前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇離家的貓范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。

離家的貓范文第1篇

1、不封窗。住在高樓層的人，如果家里養(yǎng)了貓，不封窗是十分危險(xiǎn)的一件事，許多人都說把窗封了，那么室內(nèi)的空氣流通就十分的差，而且人也會生病，其實(shí)并不是這樣的，室內(nèi)可以經(jīng)常的消毒。

2、喂它們?nèi)顺缘乃?。在養(yǎng)貓的時候絕對不能給他們喂人吃的藥，因?yàn)樨埖纳斫Y(jié)構(gòu)和人是有一定區(qū)別的，而且貓的免疫系統(tǒng)和人也是有一定差別的，所以說貓是不可以吃人吃的藥的，如果貓生病只能帶它去寵物醫(yī)院開正規(guī)的藥。所以在貓生病的時候一定要注意。一旦不留神，還有可能導(dǎo)致貓喪命。

3、不要帶自己的貓隨便去串門兒，貓和狗不同，貓并不像狗那樣喜歡與人親近，在一定程度下貓的性格都是比較孤僻的。

4、不要讓兩只陌生的貓隨便見面。貓的性格比較孤僻，狗是群居動物，而貓是獨(dú)居動物，所以說兩只陌生的貓，如果貿(mào)然見面的話，還有可能會導(dǎo)致兩只貓打架。

（來源：文章屋網(wǎng) ）

離家的貓范文第2篇

公開信中，面對勁霸遭遇的有史以來最嚴(yán)重的市場下滑，洪忠信認(rèn)為：勁霸目前存在的內(nèi)部管理和工作作風(fēng)問題，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了市場打擊。

這是一個令人警醒的信號，一個服飾行業(yè)再次到了“經(jīng)營模式變革”的信號！擊敗企業(yè)的不是市場因素，而是“傳統(tǒng)零售”下的一系列“舊有盈利模式”！該網(wǎng)絡(luò)公開信是否100%真實(shí)不是最重要的，關(guān)鍵在于指出了行業(yè)普遍存在的管理問題。這種亂象一樣存在于鞋、皮具、家紡、腕表、百貨公司，甚至非服飾行業(yè)，這是具備“大時代”特征的管理焦點(diǎn)。

At the end of last year， a letter from Hong Zhongxin， CEO of K-BOXING， which was written to his employees， had been spread on internet， and the letter had triggered a heated debate. It is said that Su Shulin， the Governor of Fujian Province had made the comments about the letter which was strongly recommended to enterprises.

Hong Zhongxin said in this letter that K-BOXING which had been suffering the worst of the market downturn， existed internal management and workstyle issues， which was more serious than the strikes from market.

公開信部分內(nèi)容摘錄如下：

再不面對我們自身的問題，成就偉大企業(yè)的愿景可能真的就變成了不能實(shí)現(xiàn)的夢想；我們的價值觀也僅僅成為一個掛在墻上的口號。

我們?yōu)榻K端提供POP，由三大系統(tǒng)合作完成。本應(yīng)齊心協(xié)力協(xié)作完成的這項(xiàng)很簡單的工作，卻因?yàn)樨?zé)任心和職業(yè)操守而導(dǎo)致延誤？？不是迅速解決問題而是一再推諉、互相指責(zé)，溝通會議開了無數(shù)次，依舊無法推進(jìn)工作？？這件事情最終不得不開全體高管會議進(jìn)行裁定。

我們的三大業(yè)務(wù)系統(tǒng)本應(yīng)是互相支撐、相輔相成的鐵三角，產(chǎn)供與商品，卻不斷因?yàn)楸疚坏墓ぷ餍膽B(tài)和簡單的KPI導(dǎo)向，造成很多環(huán)節(jié)的低效溝通、反復(fù)推脫，互相責(zé)怪，為一件小事情居然郵件來回幾十次而最后仍然讓工作停頓，直至要最高層出面調(diào)停。

？？供應(yīng)鏈貨期項(xiàng)目進(jìn)行了一年，目標(biāo)是為了縮短供應(yīng)周期、按照市場需求準(zhǔn)時交貨，而結(jié)果是什么？結(jié)果是每一個與貨期有關(guān)的部門都給自己留了更多的時間，計(jì)算出來有些產(chǎn)品的加工周期長達(dá)半年以上。至今為止我們有很多交貨的延誤。這就是我們站在消費(fèi)者、客戶角度的工作導(dǎo)向？我認(rèn)為這是為了所謂的KPI，損害公司利益的瀆職行為。

？？甚至到了目前，大家連互相溝通都不愿意進(jìn)行，以所謂職責(zé)明確作為不協(xié)同的借口、以職業(yè)化作為不合作的理由、以流程規(guī)定作為不負(fù)責(zé)任的說辭。

符合勁霸價值觀的員工尤其是管理者，首先要具備的是使命感和奉獻(xiàn)精神，其次要在遇到困難時勇于承擔(dān)、坦誠正直挺身而出？

以不勞而獲、不負(fù)責(zé)任、不思進(jìn)取的態(tài)度工作？？你不是勁霸一員，我會毫不客氣地請你離開。若你以為工作就是天天混日子，你的追求就是不求無功但求無過，你也不是勁霸的一員，我也會請你離開。

偽劣制度 導(dǎo)致文化空心化

中國幾千年的儒家教化，使得我們這個民族最不缺乏就是仁義道德之類的口號和理念。這是中國企業(yè)家血液里很難洗干凈的劣根性，和管理的空洞化息息相關(guān)。

沒有人能夠否認(rèn)價值觀和企業(yè)文化的重要性。積極和消極的工作價值觀，對結(jié)局的影響巨大。這就如同那個非洲賣鞋的經(jīng)典故事：積極的人看到的是非洲人沒有鞋子穿，市場一片大好，要大力優(yōu)先占領(lǐng)；消極的人看到的則是非洲人不穿鞋，產(chǎn)品一定賣不出去，這個市場沒啥好開拓的。

那么，好的價值觀和企業(yè)文化是如何形成的？

員工并非天生如此。既然推諉、消極、借口文化不是公司倡導(dǎo)的，當(dāng)初招聘時，凡是這種價值觀的人，都不會入職。既然員工入職時沒有這種價值觀問題，為什么工作一段時間就出現(xiàn)了，還愈演愈烈？還有不少民營企業(yè)的中層和高層，多是長期服役，內(nèi)部提拔，為什么這種與企業(yè)文化背道而馳的風(fēng)氣，會成為部分管理者的價值觀？

如果不深究更深層的原因，認(rèn)為是人的思想出了問題，就要從整頓思想下手，那我們就要問問，為什么今年3月份《青春的雷鋒》上映，南京首映了9場零票房，太原首映了4場零票房？

雷鋒的光輝典型大家都熟悉，從20世紀(jì)60年代學(xué)雷鋒到現(xiàn)在，差不多50年了。為什么導(dǎo)演和演員煞費(fèi)苦心，拍出自我評價還算是優(yōu)秀的道德教化電影，居然成為“零票房”？這與此前不久上映的搞笑片《泰囧》獲得了12億的票房形成了鮮明的對比——這個堪稱文化笑話的現(xiàn)實(shí)已經(jīng)在告訴世人：今天純粹的道德感化、道德教育是多么蒼白無力。

如今，員工塑造、職業(yè)態(tài)度、企業(yè)文化的培訓(xùn)，做了一場又一場；名家講師的錄像碟片，機(jī)場書店播了一年又一年；態(tài)度決定一切的書籍，書店里一堆又一堆；企業(yè)自費(fèi)購書群發(fā)給員工學(xué)習(xí)，一次又一次？？是不是管理層、員工上了課，看了書，心靈上認(rèn)可了這種價值觀，態(tài)度問題就迎刃而解了呢？

恐怕更為真實(shí)的是，培訓(xùn)課堂上充斥的是口頭的應(yīng)付，態(tài)度的無奈，心中的抗拒？？

為什么我們的企業(yè)倡導(dǎo)偉大文化，常常沒有生根發(fā)芽，總是流于形式呢？

回顧20世紀(jì)90年代初期，很多國企轉(zhuǎn)制為股份制甚至私營企業(yè)，設(shè)備沒有很大的改變，產(chǎn)品沒有很大的改變，員工還是原來的那一群人，僅僅公司機(jī)制改了，企業(yè)就重新煥發(fā)活力，扭虧為盈。說明人的行為更大程度上是受制度影響的。

眾所周知，服裝服飾是市場充分競爭的行業(yè)，誰都知道“顧客是上帝”。為了吸引顧客，留住顧客，企業(yè)無不絞盡腦汁。下面我們就來看看某著名男裝上市公司的《VIP顧客的積分禮品兌換表》（表一），看看這家在終端培訓(xùn)時非常強(qiáng)調(diào)善待顧客、倡導(dǎo)“以人為本”的企業(yè)，是如何貫徹“顧客至上”的文化價值觀的。

分析一下這個簡單的《VIP顧客的積分兌換禮品表》，一股霸氣迎面而來，整個表格沒有絲毫的尊重之意。

什么是VIP！非常重要的客人才叫VIP！一家門店一個企業(yè)有多少VIP顧客？

積分兌換禮品是對顧客長期光顧品牌的一種感謝，表達(dá)的是“禮品雖輕情意重”的意思，是VIP客戶忠誠度營銷的重要手段。結(jié)果呢？

1.整個表格手續(xù)繁雜，又是簽字又是聲明，好像什么天大的事情。不就是一個小小的禮品嗎？我是VIP，有的是消費(fèi)力，根本不在乎你一個什么小禮品！

2.本來積分夠了就能兌換，這里卻要店長批示、區(qū)域主管批示。是什么意思？這些積分都是顧客買服裝時真金白銀換來的，難道我買衣服的時候也要你們管理層批？這哪里是在送禮，分明是一種高高在上的施舍！

3.兌換禮品出現(xiàn)質(zhì)量問題，收到禮品的七天內(nèi)退回時務(wù)必保留“原包裝、內(nèi)附說明書以及文件”，“過期不予受理”。如果說連少量的VIP客戶禮品，企業(yè)都不能保證質(zhì)量，那我們倒要問問這家著名的服裝品牌：“你的產(chǎn)品比這禮品多得多，你又該如何確保質(zhì)量？”

禮品出現(xiàn)質(zhì)量問題，企業(yè)應(yīng)該感到慚愧、歉意，而這里呢？理直氣壯要求顧客遵守近乎苛刻的禮品退貨方法。本來是企業(yè)購買禮品質(zhì)量出了問題，不問責(zé)自己，反而給因質(zhì)量要退貨的顧客上設(shè)置千般障礙，這樣的制度能讓員工實(shí)施“顧客至上”的理念嗎？我看到更多的是橫眉冷對千夫指！

4.再說說“禮品數(shù)量不夠”的條款。既然要感謝客戶，為什么非得讓一些客戶得不到禮品呢？難道那些因?yàn)闀r間原因不能早來的顧客，就不是VIP了嗎？他們的人民幣就不是錢了嗎？有消費(fèi)能力的VIP，沒有那個時間，也沒有那個興趣來搶你的禮品！

如是無端制造很多兌換禮品的障礙，更不要提還必須到指定店鋪去兌換，快遞還要扣掉積分等等。

這樣的一個《VIP積分兌換禮品申請表》，看起來很嚴(yán)謹(jǐn)，看起來有制度，但如果終端服務(wù)人員照章辦理，那么尊重顧客就連墻上的口號都不是。

因此，不要埋怨終端人員服務(wù)顧客的態(tài)度不好，不要指責(zé)員工沒有優(yōu)秀的價值觀，請問，假如大量的管理制度都是這樣的話，這樣制度下的員工是什么樣的員工？

有什么樣的制度，就有什么樣的行為；有什么樣的行為，就造就什么樣的文化，企業(yè)的制度，才是員工行為的第一準(zhǔn)則！

偽劣“顧客至上”，導(dǎo)致顧客流失，員工懈怠

顧客至上的標(biāo)語不是員工的精神食糧，也不是顧客的福音，它或許只是墻上的文字裝飾品。

同樣是高舉“顧客至上”旗號，世界上最著名的零售公司沃爾瑪，其每一家門店入門處都貼著這樣顧客服務(wù)守則：

1.顧客永遠(yuǎn)是對的。

2.如有疑義，請參照第一條。

為了貫徹這條大多數(shù)員工入職時都“難以理解”的《顧客服務(wù)總則》，沃爾瑪不僅在內(nèi)部宣揚(yáng)，最關(guān)鍵的是：公司很多管理制度都硬性規(guī)定，甚至嚴(yán)苛規(guī)定。

在這家企業(yè)里，開除一個普通員工，需要六次書面警告，并且每一次的警告，都要有人力資源部、部門經(jīng)理以及本人三方共同進(jìn)行并簽字確認(rèn)，前后至少需要六個月的時間——沃爾瑪開除一個普通員工是多么艱難。

但是如果你得罪了顧客，被顧客投訴并查明屬實(shí)，比如你敢說一句“我不怕你投訴，你去投訴吧”，沃爾瑪最大的可能是立即開除，無論職位高低，無論你個人有多少理由。因?yàn)檫@是公司的高壓線，公司制度就是要體現(xiàn)顧客永遠(yuǎn)是對的。既然顧客至上，你怎么可以不怕顧客投訴？

零售業(yè)中，消費(fèi)者大量的不滿，集中在退貨過程中。為了讓所有的門店在退貨過程中降低顧客不滿，加快處理速度，沃爾瑪在十年前服務(wù)臺員工的退貨現(xiàn)金權(quán)限已經(jīng)是500元，收銀副總退貨權(quán)限已經(jīng)是2000元?？梢哉f，除了貴重商品和大家電以外，幾乎不需要店長事前簽字，就可以按照國家規(guī)定和沃爾瑪有關(guān)規(guī)則快速順利退貨，省略了諸多請示批準(zhǔn)程序。

對比上面的案例，兌換一個小小的低價值的禮品還要兩級管理層批準(zhǔn)，是多么可笑。

為何我們的店長總是忙得不可開交？是不是每日都在干這些徒勞無功的所謂管理工作？這是一種累死員工的“表格化”管理！

如果詢問服飾行業(yè)的企業(yè)家，他們肯定也認(rèn)同“顧客是上帝”，但為什么在終端呈現(xiàn)出來卻是另外一番景象呢？是我們的員工素質(zhì)太差，“不勞而獲、不負(fù)責(zé)任、不思進(jìn)取”嗎？難道500強(qiáng)企業(yè)選擇員工時，沒有例外全部是優(yōu)秀員工？還是他們具備把普通員工變成優(yōu)秀員工的能力？

姑且不論沃爾瑪在其他方面做得好與壞，單就“顧客永遠(yuǎn)是對的”這一條，全體員工做到了堅(jiān)決貫徹。因?yàn)椴还軉T工理解與不理解，公司有一系列嚴(yán)格的制度來保證這一文化理念的實(shí)施。既然你服務(wù)于這家公司，就沒有任何理由拒絕執(zhí)行公司的管理制度！

偽劣流程，導(dǎo)致過多“協(xié)調(diào)會”

流程設(shè)計(jì)最需要關(guān)注的一點(diǎn)是：流程能不能做到讓最傻的員工都不出錯？

在管理培訓(xùn)中，關(guān)于“溝通”的課程是賣得最好的！

“為什么總是溝通不良？為什么如此簡單的問題總是相互推諉，互相指責(zé)？”這絕對不是一個企業(yè)管理者的抱怨，而是太多老總的心聲。

當(dāng)我們按照管理慣例，把問題的解決都寄托在大量的“溝通協(xié)商”上時，為何不想一想：類似終端POP這樣程序化的事情，有必要開會嗎？

一件常規(guī)小事情要動用主力部門共同合作，甚至到達(dá)高管會議才能決策，那會議如海便天經(jīng)地義了。美國人開會是為了表示民主，國人開會是為了啥？

有的事情必須開會，有的事情絕對不需要開會，比如類似終端POP之類的事情，根本不需要開會。

也許有人問，不開會怎么做？

開會才能解決問題，這是管理者固化的思維方式與習(xí)慣。古代中國漢人統(tǒng)治的朝代，沒有不花費(fèi)國家財(cái)力筑長城的，沒有人質(zhì)疑該不該修長城，只是討論如何去修長城。而康熙皇帝則說，筑長城是為了防蒙古，大量的國力、物力、人力都耗在這堵墻上了，如果用在征服蒙古、開拓新疆、治理好上，那還需要長城嗎？

因此，我們今天看到是明長城，而不是清長城。清王朝300年沒為長城添過一磚一瓦，而是擴(kuò)展疆域，這才使得長城今天成為中國的“國內(nèi)”景觀。

這就是同樣的問題，不同的解決思路。

【案例】

2002年，當(dāng)時我們在廣州經(jīng)營大型零售連鎖店，每月要接收幾百家供應(yīng)商送貨。由于收貨單涉及到財(cái)務(wù)部對供應(yīng)商的付款，是不能出錯的?？墒亲畛跏肇浀腻e單率高達(dá)20%。這意味著每月幾百單的數(shù)據(jù)有誤，導(dǎo)致付款延遲與誤會，供應(yīng)商、采購部十分不滿。

財(cái)務(wù)部為了解決這個問題，特地組建核單組，兩個能干的專員，什么也不做，每月就是核對四家門店的進(jìn)貨單據(jù)。

自然，這種事情次次都在開會，營運(yùn)部、采購部、門店、財(cái)務(wù)部、保安部等在會議上，一樣相互推諉、互相指責(zé)，問題一直得不到解決。

為什么國際零售公司從來不會因?yàn)槭肇泦螕?jù)問題而開會？

所以，我們不能接受這些收貨單據(jù)上的錯誤，因?yàn)橐粋€門店正確地收貨，單據(jù)正確，是最基本的要求，不應(yīng)該出現(xiàn)失誤，更不能月月因?yàn)檫@些錯誤，導(dǎo)致總部各個部門管理層不斷開會協(xié)商。

本著“出了問題，永遠(yuǎn)先找流程上的問題，其次再找監(jiān)督上的問題，最后才找人的能力與態(tài)度問題”的管理箴言，我們通過審查流程，發(fā)現(xiàn)收貨流程是參照世界先進(jìn)零售企業(yè)的流程制定的。明明借用了先進(jìn)收貨流程，為什么頻頻出錯？難道是保安沒有按規(guī)檢查嗎？難道是員工的責(zé)任心不夠嗎？

原來，盡管采用了國際公司的紅線收貨原則，但我們的收貨區(qū)又窄又小，員工培訓(xùn)時間短而技能不熟練，導(dǎo)致收貨區(qū)多家送貨時物品太多，碼放區(qū)分不清，點(diǎn)數(shù)有誤。

于是結(jié)合現(xiàn)狀，我們把收貨流程改成了“ABC三區(qū)”收貨，錯單率大大下降，由20%下降到2%。流程經(jīng)過三次大改造，三次小改動，錯單率降到每家店每個月不超過2單。

運(yùn)行6個月后，財(cái)務(wù)部撤銷了核單組，各個部門再也不需要為收貨錯單開會，自然也就沒了什么協(xié)商、配合、推諉、指責(zé)。

改造收貨管理流程，徹底消滅了無用的會議、無益的爭吵！

沃爾瑪這樣的公司，只有總裁山姆·沃爾頓先生一個人在大講企業(yè)文化，全球有1200多人在世界各地門店不斷巡查，工作內(nèi)容是不斷完善、修改沃爾瑪那套管理著5000多家門店的運(yùn)營制度。

沒有制度，或者制度不完善，就會出現(xiàn)錯誤、漏洞，表現(xiàn)出來則是員工的工作失誤。是首先用制度來消滅問題，還是首先用道德、責(zé)任感來消滅問題？

一些基礎(chǔ)的、常規(guī)的、流程性的工作，都應(yīng)依賴于制度來運(yùn)營。好比終端POP這一類的小問題，就屬于這個范疇，不應(yīng)該通過開會，更涉及不到企業(yè)價值觀、態(tài)度這個層面。

不要強(qiáng)調(diào)所謂的“有制度，只是團(tuán)隊(duì)執(zhí)行不力”，80%以上不是執(zhí)行不力，仍然是制度與流程的設(shè)計(jì)弊?。?/p>

因此，出現(xiàn)問題，第一是檢討流程，第二是檢討流程，第三還是檢討流程！屬于流程的范疇，請?jiān)诹鞒淘O(shè)計(jì)中解決，不屬于部門開會協(xié)商的問題，就不能出現(xiàn)在會議的桌面上！

開會之前，先看看開會的議題是不是值得開會，不要什么蘿卜青菜、山珍海味，都往會議桌上端?；鶎訒h解決什么問題？中層會議解決什么問題？高層會議解決什么問題？有分工的！

皇帝不管村民偷盜，只會審核砍頭死刑，否則，管理層只能不斷投入沒完沒了、沒有效益的會山議海！

“偽劣分工”，導(dǎo)致員工“溝通障礙”

如果不改變部門職責(zé)中的錯誤交叉，苛求各個部門之間的所謂的“合作、配合”，那么配合上出現(xiàn)一點(diǎn)點(diǎn)差異，協(xié)調(diào)會、溝通會就是不可避免的。

深圳某著名服裝公司的部門職責(zé)，表二分析可見，市場、渠道、商品三大部門，對最重要的銷售任務(wù)，都有分工。

1.零售是一個整體的目標(biāo)和任務(wù)，市場部負(fù)責(zé)銷售分析、市場分析、適時調(diào)整銷售策略。銷售策略中最重要的是價格和促銷，但是這兩點(diǎn)職責(zé)不在市場部，而在渠道和商品部門；

2.渠道部負(fù)責(zé)參加百貨公司活動以及組織策劃大型特賣活動。參加特賣活動就涉及價格和平均利潤水平，但是定價管理的權(quán)力和職責(zé)在商品部門；

3.商品部門負(fù)責(zé)采購計(jì)劃和定價管理，如果銷售策略和促銷活動都不利，則直接影響采購計(jì)劃的數(shù)量。

統(tǒng)計(jì)一下，3個部門共計(jì)有9項(xiàng)重要的職責(zé)，但其中有6項(xiàng)是多部門共同負(fù)責(zé)，占比達(dá)到2/3。

于是，如果生意不理想，如上的部門職責(zé)劃分，不吵架、不推卸責(zé)任、不大量地開會協(xié)調(diào)，才是怪事！

市場部埋怨價格和促銷不到位，甚至埋怨采購品種和訂貨計(jì)劃失誤，導(dǎo)致產(chǎn)品的系列滯銷或者暢銷品不夠賣；

渠道為了制定和策劃銷售特賣活動，肯定要做大量的銷售分析和市場分析，等于重復(fù)市場部的工作內(nèi)容，同時特賣涉及的最重要的價格政策與管理，自己卻要與其他部門協(xié)商決定；

商品部進(jìn)行的各種采購計(jì)劃必須依據(jù)特賣、促銷以及銷售策略，做4次大型活動與做1次大型活動，其采購的商品品種數(shù)量肯定不一樣。同時，產(chǎn)品的質(zhì)量問題，多涉及售后政策和百貨公司的服務(wù)政策，商品部本身較少管理這一領(lǐng)域，由其負(fù)責(zé)，結(jié)果不得而知。

如此混亂成一鍋粥的三大部門職責(zé)劃分，你中有我，我中有你，你牽扯我，我牽扯你，你影響我，我影響你。如果出了問題，根本沒辦法分清楚責(zé)任，只有吵架、推脫，于是我們的領(lǐng)導(dǎo)才想到了，是否要強(qiáng)調(diào)所謂的溝通技巧和溝通態(tài)度？是否可以“勇于承擔(dān)”？

事實(shí)上，因?yàn)椴荒芡瓿晒ぷ鳎瑫h中的爭論、職責(zé)、推脫、借口，更是自然而然的事！

“偽劣標(biāo)準(zhǔn)化”，導(dǎo)致“金牌店長”成為必需品

用幾百、幾千個“全能店長”方式實(shí)現(xiàn)終端標(biāo)準(zhǔn)化，與現(xiàn)代化科學(xué)零售標(biāo)準(zhǔn)化的本質(zhì)相差甚遠(yuǎn)，是南轅北轍的。

曾看到某大型鞋企分公司部門經(jīng)理的崗位職責(zé)，洋洋灑灑21條，光巡店時要看的內(nèi)容就幾乎包羅萬象。據(jù)說一個經(jīng)理巡查公司旗下的專賣店時，沒有兩天時間是看不完巡店表格上的要求事項(xiàng)的。

兩天時間才巡查完一家門店，效率何在？一個月能看幾家店？如果管理上百家店，那要幾個月才能看完一次？看了這21條崗位職責(zé)后，強(qiáng)烈的第一感受是：這不是部門經(jīng)理的崗位職責(zé)，而是一個“類總經(jīng)理”的崗位職責(zé)！

再看他們的終端店長職責(zé)，也是“全責(zé)”崗位的典型。

湖南某服飾品牌，管理層都抱怨店長執(zhí)行力不夠。而調(diào)研的結(jié)果顯示，要做他家的店長，至少需要三個條件：一是三年以上的工作經(jīng)驗(yàn)；二是至少大專以上文化；三是店長穩(wěn)定工作不跳槽。

為什么呢？

因?yàn)楣芾韺影才沤o店長的大量工作，是不應(yīng)該由店長來做的，包括數(shù)據(jù)分析、商品分析、績效分析、人員激勵、陳列、工資、補(bǔ)貨、訂貨會等等。這樣的店長很難招聘，即使有這樣的人才，他會在店長這個職位上長期服務(wù)嗎？

不是店長的執(zhí)行力不行，而是管理流程與制度出了問題。決勝終端，應(yīng)該“解放店長”，不是把所有的店長都培訓(xùn)為“店總經(jīng)理”式的人物。

如今好店長成了絕對的稀缺資源，公司開一家店不難，難的是沒有好員工、好店長。福建某上市男裝大牌，在全國風(fēng)暴式實(shí)施“落地式培訓(xùn)”，每個培訓(xùn)講師組成一個培訓(xùn)小組，下到門店，以15天為一個學(xué)習(xí)周期，就在店里對店長、店員進(jìn)行現(xiàn)場操作式的培訓(xùn)。

培訓(xùn)絕對實(shí)戰(zhàn)了，絕對實(shí)操落地了，時間絕對充足了，如此之大的成本投入，效果是可想而知的：如果店長、店員不辭職，效果可能改善；但是如果培訓(xùn)后店長、店員辭職不做、另尋高枝呢？培訓(xùn)成果如何守得??？

目前，三大網(wǎng)上招聘公司測算出，零售批發(fā)行業(yè)的員工流動率超過50%，勞動力的缺口20%，終端專柜、專賣店的長期現(xiàn)狀是招工不足，并且人員每年流動更換至少2次。大部分終端從業(yè)人員就是初中、高中畢業(yè)的素質(zhì)，把這些人培養(yǎng)成“店鋪總經(jīng)理”，要多少時間，多少成本？就是培訓(xùn)好了，他們能為企業(yè)服務(wù)幾年？

這種“全責(zé)”崗位制，究竟還能走多遠(yuǎn)？

問題的關(guān)鍵不在于培訓(xùn)是不是實(shí)操實(shí)戰(zhàn)的，問題也不是培訓(xùn)時間多還是少，不是店長的能力高與低，而是“科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)化的終端零售管理”沒有得到根本性的解決。

如果崗位有科學(xué)的分工，職責(zé)清楚，并與該崗位要求的能力素質(zhì)配套，很多問題將迎刃而解。

如果職能線、經(jīng)營線、終端零售管理線都劃分得一清二楚，各自盡責(zé)，還需要這種全責(zé)的崗位嗎？

既然分不清，還要做事，只好胡子眉毛一把抓！生意好了，一白遮百丑；生意不好，壓力如此之大，肯定要有理由為自己開脫，不然全部的責(zé)任擔(dān)承，哪個承擔(dān)得起？

“全責(zé)店長”的做法，在管理上出現(xiàn)缺陷，尤其在“終端標(biāo)準(zhǔn)化”上造成了“巨大的成本和浪費(fèi)”。終端標(biāo)準(zhǔn)化的目的，不是為了把大量的工作移給店長，店長個個都必須是“全能精英”，而是“解放店長”——店長除了做好人員激勵、商品銷售以及陳列執(zhí)行，做好顧客服務(wù)，不需要有更多的工作，實(shí)際中也難找到這樣的“總經(jīng)理式”的店長！大量“全能店長”的培訓(xùn)應(yīng)產(chǎn)生的效益，早早被“快速離職”所稀釋。

于是督導(dǎo)部、零售部、市場部，以及加盟商、商最頭疼的事情是“怎樣挽留優(yōu)秀的導(dǎo)購員和店長”。為什么？因?yàn)槟銢]有建設(shè)“科學(xué)零售的管理體制”！如果你有，你將大大減輕對人的依賴，“銅牌店長”一樣甚至超過“金牌店長”的效益，你還用苦苦留人嗎？

在四川的二線城市，一個月PU女鞋銷售的工資提成9000多人民幣，人家導(dǎo)購員照舊離職！什么意思，不是掙得多我就給你服務(wù)！終端店長是一個社會地位很低的工作，職業(yè)上升空間非常有限，還需要一點(diǎn)美貌，一點(diǎn)年輕，一點(diǎn)口才，甚至一點(diǎn)機(jī)靈，你能給這個群體的年輕人，提供哪些未來10年的幻想？一個導(dǎo)購員和店長就能滿足她的人生期望？

企業(yè)最好不要發(fā)夢！想用幾次激勵課程來改變一代90后的人生擇業(yè)選擇，只能說是精衛(wèi)填海！

店長目前做的大量的工作，應(yīng)該由體系和管理系統(tǒng)來完成。因此“終端制勝”核心點(diǎn)不在終端，“終端標(biāo)準(zhǔn)化”的核心點(diǎn)也不在終端，而在總公司是否有一個標(biāo)準(zhǔn)化的流程和體系。沒有這個體系，累死店長，也做不到標(biāo)準(zhǔn)化！

我常常把這個問題比喻成“農(nóng)民種田”和“現(xiàn)代化農(nóng)場”的區(qū)別。

要種出一樣的標(biāo)準(zhǔn)化糧食，有兩種方法：第一種就是建設(shè)一個現(xiàn)代化的農(nóng)場，把所有的工作進(jìn)行科學(xué)有效的分工，育種的專門育種，播種的專門播種，澆水的專門澆水，除草的專門除草和施藥，收割的專門收割。在現(xiàn)代化農(nóng)場中，也用1000個農(nóng)民，但是他們每一個都被分到不同的步驟，被職業(yè)化，每個人負(fù)責(zé)相應(yīng)的工作，之后農(nóng)場1萬畝地生產(chǎn)的糧食一定是標(biāo)準(zhǔn)化的糧食。

第二種做法，我們把1萬畝地分給1000個農(nóng)民，每個農(nóng)民負(fù)責(zé)10畝地。之后把每個農(nóng)民都培訓(xùn)成為“金牌農(nóng)民”，“全能農(nóng)民”，從育種到耕種、澆水、除蟲、農(nóng)藥、灌溉最后到收獲，這個農(nóng)民什么都會，最后也是1萬畝的產(chǎn)量。

究竟哪一種方式，才能產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)化的糧食？

無疑是現(xiàn)代化的農(nóng)場。

哪一種方式是最容易執(zhí)行？

無疑是現(xiàn)代化農(nóng)場。

哪一個方式成本最低？

無疑是現(xiàn)代化農(nóng)產(chǎn)。

哪一種方式風(fēng)險(xiǎn)更大？

如果一個農(nóng)民走了，意味著10畝地沒了，如果走了100個農(nóng)民，意味著我們1000畝地沒了。

把1000個農(nóng)民打造成“金牌農(nóng)民”，通過1000個人，每個人種10畝地，完成1萬畝地的標(biāo)準(zhǔn)化種植是非常難的。這樣的標(biāo)準(zhǔn)化，我稱其為“偽標(biāo)準(zhǔn)化”，因?yàn)樗静荒軐?shí)現(xiàn)。我們服裝行業(yè)多年來推行的標(biāo)準(zhǔn)化就是這種“偽標(biāo)準(zhǔn)化”、“假標(biāo)準(zhǔn)化”！只不過在當(dāng)今服裝的傳統(tǒng)零售模式下的“金牌農(nóng)民”就是“金牌店長”、“金牌督導(dǎo)”，“全能農(nóng)民”就是“全能督導(dǎo)”、“全能經(jīng)理”、“全能店長”罷了。

這就是為什么很多企業(yè)，這么多年一直推行“終端制勝、終端標(biāo)準(zhǔn)化”，制度寫了一大堆，不斷開會講“標(biāo)準(zhǔn)化”多重要，卻不能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。因?yàn)槭怯脦装佟浊€“全能店長”方式實(shí)現(xiàn)終端標(biāo)準(zhǔn)化，與現(xiàn)代化科學(xué)零售標(biāo)準(zhǔn)化的本質(zhì)相差甚遠(yuǎn)，是南轅北轍的。

標(biāo)準(zhǔn)化本來是要“降低對大量基層人員的依賴”，因?yàn)榱闶蹣I(yè)的從業(yè)人員終究是一個知識層面不高、收入有限、年輕為主、流動較快的群體，可在“傳統(tǒng)初級零售”模式下誕生的“偽標(biāo)準(zhǔn)化”，恰恰是提高了對終端、店長、導(dǎo)購、銷售人員的依賴，甚至是嚴(yán)重依賴。一旦人員流動迅速，店長等優(yōu)秀人員被挖角，銷售大幅下挫是常有的現(xiàn)象，企業(yè)前面所有的標(biāo)準(zhǔn)化工作都將石沉大海。結(jié)果，所謂的“標(biāo)準(zhǔn)化”就成了一個“雞肋”——不做不行，做了難見產(chǎn)出，淪為一個死循環(huán)。

那些還繼續(xù)鼓吹和向企業(yè)傳授所謂的“全能督導(dǎo)”、“金牌店長”、“單店管理”、“多店管理”理念和絕招的培訓(xùn)大師們，的確應(yīng)該歇歇了！多年經(jīng)驗(yàn)總結(jié)就正確嗎？實(shí)戰(zhàn)貼近就正確嗎？那要看針對什么目標(biāo)和目的！

“農(nóng)民種田”的方式一樣實(shí)戰(zhàn)，更是中國幾千年農(nóng)業(yè)的精華累積，難道對于今天中國要建設(shè)的“現(xiàn)代化農(nóng)場”、“大規(guī)模產(chǎn)業(yè)化農(nóng)業(yè)”而言還是正確的嗎？同理，過去10年中國服裝行業(yè)依賴單店個體、夫妻店、原始門店管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來的這一套，對于建設(shè)“標(biāo)準(zhǔn)化連鎖終端”就是正確的嗎？！

如果今天的服裝行業(yè)，目標(biāo)是管理幾十家門店，不是幾百家、幾千家；如果今天服裝行業(yè)，還是三位數(shù)的增長、三位數(shù)的利潤；如果今天的服裝行業(yè)，還是商品開發(fā)錯誤也不怕，有大量的三、四線市場可以消化庫存；如果今天的服裝市場，還是一開店鋪就拼命賺錢，那就可以繼續(xù)“舊有模式”！

今天，包括皮具、鞋子、家紡、家具在內(nèi)的服裝服飾行業(yè)的企業(yè)家可以用心想一想，企業(yè)有多少利潤，可以繼續(xù)支撐你走一條“高成本”落伍模式的道路？

“制度偽標(biāo)準(zhǔn)”，導(dǎo)致“執(zhí)行不力”

一個制度如果在員工正常執(zhí)行過程中，沒有出現(xiàn)企業(yè)所期望的結(jié)果，這個制度就是“偽制度”，這個流程就是“偽流程”，這個標(biāo)準(zhǔn)就是“偽標(biāo)準(zhǔn)”！

不少企業(yè)發(fā)出“管理制度很多，就是執(zhí)行有問題”的感慨。

因?yàn)橐粋€員工執(zhí)行有問題，兩個員工執(zhí)行有問題，一個團(tuán)隊(duì)執(zhí)行都有問題，就說明不單是人的問題，而更多是制度、流程、標(biāo)準(zhǔn)的問題！我們的思考方向是：為什么我們不能改造制度流程，讓員工正常執(zhí)行就能達(dá)到預(yù)期效果呢？

下面這兩個案例（表四、表五）是服裝領(lǐng)域的制度案例：

《進(jìn)貨的管理制度》是某童裝企業(yè)的現(xiàn)行管理制度，進(jìn)貨時機(jī)、進(jìn)貨原則等一大堆的闡述，但是，10個人對進(jìn)貨管理有10種判斷。什么叫適量？什么叫進(jìn)貨太多？什么叫進(jìn)貨太少？根據(jù)銷售數(shù)據(jù)做進(jìn)貨判斷，怎么判斷？同樣銷售了50件，究竟進(jìn)45件合適，還是進(jìn)55件合適，還是進(jìn)60件合適？

如果大量的企業(yè)制度都是這種“原始初級”的制度，這樣的制度在執(zhí)行中不走形、不變化多端，才是讓人奇怪的。正因?yàn)閱T工各有不同的做法，不協(xié)調(diào)、不跟板也是常態(tài)，最后肯定是要走進(jìn)會議室，開會討論、爭論不休的。

《商品銷售預(yù)留流程》也是一個管理制度，這是“科學(xué)零售”體系下制定的流程。

制度表述非常清楚、完整，非減價期間和減價期間，這是非常明確的，公司的價格何時減價，有開始、有結(jié)束，任何員工都不會因?yàn)楦沐e期間而出現(xiàn)錯誤。

一般情況如何處理，特殊情況如何處理，甚至把顧客留錢的比例與預(yù)留天數(shù)的比例，都做了詳細(xì)的規(guī)定，員工只要照著操作就好。

如此定量的流程，只要員工有一定的文化水平，稍加培訓(xùn)，都知道該怎么做。出現(xiàn)例外，則是：

1.員工沒有被培訓(xùn)過，不知道公司給客人留貨的流程；

2.他知道不做或不會做，那就是管理者培訓(xùn)和監(jiān)督不到位；

3.管理者監(jiān)督了，員工依然不做，即是抗拒公司制度。

流程清晰，操作明了，過程完整，正常與意外全部考慮在內(nèi)，這就是留貨方面的工作指南，行為指南。員工與管理者職責(zé)分明，出現(xiàn)問題，可上溯到人，誰有理由推脫、解釋？只有一條路留給員工：執(zhí)行好流程，管理者盡責(zé)！

科學(xué)的流程，“不需要”過多要求管理層做什么“勇于承擔(dān)”的榜樣，按公司規(guī)定“盡責(zé)”就好！所以科學(xué)零售不是不實(shí)戰(zhàn)，而是更實(shí)戰(zhàn)。

企業(yè)制度太多空白、空位，好比用大清朝封建社會的法律，管理今天現(xiàn)代化的市場經(jīng)濟(jì)社會。因此，當(dāng)制度流程執(zhí)行不力的時候，我依然堅(jiān)持自己的第一觀點(diǎn)：改造制度優(yōu)先，指責(zé)員工在后；改造法律在先，指責(zé)態(tài)度在后！

改造企業(yè)內(nèi)部之法，就是改造員工的行為，任何受聘用員工都必須按照公司的制度做事，這是在聘用合同中規(guī)定的條款?？陬^上、精神上、文化價值觀上的教育，永遠(yuǎn)沒有法律意義上的強(qiáng)制效果，永遠(yuǎn)屬于人的自愿行為范疇。

當(dāng)然，我們不否認(rèn)精神文化價值觀的重要性，不否認(rèn)態(tài)度對行動的重要性，“科學(xué)零售”的管理流程中，一樣有對態(tài)度、配合、工作價值觀的要求。但是，只有行動改變，才有績效改變。因?yàn)槠髽I(yè)需要行動才能產(chǎn)生價值。

離家的貓范文第3篇

“如果說西方在金融危機(jī)中對自己喪失了信心，那么很顯然，那種老派的敢想敢干的精神已部分轉(zhuǎn)移至中國。李書福正是這種迅速成長的超級自信的代表，他所領(lǐng)導(dǎo)的汽車制造集團(tuán)吉利(Geely)已自豪地成為沃爾沃(Volvo)的新主人?！边@是英國《金融時報(bào)》對李書福成功收購沃爾沃所作出的評價。顯然，歐洲人已經(jīng)對這個來自浙江鄉(xiāng)村、平時總是身著廉價藍(lán)色西裝、灰色襪子、略帶破損皮鞋的李書福表現(xiàn)出十足的尊重。而吉利以蛇吞象的方式收購沃爾沃的壯舉，已經(jīng)不僅僅是中國民眾津津樂道的談資。雖然沒人能夠準(zhǔn)確預(yù)測吞下沃爾沃的吉利數(shù)年之后的命運(yùn)如何，但李書福把這一切看得非常坦蕩：大不了回家種地。在這個喜歡問“為什么不”的企業(yè)家眼中，“吉利大業(yè)”剛剛開始。

狂人李書福和吉利汽車的開端

李書福創(chuàng)辦吉利汽車的歷史，更像一部美國早年實(shí)業(yè)資本精英創(chuàng)業(yè)史的翻版：李書福于1963年出生于浙江省臺州市附近的一個村莊。出身小商人家庭的李書福，用100元人民幣的畢業(yè)獎勵，購買了一臺舊相機(jī)和一輛自行車，在景點(diǎn)給游客拍照，讓自己的創(chuàng)業(yè)資金在6個月內(nèi)翻了10倍。他用這筆錢開了一間照相館，并發(fā)現(xiàn)了一個非常賺錢的副業(yè)，即出售從沖洗相片的藥水中提取的銀。后來，他開始轉(zhuǎn)做電冰箱及冰箱零部件生意，失敗后，轉(zhuǎn)而生產(chǎn)摩托車，最后是汽車。

李書福的造車夢據(jù)說是這樣開始的：1989年，李書福到深圳，花6萬元買了一輛深圳產(chǎn)轎車，拆開，發(fā)現(xiàn)并沒有多少高科技的東西。 1995年，李書福又特意買了一臺奔馳，在他的摩托車廠選了一個小車間，用窗簾把所有的窗戶遮起來，學(xué)著豐田喜一郎的做法，在昏暗的電燈下一聲不響地玩弄起汽車來。他先把整部車的零部件全部拆下來，然后又把它裝上去，反反復(fù)復(fù)地練習(xí)。也就是在這一年，李書福開始了他進(jìn)入汽車行業(yè)的冒險(xiǎn)里程。

不過，與美國早期實(shí)業(yè)資本的發(fā)跡史不同，給汽車狂人李書福構(gòu)成最大障礙的不是來自合資汽車巨頭，甚至也不是一汽、二汽、上汽這些老國企，因?yàn)檫@些巨頭們還看不到吉利對自己的威脅，真正要命的是來自國家發(fā)改委的那張目錄：如果沒有轎車準(zhǔn)生證，即便吉利造出奔馳來，也無法在國內(nèi)市場銷售。事實(shí)上，在1998年，吉利的首家工廠已經(jīng)建成，這時李書福才猛然發(fā)現(xiàn)準(zhǔn)生證的重要性。無奈之下，李書福走了曲線救國路線――投入1400萬元，收購了一家位于四川的瀕臨倒閉的微型車廠。終于，在1998年8月，吉利推出了第一款車――豪情。

吉利的準(zhǔn)生證噩夢并未因一筆收購而結(jié)束――當(dāng)他們在2001年準(zhǔn)備推出豪情與美日換代車型時，卻在發(fā)改委新車目錄中找不到這兩款車的身影。沒有這張轎車生產(chǎn)許可證，吉利可能就此“關(guān)門大吉”。吉利在瀕臨絕望時發(fā)現(xiàn)了即將倒閉卻“根正苗紅”的江南奧拓。最終，吉利再次通過收購行為解決了準(zhǔn)生證難題。繞過政策障礙之后，這家民企造車的傳奇故事正式拉開帷幕。

此后吉利的發(fā)展雖然始終沒能和那些大國企走到一個層級上，但其成長歷程卻融合了更多商業(yè)智慧，無論是在品牌上的突破、融資上的嘗試還是并購業(yè)務(wù)的運(yùn)作，吉利積累的經(jīng)驗(yàn)似乎早已超出任何一家國內(nèi)車企。終于，他們在2010年賺到最大的頭條：收購Volvo的消息一出，評論界不再將吉利視為異類。

發(fā)展簡史：三個方面攪亂車市格局

縱觀吉利自1998年首款產(chǎn)品上市至今的發(fā)展歷史，他們至少在三個方面攪亂了中國汽車市場格局：吉利曾三次挑起國內(nèi)車市的價格戰(zhàn)，使今天的汽車至少便宜了10%；吉利開創(chuàng)了民營企業(yè)造車的先河，使得這個當(dāng)年被視為戰(zhàn)備物資領(lǐng)域的市場正式面向民資開放；吉利定義了一種新的游戲規(guī)則，盡管時至今日這個規(guī)則仍然不被老牌車企視為主流。

首先，在價格層面。由于吉利是一個新創(chuàng)品牌，既無造車經(jīng)驗(yàn)，又無技術(shù)背景，因此只能低價切入市場。在推出華普品牌之前，吉利產(chǎn)品全線售價都在8萬元以內(nèi)。這樣的價格只能確保大約6%的利潤，遠(yuǎn)低于2002年以前同行業(yè)超過20%的水平?？紤]到自身的品牌溢價能力，吉利這也是無奈之舉。但這樣做有三個不利結(jié)果：一是一開始就走低價路線，會使用戶形成一種低端產(chǎn)品的思維定勢，未來很難向上提升品牌；二是必須不斷動用價格武器才能引發(fā)用戶關(guān)注；三是，為了維持低價必須不斷控制成本，而控制成本又很可能犧牲產(chǎn)品質(zhì)量。

當(dāng)然，既然選擇了低價路線，吉利便只有一條道走到黑。在10余年中，他們多次主動挑起價格戰(zhàn)，先后迫使奧拓、夏利甚至后來的賽歐等品牌降價，而這些產(chǎn)品的降價又進(jìn)一步帶動更高級別產(chǎn)品價格聯(lián)動，最終撬動整個汽車市場的價格水平。在這一點(diǎn)上，每個中國車主都應(yīng)該感謝吉利。

其次，在民企造車層面。從吉利蓋起工廠，設(shè)計(jì)好產(chǎn)品，卻找不到目錄那一刻起，李書福便不斷炒作發(fā)改委應(yīng)該放寬對民企限制的話題。畢竟外資都拿到資格了，民企憑什么享受不到“國民待遇”？盡管最終李書福被迫走了曲線救國道路，但吉利至少撕開了一條民企可以造車的口子。之后，比亞迪、力帆等才尾隨而至。這些民企的產(chǎn)品雖然還暫時難以達(dá)到中端市場的要求，但他們在競爭意識上迫使整個行業(yè)徹底從當(dāng)年的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時代走了出來。

再次，在游戲規(guī)則層面，吉利也是一個勇敢的攪局者。汽車行業(yè)的游戲規(guī)則，無非是指產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)能布局與銷售管理幾個方面的運(yùn)作模式。吉利進(jìn)入汽車行業(yè)初期，一沒錢，二沒人，三沒技術(shù)，如果按照常理出牌，只有死路一條。吉利必須在各個主要環(huán)節(jié)上創(chuàng)建自己的游戲規(guī)則。沒有資金，想辦法開源節(jié)流，沒有人才，想辦法吸引人才或是培養(yǎng)人才，沒有技術(shù)，想辦法搞到技術(shù)最終，吉利成功摸索到一條完全獨(dú)創(chuàng)的模式。

在資金問題上，李書福創(chuàng)造性地推出了一個“老板工程”，其宗旨是股權(quán)與經(jīng)營權(quán)不分離，鼓勵浙江當(dāng)?shù)孛衿笸顿Y吉利生產(chǎn)、配套體系。由于吉利本身號召力不夠，國內(nèi)的契約環(huán)境又不足以令老板們放心大膽地把錢直接交給李書福。因此這種股權(quán)與經(jīng)營權(quán)不分離的做法很符合當(dāng)時老板們的胃口，很快為吉利解決了上市前的資金缺口問題。雖然這一工程帶來一系列管理問題，但后期通過諸多變革，負(fù)面因素已經(jīng)基本消除。

在人才問題上，吉利花小錢辦大事，大范圍聘請高校汽車專業(yè)畢業(yè)生以及汽車企業(yè)退休人員。同時，自辦吉利大學(xué)，為企業(yè)輸送熟練技術(shù)工人以及產(chǎn)品開發(fā)人才。這樣做不僅實(shí)用，而且成本更低，也完全符合吉利發(fā)展初期的要求。吉利的這條人才鏈條隨著吉利大學(xué)的逐步正規(guī)而變得異常牢固。

在技術(shù)研發(fā)方面，吉利可以稱得上國內(nèi)搞“逆向工程”的鼻祖。所謂逆向工程，就是把別人現(xiàn)有的產(chǎn)品拿來，拆解模仿之后，變成自己的產(chǎn)品。最徹底的逆向工程是把對方的整車、零部件造型全部測量后，用計(jì)算機(jī)計(jì)算出這些產(chǎn)品的數(shù)學(xué)模型，同時檢驗(yàn)?zāi)M產(chǎn)品的材質(zhì)，根據(jù)這些關(guān)鍵信息交付生產(chǎn)。在大量自主逆向工程之后，吉利積累了比國企更多的研發(fā)經(jīng)驗(yàn)，這些經(jīng)驗(yàn)幫助吉利逐步擺脫模仿。

吉利在游戲規(guī)則上的創(chuàng)新，對于國內(nèi)汽車行業(yè)而言，同樣是意義非凡的。事實(shí)上，吉利揭去的是罩在汽車工業(yè)身上那身嚇人的老虎皮，扒掉這層皮之后，用李書福的話講就是：汽車行業(yè)無非就是一個機(jī)電一體化行業(yè)而已，沒什么神秘的。

吉利發(fā)展的三大驅(qū)動力

如果總結(jié)吉利從無到有，走到今天的成功經(jīng)驗(yàn)，不外乎在對品牌的提升、對市場的占領(lǐng)以及融資、補(bǔ)血等三大驅(qū)動力方面的持續(xù)努力，如圖1所示。

第一，對品牌提升的驅(qū)動力。由于從低端切入，廉價的形象難以賺到足夠的利潤，因此，吉利必須不斷致力于品牌溢價能力的提升。10年來，吉利不斷在這方面進(jìn)行努力。

開始，他們學(xué)習(xí)當(dāng)年豐田推廣雷克薩斯的方法，搞分品牌管理。2002年，吉利收購了上海杰士達(dá)，并借此推出華普品牌，試圖利用“上海制造”這個標(biāo)簽提升自己的定位。但這一招收效不大，主要是當(dāng)時吉利還未走出依靠價格競爭的怪圈，再加上華普的產(chǎn)品仍然不怎么美觀，因此在推出吉利金剛后，吉利在華普上的投入逐漸萎縮。

此后，吉利開始關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量的提升，畢竟從長遠(yuǎn)看來，產(chǎn)品品質(zhì)總是先于品牌提升而提升的，而提升產(chǎn)品質(zhì)量，首先需要提高的是產(chǎn)品設(shè)計(jì)品質(zhì)。光靠逆向工程是很難做到這一點(diǎn)的，必須從源頭上解決產(chǎn)品設(shè)計(jì)這一問題。為此，一向“摳門”的吉利痛下決心，拿出2200萬美元與意大利某汽車項(xiàng)目集團(tuán)簽約，由國外設(shè)計(jì)公司為吉利開發(fā)一款新車。此舉的收效隨著金剛、帝豪等車型的上市開始顯現(xiàn)：從2005年以后，吉利產(chǎn)品開始體現(xiàn)出一定的品質(zhì)感了。

在產(chǎn)品質(zhì)量提升后，分品牌管理的議題再次被提上桌面。由于華普的教訓(xùn)，吉利對分品牌操作也顯得更加成熟，帝豪品牌便是這次變革的產(chǎn)物。此舉將吉利的價格帶成功推至10萬元以上區(qū)間。

離家的貓范文第4篇

大學(xué)畢業(yè)后杰瑞特進(jìn)入他父親工作的保險(xiǎn)公司，不久后在朝鮮戰(zhàn)爭時期杰瑞特應(yīng)征入伍接受訓(xùn)練，在杰克遜堡壘（Fort Jackson）的訓(xùn)練結(jié)束后，杰瑞特幸運(yùn)地被派往馬里蘭州巴爾的摩的反間諜軍團(tuán)，在一次任務(wù)中杰瑞特第一次認(rèn)識了哈佛畢業(yè)生，他發(fā)現(xiàn)和哈佛畢業(yè)生在一起能夠堅(jiān)持自己的立場。就是這次入伍成就了今天的銀行家杰瑞特，而不是保險(xiǎn)銷售員杰瑞特。

得益于1957年美國的平權(quán)法案，杰瑞特進(jìn)入哈佛商學(xué)院深造學(xué)習(xí)。畢業(yè)后，杰瑞特也為自己未來的方向猶豫不決過，而在哈佛俱樂部與校友的約會令他下定決心要看看自己在紐約能做什么。于是杰瑞特加入了歷史悠久的私人銀行布朗兄弟-哈里曼公司（Brown Brothers Harriman & Co.）。在規(guī)模龐大的銀行里，晉升需要至少兩年半的時間，這對喜歡冒險(xiǎn)的他來說過于漫長。

1959年，杰瑞特與商學(xué)院的同學(xué)威廉?唐納森（William Donaldson）、丹?盧弗金（Dan Lufkin）共同創(chuàng)立了Donaldson Lufkin & Jenrette Inc. （DLJ），盡管他并不認(rèn)為他們的商業(yè)計(jì)劃書有多么出色，但是他相信他們一定可以找出賺錢的方法。他們認(rèn)為小型創(chuàng)業(yè)企業(yè)在未來將會發(fā)展很快，同時發(fā)現(xiàn)華爾街的報(bào)告偏向于數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，非常淺顯，沒有從市場和經(jīng)濟(jì)的角度去分析，因此對于符合實(shí)際情況、有深度的市場分析報(bào)告的需求十分突出。

此外，華爾街和紐約證券交易所都將注意力集中在大型市場投資人身上，而忽略了新興機(jī)構(gòu)投資者市場，而杰瑞特他們發(fā)現(xiàn)了這個機(jī)會，深入的市場研究報(bào)告，就像在哈佛商學(xué)院做案例分析那樣，這吸引了很多新興投資機(jī)構(gòu)。隨著紐約證券交易市場中的機(jī)構(gòu)投資人每年?duì)I業(yè)額的飛速增長，DLJ也迅速成長起來。當(dāng)20世紀(jì)60年代陸續(xù)有基金開始關(guān)注小型成長型企業(yè)的時候，DLJ是當(dāng)時市場上唯一提供新興成長企業(yè)市場報(bào)告的投行，這使得DLJ迅速開始盈利。

而后杰瑞特三人在DLJ的幾項(xiàng)創(chuàng)新在金融界都是可圈可點(diǎn)的。當(dāng)時市場內(nèi)的其他機(jī)構(gòu)都不愿承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，因此大多數(shù)投行僅僅是幫助客戶進(jìn)行投資，而沒有將自己的資金注入到證券的大宗交易之中。而DLJ就是當(dāng)時除高盛以外為數(shù)不多的敢于用自己的資金進(jìn)行大宗交易的投行。

離家的貓范文第5篇

[關(guān)鍵詞]禮貌 語境 框架

[中圖分類號]H0[文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A[文章編號]1009-5349(2010)08-0103-02

一、禮貌理論研究簡介

Leech(1983)在合作原則的基礎(chǔ)上提出了“禮貌原則”(Politeness Principle)[1],下設(shè)七條準(zhǔn)則:策略準(zhǔn)則(盡量減少他人付出代價;盡量增大對他人的益處)、慷慨準(zhǔn)則(盡量減少對自己的益處)、得體準(zhǔn)則(減少表達(dá)有損他人的觀點(diǎn))、稱贊準(zhǔn)則(減少表達(dá)對他人的貶損)、謙虛準(zhǔn)則(減少對自己的表揚(yáng))、一致準(zhǔn)則(盡量減少自己與別人的不同看法)、同情準(zhǔn)則(減少自己與他人在感情上的對立)。他認(rèn)為禮貌原則與合作原則是平行的,可以解釋合作原則所不能解釋的問題,在交際中起著更高的約束作用。Brown & Levinson(1987)認(rèn)為禮貌語言就是一種盡量減少威脅面子行為的手段或策略[2]。一個人會根據(jù)社會距離、權(quán)勢差異以及言語行為威脅面子度等來測定威脅面子行為的嚴(yán)重性,從而采取相應(yīng)的禮貌策略,以維護(hù)交際雙方的面子,成功地傳遞其交際的意圖。他們還就面子威脅程度提出了如下公式:W=D(S,H )+P( H,S)+R。其中,W是測量威脅面子行為程度的數(shù)值,D(S,H )是測量說話人和聽話人之間的距離,P(H,S)是衡量聽話人對說話人的權(quán)力大小,R是衡量施加威脅面子行為FTA的程度。與社會期待準(zhǔn)則背離越多就越威脅面子。D,P,R這三種因素通常不是客觀的社會價值而是發(fā)話人自己的主觀判斷,它決定著發(fā)話人是否使用維護(hù)面子的策略。

二、傳統(tǒng)禮貌研究之不足

傳統(tǒng)禮貌研究認(rèn)為,為維護(hù)和諧的人際關(guān)系,說話人會策略地使用一定的語言手段,以達(dá)到意欲的交際目標(biāo)(Thomas,1995)[3]。禮貌理論的最大吸引力是它將面子威脅即禮貌與人的權(quán)力地位和社會距離的基本方面聯(lián)系在一起。一個人通過禮貌所傳遞的不僅是對別人面子的關(guān)注,也傳遞了他對人際情景的不同感覺。禮貌原則深化了會話含意的研究,可以合理地解釋人們有意違反合作原則的原因和說話人使用禮貌表達(dá)的原因。然而,禮貌原則存在著自身難以排解的問題。首先,傳統(tǒng)研究對“禮貌”這一概念的認(rèn)識不到位,沒有充分關(guān)注特定語境的制約作用。Fraser & Nolan(1981)認(rèn)為,句子或語言結(jié)構(gòu)并沒有禮貌和不禮貌之分,禮貌其實(shí)是一種社會判斷和語境判斷,即一個人在什么語境下說了什么話[4]。其實(shí),禮貌既是絕對的也是相對的。說它絕對是因?yàn)槎Y貌現(xiàn)象是每個國家和社會都普遍存在的一種語言現(xiàn)象;而禮貌又是相對的,因?yàn)槿魏味Y貌性的言語交際都是發(fā)生在特定場合的,受到社會因素和各種語境的約束。在某種語境中看似禮貌的話語,在另一語境中可能顯得并不禮貌,有時甚至?xí)o人以過分禮貌之感。不夠禮貌固然會使話語不能被接受,但過分禮貌也同樣會使話語不能被接受。其次,禮貌理論強(qiáng)調(diào)的是人際關(guān)系的合作與和諧。然而,人們之間并非總是合作的,有時也會產(chǎn)生人際沖突。有的人還可能想在交際中展示自己的能力、魅力、自信、可靠、勇敢等。禮貌研究應(yīng)當(dāng)將這些概念都包括進(jìn)來,進(jìn)而加以有效拓展。再者,禮貌原則依據(jù)的是西方國家的語言文化背景,雖具有一定的概括性和普遍性,但無法對不同語言文化背景的禮貌現(xiàn)象和個性化的語言表達(dá)進(jìn)行全面的解釋。事實(shí)上,不同的文化會生出不同的言語行為,交際者采用的語用策略并不完全相同。

三、禮貌研究的框架觀

社會交往經(jīng)常使交際者陷入尷尬的境地。一方面,交際者出于某種原因要保持交際雙方彼此的面子(包括積極面子和消極面子),另一方面交際者又常需要做出某種威脅這些理由的行為,而面子和禮貌可以化解這種尷尬。面子和禮貌是擺脫滿足自我個體需要的混亂狀態(tài),實(shí)現(xiàn)有序社會交往的前提。有些學(xué)者(Eelen,2001;Mills,2003;Watts,2003)[5][6][7]從社會學(xué)理論出發(fā)對傳統(tǒng)禮貌理論中的共享規(guī)范和單一文化等提出質(zhì)疑,建議我們考察不同的文化中禮貌規(guī)范的性質(zhì)問題。他們特別看重聽話人的作用,建議將禮貌放到聽話人的評價中。禮貌不僅限于單句,還存在于較長的語篇中,禮貌涉及聽說雙方的多次交際和相互協(xié)商。我們只有研究現(xiàn)場交際中的禮貌才真正有意義,從現(xiàn)場交際中可以觀察到某特定話語潛在的禮貌行為。與從說話人角度研究禮貌的做法不同,他們強(qiáng)調(diào)對話的過程觀、動態(tài)觀。禮貌評價是以特定的交際中的聽話人為前提的,一個人如果不了解語言使用的語境就無法對語言產(chǎn)生的影響作出預(yù)測。禮貌的好與壞取決于現(xiàn)場評價,禮貌可以是積極的,如操縱一個有利于自己的情景,也可以是消極的,如容易引起別人反感的過分禮貌行為。個體的理性經(jīng)常會受到社會理性的制約。社會理性可以通過說話人的個人意圖和聽話人對此意圖的識別來施加影響。在社會理性的制約下,說話人會從眾多可能的表達(dá)方式中做出某種具體的選擇。交際中的個人意圖本質(zhì)上具有社會建構(gòu)性。一個人只有假設(shè)聽話人可以將其行為解釋為某特定的行為時才會實(shí)施該行為,而聽話人能否做出相應(yīng)的反應(yīng)和解釋取決于該特定行為是否是社會規(guī)范所允許的。可見,社會理性不是可有可無的附加物,而是個體理性必要的前提條件。社會理性將各種選擇擺在我們眼前,是個體理性促成了特定的選擇。一個人在用某種方式表達(dá)某種意義時,他一定認(rèn)為聽話人熟悉該方式,而且聽話人可以判斷它是什么含義。換言之,說話人只有使用聽話人對某特定意義可以識別的方式才能來傳達(dá)其意欲的意義。否則,無論說話人認(rèn)為自己的話語有多么禮貌,如果聽話人不具有同樣的評價,其表達(dá)都不能稱得上禮貌。當(dāng)聽話人通過他的反饋表明他已識別并認(rèn)可了說話人的言語行為時,該行為才能進(jìn)入交際者共同的集體經(jīng)驗(yàn),且有可能成為今后交際的模型,禮貌規(guī)范就此產(chǎn)生。社會理性就是這樣進(jìn)入到禮貌中的。分析者不應(yīng)該把自己的解釋強(qiáng)加在語言素材上,因?yàn)槭巧鐣v史條件決定了規(guī)則性的東西,而這些規(guī)則性的東西就是禮貌的意義。基于這一點(diǎn),他們提出了禮貌研究的框架觀。“框架”是儲存在人的記憶中用來表征特定情景的信息結(jié)構(gòu),與某些經(jīng)常重復(fù)發(fā)生的情景和事件有關(guān),人們可從記憶中隨時調(diào)出框架中的信息作為背景知識來理解新的情景和話語。“框架”是人們通過社會化過程習(xí)得的,可反映該語言和團(tuán)體的特殊性。框架具有社會文化規(guī)定性,不同框架產(chǎn)生的社會文化含義也是不同的。從社會認(rèn)知上,知識可以分為個人知識和社會知識。社會知識為具有規(guī)約性,為社會群體所共享,而個人知識具有特殊性,僅與具體的人有關(guān)。個人知識雖不完全相同,但可以與社會知識發(fā)生重疊。在一定的社會知識條件下,相同的知覺在不同的知覺者中會產(chǎn)生相同的心理狀態(tài),進(jìn)而產(chǎn)生一致的推理和預(yù)期。

禮貌框架觀將語境劃分為包含某個特定說話人(特定性別、年齡和社會地位等)和某特定聽話人(特定性別、年齡和社會地位等)的語境類型,而不是具體的、特定的語境。當(dāng)交際在某種情景中發(fā)生時,交際雙方相互作用、互為影響。我們可以根據(jù)聽話人的反應(yīng)將某種語言表達(dá)劃分為特定的行為類型(言外之力或語境變化潛勢)。例如,如果交際者通過說話或動作表示對某表達(dá)實(shí)施的請求行為加以認(rèn)可和反應(yīng)時,該行為就會被認(rèn)為是禮貌的請求。可見,這里的語境已剝離了具體的細(xì)節(jié),那些已得到人們的認(rèn)可,用來實(shí)現(xiàn)特定行為的特定表達(dá)與特定的語境類型經(jīng)常是共現(xiàn)的,且具有一定的規(guī)律性。禮貌就存在于這種共現(xiàn)規(guī)律中,而不僅僅是通過語言加以兌現(xiàn)?？梢?在宏觀層面看起來理性的全知行為,其實(shí)是局部的或小范圍的行為,是對在什么情景下使用什么表達(dá)的特定知識結(jié)構(gòu),即“框架”。傳統(tǒng)禮貌研究認(rèn)為,間接含義與說話人的意圖緊密相連,是通過特殊含義來傳遞的。而禮貌的框架觀認(rèn)為,只有當(dāng)特定話語的某種用法在其最小的語境中尚未規(guī)約化時說話人的意圖才發(fā)揮作用。這時,我們必須參照話語的臨時語境才能獲得其特定的含義?？傊?框架處于宏觀禮貌策略(從特殊性抽象出來的)和臨時語境(從中可以抽象出框架)中日常言語行為兩者之間的那個層面。禮貌框架觀優(yōu)先解釋的是禮貌的社會性,而不是禮貌的語用特征。禮貌的社會解釋不能直接簡化為語用解釋。

【參考文獻(xiàn)】

[1]Leech,G.Principles of Pragmatics. London: Longman,1983.

[2]Brown,P.and S.Levinson.Politeness:Some Universals in Language Usage.Cambridge: Cambridge University Press,1987.

[3]Thomas,J.Meaning in interaction:An Introduction to Pragmatics.London:Longman Group Limited,1995.

[4]Fraser,B.&Nolan,B.The association of deference with linguistic form.International Journal of the Sociology of Language,1981,27:93-109.

[5]Eelen,G.A Critique of Politeness Theories.Manchester:St.Jerome Publishing,2001.