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秋的氣味范文第1篇

秋天來了，夏天走了，秋天一掃夏天的炎熱，帶來了秋季的涼爽，帶來了遍地的落葉、火紅的楓葉，同時(shí)，秋姑娘還帶來了她獨(dú)有的氣味。

秋天的氣味，是輕易聞不到的，林子里，一棵棵大樹上邊掛滿了果子：蘋果、橘子、柿子、菠蘿……，各種各樣帶著香甜氣味的果實(shí)你擠我碰，爭著要人們?nèi)フ?！小朋友的腳，常被那香味誘人的果子勾住。

秋天，花園中的花兒都開了，月季、、桂花、芙蓉競(jìng)相開放，紅的似火、白的勝雪、粉的嬌嫩……，花朵們爭芳斗艷，令人稱奇?；▓@被這些花朵裝扮的更加美麗，在花園里，散發(fā)著一種十分好聞的氣味，這氣味，是花香，也是秋的氣味，秋天趁你沒留意，將她的氣味撒進(jìn)了花園里。秋天就這樣來了，就帶著她獨(dú)特的香味來了。

三年級(jí):寂寞的心事

秋的氣味范文第2篇

1、體驗(yàn)服熱氣球玩法，地圖上有熱氣球標(biāo)記的地方，就有熱氣球。

2、想要使用熱氣球，需要點(diǎn)擊跳躍，然后點(diǎn)擊控制就可以。在點(diǎn)擊控制以后，我們就可以點(diǎn)擊上升，乘坐熱氣球飛上天。但是，這個(gè)熱氣球僅限于上升和下降，是不能向直升機(jī)一樣，前后左右的移動(dòng)的。在熱氣球上不要移動(dòng)和跳躍，如果不慎從熱氣球上跳下來，那就有些糟糕。

3、在熱氣球上，還可以進(jìn)行交互動(dòng)作“比心”。使用比心動(dòng)作，可以隨機(jī)獲得一些物資目前，游戲的設(shè)定，單人使用“比心”動(dòng)作，也能獲得隨機(jī)物資。

（來源：文章屋網(wǎng) ）

秋的氣味范文第3篇

“地球內(nèi)企業(yè)”一詞，由現(xiàn)任東芝總裁兼和首席執(zhí)行官西田厚聰（Atsutoshi　Nishida）創(chuàng)造。它從東芝之前的口號(hào)——“尊重人類”、“創(chuàng)造豐富的價(jià)值”、“為全人類的生活與文化做貢獻(xiàn)”、“為了人類和地球的明天”演進(jìn)而來。

作為一家“地球內(nèi)企業(yè)”，首先意味著：東芝公司及其員工在創(chuàng)造更好的地球環(huán)境方面扮演主要角色，在實(shí)施環(huán)境管理政策時(shí)始終考慮地球環(huán)境。更重要的，是它還包括認(rèn)識(shí)到全球許多國家在文化、歷史和風(fēng)俗方面存在差異，始終從全球視角出發(fā)，在開展企業(yè)活動(dòng)的同時(shí)尊重這些差異。

2012年以93歲高齡辭世的東芝前首席執(zhí)行官和董事長佐波正一（Shoichi　Saba）曾經(jīng)常說，成為一名國際人的最重要條件是有能力“站在對(duì)方的立場(chǎng)上考慮問題”。這種理念一代代傳了下來，并成為東芝企業(yè)文化的基石。

任何一個(gè)進(jìn)入全球市場(chǎng)的日本企業(yè)都一樣，海外業(yè)務(wù)均由當(dāng)?shù)刈庸咀约汗芾砗涂刂?。人力資源管理和招聘因各國法律不同而不同。勞動(dòng)力成本和勞動(dòng)習(xí)慣也存在差異。除此之外，不同國家和地區(qū)的也不同。因此在全球推行統(tǒng)一的經(jīng)營和人事管理制度非常困難。然而，東芝必須而且正在做的一件事就是：要求東芝所有員工理解企業(yè)經(jīng)營理念的核心價(jià)值觀。

通常，一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營理念應(yīng)該具備這樣一些要素：員工的工作熱情（自身存在的意義）、公司未來目標(biāo)和共同抱負(fù)（共同愿景）、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的確立（行為準(zhǔn)則）等。這些要素即便是在全球化時(shí)代，也不會(huì)輕易改變。

綠色政策下的環(huán)保領(lǐng)先企業(yè)

在強(qiáng)調(diào)全球環(huán)境管理的今天，東芝創(chuàng)立了“環(huán)保風(fēng)尚”（Eco　Style）這一全球統(tǒng)一品牌。東芝希望在2050年實(shí)現(xiàn)這樣的愿景：人類與地球和諧相處，全人類的生活豐富多彩。為此，東芝的目標(biāo)是成為一家“環(huán)保領(lǐng)先企業(yè)”，把“4G”政策整合進(jìn)企業(yè)的管理中——綠色產(chǎn)品（Green　of　Product），制造環(huán)保性能一流的產(chǎn)品；綠色技術(shù)（Green　by　Technology），開發(fā)能源領(lǐng)域的低碳技術(shù)；綠色生產(chǎn)（Green　of　Process），在制造過程中充分考慮環(huán)境因素；綠色管理（Green　Management），環(huán)境管理和環(huán)保交流。

與此同時(shí)，東芝還要執(zhí)行具體的目標(biāo)，既包括對(duì)環(huán)境的直接貢獻(xiàn)，也包括通過企業(yè)活動(dòng)做出的環(huán)保貢獻(xiàn)。這些目標(biāo)將促進(jìn)企業(yè)管理和環(huán)境管理達(dá)到前所未有的統(tǒng)一。

生產(chǎn)綠色產(chǎn)品，意味著東芝在開發(fā)所有產(chǎn)品時(shí)追求環(huán)保性能一流的產(chǎn)品，在整個(gè)生活大循環(huán)中降低環(huán)境負(fù)荷。無論是在節(jié)能技術(shù)比較先進(jìn)的發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體，還是在因經(jīng)濟(jì)增長使環(huán)境遭到破壞而感到擔(dān)憂的新興市場(chǎng)國家，東芝根據(jù)各個(gè)國家或地區(qū)的需求，加速“本土化產(chǎn)品”的開發(fā)，更快、更廣泛地普及環(huán)保性能一流的產(chǎn)品。

綠色技術(shù)開發(fā)，主要包括使用低碳能源技術(shù)。為了提供穩(wěn)定電力供應(yīng)和阻止全球變暖，東芝加強(qiáng)了包括太陽能、水電、地?zé)岷惋L(fēng)能等可再生能源的研究。東芝還致力于提高火電效率、碳捕集和儲(chǔ)存（Carbon　Capture　and　Storage，CCS）技術(shù)商業(yè)化，以及開發(fā)新的更容易回收二氧化碳的火電周期。在核電方面，東芝的重點(diǎn)是開發(fā)核電安全技術(shù)。

除了上述舉措，東芝還在全球范圍內(nèi)推廣智能電網(wǎng)解決方案，開發(fā)下一代輸配電技術(shù)，確保穩(wěn)定的電力供應(yīng)和可再生能源的有效使用。作為該舉措的延伸，東芝積極建言獻(xiàn)策，參與世界各地多個(gè)商用或?qū)嶒?yàn)性“智能社區(qū)”的建設(shè)。在這些下一代城市的規(guī)劃中，將實(shí)現(xiàn)包括電力、水、交通和醫(yī)療服務(wù)等基礎(chǔ)設(shè)施的整合管理和優(yōu)化控制。

綠色生產(chǎn)，是指東芝在日本及海外的生產(chǎn)活動(dòng)中，盡可能減少原材料采購，降低生產(chǎn)制造中的能源使用，并減少廢棄物和化學(xué)物質(zhì)的排放。東芝致力于在增加產(chǎn)量的同時(shí)，也盡可能降低環(huán)境負(fù)荷。東芝將在本財(cái)年（2012年4月到2013年3月）進(jìn)行37億日元的節(jié)能投資，預(yù)計(jì)因此可減少3萬噸的二氧化碳排放。

展望未來，東芝將繼續(xù)有效利用資源并管理化學(xué)物質(zhì)，為緩解全球變暖做出貢獻(xiàn)。東芝將通過提高效率降低成本和環(huán)境負(fù)荷。東芝制訂了2015年生態(tài)效率比2000年提高1.5倍的目標(biāo)，竭盡全力確保在降低環(huán)境負(fù)荷方面的全球領(lǐng)先地位。此外，東芝集團(tuán)（Toshiba　Group）全力應(yīng)對(duì)全球變暖問題：根據(jù)“范圍3”標(biāo)準(zhǔn)（Scope3，GHG溫室效應(yīng)氣體盤查議定書倡議組織頒布），研究如何降低整個(gè)供應(yīng)鏈上企業(yè)活動(dòng)的二氧化碳排放量。

綠色管理，意味著東芝將從事如下核心工作：培訓(xùn)有志從事環(huán)保活動(dòng)的人力資源、開發(fā)環(huán)境管理系統(tǒng)以及促進(jìn)環(huán)保交流和生物多樣性保護(hù)。東芝為了保護(hù)生物多樣性，努力擴(kuò)大全球生態(tài)網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，把東芝的工作場(chǎng)所定位為地區(qū)合作基地。就此而言，東芝最大限度地利用每個(gè)企業(yè)網(wǎng)站的資源，促進(jìn)動(dòng)植物生態(tài)系統(tǒng)的保護(hù)。

在環(huán)保教育和人力資源開發(fā)方面，東芝推進(jìn)了“東芝環(huán)保風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)者”的培訓(xùn)和培養(yǎng)，這些人可以擔(dān)任各地重視環(huán)保事宜的領(lǐng)導(dǎo)者。東芝的目標(biāo)是到2015年財(cái)年，在全球范圍內(nèi)培養(yǎng)大約2000名環(huán)保領(lǐng)導(dǎo)者。東芝還推動(dòng)環(huán)保方面的交流。作為一個(gè)“地球內(nèi)企業(yè)”，東芝鼓勵(lì)在全球各地的20萬名員工積極開展社區(qū)環(huán)?；顒?dòng)，從事環(huán)保交流，與當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)建立更深入的聯(lián)系。

企業(yè)社會(huì)責(zé)任管理精華：尊重文化和歷史的差異

為實(shí)現(xiàn)全人類能夠過上豐富多彩生活、與地球和諧相處的社會(huì)，推動(dòng)環(huán)境管理就成為“地球內(nèi)企業(yè)”的一個(gè)極為重要的部分。環(huán)境管理更重要的在于，要認(rèn)識(shí)到世界各國文化、歷史和風(fēng)俗的差異，并在從事企業(yè)活動(dòng)時(shí)尊重這些差異。

我在1961年加入東芝，被派往美國子公司銷售電子元件（真空管和電子管）。在經(jīng)過各種磨難后，我和我的團(tuán)隊(duì)成功完成了創(chuàng)建美國銷售網(wǎng)絡(luò)的使命，該網(wǎng)絡(luò)成為東芝全球化的先鋒。如今，海外銷售在東芝銷售總額的比例已超過55％。但我加入東芝的當(dāng)初，距離全球化企業(yè)的目標(biāo)還有相當(dāng)一段路途要走。20世紀(jì)60年代的美國人并不像現(xiàn)在這樣信任日本產(chǎn)品的質(zhì)量。實(shí)際上，甚至沒有人聽說過日本公司，包括東芝在內(nèi)。

鑒于上述原因，東芝在克服了無數(shù)困難后才贏得了美國公司的訂單。當(dāng)時(shí)美國公司提出的要求和條件幾乎是不可想象的，但隨著我們建立起的銷售網(wǎng)絡(luò)，我們也學(xué)到了很多：包括如何與其他國家的人交談，如何與他們互動(dòng)以及如何理解他們的思想和行為方式。

我記得曾經(jīng)絞盡腦汁努力學(xué)習(xí)，了解扎根于美國社會(huì)的基督教精神以及自由主義的理念。我還記得拼命重新溫習(xí)美國勞工法。通過這種學(xué)習(xí)方式，我與美國人建立起信任關(guān)系，并學(xué)會(huì)了如何取信于他們。我自身也得到了鍛煉與提升。

當(dāng)然，當(dāng)時(shí)的東芝還沒有如今的經(jīng)營理念，企業(yè)社會(huì)責(zé)任管理（CSR）概念也還未深入滲透。然而，回過頭去想，理解世界各國的文化歷史以及風(fēng)俗的差異，并在尊重這些差異的基礎(chǔ)上開展企業(yè)活動(dòng)，也就等同于要珍惜與尊重我的客戶、股東以及員工等等所有人。那么，我就已經(jīng)是自然地在按照當(dāng)前的經(jīng)營理念在行事，盡管當(dāng)時(shí)我自己都沒有意識(shí)到。

這種理解有助于我回答東芝如何成功地成為“地球內(nèi)企業(yè)”的問題。

秋的氣味范文第4篇

環(huán)境 Environment

18:30抵達(dá)四季酒店四樓,龍景軒門臉很素。進(jìn)門右邊的不銹鋼上,刻著“龍景軒”三個(gè)線形設(shè)計(jì)的字樣。很難想象,香港“新貴餐廳”如此低調(diào)。

貴為三星餐廳,裝修算不上奢華,室內(nèi)以簡約舒適為主調(diào)。店堂桌椅分布恰當(dāng),不會(huì)顯得太空蕩。雪白的桌布上,餐具嚴(yán)謹(jǐn)?shù)財(cái)[好,侍應(yīng)安靜地準(zhǔn)備著餐前工作。

餐廳的圓柱覆蓋著一層手工刺繡的絲綢,天花板粘貼著意大利銀箔,以及刺繡的玻璃屏風(fēng)。僅此而已,若與金碧輝煌的宴請(qǐng)餐廳相比,此店算是相當(dāng)?shù)臉闼亍?/p>

唯一出眾之處,是落地玻璃窗外180度的九龍半島夜景,與餐廳的棕色調(diào)融為一體。龍景軒之所以稱為“龍景”,想必是起因這片維多利亞港的海景。

就餐區(qū)的樓層不高,經(jīng)營面積不大,只有128個(gè)餐位,以及可容納14位賓客的貴賓包房。晚餐時(shí)分,室內(nèi)燈光比較昏暗,環(huán)境私密,適合低語私聊,沒有搶走美食的風(fēng)頭。

每張餐桌上都擺放一盤小小的鮮花裝飾,餐碟上餐巾套在龍紋木雕套內(nèi),時(shí)尚的白瓷茶壺放在背后的茶幾上,一直用小火保持住水溫。包點(diǎn)的設(shè)計(jì)與擺盤時(shí)尚,整體賣相均高于傳統(tǒng)香港粵菜餐廳。

19:30,高朋滿座,專程來米其林三星餐廳“朝圣”的客人特別興奮,室內(nèi)嘈雜起來。龍景軒每日提供早、午、晚三餐,菜式包括傳統(tǒng)廣東菜以及“一盅兩件”。也許如此“熱鬧”場(chǎng)面,符合粵式中餐的特征。

可在龍景軒餐廳的網(wǎng)頁上另有一條規(guī)定,“周一至五不招待3歲以下小童”,以免其噪音影響其它客人。

服務(wù)Service

訂餐時(shí),餐位已滿,服務(wù)生告知可安排到第二輪用餐,我們調(diào)整了就餐時(shí)間。

當(dāng)天,晚餐安排在靠窗的座位,這是訂位時(shí)沒有想到的。預(yù)訂的六人臺(tái),臨時(shí)增加一位,空間還綽綽有余。

茶壺放在附近的茶幾用小火保溫,由服務(wù)員照看、斟茶,是中規(guī)中矩的高檔粵菜餐廳的貼心做法。

點(diǎn)菜時(shí),侍應(yīng)要顧及其他客人,有些心不在焉,見我們還在斟酌菜式,他不時(shí)走開,忙活著其它事情。

菜牌上雖有注明“總廚推薦”,侍應(yīng)并未推薦和介紹菜式。至今讓我后悔,還有幾道招牌點(diǎn)心未能試味。

龍景軒周日的生意也不含糊,點(diǎn)菜后很難叫到侍應(yīng),茶杯空了,要使喚才有人過來斟茶。也許客人增多,服務(wù)超負(fù)荷,有點(diǎn)力不從心;或是侍應(yīng)走位防守、服務(wù)銜接的技巧問題。

餐廳采用西式上菜法,齊上齊落,上完女士碟菜才到男士,再逐位收碟、出菜、分菜。但吃西餐每人最多三五道菜,而中餐可以有十多道菜。譬如吃中國面條,原配是筷子,非得用刀叉,豈不多此一舉?

上菜的速度很快,十分鐘內(nèi)上了第一道“頭盤”后,其余菜式紛紛而至。沈公大贊竹笙湯,很棒。可阿朵偏愛肉食。一旁的查公子知會(huì)侍應(yīng),請(qǐng)總廚出來一見,誰知當(dāng)日剛好休假。所幸晚餐出品并無大礙,唯有脆皮雞的味道偏咸。

晚餐接近尾聲,首輪客人陸續(xù)退場(chǎng),侍應(yīng)呼之即來的感覺開始明顯。現(xiàn)場(chǎng)光線偏暗,無法留意侍應(yīng)笑容,對(duì)三星餐廳服務(wù)的過高期待感,頓時(shí)減了幾分。

密探秘密斟

S:如果讓你開一家餐廳,

會(huì)是什么樣的?

A:我想開個(gè)會(huì)員制的火鍋店,

大銅鍋上寫著每個(gè)客人的名字,

一直保留著你吃的那鍋老湯。

渣子撈出來,

但吸了味道的老油、湯都留著。

客人來了,我們爬到高高的架子上去

找到你自己的鍋。

那你呢?

S:我只做晚餐,

我會(huì)找個(gè)特別好的地方,

門臉都做好,一切都煞有介事,

然后端個(gè)凳子坐在門口,

看誰不順眼就不給他進(jìn),

其實(shí)誰都不準(zhǔn)進(jìn)去,

其實(shí)門里面根本啥都沒有,

還弄點(diǎn)味道飄出來。

密探秘密斟

S:A,你吃過最美的一餐是什么?

A:十月,在杭州桂花樹下

喝茶、吃飯。好美,像個(gè)夢(mèng)。

秋的氣味范文第5篇

1、共鳴——我們必須真正理解用戶的需求，而且要比任何公司都更加到位。

2、專注——為了做好我們決心完成的事情，必須放棄所有不重要的機(jī)會(huì)。

3、灌輸——人們的確會(huì)根據(jù)封面來判斷一本書的好壞。我們或許擁有最優(yōu)秀的產(chǎn)品、最高的質(zhì)量、最有用的軟件，但如果以粗制濫造的方式展示出來，自然會(huì)被視為粗制濫造的產(chǎn)品;如果以既有創(chuàng)意又很專業(yè)的方式呈現(xiàn)，便可將我們期望的質(zhì)量灌輸?shù)接脩舻哪X海中。

蘋果利用這三大原則成為全球最有價(jià)值的公司(按照市值計(jì)算)，和全球最有價(jià)值的品牌之一。以下則是該公司成為全球最偉大營銷企業(yè)的十大絕技：

1、招募能與顧客產(chǎn)生共鳴的員工

史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)對(duì)于人與科技的互動(dòng)愿望有著獨(dú)到而精準(zhǔn)的洞察力。喬布斯喜歡引用亨利·福特(Henry Ford)的話來解釋這種洞察力的重要性?！叭绻麊柸藗?，他們想要什么?他們會(huì)回答：跑得更快的馬?！睋Q句話說，用戶的思維或許只局限于他們已知的東西，而不會(huì)跳出當(dāng)下，思考其他可能。

所以，喬布斯和他的同事對(duì)于用戶體驗(yàn)的思考，比用戶自己更為深入。喬布斯曾經(jīng)說過：“蘋果的關(guān)鍵在于，我們要開發(fā)真正能令人興奮的產(chǎn)品?！睂?duì)用戶而言，這是一種幸運(yùn)。正是因?yàn)樘O果如此看重用戶體驗(yàn)，才開發(fā)出了真正符合用戶需求的產(chǎn)品。

2、反復(fù)吸引用戶參與

這種對(duì)用戶體驗(yàn)的癡迷，使得一本正經(jīng)的市場(chǎng)調(diào)研顯得不再重要。然而，眾所周知，蘋果每年都會(huì)花費(fèi)大量時(shí)間，仔細(xì)觀察用戶使用蘋果和其他公司產(chǎn)品的方式。在這種所謂的“參與式設(shè)計(jì)”或“實(shí)用性測(cè)試”中，蘋果將用戶體驗(yàn)融入了產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與開發(fā)流程，借此尋找不足與機(jī)遇。當(dāng)然，喬布斯本人通常都是最重要的用戶，但這并不妨礙該公司在整個(gè)流程中系統(tǒng)性地引入用戶參與模式。

3、防止功能膨脹

眾所周知，工程師只想干有創(chuàng)意、有挑戰(zhàn)，且令人振奮的項(xiàng)目，而商人卻只想干能賺錢的項(xiàng)目。任何有過科技行業(yè)從業(yè)經(jīng)歷的人都明白，這兩類人存在與生俱來的矛盾。雙方妥協(xié)的結(jié)果就是產(chǎn)品適用范圍蔓延、功能膨脹，從而催生令人困惑、失去重點(diǎn)的產(chǎn)品。iPod誕生前的MP3播放器以及iPhone誕生前的智能手機(jī)，都存在相同的弊端。但蘋果的創(chuàng)新恰恰在于將這些產(chǎn)品進(jìn)行提煉，讓它們回歸自己的根本目的，然后為其賦予簡單而有吸引力的使用方式。正如喬布斯所說：“減法使人進(jìn)步。”

4、打造兼容性體驗(yàn)

用戶渴望通過簡約而直觀的使用方式，將他們的設(shè)備作為一套系統(tǒng)來使用。蘋果深知其中奧妙，因此在推出一系列產(chǎn)品的過程中，先后以“數(shù)字中心”和“娛樂中心”來定位。無論是哪種理念，都可以在系統(tǒng)內(nèi)實(shí)現(xiàn)軟硬件的兼容。當(dāng)然，蘋果與其他公司的產(chǎn)品之間并不兼容。然而，Mac、iPod、iPhone、iPad與iTunes的協(xié)同效應(yīng)的確為用戶帶來了巨大價(jià)值。

5、允許用戶在蘋果零售店內(nèi)探索并為其提供與眾不同的體驗(yàn)

零售店為蘋果提供了又一個(gè)展示設(shè)計(jì)實(shí)力的舞臺(tái)。用戶進(jìn)入店內(nèi)便可親身體會(huì)蘋果產(chǎn)品的美輪美奐和簡單易用，甚至可以感受到一系列產(chǎn)品相互連接后提供的大規(guī)模解決方案。

蘋果對(duì)零售店員工進(jìn)行了精心培訓(xùn)，讓他們鼓勵(lì)用戶親手嘗試蘋果的產(chǎn)品。用蘋果零售店前主管羅恩·約翰遜(Ron Johnson)的話說，就是展開一場(chǎng)“簡短、有趣而又為人津津樂道的”旅程。

最后，蘋果零售店還提供“天才吧”客戶服務(wù)，創(chuàng)造了又一個(gè)觸動(dòng)用戶心靈的賣點(diǎn)。結(jié)果是：蘋果成為全美單位面積銷售額最高的零售企業(yè)。

6、突出品牌地位

蘋果通過三種方式實(shí)現(xiàn)了這一點(diǎn)。首先，該公司的獨(dú)特產(chǎn)品通過新穎而刺激的廣告與用戶展開交流。1984年在超級(jí)碗橄欖球賽中的Macintosh廣告就是絕佳的例子。蘋果將自己的獨(dú)立理念和地位，與計(jì)算機(jī)行業(yè)那些老態(tài)龍鐘的巨頭(例如IBM)進(jìn)行了對(duì)比。1997年，該公司又憑借“不同凡想”廣告突出了自己的獨(dú)立地位，贊賞叛逆者和瘋子是偉大創(chuàng)意和發(fā)明的源泉。蘋果的目標(biāo)市場(chǎng)不是大企業(yè)，而是藝術(shù)家和以設(shè)計(jì)為導(dǎo)向的行業(yè)。

其次，盡管蘋果的產(chǎn)品開發(fā)要借助眾多品牌合作伙伴的幫助，但它還是一反常態(tài)，拒絕了各種金錢誘惑，堅(jiān)持讓用戶關(guān)注蘋果自己的品牌，而沒有突出零部件供應(yīng)商的地位。自2000年代中期以來，蘋果已經(jīng)為旗下的眾多產(chǎn)品引入了英特爾、微軟、ATI等全新的軟硬件供應(yīng)商，然而，該公司卻并未展開聯(lián)合營銷(例如，在設(shè)備外殼上增加英特爾的宣傳貼)，盡管這已經(jīng)成為其他科技企業(yè)的慣用做法。

最后，蘋果堅(jiān)持在零售店中排擠其他品牌，也對(duì)該公司的品牌建設(shè)起到了很大幫助。

7、設(shè)計(jì)一套能夠持續(xù)為用戶創(chuàng)造價(jià)值的商業(yè)模式

要?jiǎng)?chuàng)造用戶價(jià)值就需要設(shè)計(jì)一套商業(yè)模式，確保這種價(jià)值能夠反復(fù)創(chuàng)造。聘請(qǐng)重視用戶體驗(yàn)的員工和開設(shè)零售店，是蘋果創(chuàng)造用戶價(jià)值的兩個(gè)主要渠道。然而，iTunes同樣應(yīng)被視為其商業(yè)模式的組成部分。盡管iTunes本身并未給蘋果創(chuàng)造太多收入，但iTunes桌面軟件和iTunes音樂商店還是增加了蘋果硬件產(chǎn)品的價(jià)值。從消費(fèi)者的角度來講，這種將硬件與內(nèi)容相整合的方式，提供了巨大的價(jià)值，提升了用戶忠誠度，并增加了各項(xiàng)業(yè)務(wù)的收入。

8、必要時(shí)可以革自己的命

對(duì)于深諳營銷之道的企業(yè)而言，如果擁有更好的產(chǎn)品，便應(yīng)勇于革自己的命。蘋果至少兩度為之：第一次，蘋果放棄了iPod Mini，轉(zhuǎn)而力推iPod Nano;第二次，盡管iPod仍然可以提供獨(dú)特的功能，但由于iPhone同樣具備音樂播放功能，因此有可能對(duì)iPod造成沖擊，但蘋果還是冒險(xiǎn)了iPhone。很多企業(yè)或許都擔(dān)心新產(chǎn)品會(huì)對(duì)現(xiàn)有的支柱產(chǎn)品造成沖擊，但蘋果卻明白這樣一個(gè)道理：如果你不革自己的命，其他企業(yè)就會(huì)革你的命。

9、不必成為全能型企業(yè)

很多企業(yè)之所以失敗，是因?yàn)樗麄冊(cè)谶x擇目標(biāo)用戶和產(chǎn)品時(shí)猶豫不決。蘋果卻敢于大膽決策，將戰(zhàn)略集中于有限的產(chǎn)品線上，同時(shí)限制每一類產(chǎn)品線的產(chǎn)品數(shù)量。喬布斯1997年回歸蘋果時(shí)就引入了這一理念，一口氣將蘋果的產(chǎn)品線從15個(gè)削減到4個(gè)。這一戰(zhàn)略一直堅(jiān)持到今天。幾年前，時(shí)任蘋果COO的蒂姆·庫克(Tim Cook)如此描述蘋果的理念：“多元化是很多商學(xué)院教授的傳統(tǒng)管理理念，但這不適合我們。”

憑借無與倫比的專注，蘋果將全部精力投入為數(shù)不多的幾款產(chǎn)品，為用戶創(chuàng)造巨大價(jià)值，從而在一眾科技企業(yè)中脫穎而出。這樣做的結(jié)果是：用戶知道能夠?qū)μO果報(bào)以何種希望，而且通常都能夢(mèng)想成真。

10、創(chuàng)造一個(gè)能夠提供價(jià)值的生態(tài)系統(tǒng)