一、績(jī)效反饋流程的優(yōu)化設(shè)計(jì)

在對(duì)管理人員的績(jī)效考評(píng)過程中應(yīng)該建立基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理體系，如圖所示。在績(jī)效考核流程運(yùn)行較為成熟的基礎(chǔ)上應(yīng)建立與健全績(jī)效反饋與溝通制度，推進(jìn)組織內(nèi)的溝通互動(dòng)，推動(dòng)員工能力提升與績(jī)效持續(xù)改進(jìn)，逐步實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核向績(jī)效管理的平穩(wěn)過渡。

二、績(jī)效反饋實(shí)施對(duì)策建議

根據(jù)反饋環(huán)節(jié)的現(xiàn)狀及存在問題，借鑒相關(guān)標(biāo)桿企業(yè)在績(jī)效管理之反饋環(huán)節(jié)的一些行之有效的做法，建議S公司績(jī)效管理體系框架下，就績(jī)效考核反饋和結(jié)果運(yùn)用方面進(jìn)行流程優(yōu)化，制定切實(shí)行之有效的實(shí)施辦法，并強(qiáng)化實(shí)施辦法的執(zhí)行，對(duì)策建議如下。

（1）在年度綜合考核結(jié)果確定后，召開管理人員績(jī)效總結(jié)表彰大會(huì)。

（2）在年度績(jī)效管理總結(jié)表彰大會(huì)召開后，以書面形式反饋考核結(jié)果，并實(shí)施績(jī)效溝通面談。反饋及面談內(nèi)容包括干部和員工的目標(biāo)績(jī)效考核、民主評(píng)議及綜合考評(píng)結(jié)果及排名情況；各方面反映的被考核部門及個(gè)人存在的問題、改進(jìn)工作的意見、要求及下階段工作計(jì)劃；其它情況等。

一、站務(wù)公司的職能與定位

成立專業(yè)站務(wù)公司的目的并非只是為了對(duì)客運(yùn)站歸屬管理的簡(jiǎn)單調(diào)整，而是從提高效率、創(chuàng)造公平的經(jīng)營(yíng)環(huán)境等方面進(jìn)行全方位考慮。因此，如何超越傳統(tǒng)的客運(yùn)站場(chǎng)模式，在更高層面實(shí)現(xiàn)班線、設(shè)施、人員等資源的優(yōu)化，就成為站務(wù)公司建立管理機(jī)制的關(guān)鍵。從各地站務(wù)公司的管理實(shí)踐來看，通行的作法是，對(duì)站務(wù)中心和各客運(yùn)站之間重新分工，強(qiáng)化站務(wù)公司作為客運(yùn)經(jīng)營(yíng)主體的地位。由站務(wù)公司對(duì)原來獨(dú)立運(yùn)行的客運(yùn)進(jìn)行歸并、整合，凡內(nèi)容相近的業(yè)務(wù)盡量合并，如將原來分散于各車站的調(diào)度、營(yíng)銷、后勤保障等工作集中起來，由專門機(jī)構(gòu)實(shí)行統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一營(yíng)銷、統(tǒng)一后勤保障，以此降低客運(yùn)服務(wù)的總成本。從表面上看，站務(wù)公司是由同一區(qū)域幾個(gè)相近的客運(yùn)站合并組建而成的。從實(shí)際運(yùn)營(yíng)的角度來看，站務(wù)公司絕非各客運(yùn)站之間的簡(jiǎn)單相加。除了業(yè)務(wù)職能的整合之外，更重要的是對(duì)原有的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行整合。最顯著的表現(xiàn)是，原客運(yùn)站自成體系、獨(dú)立運(yùn)行的格局被徹底打破，改變了原來各車站規(guī)模小、管理機(jī)構(gòu)偏多、人員配置“小而全”的狀況。除候車、檢票、報(bào)班、發(fā)車等非得在特定車站完成的業(yè)務(wù)之外，車站服務(wù)中凡具備合并整合條件的業(yè)務(wù)（如調(diào)度、售票、后勤等）則盡量合并，由站務(wù)公司成立新的業(yè)務(wù)部門統(tǒng)一處置，實(shí)行規(guī)?；\(yùn)營(yíng)和集約化管理。這樣，站務(wù)公司的定位除了作為交運(yùn)集團(tuán)內(nèi)部的一個(gè)管理層級(jí)之外，同時(shí)也成為具有經(jīng)營(yíng)權(quán)和決策權(quán)的實(shí)體，被賦予特定經(jīng)營(yíng)職能；而各客運(yùn)站則成為站務(wù)公司業(yè)務(wù)體系中的執(zhí)行單元。由于客運(yùn)站只負(fù)責(zé)具體的客運(yùn)業(yè)務(wù)，并不需要太多的管理層次，原來的一些機(jī)構(gòu)和科室因此而可被縮減甚至裁撤?？瓦\(yùn)站的定位也因此發(fā)生了根本改變，即從原來集決策、經(jīng)營(yíng)和執(zhí)行職能于一體轉(zhuǎn)向僅以執(zhí)行職能為主。客運(yùn)站工作的重點(diǎn)變?yōu)楦倪M(jìn)服務(wù)和降低成本。前者通過服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化工作推進(jìn)，后者則依賴于客運(yùn)站內(nèi)部挖掘潛力，實(shí)施精細(xì)化管理。

二、站務(wù)公司的運(yùn)營(yíng)管理

作為總攬交運(yùn)集團(tuán)客運(yùn)站業(yè)務(wù)的專業(yè)公司，站務(wù)公司的運(yùn)營(yíng)管理模式與傳統(tǒng)的獨(dú)立運(yùn)行的客運(yùn)站有根本區(qū)別。一方面，站務(wù)公司必須統(tǒng)一下屬各車站服務(wù)的風(fēng)格，確保各車站服務(wù)品質(zhì)和服務(wù)形象的一致性；另一方面，要發(fā)揮站務(wù)公司經(jīng)營(yíng)的規(guī)?；瘍?yōu)勢(shì)，實(shí)施集約化管理，以提高經(jīng)營(yíng)效率。目前，我國(guó)汽車客運(yùn)站的標(biāo)準(zhǔn)體系尚未完全建立，客運(yùn)站的服務(wù)管理的主要依據(jù)是各省市主管部門的客運(yùn)站場(chǎng)評(píng)優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)文件。各站務(wù)公司對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化工作重視程度不同，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化文件水平參差不齊，體系完整規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)化文件更是少見。整個(gè)行業(yè)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化水平低下，應(yīng)與眾多客運(yùn)站的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化工作基礎(chǔ)較薄弱有關(guān)。截止目前，整個(gè)公路客運(yùn)行業(yè)尚未建立服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系。但有一些企業(yè)已開始注意到建立服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的必要性，并有一些企業(yè)著手自主建立企業(yè)層面的標(biāo)準(zhǔn)化管理體系。如重慶交運(yùn)集團(tuán)站務(wù)中心在國(guó)內(nèi)首次建立了汽車客運(yùn)站服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化管理體系，其內(nèi)容包括客運(yùn)站的服務(wù)設(shè)施標(biāo)準(zhǔn)、環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)過程標(biāo)準(zhǔn)以及服務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)。該標(biāo)準(zhǔn)化體系對(duì)于客運(yùn)站服務(wù)流程進(jìn)行了梳理和優(yōu)化，并基于服務(wù)藍(lán)圖建立較為完備的客運(yùn)站作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。由于客運(yùn)站實(shí)行自主經(jīng)營(yíng)，市場(chǎng)化運(yùn)作，決定了客運(yùn)企業(yè)在提升服務(wù)的同時(shí)，必須同時(shí)做好成本控制工作。因此，各地站務(wù)公司采取多種方式進(jìn)行內(nèi)部挖潛和精細(xì)化管理，以有效地控制客運(yùn)站運(yùn)營(yíng)成本。客運(yùn)站屬于勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，人工成本構(gòu)成了客運(yùn)站總成本，特別是可變成本的主要部分。減少用人工成本就意味著經(jīng)營(yíng)效率提升?？瓦\(yùn)站降低人工成本的常見做法主要包括以下幾方面。一是人員配置向一線服務(wù)崗位傾斜，大幅度壓縮后臺(tái)管理人員?？瓦\(yùn)站主要定位于業(yè)務(wù)執(zhí)行主體，其他后臺(tái)服務(wù)職能則由站務(wù)公司整合后統(tǒng)籌安排。這樣就可大大壓縮各客運(yùn)站的管理層次和管理人員規(guī)模。二是同類崗位合并。原分散于各客運(yùn)站的業(yè)務(wù)和崗位進(jìn)行合并，利用規(guī)模效應(yīng)減少用工。如各客運(yùn)站的調(diào)度、計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)維護(hù)、物業(yè)保障等崗位，可由合并后的機(jī)構(gòu)承擔(dān)。新機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)規(guī)模大，有利于提高效率，自然也可節(jié)約崗位和用工。三是淡化崗位界限，“一人多崗”。對(duì)于一線員工的服務(wù)崗位不必做嚴(yán)格限定，可根據(jù)需要在幾個(gè)內(nèi)容相近安排工作，分工不分家。如售票與檢票、前臺(tái)服務(wù)等崗位之間打通，便于隨時(shí)進(jìn)行人員調(diào)配，靈活排班，節(jié)約工時(shí)。因?yàn)榭瓦\(yùn)站各崗位雖有差別，但除售票崗位外，其它崗位技能要求普遍并不高，只要員工接受過必要的培訓(xùn)都能夠勝任。四是兼崗或一崗多責(zé)。如候車廳保安和前臺(tái)服務(wù)等崗位，服務(wù)對(duì)象和服務(wù)范圍相近，則不必嚴(yán)格限定其職責(zé)范圍，宜以一崗為主，兼顧相近崗位職責(zé)。最典型的例子是不少客運(yùn)站均由值班站長(zhǎng)或現(xiàn)場(chǎng)保安代行現(xiàn)場(chǎng)調(diào)度職責(zé)，并不設(shè)置現(xiàn)場(chǎng)調(diào)度崗位。再如保衛(wèi)人員，除門衛(wèi)之外，其它保安等崗位兼任現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)等職責(zé)應(yīng)無任何障礙。

三、隊(duì)伍建設(shè)和人員優(yōu)化

與航空和鐵路行業(yè)相比，我國(guó)公路客運(yùn)行業(yè)人才隊(duì)伍明顯落后，整體層次偏低，嚴(yán)重影響到公路客運(yùn)業(yè)的發(fā)展水平。但近幾年來，也有一些客運(yùn)公司在隊(duì)伍建設(shè)方面進(jìn)行改革，取得了良好的成效。在這些企業(yè)中，由于員工隊(duì)伍素質(zhì)高，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，有創(chuàng)新意識(shí)，特別是善于向航空、鐵路、甚至酒店、金融、IT業(yè)等現(xiàn)代服務(wù)行業(yè)學(xué)習(xí)，服務(wù)管理水平提高很快，整個(gè)企業(yè)面貌大為改觀，展示出現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的勃勃生機(jī)。過去對(duì)于公路客運(yùn)行業(yè)人員素質(zhì)差、技術(shù)含量低、管理落后等傳統(tǒng)觀念正在被改變。各地站務(wù)公司在隊(duì)伍建設(shè)和人員優(yōu)化的主要作法主要有以下幾方面。

一、聚焦六個(gè)重點(diǎn)，扎實(shí)推進(jìn)管理提升工程

1扎實(shí)推進(jìn)管理提升，工程聚焦安全穩(wěn)定，提升安全管理水平。安全生產(chǎn)大于天。公司成立“安全管理提升”活動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)小組，細(xì)化41項(xiàng)活動(dòng)內(nèi)容，層層落實(shí)安全生產(chǎn)責(zé)任。

1加強(qiáng)制度建設(shè)，完善安全職責(zé)、“兩票”管理、安全培訓(xùn)、工程發(fā)包和外來人員管理、反違章工作等規(guī)章制度和標(biāo)準(zhǔn)共35項(xiàng)，及時(shí)下發(fā)現(xiàn)行有效安全生產(chǎn)管理制度目錄。深入推進(jìn)“農(nóng)村用電安全強(qiáng)基固本工程”。細(xì)化完善用電安全宣傳、剩余電流保護(hù)裝置管理和居民表后設(shè)備安全告知等工作措施，印制并逐戶發(fā)放了《家用保護(hù)器告知書》，切實(shí)提高農(nóng)村用電安全水平。加強(qiáng)農(nóng)電隊(duì)伍安全培訓(xùn)，開展“安全日”活動(dòng)、實(shí)施《安規(guī)》考試、安全培訓(xùn)活動(dòng)，提高農(nóng)電隊(duì)伍的安全意識(shí)和防護(hù)意識(shí)。

2.聚焦電網(wǎng)建設(shè)，提升服務(wù)保障能力。實(shí)施“精品工程”。因地制宜解決低電壓和地埋線問題，采用過渡性改造和農(nóng)網(wǎng)升級(jí)高標(biāo)準(zhǔn)改造相結(jié)合的整治方案，采取增容、布點(diǎn)、調(diào)臺(tái)步、平衡三相負(fù)荷等方式進(jìn)行改造。強(qiáng)化項(xiàng)目審計(jì)。對(duì)農(nóng)網(wǎng)建設(shè)和改造工程實(shí)行“必審制”和全過程審計(jì)。推廣“四新”技術(shù)應(yīng)用，加強(qiáng)農(nóng)村智能化臺(tái)區(qū)建設(shè)，逐步實(shí)現(xiàn)運(yùn)行監(jiān)測(cè)、負(fù)荷遙測(cè)等數(shù)據(jù)信息在線實(shí)時(shí)采集。開展“百問排查”。建立問題明細(xì)臺(tái)賬，按期完成整改對(duì)國(guó)家電網(wǎng)公司農(nóng)網(wǎng)工程涉農(nóng)收費(fèi)有關(guān)規(guī)定進(jìn)行提煉，印制《農(nóng)網(wǎng)升級(jí)改造工程“五嚴(yán)禁”》卡片，組織供電所人員及外包施工隊(duì)人員認(rèn)真學(xué)習(xí)貫徹，確保執(zhí)行不出現(xiàn)偏差。聚焦暢通服務(wù)最后一公里，提升優(yōu)質(zhì)服務(wù)形象。打造綠色通道。妥善解決好政府、企業(yè)和居民等社會(huì)各界普遍關(guān)注的熱點(diǎn)問題，為民生工程、新城區(qū)建設(shè)、招商引資項(xiàng)目等開辟綠色通道。結(jié)合黨的群眾路線教育實(shí)踐活動(dòng)，扎實(shí)開展“鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所管理問題排查”“供電服務(wù)突出問題整治”等活動(dòng)，著力解決供電服務(wù)和群眾反映的熱點(diǎn)問題。打造居民“十分鐘交費(fèi)圈”。大力推廣社會(huì)化代收業(yè)務(wù)，與銀行合作開通了網(wǎng)上銀行交費(fèi)，完成交費(fèi)地圖建設(shè)，新增POS機(jī)劃卡業(yè)務(wù)，全面實(shí)現(xiàn)了“十分鐘交費(fèi)圈”和“村村有交費(fèi)點(diǎn)”目標(biāo)。打造“一條龍”服務(wù)工作機(jī)制。從業(yè)擴(kuò)報(bào)裝、停電檢修、故障報(bào)修，到停電催費(fèi)、服務(wù)投訴等環(huán)節(jié)，建立完善供電協(xié)同一條龍服務(wù)工作機(jī)制。加強(qiáng)業(yè)擴(kuò)報(bào)裝管理,嚴(yán)格兌現(xiàn)各環(huán)節(jié)服務(wù)承諾時(shí)限，杜絕發(fā)生客戶工程“三指定”行為。營(yíng)銷業(yè)務(wù)全部通過SG186營(yíng)銷系統(tǒng)流轉(zhuǎn)，各環(huán)節(jié)嚴(yán)格按照業(yè)務(wù)流程、工單、時(shí)限和要求辦理。

3.聚焦隊(duì)伍素質(zhì)建設(shè)，提升員工干事創(chuàng)業(yè)動(dòng)力。認(rèn)真組織參加省市公司供電所長(zhǎng)和新入職農(nóng)電用工培訓(xùn)、供電所人員調(diào)考、供電所人員崗位知識(shí)和業(yè)務(wù)技能競(jìng)賽。加強(qiáng)培訓(xùn)需求調(diào)研，通過開展技術(shù)競(jìng)賽、導(dǎo)師帶徒、精品教案、送教上門、結(jié)對(duì)幫扶等方式，廣泛開展各層級(jí)崗位練兵活動(dòng)。嚴(yán)格執(zhí)行年度應(yīng)試制度，檢驗(yàn)農(nóng)電工學(xué)習(xí)成效。健全供電所人員成長(zhǎng)與發(fā)展激勵(lì)約束機(jī)制，加強(qiáng)對(duì)復(fù)合型高技能人才和崗位標(biāo)兵的培養(yǎng)及選拔任用，促進(jìn)一線人員參加職業(yè)技能鑒定，提高取證比例。結(jié)合“三定三考”工作，開展供電所全員績(jī)效管理，加強(qiáng)考核結(jié)果應(yīng)用，切實(shí)發(fā)揮正向激勵(lì)作用。

4.聚焦執(zhí)行力建設(shè)，提升依法從嚴(yán)治企水平。嚴(yán)格大局意識(shí)、一盤棋思想，強(qiáng)化工作協(xié)同監(jiān)督。對(duì)各部門、重點(diǎn)崗位、重要工作進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，在公司和供電所兩個(gè)層面成立監(jiān)督委員會(huì)，對(duì)日常工作進(jìn)行全方位監(jiān)督。嚴(yán)格執(zhí)行管理標(biāo)準(zhǔn)，常態(tài)化、標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)施供電所“星級(jí)晉階”創(chuàng)建。重點(diǎn)推進(jìn)調(diào)控運(yùn)行、運(yùn)維檢修、規(guī)劃計(jì)劃管理；按照標(biāo)準(zhǔn)化示范供電所基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)要求，優(yōu)化配置辦公和服務(wù)設(shè)施，配置生產(chǎn)服務(wù)車輛，建設(shè)改造職工培訓(xùn)室、閱覽室、活動(dòng)室、營(yíng)業(yè)廳、工器具室、備品備件室，提供良好的工作環(huán)境。嚴(yán)格制度執(zhí)行，規(guī)范管理行為。全面清理現(xiàn)行制度標(biāo)準(zhǔn)和工作流程，嚴(yán)格各項(xiàng)工作閉環(huán)管理，建立職責(zé)、流程、制度、標(biāo)準(zhǔn)、考核“五位一體”機(jī)制，實(shí)現(xiàn)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)全業(yè)務(wù)覆蓋、管理標(biāo)準(zhǔn)全流程覆蓋、工作標(biāo)準(zhǔn)全崗位覆蓋。

一：制定好基本的管理制度，是公司發(fā)展壯大的前提條件

基本的管理制度包括人事制度、薪酬制度、財(cái)務(wù)制度、工作流程、部門管理、崗位職責(zé)規(guī)定等等。這些制度之所以稱為基本管理制度，是因?yàn)檫@是保證公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)的基本保障，是必要的前提條件。公司要極力推行人性化管理?！按蠊究恐贫裙苋?，小公司靠人管人”。所以，小型公司的人性化管理就非常重要“，人性化”主要表現(xiàn)為老板的人格魅力、領(lǐng)導(dǎo)魅力、處事能力、管控能力等等。我見過很多小型公司，員工和老板稱兄道弟，關(guān)系非常融洽，就是我們經(jīng)常說的“人治”?！叭诵曰迸c“人治”是不一樣的，“人治”沒有規(guī)章制度或說制度存在于員工的“心中”，“人性化”是有制度的，但是不僅僅依賴制度，還有老板的為人處事的作風(fēng)起很重要的作用?？梢哉f，很多小型公司在開始時(shí)都是“人治”，慢慢到“人性化”和制度管理階段，最后發(fā)展到制度化管理的“法治”階段。加強(qiáng)職業(yè)培訓(xùn)，全面提升人員素質(zhì)，給員工一個(gè)美好的期望。為公司描繪一個(gè)美好的未來。在小型公司，企業(yè)理念、企業(yè)文化都沒有有效地形成，但是，企業(yè)理念和企業(yè)文化是公司的靈魂，非常重要，所以，在企業(yè)理念和企業(yè)文化還沒有形成的時(shí)候，為公司描繪一個(gè)美好的未來就顯得非常重要，它起著和企業(yè)文化一樣的作用，能夠團(tuán)結(jié)、激勵(lì)公司全體人員為實(shí)現(xiàn)這個(gè)美好的未來而努力奮斗。

二：誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)，是公司生存的命脈

保持公司的良好信譽(yù)、名聲、口碑很重要（口碑，就是我們做的超出了客戶的期望值），誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)，這也是一個(gè)公司成立之初就該定下的經(jīng)營(yíng)理念，也是公司賴以生存的前提條件。也是保證業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)大的前提條件。業(yè)務(wù)要擴(kuò)大，并不是只有跑客戶一條途徑，那樣永遠(yuǎn)處在不斷開發(fā)新客戶丟失老客戶的過程中，進(jìn)入一個(gè)怪圈，后邊會(huì)更難辦。保證老客戶的穩(wěn)定，并帶來新客戶，這是一種特別見效的廣告形式，客戶口口相傳，和他的朋友說上一句這家公司態(tài)度好，產(chǎn)品質(zhì)量好，信譽(yù)好、售后無憂，往往比我們自己跑去跟客戶說上十句、百句甚至更多的話都管用。市場(chǎng)中有一條永遠(yuǎn)不變的規(guī)律就是“物以稀為貴”如果大多數(shù)人不誠(chéng)實(shí)，不誠(chéng)信，說話出爾反爾，這時(shí)誠(chéng)信的公司就更加寶貴，市場(chǎng)資源社會(huì)資源就會(huì)源源不斷的流進(jìn)這些誠(chéng)信的企業(yè)中去。把眼光放長(zhǎng)遠(yuǎn)，不要急于一時(shí)之利，不要光看眼前，可能有的時(shí)候某一單生意很小，不賺錢甚至賠上一點(diǎn)也沒關(guān)系，有失才有得，起碼我們賺了口碑，這就是好事，后邊就有可能為我們帶來更多的業(yè)務(wù)，所以不管多大的生意都要盡全力去做。引用胡雪巖的一句話“做生意眼光放的有多遠(yuǎn)，生意做的就有多大”。答應(yīng)客戶的事一定要做到，有的時(shí)候可能為了兌現(xiàn)自己的一句諾言，可以不惜一切代價(jià)，吃多少苦、受多少累、甚至受了很多委屈那是自己的事，客戶關(guān)心的只是結(jié)果，如果我們付出了很多，苦也吃了，累也受了，結(jié)果是客戶不滿意，那所有的前期付出都等于沒有。遇到了問題先要想著怎樣去解決，不要急著推卸責(zé)任，不管是誰的責(zé)任，都是公司的事情，問題都要解決，事情處理了之后再找原因，該誰的責(zé)任誰承擔(dān)，那是公司自己內(nèi)部的事，萬不可當(dāng)著客戶的面你怪我我怪你，相互推卸責(zé)任。遇到問題不敢承擔(dān)只會(huì)找借口推卸責(zé)任的人，永遠(yuǎn)不會(huì)成功。

三：產(chǎn)品質(zhì)量，是公司立足的根本

把事情做到你能做到最好的，就是別人達(dá)不到的高度。干活做事不要想對(duì)付，用心去做每一件事。不管大小，無論多少，只要做就要保證公司出去的每一件產(chǎn)品都是精品。有的時(shí)候可能會(huì)想差不多就得了，明明發(fā)現(xiàn)了問題也不去改正，該重做的就重做。不要貪圖一點(diǎn)小利，應(yīng)付客戶就是應(yīng)付自己。大部分時(shí)間干活只要用點(diǎn)心，認(rèn)真一點(diǎn)，遇事多想一步或者多問一句就可以避免很多不必要的失誤。如果等到完成以后才發(fā)現(xiàn)問題，不光東西要重做還會(huì)更費(fèi)勁，浪費(fèi)材料事小、浪費(fèi)精力、體力、時(shí)間是無法彌補(bǔ)的。我說這話并不是說絕對(duì)不能犯錯(cuò)誤，允許人犯錯(cuò)誤，但要看錯(cuò)誤是怎么造成的，敢不敢承擔(dān)。如果真的是無心出現(xiàn)錯(cuò)誤很正常，但是如果因?yàn)椴挥眯摹ⅠR虎、大意所犯的錯(cuò)誤就是不能原諒的。任何時(shí)候不要抱僥幸心理，想客戶可能看不見，蒙混過關(guān)，要知道每個(gè)客戶都很挑剔，首先我們要做到自己看著沒問題才能拿去給客戶。

一.威高公司中層管理者績(jī)效管理現(xiàn)狀的調(diào)查和分析

1.調(diào)查問卷的設(shè)計(jì)和樣本

選取為了進(jìn)一步了解威高公司現(xiàn)行中層管理者績(jī)效管理體系的現(xiàn)行情況，對(duì)公司各個(gè)部門的中層管理者就績(jī)效管理各個(gè)環(huán)節(jié)的滿意度和認(rèn)可度進(jìn)行了問卷調(diào)查，問卷內(nèi)容包括：績(jī)效考評(píng)指標(biāo)、績(jī)效考評(píng)過程、績(jī)效考評(píng)結(jié)果。調(diào)查問卷針對(duì)中層管理者進(jìn)行發(fā)放，公司各部門經(jīng)理和副經(jīng)理發(fā)放紙質(zhì)問卷，總經(jīng)理和各科室發(fā)送電子版，共計(jì)發(fā)放問卷50份，回收問卷共46份，問卷有效率為92%。

2.調(diào)查問卷的信息收集和分析

在對(duì)回收的調(diào)查問卷信息進(jìn)行統(tǒng)計(jì)后，得出如下結(jié)果①對(duì)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的認(rèn)知。調(diào)查結(jié)果顯示：23%的人認(rèn)為考評(píng)指標(biāo)設(shè)置非常不合理，42%的人認(rèn)為考評(píng)指標(biāo)設(shè)置與工作不相符，58%的人同意對(duì)現(xiàn)有考評(píng)指標(biāo)進(jìn)行修正，51%的人認(rèn)為考核指標(biāo)主要是考評(píng)其業(yè)績(jī)指標(biāo)。②對(duì)績(jī)效考評(píng)過程的認(rèn)知。調(diào)查結(jié)果顯示：26%的人認(rèn)為上級(jí)對(duì)下級(jí)考評(píng)不公正，16%的人認(rèn)為上級(jí)與下級(jí)在考評(píng)過程中不進(jìn)行任何溝通，13%的人認(rèn)為考評(píng)過程中的工作與考評(píng)指標(biāo)不相符，6%的人認(rèn)為績(jī)效考評(píng)完全無法反映真實(shí)的工作績(jī)效。③對(duì)績(jī)效考評(píng)結(jié)果應(yīng)用的認(rèn)知。調(diào)查的結(jié)果顯示：10%的人根本不知道自己的考評(píng)結(jié)果，45%的人認(rèn)為考評(píng)結(jié)果只是用于薪酬的制定，6%的人認(rèn)為考評(píng)結(jié)果對(duì)其沒有任何激勵(lì)作用，5%的人完全不支持績(jī)效管理的推行。

3.威高公司中層管理者績(jī)效管理體系存在的問題和分析