萬無一失的情況是不存在的，事實情況是風險無處不在、無時不有。對風險加以識別的目的，在于在風險識別的基礎上，按一般的風險分擔原則確定風險由最有能力承擔的一方承擔，并通過對此風險的管理，達到控制、預防風險的目標，從而使項目順利實施?？梢姡L險識別是風險管理的前提和基礎，風險管理是風險識別的目的和歸宿。項目風險管理過程模型一般包括四個步驟：即風險規(guī)劃、風險評估、風險處置和風險監(jiān)控，其中風險評估又分為風險識別和風險分析兩個步子，而風險分析有定性分析和定量分析，等等。一般情況下，完整的風險分析應該包括三部分。一是會出現什么事故？（風險辨識）二是誰或什么會受到影響？（后果分析）三是發(fā)生概率有多大？（風險評價）每一步驟可根據復雜程度，給出定性或定量的結果。

我們在熱電廠660MW超臨界機組項目的風險因素的分析中，我們主要根據該項目的實際情況，開展識別、分類、評價等各項活動。

2.1.1風險因素識別

熱電工程的風險來源比較復雜，由于外部因數太多，造成風險的識別相對困難，主要的風險來源集中在設計技術、施工技術、自然環(huán)境、政治社會、經濟政策、合同條款、安全生產、人員配置、材料設備、組織協調等。常用的風險識別方法有：依據歷史資料分析、基于專家的經驗評估和頭腦風暴評估法。對熱電工程識別主要有以下幾個方面：

2.1.1.1系統(tǒng)外風險又稱不可控制風險，一般是指與東道國宏觀經濟環(huán)境有關的、超出發(fā)起人和項目公司控制范圍的風險，其內容包括：不可抗力風險，是指當事人不能預見、不能避免并且不能克服的自然事件和社會事件。不可抗力的一般原理是：遭受不可抗力事件的一方當事人，對于因此而給他方造成損失的賠償責任，可以全部或部分免除。在項目談判中，對不可抗力概念的內涵意見一般較為一致，但對其外延范圍往往分歧較大，尤其是對社會事件的外延爭議最大。不可抗力事件造成的損失大致可分為直接損失和間接損失兩種，直接損失是指對項目設施本身造成的損失，間接損失是指項目設施喪失功能而導致的收益損失。("不可抗拒的自然風險即因地震、洪水、臺風、海嘯、雷擊、火山爆發(fā)以及意外事故等引起的風險。這類風險是項目參與各方無法控制的。

2.1.1.2與甲方關聯的風險：是第一次合作、甲方的管理能力及效率、存在不現實的期望，業(yè)主是否無力償付貨款、或惡意倒閉致求償無門等方面的可能等風險。

2.1.1.3合同風險：需要滿足的合同條款和條件的是否會造成成本過高，包括績效懲罰、合同終止懲罰、保證金扣留等方面的可能等風險。

2.1.1.4項目經驗：是否有同類項目和管理經驗、項目投標的成員經驗水平、是否需要特殊技能的人員等方面的可能等風險。

2.1.1.5項目管理：未來的項目經理是否具有管理經驗和培訓技能，會計處理與稅務對企業(yè)盈虧可能等方面的可能等風險。

2.1.1.6工作估計：項目的估算水平如何；作業(yè)制度不良與操作疏失對企業(yè)造成之風險，如流程設計不良或矛盾、作業(yè)執(zhí)行發(fā)生疏漏、內部控制未落實等方面的可能等風險。

2.1.1.7項目約束：項目的設計、施工或工作環(huán)境有特殊的限制，會導致較高的支出，較長的工期及質量的下降；市價波動對于企業(yè)營運或投資可能產生虧損之風險，如利率、匯率、股價等變動對相關部位損益的影響等方面的可能等風險。

2.1.1.8可交付成果的復雜性和規(guī)模：項目的復雜性或規(guī)模大到交付困難，將增加成本或延長工期等方面的可能等風險。

2.1.1.9賓承包商：項目的第三方承包商管理水平的潛在責任是否能夠充分地受到項目的成功、規(guī)則或程序的約束等方面的可能等風險。

2.1.2風險因素分類

建設工程項目是復雜的開放系統(tǒng)，長期以來，工程風險的研究一直沿用分析方法和類比方法。為了便于風險分析和風險的防范處理，筆者從工程風險是否可以計量的角度對風險進行分類，以確定哪些風險可以作定量分析，哪些只能作定性分析，哪些可以作定性與定量相結合的分析，以便于不同風險的防范采取相應的對策。項目管理風險、變更管理風險、經營風險、財務風險、戰(zhàn)略風險、技術風險、錯誤假設的風險。

按性質來分析，可計量風險和非計量風險。可計量風險屬於技術性風險，是常規(guī)性的不可避免的風險，包括地質地基條件、材料供應、設備供應、工程變更、技術規(guī)范、設計與施工等造成的風險；非計量風險屬於非技術性風險，發(fā)生的概率較小，是非常規(guī)性風險，包括經濟風險、政治風險、不可抗力風險、組織協調風險等。

按國外比較流行的是安達信的風險分類方法來分析，主要分為，一、市場風險：市價波動對于企業(yè)營運或投資可能產生虧損之風險，如利率、匯率、股價等變動對相關部位損益的影響。二、信用風險：交易對手無力償付貨款、或惡意倒閉致求償無門的風險。三、流動性風險：影響企業(yè)資金調度能力之風險，如負債管理、資產變現性、緊急流動應變能力。四、作業(yè)風險：作業(yè)制度不良與操作疏失對企業(yè)造成之風險，如流程設計不良或矛盾、作業(yè)執(zhí)行發(fā)生疏漏、內部控制未落實。五、法律風險：契約之完備與有效與否對企業(yè)可能產生之風險，如承作業(yè)務之適法性、外文契約及外國法令之認知。六、會計風險：會計處理與稅務對企業(yè)盈虧可能產生之風險，如帳務處理之妥適性、合法性、稅務咨詢及處理是否完備。七、資訊風險：資訊信息系統(tǒng)之安控、運作、備援失當導致企業(yè)之風險等。八、策略風險：于競爭環(huán)境中，項目建設選擇市場利基或核心產品失當的風險。

2.1.3風險因素風險評估

風險評估是指采取科學方法將辯識出并經分類的風險據其權重大小予以排隊，有針對性、有重點地管理好風險。在這項模型中，采用層次分析法（簡稱ahp法）進行風險評估。經過風險評估，該模型將風險分為以下幾個等級：

ⅰ級嚴重風險0．1≤權重≤1

ⅱ級一般風險0．01≤權重≤0．1

ⅲ級輕微風險0≤權重≤0．01

對于以上不同等級的風險，業(yè)主應給予不同程度的重視。

我們在風險因素識別、分類的基礎上，采用層次分析法，對項目已辯識出的施工風險進行評估，將熱電廠660MW超臨界機組項目風險分成以下幾種：

Ⅰ級風險：利率變化風險、行政性風險、經濟風險、政治風險、不可抗力風險、組織協調風險等。

Ⅱ級風險：工程變更、技術故障、設施質量風險、地質地基條件、材料供應、設備供應、通貨膨脹風險、法規(guī)變更風險、市場風險、完工風險、經營風險、償還期限風險等。

Ⅲ級風險：戰(zhàn)略風險、錯誤假設的風險、人員風險費用超支風險、不可抗力風險、違約風險、信用風險等。

2.2項目合同風險分析

一般而言在工程項目中，投標人在招投標過程中都會承擔一定的風險。從決定響應招標文件，編制投標文件開始風險就產生了。合同風險。包括：合同條款風險和合同管理風險。合同條款應本著平等、資源、公平、誠實信用，遵守法律和社會公德。每一條款都應仔細斟酌，以方出現不平等條款、定義和用詞含混不清、意思表達不明的情況。還應注意合同條款的遺漏，合同類型選擇不當。合同管理是承包商獲利的關鍵手段，不善于管理合同的承包商是絕對不可能獲得理想的經濟效益的。它主要是利用合同條款保護自己的合法利益，擴大受益，這就要求承包商具有淵博的知識和嫻熟的技巧，要善于開展索賠，否則，不懂索賠，只能自己承擔損失。其中主要是投標過程風險，表現為，低價競標風險、優(yōu)惠條件競標風險、投標文件錯誤風險、投標風險、聯合體與分包商風險和投標人效用風險等，而且這些風險經常并存于同一個工程項目。

2.2.1違約風險。指項目融資中有關當事人因故無法履行或拒絕履行合同中規(guī)定的義務而導致的風險。它分為以下兩種：一是根本違反合同。一方當事人違反合同使另一方當事人蒙受損失，以致于實際上剝奪了他根據合同規(guī)定有權期待得到的東西，即為根本違反合同。根據有關條約，不論哪方當事人，若其違約行為已構成根本違反合同，對方有權據此宣告合同無效，從而解除雙方在合同中的義務。但造成根本違反合同的一方當事人，仍應負責賠償因此導致的一切損失。另一種是預期違反合同。合同訂立后，一方當事人已明顯預見到另一方當事人由于其履行合同義務的能力或信用嚴重缺陷，或其準備履約的情況顯然將不能履行其在合同中所承擔的義務即為預期違反合同。該情況發(fā)生時，預見到的一方當事人有權中止履行其合同義務，但必須立即通知另一方當事人，另一方當事人應該賠償損失。不論發(fā)生哪種違反合同的情況，這些都是項目的招標方和投標方不希望出現的。

2.2.2競爭不充分風險。這是在招投標過程中可能會遇到的一個風險。如果招投標程序沒有建立在公正、公平、高度透明度的基礎上，沒有吸引到足夠的競標者，導使標價不能降低產生的風險。

2.2.3投標不成功的風險。指在競爭投標中，投標方由于競爭失敗沒有爭取到項目，簽不成特許權協議造成開發(fā)費用損失的風險。就長山工程項目的投標來說，開發(fā)和投標費用很高，需要編制可行性報告、全面規(guī)劃、編寫長篇標書，這樣的花費要占去項目成本的三分之一。一但投標不成功，這種花費就得不到回報的。

2.3項目資金風險分析

投資風險是任何企業(yè)和個人都可能遇到的一種風險，在工程項目的建設中它是指由于工期、原材料價格、征地移民、投資分攤比例和相關工程投資的不確定性因素而引起的投資總額膨脹的風險。一般情況下，工程項目越大、工期越長、工程難度越大，投資面臨的風險也越大。由于熱電廠660MW超臨界機組項目規(guī)模大，周期長，涉及面廣，因此承包商資金運作受政治、經濟、自然條件等多種因素的影響。項目的資金風險主要包括：

2.3.1保證金風險。工程保證金主要包括投標保證金、履約保證金、預付款保證金和質量保證金。承包商保證金風險主要有：一是保證金比例過高。如有的工程投標保證金高達總造價的10％，質量保證金的比例更高，而且必須采用現金支付。這樣，承包商的流動資金有很大一部分無法流動周轉，勢必影響正常的施工秩序。二是不公平沒收或扣除。在合同履行過程中，業(yè)主可能會利用種種借口，如承包商未按期竣工、工程質量達不到約定標準等，扣除甚至沒收承包商的保證金，從而造成承包商損失。三是延期返還。對于非承包商責任造成的工程延期，業(yè)主不按照合同約事實上按期返還，甚至當工程竣工交付使用后，業(yè)主仍然不返還保證金使得承包商在履約過程中缺少足夠的流動資金，難以維持項目的正常運轉。

2.3．2支付風險。一是業(yè)主喪失支付能力。在履約過程中業(yè)主的財政狀況惡化，或者業(yè)主轉移財產、抽逃資金，形成支付困難，從而造成承包商投入的資金得不到補償。二是預付款支付風險。由于建筑市場屬于買方市場，業(yè)主對于預付款的規(guī)定一般都比較苛刻，如：降低預付款甚至取消預付款；延緩預付款支付時間；改變預付款扣還方式等。造成在工程實施過程中承包商需墊付大量資金。三是工程款支付風險。業(yè)主采用不利于承包商的支付方式，如按工程形角進度支付而早期付款比例較低；延期支付等等，導致承包商的現金流動長期處于負值狀態(tài)，承包商苦不堪言，為保證工程能夠正常運轉，不得不加大資金投入從而增加利息支出，甚至引起承包商信用危機。

2.3.3結算風險。存在以下幾種情況，一是標價過低。標價過低可能是因為業(yè)主壓價或惡性競爭引起，也可能是因承包商報價失誤造成的。

2.3.4保留金風險。如加大工程保留金額度；延長保留金返還時間；不合理扣除或沒收保留金等等。二是合同價格風險。如業(yè)在合同中加大合同價格不予調整的范圍；現場施工條件發(fā)生變化而依據合同承包商得不到任何補償；在合同中增另開脫責任性條款等等。三是索賠風險。包括索賠事件發(fā)生后承包商未在規(guī)定期限內索賠；索賠缺少依據和證據；索賠被不合理駁回；業(yè)主方索賠等。

2.3.5通貨膨脹。主要包括人工、材料、機械等費用上漲而承包商得不到補償。

2.3．6稅收風險。主要包括出新稅以及稅率上漲率。

2.4項目施工風險分析

2.4．1建設工程風險。項目在完成有關手續(xù)，正式簽署有關文件并經政府批準之后便進人工程營建階段。對項目公司來說，在這一階段面臨的最大風險是工程順利完工的風險。工程能否順利完工，決定著項目能否順利運營，項目發(fā)起人的投資能否得到回報，債權人的本息能否按期收回。因此識別這類風險并進行有效管理，是保證BOT項目工程順利建成并交付運營商使用的重要手段。項目融資中的"完工"，分為全部完工和部分完工兩種，全部完工是指項目工程在預計的工程造價、工程建設期內建成完工并沒有出現項目終止的情況以及項目驗收或試運營期間，產品、服務的質量或數量達到某一規(guī)定的標準，運營費用低于某一規(guī)定的百分比，完工風險包括工程不能完工風險、成本超支風險和完工遲延風險。部分完工是指定工分為若干階段時在某一階段里的完工，或產量達到某一個比較低的數量便可構成完工。一是不能完工風險。由于項目選址不當，使用了復雜的技術、工程設計不合理、在工程施工中改變設計方案、項目發(fā)起人和工程總承包商技術能力和經驗不足以及其他一些原因，導致不能完成該項目的建設或者完成的項目達不到預期設計標準。二是完工遲延風險。由于通貨膨脹、建筑承包商技術不過關、經驗不足，建筑材料和設備不能及時取得或者勞動力來源得不到保障，以及其他一些原因，可能導致項目不能按照預計的時間完成工程建設從而使項目發(fā)起人和債權人遭受完工遲延風險。

2.4．2技術故障風險。項目設施竣工交付使用后，進入運營期，在運營期內的任何時間內都有可能發(fā)生技術故障，從而使項目公司面臨技術故障的風險。作為承包商對工程的照管的責任，全權負責工程上使用的材料、待安裝的設備及工程本身的照管。在發(fā)包方接收全部工程后，發(fā)包方將負責這些事宜。如果發(fā)包方及監(jiān)理工程師發(fā)出了永久工程的某一分段工程或部分工程的移交證書，承包商應從發(fā)出移交證書之日起，不再對這些分段或部分工程的照管負責，此時對那一區(qū)段或那一部分工程的照管責任移交給發(fā)包方。技術條件風險。包含現場未知因素風險、建筑材料供應風險、建筑機械使用風險、技術規(guī)范圖紙風險以及專有技術應用風險等，這些風險往往不是局部的或某一個方面的，而是全局性的，并且它們隨著時間的推移有擴大的趨勢。

2.4.3質量與安全風險。質量與安全是施工企業(yè)永恒的生命線，也是工程項目重要的管理內容，一旦發(fā)生質量與安全事故，不僅給傷者本人及家庭造成巨大的痛苦，同時也將給企業(yè)帶來相應的經濟損失。輕則罰款、通報批評，重則停止市場活動，降級甚至吊銷執(zhí)照，直接關系到企業(yè)的生死存亡。

2.4.4項目施工管理風險?？偘椖渴┕み^程中有時由于工程本身規(guī)模較大，技術難度及要求高，管理上難免顧此失彼而造成風險。

2.4.5項目經理任用風險。項目經理作為對施工項目全面負責人，其素質、能力往往是項目目標實現的關鍵所在。如果項目經理的管理與指揮組織能力不足或缺乏職業(yè)道德，那么項目的順利實施及贏利就可能會大打折扣，從而給項目管理帶來風險。

2.4.6材料價格風險。一般來說，建設工程項目成本的60％--70％以上都是材料成本，任何一種主要材料的大幅波動都會給項目帶來巨大的影響。如2003年，鋼材價格大幅度上漲，由年初的每噸2000元左右一路上漲到每噸3400--3500多元，一些對材料采取"閉口"報價并中標的工程項目簡直就遭遇了滅頂之災。

同時，在施工項目竣工后，如不能及時辦理工程竣工驗收、編制工程竣工決算，即可能造成項目財務結算滯后，不能及時收回工程結算尾款，增加項目的資金負擔。同時又延長了工程保修時間，增加工程保修費用，從而使項目成本增大，也會帶來相應的風險。

2.5項目權責風險分析

2.5.1信用風險。業(yè)主，承包商和分級承包商等項目參與各方彼此都存在一個信用風險的問題。

2.5.2組織協調風險。風險責任主體層次較多，在組織協調上操作的也是數量極少的大型項目，要從集團整體的角度、組織各個層次定位、人員的道德和能力等諸多方面來控制項目的風險，是一件相當不易的事情。

2.5.3道德風險。推行項目法人責任制,在管理過程中容易產生道德風險。中國經濟的發(fā)展是在各類體系尚不完善的情況下進行的，無論是企業(yè)外部經營環(huán)境的監(jiān)管體系還是企業(yè)內部的控制體系，尚沒有達到規(guī)范的程度，而社會的價值觀已經多元化，在豐富多彩的社會環(huán)境中，企業(yè)一方面要適應，另一方面要控制內部由于人員素質、道德、價值觀引起的各類風險，挑戰(zhàn)非常巨大，一些企業(yè)通過激勵機制可以解決部分問題，也有一些企業(yè)由于種種限制，并未解決激勵機制的問題，一些解決辦法被迫放到桌子底下，由此造成各類風險。

第三章風險管理防范措施

3.1項目合同簽訂階段風險防范措施

工程投標是一項高風險的活動，投標人的風險主要來自對工程估價不準確、對影響因素考慮不全以及對競爭對手估計不足等。所以，投標人必須在充分了解投標過程中風險的表現形式以及綜合分析其影響因素的基礎上，靈活運用各種風險控制策略，以自己的技術水平、社會信譽和合理報價展開競爭，確保投標風險的出現率降至最低。

3.1.1避減策略。項目的管理者必須具有強烈的風險意識，學會從風險分析與風險管理的角度研究合同的每一個條款，對項目可能遇到的風險因素有全面深刻的了解。否則，風險將給項目帶來巨大的損失。尤其是在投標報價前，應該在準確計算工程量的基礎上，通過對各種影響造價風險因素的分析，根據投標人自己的抵抗風險的能力，適當考慮風險系數以確定工程造價。

3.1.2分散策略。分散風險主要是采用幾家單位聯合投標的方式來分散造價風險。對于規(guī)模大、造價高、風險大的工程，投標人一方面可利用幾家聯合投標來共同抵御造價風險，另一方面可以利用各聯合單位的專業(yè)優(yōu)勢，取長補短，多快好省地共同完成承包項目。利用合同形式進行風險控制根據工程項目的特點和實際，適當選擇計價式合同形式，降低工程的合同風險。例如：對于水文地質條件穩(wěn)定且承包單位有類似施工經驗的中小型工程項目，實際造價突破計劃造價的可能性不大，其風險量較小，可以采用自留加風險控制策略，用總價合同的報價方式；對予工程量變化的可能性及變化幅度均較大的工程項目，其風險量較大，應采用風險轉移策略，當事人各方協商分擔.用單價合同報價方式，將工程量變化的風險全部轉移給甲方；對于無法測算成本狀況的工程，貿然估價將導致極大風險，只能用成本加酬金合同，將工程風險全部轉移給建設方。

3.1.3轉移策略。轉移風險是指利用保險和擔保的方式將風險轉移給保險公司和擔保機構，這樣可以保證工程質量，減少責任事件發(fā)生時的風險損失。投保,主要針對直接損失而言，即通過支付保險費把風險轉移給有承擔能力的保險公司或出口信貸機構。保險種類依法律規(guī)定有建筑工程綜合保險、第三方責任保險、工傷事故賠償保險、設備物質運輸保險等。對于投標人來說，可以要求業(yè)主提供支付擔保，讓業(yè)主保證按照合同約定如期向自己履行支付責任；而保險是一種經濟補償制度，是通過對有可能發(fā)生的不確定事件的預測和收取保險費的方法建立保險基金，以合同的形式將風險從被保險人轉移到保險人，由多數人分擔少數人的損失。同時可以尋求所在地政府資助和保證，是對不能保險或不能以合理成本保險的不可抗力風險的管理方法。有些不可抗力風險無法確定成本，并不能保險或不能按照合理的保險費投保，這往往給項目談判造成障礙，雙房只愿承擔不保護債權人方面的不可抗力風險,作為重大建設項目,往往可以要求所在地方政府提供某種形式的政府資助和擔保，前提是此種影響只能適用于特定的一段時間。當然，這種資助不是正式的政府保證，在性質上只是對項目表示支持的一種承諾，這種保證不具有金融擔保性質，不適用于我國《擔保法)的相關規(guī)定。

3.1.4自保策略。在有些特殊情況下，投標人可以通過對風險和風險管理的認真分析與權衡，決定全部或部分承擔某些風險；因為，在風險的防范和管理過程中，如果對某些風險預測準確、合理利用，風險因素還可以帶來贏利。不過，選擇自保與否，還必須對風險后果的影響程度與出現的可能性的大小進行綜合分析，結合實際情況選擇。

3.2項目資金撥付風險防范措施

3.2.1詳細調查業(yè)主的資信狀況。業(yè)主的資信狀況好壞，直接影響到資金風險是否會發(fā)生及風險發(fā)生后影響程度的大小。因此，在決定投標前，必須詳細調查業(yè)主的資信狀況不良，必須慎重考慮是否參加投標，如決定參加投標，承包商應當事先要求業(yè)主提供銀行出具的資金以位的證明或資金支付擔保。

3.2.2科學制定投標策略，減少工程資金風險。認真計算投標報價，進行盈虧分析，杜絕報價失誤現象。聯合投標或將風險較大的部分進行分包，以轉移風險；報價時采用一個相對較高的未來利率或預期加權平均利率來取代現行利率，作為資金借款利率；報價時加上一筆風險準備金，以彌補風險損失。最重要的是確定最優(yōu)資本結構。承包商資本結構，是指負債和權益及形成資產的比例關系，即相應的人、資金、材料、設備機械和施工技術方法的資本存在形式。確定最優(yōu)的資本結構形式，利用財務杠桿和經營杠桿，對于獲取最滿足利潤具有決定性的意義。通過降低占工程造價比重大的人工費、材料費，適度調整借貸資金的比例，比較不同的資本結構方案從中選出最佳，從而實現規(guī)模、資金、治理水平、技術能力的有機結合，達到最優(yōu)資本效率。

3.2.3制定嚴謹公平合理的工程合同。這是常見的減輕和轉移風險的方式。承包商應當對招標文件中的合同條件逐眇條分析，有些問題可在投標文件中明確提出，有的則應當依據合同法公平原則，通過合同談判，爭取簽訂一份嚴謹公平合理的工程合同。主要包括：一是選擇合理的合同計價方式，盡可能不采用固定價格合同；二是爭取工程預付款，并在合同中規(guī)定預付款的比例及對付時間，如果沒有預付款，承包商可要求業(yè)主支付一定的初期動員費用；三是爭取采用按當月進度支付工程款，并在合同中約事實上工程款的支付程序和時間及業(yè)主不按會議應承擔的責任；四是合同中約定工程調價范圍和調價公式，以減少物價上漲風險；五是在合同中規(guī)定工程造價隨政策性調價而調整；六是在合同確定最終結算和付款的時間及業(yè)主不按期付款應承擔的責任；七是說服業(yè)主以保函方式取代保證金和保留金，并明確保函有效期，在合同中規(guī)定履約保函程量減少而遞減的條款；八是在合同中規(guī)定業(yè)主沒收或扣除保證金事先必須通知承包商，并經承包商同意或經仲裁后方可實施。

3.2.4制定詳細可行的施工進度計劃。在投標前認真調查分析，并在此基礎上準確制訂出進度計劃和現金流量估算，中標后根據雙方約定的工程款支付方式、支付時間和工期要求，詳細制定資金支出計劃、資金回收計劃和資金流動計劃，在此基礎上認真調整原進度計劃，確保資金現金流達到最大值。如果業(yè)主提供的資金不能滿足項目流動資金的需要，承包商必須根據資金需要的時間和資金需要量、借款利率的高低和變化趨勢、資金占用時間以及獲得資金的可能性，合理選報借款方式，落實融資渠道，詳細制定項目的融資計劃，以保障資金供應，減少利息支出。

3.2.5加強施工管理，按時按質履行合同義務。合同簽訂后，承包商應作好合同的分析工作，并將合同進行層層分解，層層交底，建立嚴格的內部合同責任制度。在虱約過程中加強合同實施管理，嚴格履行合同義務，避免出現違約行為，以避免或減少業(yè)主方索賠和保證金風險。

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3.2.6加強索賠管理。從某種程度上來說，合同是業(yè)主和承包商之間風險的分攤文件，但合同在承擔風險上往往分攤不公，而索賠則是商包商和業(yè)主之間在承擔工程風險比例上的合理再分攤。因此，在報標報價階段，承包商應當仔細分析招標文件，報價時要考慮索賠因素。履約時認真分析合同文件，建立索賠業(yè)務管理制度，注意合同實施中每一事件的詳細進展情況，尋找索賠機會，通過索賠攻得補償，以達到彌補風險損失的目的。

3.3項目施工階段風險防范措施

3.3.1嚴格按基建程序辦事，加強電力建設工程的合同管理。首先要加強開工前的準備工作，項目法人應嚴格按基建程序辦事，選擇適當的工程開工時機，以利于建設資金的合理安排和工程的順利進行。工程開工時，以下確保建設項目法人及開工報告已經批準、項目已納入國家基本建設投資計劃，年度投資計劃資金已落實、建設場地“四通一平”工作已完成、主要設備和施工隊伍已經選定，供貨和施工合同已簽訂、施工組織設計已審定，圖紙已會審并進行了設計交底。在簽訂執(zhí)行合同時，要在工程承包合同中明確約定合同雙方的權利和義務，對工程項目造價影響的變動因素進行詳細而周到的約定，在合同中事先考慮造價變動因素和變動量，對設計變更和索賠的結算處理有明確的說明，避免合同執(zhí)行中出現糾紛，結算時出現麻煩。

3.3.2加強設計變更的審查。施工階段工程造價控制的另一方面是在工程變更上。一個龐大的建設項目，設計變更往往不可避免，但應加強設計變更管理，盡量降低由此引起的經濟損失。設計變更包含由于設計工作本身的漏項、錯誤或其他原因而修改、補充原設計的技術資料。設計變更和現場簽證兩者性質截然不同，凡屬設計變更范疇，必須按設計變更處理，不能以現場簽證處理。設計變更是工程變更的一部分，因而關系到進度、質量和投資控制。設計變更應盡量提前，變更發(fā)生得越早損失越小，反之越大。盡可能把設計變更控制在設計階段初期，特別是對工程造價影響較大的設計變更，要先算賬后變更。嚴禁通過設計變更擴大建設規(guī)模、增加建設內容、提高建設標準。

3.3.3加強設備和材料的采購管理，合理安排資金使用。在工程造價中，設備、材料占很大的比例，為了有效地控制和降低工程造價，要加強設備、材料采購管理。對于設備和材料的采購，要加強信息管理，及時、準確地掌握材料價格信息、市場供求動態(tài)，貨比三家，擇優(yōu)選擇；工程材料、物資采購應發(fā)揮主渠道作用，依靠批量優(yōu)勢，減少中間環(huán)節(jié)，降低材料購買價格；做好主機和大型輔機設備的招投標工作并嚴格執(zhí)行供貨合同。建設期間要優(yōu)化工程進度安排，合理安排各單位工程的開工順序和開工時間，以壓縮設備儲備時間。加強建設中工程資金的支付管理，根據施工組織和工程進度合理安排建設資金，以便控制全局并采取糾偏措施。對于工程材料也要按工程進度有計劃地購買，以縮短材料儲備時間和對資金的占用時間，減少建設期間由于籌措資金而發(fā)生的利息支出。

3．4項目權責界定風險防范措施

3．4.1明確風險責任主體，加強目標治理。確立風險責任主體及相關的責任、權利和義務。有了明確的責任、權利和義務，工作的廣度、寬度和深度就一目了然，易于監(jiān)視和治理。首先，定崗、定責，即確定崗位的數目及相應的任務和責任，但崗位和責任的確定又是靈活的，根據工程項目的進展或需要相應的變化。其次，利用治理環(huán)的PDCA（Plan，Do，Check，Action）和5W1H（What，When，Where，Who，Why，How）方法進行目標治理。在P階段，根據前面確定的責任、權利和義務，列出規(guī)范化表格，同時與5W1H對應起來進行計劃工作，使責任人明確工作的內容、性質、方法、期限、應變策略、檢查人和向誰負責等事項。

3．4.2推行項目法人制，加強工程建設的全過程管理。推行項目法人責任制，由責、權、利統(tǒng)一的項目法人從工程前期到后期進行全過程管理。在推行項目法人責任制管理過程中，應選拔高素質的項目經理，建立一個強有力的項目管理班子，這是控制工程風險的關鍵。

3．4.3建立以風險部分和風險經理為主體的監(jiān)視機制。參照國外成熟的風險控制經驗，在承包商實施營建過程中建立風險部分，并設立風險經理。其作用是對項目的潛伏風險進行分析、控制和監(jiān)視，并制定相應的對策方案，為決議計劃者提供決議計劃依據。風險經理直接對承包商負責。另外風險經理的工作可以延展到公司運營的整個過程，既可以延伸到單個項目投標報價前期預備和控制和實施工作，也可以圍繞整個公司掌握建筑市場脈搏進行階段性治理。階段性風險治理是針對項目的前期經營招標、中期實施、后期總結和處理三個階段，進行的有效控制和根據相應風險決議計劃而實行的動態(tài)前瞻式治理。它主要利用風險的“鞭梢效應”對風險的“遷移性”進行反饋式動態(tài)規(guī)劃控制。通過是組織和治理復雜工程的治理方式，其中利用了大量的風險治理手段，以確保樞紐性的細節(jié)不被忽略，包括利用階段性的檢查，以及對大量流動和細節(jié)的控制來控制和治理風險。

3．4.4建立一整套的約束機制，包括政策控制，董事長、總經理資格控制，決算審計，紀律監(jiān)察及造價控制。

第四章項目風險控制的實施

4．1風險預防體系構建

風險的管理在整個項目生命周期中是連續(xù)、反復進行的，消除了某些風險來源后，有可能又會出現其他的風險，而且，為減少風險損失而進行的風險管理本身也會帶來新的風險。比如，管理風險所耗用的項目資源造成項目其他部分的可用資源減少，規(guī)避風險的行動影響原定項目計劃而帶來風險等。因此，在項目實施過程中，項目管理人員必須制訂標準并按階段衡量項目進展狀況，時時監(jiān)視項目實際進展情況，根據風險情況果斷調整和糾正項目行動。

3．4.1制定預控方案。如針對施工方面影響工期的風險，要求各部門都必須根據施工項目網絡圖，按照本部門的工作范圍，制定本部門的網絡圖并找出關鍵點和容易忽視的漏項點編制作業(yè)文件，落實到每個員工。讓每個員工都要認識到不管他在項目中干什么工作，在整個項目中處于什么位置，都是這個整體網絡中不可或缺的一部分，任何一個環(huán)節(jié)出了問題都會給網絡造漏洞，留下隱患，產生風險，引起事故。針對質量方面嚴格按照質量保證體系的措施運行，是可以把質量方面存在的薄弱環(huán)節(jié)完全控制在質量指標之內的。針對安全方面存在的各種不安全因素，其控制風險源更應該以預防為主。應該說一個項目從設計、審查、前期準備、實施到竣工投運，整個過程拋開設計、審查不說，在準備，施工、竣工投運這個過程中，由于開工準備不足和設備材料質量問題等方面因素而帶來的風險，只要通過至上而下的有力的組織保障，人力物力的充分準備，技術措施完善可靠，是完全可以控制的。即使發(fā)生一些風險因素也可在控制范圍之內。但在施工過程這個大生產系統(tǒng)中，可能出現的人的不安全行為和自然界、環(huán)境和機具的不安全因素，一旦得不到控制，則很可能釀成重大事故。預控方案的核心是通過主動控制風險發(fā)生的條件，使風險不發(fā)生。這是一種主動積極的方案，就像全面質量管理一樣，來進行全面風險管理。就是主張通過全員教育，使人們樹立風險意識，進而主動控制風險，使風險消滅在萌芽中。

3．4.2制定應急方案。應急方案的目的是使項目風險損失最小化。應急方案是在損失發(fā)生時起作用的。為經濟上原因，并不是對每一個風險都要制定應急方案，而是對風險進行評價后，對那些較大風險或可以分類的風險才制定應急方案。如抗洪搶險的搶險應急方案，首先應配備一些器具材料，如救生衣、雨衣、竹、木桿等。人員傷亡事故的應急方案：首先要有必備的醫(yī)藥搶險器材；坍塌事故應急方案：要配備模板、鋼管、木板、木桿、照明燈等等。

3．4.3制定挽救方案：制定挽救方案的目的是將風險發(fā)生后造成的損傷修復到最高的使用程度。挽救方案可以看作是應急方案的從屬方案。一般而言，挽救方案是不能事先制定的，因為我們在風險發(fā)生之前不知道損害的部位和程度。-因此不需要在風險發(fā)生前制定詳盡的挽救方案，只須在應急方案中規(guī)定損失發(fā)生后的挽救的人員配備和工作程序。

3．4.4風險監(jiān)視。由于時間對項目的影響是很難預計的，因此風險監(jiān)視是項目實施過程中的一項重要工作。監(jiān)視風險即監(jiān)視項目產品、以及項目過程的進展和項目環(huán)境的變化，通過核查項目進展的效果與計劃的差異來改善項目的實施。一般情況下，隨著時間的推移，有關項目風險的信息會逐漸增多，風險的不確定性會逐漸降低，但風險監(jiān)視工作也隨信息量的增大而日漸復雜。我們一般可采取項目的審核檢查的方式，通過各實施階段的目標、計劃、實際效果的對比、分析，尋找問題的根源，提出解決問題的方法。當施工中因人、機、環(huán)或方案等因素發(fā)生變化時，控制風險的相應措施是否同時跟上，是否保障有力，當發(fā)現違章作業(yè)時是否及時糾正。比如對人的控制：在對人員的組織安排上是否根據人的技術水平，人的生理缺陷，人的心理行為，人的文化素質來控制人的使用：如對技術復雜、難度大、精度高的工序或操作，應由技術熟練、經驗豐富的人來完成：反應遲鈍、應變能力差的人不能操作快速運行、動作復雜的機械設備（如操作油機絞磨），對隱蔽工程項目工序（基礎澆注〉或具有危險性的現場作業(yè)應采取旁站監(jiān)理。對物和環(huán)境的監(jiān)控則應做到事前檢查（從施工準備的范圍和內容上）、事中控制（即施工過程中的監(jiān)督檢查，監(jiān)測動態(tài)中的物是否因運動中出現不正常狀態(tài)而導致危險，氣候的變化對施工產生的影響等等）、事后復查（看其完成的工序是否存在質量方面的不安全因素），一旦發(fā)現與目標有偏差應立即糾正，并監(jiān)督返工直到達到目標要求。

3．4.5風險規(guī)避?；乇茱L險，是指當項目風險潛在威脅的可能性極大，并會帶來嚴重的后果，無法轉移又不能承受時，通過改變項目來規(guī)避風險。通常會通過修改項目目標、項目范圍、項目結構等方式來回避風險的威脅。在風險管理規(guī)劃基礎上進行風險控制，一旦監(jiān)視到風險，就應采取合理措施進行風險規(guī)避，可以從改變風險性質、改變風險發(fā)生的概率、改變風險的影響大小等多方面著手。風險規(guī)避的策略一般有預防、轉移、回避、接受、后備措施等幾種方式。其中，預防風險尤其不能忽視項目的教育培訓和按程序辦事兩個方面。由于項目實施成員的任何不當行為都會構成項目的風險因素，要減輕與之相應的影響，就必須對有關人員進行詳細和有效的風險教育和項目培訓，教育培訓的內容應該包含項目相關的策略、計劃、標準、規(guī)章規(guī)范、項目知識、產品知識等。在項目活動中，應該嚴格按照項目制度，如進度、人力調配、文檔管理、資源分配等。

3．4．6轉移風險。在IT項目中使用最頻繁的應該要數合作伙伴、項目外包、保險與擔保等手段了。無論是與合作伙伴的協同實施還是項目的外包，都能在人力資源、成本費用、項目進度等方面分散風險，開脫責任。但轉移風險的同時也必然帶來利潤的一部分流失。

3．4．7接受風險，作為規(guī)避風險的常見方法，主要是指主動將風險事件的不利后果承擔下來，這種后果通常主要反映在實施周期、成本費用的有限增加上，以犧牲項目收益而不影響項目整體。