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epc模式范文第1篇

【關(guān)鍵詞】epc總承包;嵌巖;持力層;實踐分析

1 前言

目前,EPC總承包模式在我國的應用還不算多,但這種管理模式是國內(nèi)市場與國際市場接軌的要求,也是業(yè)主降低風險,降低成本,提高管理效率的客觀要求。

根據(jù)國家的相關(guān)規(guī)定,結(jié)合浙江省管轄范圍內(nèi)某縣級人民法院工程的建設特點以及業(yè)主管理的需求,中國建筑技術(shù)集團有限公司以EPC總承包模式承接了該工程的建設,本工程位于浙江省境內(nèi),基地總面9660m2,總建筑面積9975m2,擬建工程由1幢7F主樓,3F輔樓組成。中國建筑技術(shù)集團有限公司借鑒已往國內(nèi)類似工程執(zhí)行的EPC總承包工程管理體系和制度的經(jīng)驗,為確保本工程的順利開展制定了詳細的操作管理體系。

2 工程建設模式與管理體制

隨著國際工程建設領(lǐng)域的不斷發(fā)展和完善,國際上多種項目建設模式被引入我國,如:設計、采購、施工/交鑰匙模式(EPC/turnkey);項目管理模式(PMC);合伙模式(partnering);項目總控模式(PC);建造-運營-移交(BOT);私人主動融資模式(PFI)及政府公共部門與私人合作模式(PPP)等,其中設計、采購、施工(EPC)總承包模式在我國被逐步積極推廣,并得到越來越多的項目業(yè)主的認可。

EPC總承包模式起源于上世紀80年代,為國際通用的項目承包模式,大大有別于我國在此前流行多年的施工總包管理模式。對于總承包商來說,此種承包合同的風險遠大于傳統(tǒng)承包合同,而且該合同要求EPC總承包商具有豐富的設計和施工的實踐經(jīng)驗和很高的管理水平。

3 工程特點和難點

3.1EPC總承包合同模式

本工程綜合了勘察、設計、采購、施工、交付使用的總承包方式,中標后中國建筑技術(shù)集團有限公司成立了EPC總承包項目部,全面負責本工程的巖土地質(zhì)勘察、擴初設計和施工圖設計、設備與材料采購、施工、工程試運行、竣工驗收及在缺陷期內(nèi)修補的所有工作或服務。

EPC項目經(jīng)理是EPC總承包項目部的總協(xié)調(diào)、指揮決策人,EPC項目經(jīng)理的職責有別于傳統(tǒng)總承包模式的項目經(jīng)理,主要對EPC項目實行目標管理、宏觀控制與指導,提前解決項目上的重大問題如施工與設計的銜接、設計與采購的銜接、施工與采購的銜接。

EPC項目總承包項目部的職責也有別于傳統(tǒng)總承包模式的項目部,EPC總承包項目部由總承包項目部經(jīng)理層(包括EPC項目經(jīng)理、EPC項目執(zhí)行經(jīng)理、EPC項目總工、EPC勘察經(jīng)理、EPC設計經(jīng)理、EPC施工經(jīng)理、EPC采購經(jīng)理)、各部門負責人、各專業(yè)設計負責人、分包商的項目經(jīng)理和技術(shù)總工等組成。

EPC項目經(jīng)理帶領(lǐng)EPC總承包項目部,為預見和有效解決項目實施過程中的設計與施工技術(shù)難題發(fā)揮了重要作用,為設計與采購的合理銜接、采購與施工的合理銜接發(fā)揮了積極推動作用,為本工程提前竣工驗收、備案和交付使用提供了保障。

3.2合同條件特殊

3.2.1該合同采用固定總價合同,合同價包括了所有勘察、設計、采購、施工、驗收、備案直至交鑰匙等全部費用和風險。即使在施工圖經(jīng)發(fā)包人確認后,發(fā)包人也有權(quán)對建筑標準、使用功能等進行局部變更,所增加的工程量在其合同造價5%以內(nèi)部分(含5%)風險由EPC總承包人承擔。

3.2.2預付款金額和履約保證金金額對等。

3.2.3工程進度款在結(jié)構(gòu)封頂后與竣工驗收前之間不能按工期支付,而是延期支付。

3.3樁基工程施工技術(shù)難度大,要求高

3.3.1投標階段及中標后詳勘的設計樁型的對比

投標階段的招標文件要求,本工程的樁基選用PHC管樁錘擊法和靜壓法沉樁工藝,中標后EPC總承包商立即組織了勘察人員對場地地質(zhì)情況進行詳勘,提交了《工程地質(zhì)勘察報告》,設計部門根據(jù)《工程地質(zhì)勘察報告》,優(yōu)先選用鉆孔灌注樁和人工挖孔樁,設計持力層為第⑿2層中風化凝灰?guī)r。

3.3.2鉆孔灌注樁施工終孔嵌巖控制標準高

本工程鉆孔灌注樁施工開始時間為2010年1月15日,經(jīng)與監(jiān)理及設計協(xié)商選第一根樁做為試樁,巖土工程師、總監(jiān)理工程師、結(jié)構(gòu)設計師等到現(xiàn)場確定了工程樁終孔嵌入中風化凝灰?guī)r的控制標準如下:1、每小時鉆進速率小于0.16米;2、鉆頭要完整,且應連續(xù)鉆進5個小時以上;3、每小時須取巖樣進行鑒定,巖樣中青灰色中風化凝灰?guī)r碎屑不得小于30%。本場地內(nèi)的強風化凝灰?guī)r層厚相對較厚,須穿過強風化凝灰?guī)r,而且基巖有斜坡給鉆孔施工帶來了困難;經(jīng)統(tǒng)計單樁成孔時間為30小時,單樁施工時間為36小時。為挽回工期損失,因場地限制,無法增加樁機臺套,EPC總承包項目部采取的唯一抓工期的措施:延長鉆孔灌注樁的施工時間,要求施工班組實行晝夜兩班倒班施工,75根鉆孔灌注樁施工到2010年4月9日完成。

3.3.3人工挖孔樁施工環(huán)境差

1、因地質(zhì)情況十分復雜:(a)流砂層的存在,混凝土護壁無法成型,經(jīng)采用4mm厚鋼板制作鋼護筒在流砂層部位做永久性護壁施工仍不能保證人員在孔底的安全,改用沖擊成孔工藝施工;(b)強風化層很厚,須穿過強風化層到中風化層;(c)因場地原為海邊,部分樁孔底部的巖石屬于微風化巖石,經(jīng)海水沖刷,形成礁石,特堅硬,人工無法用風鎬鑿除,改用沖擊成孔樁機施工,每小時進尺僅100mm-300mm。

2、施工季節(jié)雨天特別多,造成場地地表水經(jīng)亂石層滲到樁孔內(nèi);同時,潮汛時每遇到位,地水水位增高,這兩個因素都增加了人工挖孔灌注樁挖孔施工排水工作量和施工難度。

3.4獨立基礎承臺結(jié)構(gòu)施工中遇到的客觀困難

基礎開挖施工獨立承臺結(jié)構(gòu)時,潮汛時每遇到位,地水水位增高,人工抽排水工作量很大,給施工帶來困難,至2010年5月12日完成了獨立基礎的混凝土澆筑。

3.5設計與施工技術(shù)難題的攻克

由于地質(zhì)條件復雜性,樁基施工工藝的效果需在樁基施工過程中逐步得到驗證;同時,樁基施工工藝也需在樁基施工過程中及時得到進一步的修改、補充和完善。因此,EPC總承包項目部從項目實施前就從戰(zhàn)略上認識到樁基工程的重要意義,為保證樁基工程的質(zhì)量和進度,EPC總承包項目部決定:對樁基進行合理選型,出色地處理了樁基設計與施工中技術(shù)難題,得到了業(yè)主和專家的肯定。EPC總承包商在充分了解“業(yè)主要求”基礎上,在巖土工程師對場地地質(zhì)詳勘的基礎上,進行了多種樁基方案的比選,在造價、工期等諸多方面作比較,最后確定了選用鉆孔灌注樁、人工挖孔樁和沖擊成孔灌注樁等施工工藝,樁基設計和選型適應了本場區(qū)內(nèi)自然地質(zhì)條件和地貌條件,即解決了設計與施工技術(shù)難題;同時EPC總承包項目部從組織措施上引進專業(yè)化的樁基施工隊伍進行施工,確保了本工程樁基施工質(zhì)量。

4 EPC總承包模式在項目管理的創(chuàng)新實踐

本工程的合同工期緊,質(zhì)量要求高,并涵蓋了巖土工程勘察、擴初和施工圖設計、采購、施工、交付使用等子系統(tǒng),組成了一個復雜的系統(tǒng)工程。如何促進勘察、設計、采購、施工、交付使用等過程的緊密結(jié)合,達到項目增值的目的,項目最高管理者——EPC項目經(jīng)理的創(chuàng)新實踐必不可少。

在“科學管理、精心設計、精心施工、信守合同、優(yōu)質(zhì)服務”的指導方針下,EPC項目經(jīng)理帶領(lǐng)EPC項目團隊在浙江省管轄范圍內(nèi)某縣級人民法院工程EPC總承包項目管理中,敢于實踐,勇于探索,總結(jié)了一些EPC項目管理的創(chuàng)新實踐。

4.1 EPC總承包模式在管理理念方面實踐分析

隨著工程建設領(lǐng)域總承包項目在國內(nèi)的推廣,由于工程建設參與各方在信息溝通和組織協(xié)調(diào)上還沒有形成一個系統(tǒng)化、正規(guī)化和整體化的管理體制,工程建設過程中不可避免地會出現(xiàn)變更、拖延、返工、爭議、索賠等事件,造成參與各方相互推脫、相互扯皮,如果處理不當,將極大地削弱參與各方的積極性,造成誠信缺失、管理效率低下,工程建設將受到極大的影響。為此,為盡量避免此種情況造成的負面影響,EPC總承包項目部在成立之時,EPC項目經(jīng)理就明確提出在管理理念上要“重服務、抓落實、不責備、不推脫”,要理念先行,用理念指導行動。正是基于這種管理理念,EPC總承包項目部與業(yè)主、監(jiān)理、分包商及當?shù)卣g建立了良好的關(guān)系,為本工程的建設和管理創(chuàng)造了良好的人文環(huán)境。

4.2 EPC總承包模式在設計服務方面實踐分析

在方案設計階段,EPC總承包商主動邀請業(yè)主代表、建筑設計大師、地方行業(yè)專家、總監(jiān)理工程師對浙江省高級人民法院、寧波市中級人民法院和舟山市中級人民法院的外墻裝飾效果和室內(nèi)精裝修效果進行了實地考察,收集了豐富的資料。在招標階段的初步設計文件基礎上進行修改和完善,并提前送交業(yè)主組織專家對設計文件的評審,評價意見是:認為設計文件齊全,符合“工程計劃任務書”即業(yè)主要求,總體布局合理,有所創(chuàng)新,是一個完善的設計方案。

在施工圖設計階段,EPC項目經(jīng)理定期召開由設計經(jīng)理、各專業(yè)設計師代表、EPC項目執(zhí)行經(jīng)理、采購經(jīng)理、施工經(jīng)理等參加的專題會議,提前解決施工現(xiàn)場可能碰到的技術(shù)問題和采購問題,真正地實現(xiàn)了設計與施工的緊密結(jié)合,設計與采購的緊密結(jié)合,施工與采購的緊密結(jié)合,充分發(fā)揮了EPC總承包模式的優(yōu)越性。

4.3 EPC總承包模式在項目合作方面實踐分析

本工程實行“深度合作,創(chuàng)建共贏”,把“分包人”定義為“合作人”,一改傳統(tǒng)觀念中“管與被管”的相互對立關(guān)系,轉(zhuǎn)而變成雙方合作伙伴關(guān)系。首先,建立長期、穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系。EPC總承包項目部和公司共同制訂了《EPC總承包項目施工合格分包商資格評價及管理實施細則》,挑選在履約能力、施工能力、業(yè)績和財務狀況方面與期待目標相適應的分包人作為自身的合作伙伴,并半年一次進行評選和增減,以期形成一個高效、穩(wěn)定的業(yè)務合作關(guān)系。從博弈論角度看,如果不注重長期利益,而采取短期利益最大化去過多地損害對方的利益,將會得不償失。故必然會選擇合作,在相互信任的基礎上做到優(yōu)勢互補,風險共擔,實現(xiàn)“雙贏”。其次,引入分包人競爭機制。本工程的專業(yè)分包商均通過EPC總承包商組織的招投標形式,選擇信譽好、業(yè)務能力高、價格合理的分包人參與工程項目的建設,這樣才能進一步實現(xiàn)深度合作,真正地實現(xiàn)“雙贏”。再次,明確責任、平等協(xié)作??偘头职诉M行合作的前提就是雙方所簽訂的分包合同,合同中一定要非常明確各方的責任,理清各方的工作內(nèi)容和范圍并進行合理分工,避免由于責任不清引起糾紛。因此,一個比較完善的合同是雙方平等協(xié)作的基礎。

5 結(jié)語

綜上,EPC總承包模式在浙江省管轄范圍內(nèi)某縣級人民法院工程中實現(xiàn)了成功的應用并順利竣工和投入使用,達到了業(yè)主預期投資效果??梢?,EPC總承包模式具有優(yōu)化配置資源,集合企業(yè)效益,節(jié)約建設時間和投資成本等特點,有著巨大的優(yōu)越性,在我國各級政府的努力推動下,必將會在我國得到極大的發(fā)展,并將活躍國內(nèi)建設市場。

參考文獻:

epc模式范文第2篇

關(guān)鍵詞:電力工程 項目管理 EPC模式

一、項目管理的意義

電力工程項目管理涉及9個管理知識領(lǐng)域:綜合、范圍、進度、費用、質(zhì)量、人力、協(xié)調(diào)、風險、采購。應當提升為一種以企業(yè)戰(zhàn)略目標和企業(yè)資源總體規(guī)劃指導下的項目組合管理的理念。工程項目管理跟企業(yè)的發(fā)展和企業(yè)的經(jīng)營管理有著千絲萬縷的關(guān)系。因為從整體上講,企業(yè)(公司領(lǐng)導層)代表的是一個法人職責的范疇,它是市場競爭與合同履約的主體,同時它也是國家和大眾職工利益的載體。企業(yè)要在工程信息、資金、人才配備、技術(shù)開發(fā)、對外開拓等方面給項目提供充分的配合和幫助。項目部,則是為客戶提供服務的直接責任層,需要對一個電力工程的質(zhì)量、工期、成本等問題進行有效的控制。

二、對策

那么企業(yè)戰(zhàn)略目標怎樣得以實現(xiàn)呢,項目管理怎樣在實現(xiàn)項目目標的前提下使效益最大化?

在經(jīng)營理念上,企業(yè)要效益就必須以市場為導向,以市場來引導我們管理的每一個環(huán)節(jié),適應市場經(jīng)濟的發(fā)展,把市場需求的產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品作為企業(yè)開發(fā)和創(chuàng)新的主攻方向。

在工程項目的管理上,首先需要更科學、更規(guī)范,操作過程需要程序化、制度化,但也要靈活。其次要拓寬項目管理思路,潛心研究項目范圍管理、項目風險、項目成本、項目整體績效以及項目管理信息化等內(nèi)容。上面我們已經(jīng)提到,項目部是為客戶提供服務的直接責任層,在這個層面上,應以項目經(jīng)理責任制和項目成本核算制作為項目管理體制的核心,對項目按照其內(nèi)在邏輯規(guī)律進行有效地計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制,以適應內(nèi)部及外部環(huán)境并組織高效益的施工,使生產(chǎn)要素優(yōu)化組合、合理配置,保證施工生產(chǎn)的均衡性,利用現(xiàn)代化的管理技術(shù)和手段,以實現(xiàn)項目目標和使企業(yè)獲得良好的綜合效益。施工項目管理是為使項目實現(xiàn)所要求的質(zhì)量、所規(guī)定的時限、所批準的費用預算所進行的全過程、全方位的規(guī)劃、組織、控制與協(xié)調(diào)。那么在進度控制、質(zhì)量控制、費用控制、合同管理、信息管理及組織協(xié)調(diào)上是有組織的、全面的、科學的、程序化、制度化的。

三、EPC項目管理模式

如今,業(yè)主越來越重視承包商提供綜合服務的能力,希望電力工程公司提供設計、采購、施工、調(diào)試和維護。電力建設項目是一個系統(tǒng)工程,由于系統(tǒng)工程有其內(nèi)在的規(guī)律,需要通過與之相適應的管理模式去實現(xiàn)。這種模式應該有與項目管理相應的功能、機構(gòu)、程序、方法和技術(shù);有相應的資質(zhì)、人才、經(jīng)驗,能夠為業(yè)主提供最優(yōu)秀的項目管理服務,能夠為業(yè)主創(chuàng)造最大限度的效益。

目前就電力工程建設而言,EPC模式項目管理的品牌形象應含有如下幾個方面的內(nèi)容:一是對用電方案進行合理的設計,一份合理的設計猶如一座建筑堅實的基礎一般重要;二是能有效地控制工程造價,為業(yè)主節(jié)省投資,降低項目工程的資金成本;三是優(yōu)化施工組織,讓項目工程以最短的時間完成,降低項目工程的時間成本。

項目管理EPC模式,必須堅持目標管理方法,實現(xiàn)科學化、規(guī)范化、程序化、制度化。為了有效地控制項目的目標,需要建立項目目標計劃,并將項目目標計劃分解為若干內(nèi)容單一、跨越時間段的子目標,形成目標體系,再對各個子目標進行分散控制,從而確保項目目標的實現(xiàn)。要拓寬項目管理思路,研究項目范圍、時間、成本、質(zhì)量、人力資源、溝通、采購、風險及安全、信息、環(huán)境、考核和驗收等方面的項目管理的核心內(nèi)容。這些內(nèi)容雖然錯綜復雜,但它們之間是相互聯(lián)系、相互制約、具有內(nèi)在規(guī)律的,把這些內(nèi)容的要素合理地進行組織和管理,就能有效地達到項目管理和控制的整體目的。

國際咨詢工程師聯(lián)合會(FIDIC)推薦的項目管理模式基本上有兩種類型:一是以FDIC《土木工程施工合同條件》為代表的模式,這種模式業(yè)主在委托完成設計的基礎上,通過招標選擇承包商,但承包商不負責設計;另一種是以FIDIC《設計――建造與交鑰匙工程合同條件》為代表的模式,這種模式業(yè)主在完成雇主要求或項目定義的基礎上,通過招標選擇總承包商,這種模式承包商負責設計、采購、施工管理和總啟動調(diào)試及工程移交生產(chǎn)全過程服務,這就是EPC總承包模式。FIDIC是集工業(yè)發(fā)達國家土木建筑業(yè)上百年的經(jīng)驗,把工程技術(shù)、法律、經(jīng)濟和管理等有機結(jié)合起來的一個合同條件。FIDIC的最大特點是:程序公開、公平競爭、機會均等。FIDIC合同條件反映了建設項目的共同規(guī)律;充分考慮和兼顧了業(yè)主/承包商、分承包商各方的責權(quán)利,力求不偏袒任何一方。

正是由于FIDIC合同條款具有科學、公正、嚴謹、規(guī)范化和國際化的特點,在電力工程建設中的EPC總承包商模式的項目管理呈現(xiàn)出區(qū)別于傳統(tǒng)管理的強大生命力。國際上還有一些標準化項目管理方法體系,其內(nèi)容涉及了ISO10006、C/SCSC、EVM、PMBOK等標準和技術(shù)。其中的核心模塊――項目執(zhí)行效果評測技術(shù),是在項目管理中用贏得值原理對項目進行費用,進度綜合控制的方法,是美國開發(fā)成功的。項目執(zhí)行效果評測技術(shù)的應用對象,是傳統(tǒng)項目管理中的三大目標(質(zhì)量、費用、進度),該技術(shù)能夠在滿足質(zhì)量要求的前提下,對項目的費用、進度執(zhí)行情況進行綜合評測。利用項目執(zhí)行情況評測技術(shù),對項目的費用、進度、質(zhì)量進行綜合管理。可以克服以往采用的進度、費用、質(zhì)量分開進行控制的缺點(如發(fā)現(xiàn)費用超支時,很難立即知道是因為費用超支還是進度提前,以及與質(zhì)量的關(guān)系),這個方法是EPC總承包模式項目管理的重要內(nèi)容之一。

EPC全功能,是設計咨詢單位向工程公司轉(zhuǎn)型的根本標志。為了確保項目的成功,需要對一個項目按層次來劃分以滿足項目執(zhí)行情況評測的特定要求,進度和費用及質(zhì)量的評測過程必需集中到一起執(zhí)行,這是項目執(zhí)行情況評測技術(shù)的基礎要求,它具備一套非常有效的目標分解架構(gòu)體系,明確項目目標的管理層次和內(nèi)容,及時對人員、設備、資金、材料等的需求進行分析和調(diào)整,準確地對項目進度,費用變化的發(fā)展趨勢,以及最終結(jié)果進行分析和預測,幫助項目經(jīng)理避免對項目實施情況作出不切實際的預測。

四、EPC項目管理流程

EPC工程總承包項目的項目產(chǎn)品是工程,因此擁有工程建設所特有的過程。完整的工程總承包項目,其創(chuàng)造項日產(chǎn)品的過程要經(jīng)過5個階段,即可行性研究階段、設計階段、采購階段、施工階段,開車階段。每一個階段有各自的使命,分別起到各自的作用,即:

(1)可行性研究―描述項目產(chǎn)品的概略目標和要求。

(2)設計―描述項目產(chǎn)品詳細的和具體的要求。

(3)采購―按設計要求制造設備和材料。

(4)施工―完成建筑和安裝。

(5)開車―驗證項目產(chǎn)品。

五、結(jié)論

EPC項目管理模式,是最能為客戶和公司本身創(chuàng)造價值的工程模式。過去,項目管理的方法、技術(shù)之所以不能得到有效應用,原因在于其所提供的知識體系大多是局部的或縱向的,缺乏系統(tǒng)化x實用化的標準管理方法,缺乏基礎數(shù)據(jù)的支持和各種經(jīng)驗數(shù)據(jù)的積累。而EPC總承包模式標準化項目管理方法體系的開發(fā),就是要提供一套可實際操作的項目管理標準,能夠按照本標準的指導,以項目的實施過程為基準,以標準流程為導向,系統(tǒng)地完成對項目主要指標的綜合管理,同時幫助企業(yè)有效積累項目基礎數(shù)據(jù)和經(jīng)驗教訓,從而真正逐步提高企業(yè)對項目管理的能力。項目管理作為一門科學,EPC全過程作為一個系統(tǒng)過程的項目管理技術(shù),是一種科學的先進工具,為了提高我國電力工程建設項目管理水平,應注意學習和借鑒外國的先進經(jīng)驗和成果,重視和提倡工程項目管理技術(shù)的研究、開發(fā)、應用和推廣。

參考文獻:

[1]鄭海村.幾種電力建設管理模式的比較分析[J].中國工程咨詢,2007,(06).

epc模式范文第3篇

關(guān)鍵詞:EPC模式 總承包 項目管理 策略

一、引言

EPC是一項典型的工程總承包管理模式,即便現(xiàn)階段我國工程建設市場環(huán)境、市場主體等方面還不夠十分發(fā)達,某種意義上而言EPC總承包模式在國內(nèi)依舊處于發(fā)展起步階段,然而EPC總承包模式代表了我國工程總承包的發(fā)展方向。由此可見,結(jié)合EPC總承包模式流程、特點及優(yōu)勢,依據(jù)我國EPC總承包模式推行問題,對EPC工程項目總承包管理模式開展研究有著十分重要的現(xiàn)實意義。

二、EPC工程項目總承包管理模式概述

(一)EPC總承包模式流程

EPC工程項目總承包管理模式指的是總承包企業(yè)依據(jù)工程總承包合同要求對工程項目設計、采購、施工和調(diào)試等全過程的承包,最終以“交鑰匙”方式完成工程建設目標的項目管理模式。工程總承包企業(yè)要對工程質(zhì)量、安全、進度等內(nèi)容全面負責,還要為完成工程開展全面環(huán)節(jié)的管理工作。近年來,EPC工程項目總承包管理模式在我國得到廣泛推行,以首鋼北京順義冷軋薄板廠總承包項目為例,作為首鋼搬遷的一個重要項目,該工程由中冶集團以EPC總承包模式承建,在工程項目建設過程中,嚴格按照規(guī)定的質(zhì)量、工期、成本完成了該項目的建設,受到首鋼總公司的高度贊賞。

EPC工程項目總承包管理模式流程,具體而言:業(yè)主及業(yè)主咨詢機構(gòu)挑選一個總承包商,總承包商既可以是擁有獨立設計能力及具備一定資質(zhì)的設計院、咨詢企業(yè),也可以是具備相應施工能力、資質(zhì)的施工企業(yè),不過就國際工程管理實踐而言,通常選取前一種類總承包商居多;業(yè)主將設計、采購、施工、調(diào)試等匯集于一體模式委托給總承包商開展全面管理,并開展好與總承包商的溝通交流工作;總承包商開展好工程項目設計工作,設計工作涵蓋有方案優(yōu)化設計、施工圖設計、施工組織規(guī)劃設計等;總承包商開展好采購工作,并以主要材料采購為主,其他相關(guān)材料、設備則有分包商開展完成;總承包商對施工開展分包,將工程項目實際施工分包給擁有較好施工水平及一定資質(zhì)的施工單位。此外,總承包商要委托相關(guān)咨詢監(jiān)督管理工程師全面負責對設計、采購、施工等全面環(huán)節(jié)的監(jiān)督,促進工程項目施工有序進行。EPC總承包模式流程,如圖1所示。

(二)EPC總承包模式基本特點

1、總承包項目大多為大型或特大型的

EPC模式適用于大型、復雜工程,通常牽涉龐大的項目及諸多的工程量,單單依靠某一企業(yè)是很難開展完成的,所以務必要密切協(xié)同不同分包企業(yè),在工程項目施工開展期間進行資源整合優(yōu)化,促進建設任務高效、低成本地完成。

2、總承包項目管理是全面環(huán)節(jié)的管理

總承包商需要對工程項目全面環(huán)節(jié)予以負責,不管是設計、采購、施工、調(diào)試,還是后期運營維修等,均需要負責到底。所以,就要求總承包商在工程項目方案設計過程中,就應當對其中利益關(guān)系進行全面系統(tǒng)分析,進而選取盡可能優(yōu)良的設計方案。

3、工程項目設計人員應當了解市場發(fā)展狀況

工程項目設計人員在工程總承包中扮演著極為關(guān)鍵的角色,所以,工程項目設計人員在開展設計前,應對市場實時動態(tài)進行全面深入了解,設計方案要滿足功能要求、有利于施工、縮短工期、縮減成本。與此同時,不可將設計方案單純看作是一件建筑作品,而更應當關(guān)注是否能為業(yè)主獲取收益成為其設計的重中之重。

4、高風險

由于總承包項目十分龐大、復雜,是一般設計、施工等單項承包所無法比擬的,這使得總承包項目存在極大的風險;再加上其要面對由設計、采購、施工等組成的全面環(huán)節(jié),無疑加大了其風險控制的難度。

(三)EPC總承包模式實施優(yōu)勢

EPC工程項目總承包管理模式是現(xiàn)階段十分有效的一種模式,相較于傳統(tǒng)管理模式,其有著一系列獨特優(yōu)勢,可促進工程建設創(chuàng)造更大的效率。

1、EPC總承包模式促進交易費用降低

相較于傳統(tǒng)模式,EPC總承包模式采取一次集中招標,省去了反復招標,有效節(jié)省了不必要的交易費用。此外,總承包企業(yè)對工程項目設計、采購、施工等全面環(huán)節(jié)進行管理,同樣能夠縮減總承包企業(yè)成本,進而側(cè)面降低了交易費用。

2、EPC總承包模式促進工程建設周期縮短

在傳統(tǒng)管理模式下,工程項目設計、采購、施工等環(huán)節(jié)需要按照先后順序開展實施,然而在EPC總承包模式下,設計、采購、施工等環(huán)節(jié)可交叉開展實施,并有總承包企業(yè)全面負責,如此能夠確??偝邪髽I(yè)與分包企業(yè)相互有效協(xié)調(diào),進而促進工程建設周期縮短。

3、EPC總承包模式促進項目環(huán)節(jié)沖突的消除

EPC總承包模式中的設計與施工密切連接在一起,可有利于施工中設計方案技術(shù)性、實用性及安全性相互間沖突的有序消除,其次設計與采購相互的直接交流,可有利于采購成本的降低。EPC總承包模式將設計、采購、施工等環(huán)節(jié)匯集于一體,省去了每一節(jié)段的中間環(huán)節(jié),促進工程項目的有序運行。

4、EPC總承包模式促進業(yè)主風險的降低

相較于傳統(tǒng)管理模式,在EPC總承包模式下,工程建設風險不再由業(yè)主和總承包企業(yè)共同承擔,總承包企業(yè)承擔了全面環(huán)節(jié)的工作,也就是說工程建設風險全面轉(zhuǎn)移給了總承包商。EPC總承包模式下,總承包企業(yè)對工程項目設計、采購、施工等全面風險進行了承擔,積極促進業(yè)主風險的降低。

三、推行EPC工程項目總承包管理模式存在的主要問題

現(xiàn)階段,在我國依舊存在各種不利因素影響EPC工程項目總承包管理模式的有效推行,具體而言:

(1)受傳統(tǒng)管理模式及現(xiàn)階段我國工程建設領(lǐng)域被條割分塊等實際因素影響,使得在全球發(fā)達國家已然發(fā)展成熟的EPC管理經(jīng)驗在國內(nèi)不可直接適用。EPC工程項目總承包管理模式在不斷為國內(nèi)企業(yè)所引入期間,不同企業(yè)對其的認識、應用必然會存在一定差異,產(chǎn)生多點開花的發(fā)展情形,依舊沒有生成一套可有效顧及項目各方利益、可為項目各方所認可的規(guī)范體系。

(2)國內(nèi)一些EPC工程總承包企業(yè)前身為相關(guān)設計院,不管是從運營機制、綜合資質(zhì)、員工框架、管理理念等方面均存在一定的欠缺。另一方面,現(xiàn)階段可充分具備設計、采購、施工、組織等全面環(huán)節(jié)的復合型管理人才較為不足,使得EPC工程總承包企業(yè)難以實現(xiàn)有序發(fā)展。

(3)即便國內(nèi)部分EPC工程總承包企業(yè)構(gòu)筑起了較為合理的分包商、供應商關(guān)系網(wǎng)絡,然而對它們的管理體制、技術(shù)水平、資質(zhì)信用等方面進一步整合工作開展還不夠完善,進而無法確保達到開展工程項目施工時一系列聯(lián)動要求,難以達到預期目標。此外,我國在經(jīng)由國際勞動力市場渠道引進國際人才方面依舊處在初級發(fā)展階段。

(4)國內(nèi)部分EPC工程總承包企業(yè)在信息技術(shù)、歷史數(shù)據(jù)收集方面,研發(fā)、應用大規(guī)模先進項目管理系統(tǒng)軟件方面還不夠普遍,就好比P6還未在工程項目施工中得到廣泛應用[4]。再者,受過去未有對歷史工程數(shù)據(jù)進行很好的收集匯總影響,使得部分EPC工程總承包企業(yè)在構(gòu)建相關(guān)新項目落實標準上無從下手,執(zhí)行期間存在一定的盲目性。

四、EPC總承包模式下的工程項目管理策略

伴隨我國社會經(jīng)濟的飛速發(fā)展及工程技術(shù)水平的全面提升,EPC總承包模式逐步在國內(nèi)得到廣泛應用,一些國內(nèi)企業(yè)也不斷認識到其的重要性,并在國內(nèi)市場中有意識的承攬工程,EPC工程項目管理模式優(yōu)勢逐步凸顯,已然成為工程項目承包的有效模式。全面工程建設領(lǐng)域在時展新形勢下,要與時俱進,大力進行改革創(chuàng)新,引入先進科學理念、成功發(fā)展經(jīng)驗逐步強化EPC總承包模式的應用,如何進一步促進EPC 總承包模式下工程項目管理的有序健康開展可以從以下相關(guān)策略著手:

(一)設計管理

1、強化注重項目設計科學性、系統(tǒng)綜合性

在EPC總承包模式下,總承包企業(yè)往往在施工前要開展工程項目設計,從多個設計方案中挑選出最佳方案,然而受工程項目設計方案對專業(yè)素質(zhì)、技術(shù)水平等內(nèi)容存在極為嚴苛要求影響,使得工程項目設計方案在設計期間總是會產(chǎn)生一些偏差或者遺漏。鑒于此,總承包企業(yè)在挑選出最佳方案的同時,應當有效組織對應專家就設計科學性、可行性、先進性等方面開展全面詳實的論證審核,找出問題并予以處理,為后續(xù)施工項目質(zhì)量控制、成本控制、進度控制等提供有利依據(jù)。

2、強化設計、采購、施工相互有效連接

在EPC總承包模式下,總承包企業(yè)要想達成自身資源的優(yōu)化整合,應當展開有效協(xié)同,強化設計、采購、施工相互有效連接,促進三者優(yōu)勢互補、資源共享,從而縮小工程項目管理所涉及的盲區(qū),簡化管理層次改善管理成效。就好比在工程項目施工前,要求施工分包企業(yè)先前一步進入到施工現(xiàn)場,對施工環(huán)境予以熟悉了解;設計期間執(zhí)行施工設計、技術(shù)相互有效配合;采購期間優(yōu)先采購有利于改善施工質(zhì)量的新型設備、新型材料等,均屬于科學合理的手段。

3、強化設計科學合理性

設計階段花費相比于總承包花費微不足道,然而其對于總承包卻能夠起到至關(guān)重要的作用,因此總承包企業(yè)在施工前或者施工期間為了降低成本,改善收益通常會對設計開展一系列優(yōu)化操作,然而優(yōu)化操作總是會對業(yè)主利益構(gòu)成不同程度的危害。鑒于此,業(yè)主在發(fā)包文件、合同中應當對工程項目設計優(yōu)化水平予以明確限制,而承包企業(yè)在設計優(yōu)化中則應當對雙方約定予以有效遵守。

4、強化施工現(xiàn)場設計

就跨區(qū)域EPC總承包而言,由于區(qū)域文化、人文等存在一定的差異,使得總承包企業(yè)與業(yè)主、分包企業(yè)相互溝通往往僅憑借少部分設計人員,進一步造成信息傳遞喪失全面性、準確性;再者全然以施工大樣圖用以工程設計依據(jù)顯然是缺乏科學性的,因此總承包企業(yè)在設計過程中務必要強化施工現(xiàn)場設計工作。

(二)采購管理

采購花費主要體現(xiàn)于設備、主材方面,一般情況下,設備采購花費能夠達成總承包工程項目采購花費的6成以上,采購成本控制有效與否受采購方案、效率很大程度的影響,總承包企業(yè)要想實現(xiàn)采購管理的有序開展,應當構(gòu)建健全的采購體系、管理制度,構(gòu)筑采購部門與其他相關(guān)部門相互科學合理的協(xié)作平臺,對采購全面環(huán)節(jié)予以流程完善,建立采購數(shù)據(jù)庫,并積極與供應商構(gòu)筑可持續(xù)穩(wěn)定的合作關(guān)系等。此外,總承包企業(yè)應當在采購前組建由不同部門專業(yè)人員組成的采購優(yōu)化小組,基于對采購優(yōu)化小組權(quán)責的科學明確規(guī)定,促進采購環(huán)節(jié)的優(yōu)化簡化,既確保采購質(zhì)量、降低采購成本,又顯現(xiàn)總承包企業(yè)對采購管理的重視度[5]。

(三)風險管理

在EPC總承包模式下,能夠科學地使業(yè)主消耗盡可能少的投入把建設風險轉(zhuǎn)移至總承包企業(yè),而總承包企業(yè)在項目管理期間則能夠憑借自身優(yōu)勢對建設風險開展有效化解。當前,工程項目風險可被劃分為多種不同形式,不過總承包企業(yè)風險管理則以合同管理為主要手段:總承包企業(yè)經(jīng)由對分包標段開展科學有效劃分,再基于此對合同界限、權(quán)責予以充分明確,在合同簽訂完畢后進行全面合同落實交底,一經(jīng)覺察合同存在界定不清等問題應第一時間進行有效處理;總承包企業(yè)在簽訂合同過程中,應當強化對項目情況、潛在價格風險等方面的關(guān)注,于合同中對項目施工材料、技術(shù)、工藝等開展詳實規(guī)定,并就計價方式等潛在變動因素開展說明,有效降低風險引發(fā)可能。

(四)團隊管理

受工程項目特殊性影響,使得其完成質(zhì)量極為依賴團隊管理水平。鑒于此,總承包企業(yè)第一步一定要引入一專多能、一能多職等復合型項目管理人才,就好比,項目經(jīng)理一方面要具備工程項目關(guān)聯(lián)專業(yè)知識、技能,一方面嫻熟掌握施工管理、施工技術(shù)、施工法律法規(guī)等方面內(nèi)容,此外,還能夠依據(jù)實際情況開展靈活應用,在項目策劃期間能夠結(jié)合項目成員特征,對項目WBS開展科學劃分,并建立相關(guān)的考核制度、作業(yè)流程;在施工開展過程中,不僅能夠有效執(zhí)行獎懲機制,還能夠為項目營造良好實施氛圍等。

(五)產(chǎn)業(yè)鏈管理

在EPC總承包模式下,要求總承包企業(yè)協(xié)同業(yè)主、主管政府部門、分包企業(yè)、供應商等經(jīng)濟主體構(gòu)筑起有序的合作關(guān)系,以促進企業(yè)資源的有效優(yōu)化整合,促進企業(yè)強化自身抵御外部風險能力。相關(guān)研究數(shù)據(jù)指出,EPC總承包企業(yè)在關(guān)注產(chǎn)業(yè)鏈管理下,客戶滿意度平均上升26各百分點,索賠爭議等一系列風險因素降低超過50%,積極促進工程項目的有序開展。值得一提的是,總承包企業(yè)在構(gòu)筑合作關(guān)系期間,應當依據(jù)合作伙伴切實特征有針對的、合理的選取關(guān)系建立的手段方法,制定合作伙伴關(guān)系構(gòu)筑管理的相關(guān)目標,并依據(jù)目標積極組織情感交流活動等。

五、結(jié)束語

總而言之,推行EPC總承包管理模式,不僅能夠為建設工程全面環(huán)節(jié)投資控制帶來極大便利,能夠促進質(zhì)量、工期、安全等目標的協(xié)調(diào)共進,還能夠促進招標層次提升,促進合同的全面履行。鑒于此,相關(guān)人員務必要不斷研究、總結(jié)經(jīng)驗,清楚認識EPC工程項目總承包管理模式內(nèi)涵,全面分析推行EPC工程項目總承包管理模式存在的主要問題,“強化設計管理”、“強化采購管理”、“強化風險管理”“強化團隊管理”、“強化產(chǎn)業(yè)鏈管理”等,積極促進EPC 總承包模式下工程項目管理的有序健康開展。

參考文獻:

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[3]陳楹泓.EPC工程總承包模式下的設計控制及工程管理研究[J].工程技術(shù):引文版,2016,(17):61-61

epc模式范文第4篇

(中國建筑第八工程局有限公司 上海 200120)〖HJ*1/2〗

【摘 要】在建筑市場不斷發(fā)展和競爭全球化的環(huán)境下,工程總承包模式應運而生。而現(xiàn)在國際建筑市場中工程總承包的主流模式之一為EPC總承包模式。是否能取得EPC總承包項目的成功,EPC總承包模式的項目管理至關(guān)重要。結(jié)合我司近些年在非洲市場的EPC總承包項目,淺析如何進行EPC總承包工程的項目管理。

關(guān)鍵詞 EPC總承包模式;項目管理

Project Management of EPC contracting model

Li Yun-feng

(China Construction Eighth Engineering Bureau Ltd Shanghai 200120)

【Abstract】In the construction market developments and competitive global environment, engineering, general contracting model emerged. And now one of the international construction market in the mainstream model for EPC EPC contracting model. Whether it can succeed in EPC projects, project management is essential in EPC mode. Our recent combination of EPC projects in the African market, analysis of how project management overall EPC contractor of the project.

【Key words】EPC Mode;Project management

1. 前言

(1)EPC總承包模式,是指由一家承包公司向業(yè)主承擔工程項目的勘查、設計——采購——施工一體化的總承包管理模式,且以合同形式明確規(guī)定工作內(nèi)容、任務及責任的一種項目實施方式,是包括設計、建筑材料和設備采購、施工、安裝和調(diào)試,直至竣工移交的交鑰匙工程。

(2)為適應EPC項目管理的需要,海外部針對海外工程特點,就項目策劃、計劃管理、總分包管理方案、設計管理、采購管理、合同及風險管理、施工管理、信息管理、財務管理采取了一系列的措施。在采取措施實施工程總承包的同時,注重管理創(chuàng)新、人力資源開發(fā),強化風險管理,使EPC總承包項目取得初步成功。要想在競爭激烈的國際承包項目中占得一席之地,必須按合同約定、保質(zhì)保量的完成項目,得到業(yè)主以及潛在業(yè)主的信任至關(guān)重要。所以EPC項目的管理至關(guān)重要。本文主要從實施過程中的設計管理、采購管理和施工管理等方面淺析EPC總承包模式的項目管理。

2. EPC總承包模式下的設計管理案例

設計作為EPC項目的先行環(huán)節(jié),其直接成果——設計圖紙和文件是采購、施工和工程竣工驗收的依據(jù)。因此有效的設計管理是控制工程成本、保證工程質(zhì)量和工程工期的關(guān)鍵。

2.1 設計管理體系的建立。

在設計上必須建立一支具有豐富經(jīng)驗的設計團隊,并且根據(jù)所在國的工程特點,適當可以聘用當?shù)卦O計人員或設計團隊加入到設計隊伍中,聘用專門的設計總監(jiān)并由其具體牽頭負責設計工作,編排出具體的設計計劃,同時必須制定設計版次管理、設計變更管理、設計成本控制等制度,明確基本的設計原則:

(1)規(guī)劃設計階段:必須對標高進行控制,避免大量土石方開挖與倒運;方案設計符合當?shù)氐膶徝烙^點,但立面力求簡潔,避免過多的異形構(gòu)造,減少施工中的難度;從分利用當?shù)氐娜送溜L情對建筑的要求盡量降低造價;窗戶盡可能是規(guī)則的長方形,避免弧形和其他異型。

(2)結(jié)構(gòu)設計上,確保工程質(zhì)量的前提下,對工程結(jié)構(gòu)受力進行優(yōu)化,盡量減少每平米鋼材用量和混凝土的用量,同時力求采用本國的材料、設備。

(3)通過簡單有效的設計措施,避免質(zhì)量通病。

(4)從分利用當?shù)貙ㄖ囊蠛彤數(shù)氐某S米龇?,降低造價比。

2.2 設計協(xié)調(diào)與審核。

(1)在施工圖設計階段納入采購工作:在設計過程中將采購納入其中,設計與采購工作合理交叉,密切配合,既保證設計成品質(zhì)量和設備材料采購的質(zhì)量,同時縮短了報審時間。通力合作,順利通過監(jiān)理審核。

(2)設計圖紙?zhí)峤粯I(yè)主、監(jiān)理審核前,內(nèi)部施工單位對圖紙進行審核,根據(jù)工程施工實際情況,提出合理化建議,從簡化施工、控制成本、規(guī)避質(zhì)量風險等方面進行優(yōu)化。

3. 項目的采購管理

3.1 采購作為EPC項目的中心環(huán)節(jié),它起著承上啟下的作用,采購能否高效有序的進行,直接影響到項目的順利實施和項目成本,同時也是企業(yè)提高項目管理質(zhì)量、塑造自身核心競爭力、取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵過程。

(1)采購的組織架構(gòu):建立以總經(jīng)濟師為主要組織架構(gòu)的采購團隊,下設土建采購和機電采購以及物資分配和清關(guān)協(xié)調(diào)組。

(2)采購的實施與合同管理。

3.2 為保證項目物資設備的充分供給,在采購模式上必須采取多元化采購,即競爭性的采購、非競爭性采購及自建實體生產(chǎn)三種模式。其中競爭性采購包括招標采購和詢價采購,如大型設備等;非競爭性采購包括談判采購、直接購買、緊急采購等方式,如現(xiàn)場零星用品、緊急需用物資、輔助材料、輔助工具器具等;根據(jù)工程所在國的材料和產(chǎn)品的供給情況以及為保證工期,可以自建實體生產(chǎn)廠房。以便保證施工生產(chǎn)資料的及時、充足供應,更好的進行項目管理。

3.3 無論采用何種模式,最終都應該為項目創(chuàng)造最高價值,因此,在采購中主要遵循了競爭性采購,即傳統(tǒng)意義上的貨比三家,以獲得質(zhì)量和成本的最優(yōu)。

3.4 為保證物資設備的及時供給,必須根據(jù)項目的總進度計劃和年度生產(chǎn)任務,編制項目的總體物資需求計劃。由采購團隊統(tǒng)一組織對計劃進行審核,同時通過采購合同將責任落實到具體的供應商;并且通過內(nèi)部物資周報的形式定期采購進展,跟蹤采購進度,提示采購風險與存在的問題,在物資專題會議及項目周例會上及時討論解決辦法。

4. 項目的施工管理

EPC總承包模式又可分為兩種類型:EPC(max s/c)和EPC(self-perform construction)。 EPC(max s/c)是EPC總承包商最大限度的選擇分承包商來協(xié)助完成工程項目,通常采用分包的形式將施工分包給分承包商。EPC(self-perform construction)是EPC總承包商除選擇分承包商完成少量工作外,自己要承擔工程的設計、采購和施工任務。

根據(jù)EPC項目的規(guī)模和總承包商自身的能力、所在國的風險因素以及EPC合同形式(EPC(max s/c)和EPC(self-perform construction)),EPC總承包可以選擇可以進行分包商的協(xié)助來完成EPC項目。選擇優(yōu)秀的專業(yè)的施工分包商,加上總承包的自身優(yōu)勢,更好的完成EPC項目。

為完成最終的工程交付任務,對施工分包方的目標管理就涵蓋了成本控制、進度控制、質(zhì)量控制、職業(yè)安全健康與環(huán)境控制。

4.1 成本控制:

總包方的成本控制首先表現(xiàn)在設計方案的比選、限額設計、深化設計階段的優(yōu)化方面;其次是物資集中采購環(huán)節(jié)上的成本控制;再有就是工程費用索賠;還有就是財務風險的控制上,特別是匯率變化引起的損益控制;最后還有稅收策劃及當?shù)卣咦儎右鸬馁M用支出控制。分包方的成本控制主要是在材料使用的限額、自行采購物資的成本控制、勞務成本控制、現(xiàn)場管理成本等方面。

4.2 進度控制:

在承接EPC項目之前,聘用具有豐富經(jīng)驗的國際化的計劃工程師來制定詳細的施工計劃。在EPC項目的實施工程中總承包必須采用三級進度控制模式,包括總進度計劃、月進度計劃、周進度計劃,并對計劃進行實時跟蹤,該計劃必須將設計計劃、施工計劃融于一體,并由采購部門依據(jù)該計劃編制了相應的采購計劃。當然,進度的有效控制取決于資源的有效供給和組織,而資源包括設計成果資源、勞動力資源、物資設備資源等。這些資源缺一不可,任何一個環(huán)節(jié)出了差錯,對工期的影響都是致命的。

4.3 質(zhì)量控制:

工程質(zhì)量管理的最終目標是向業(yè)主交付滿意的工程。聘用施工和質(zhì)量管理經(jīng)驗豐富的質(zhì)量總監(jiān),同時成立質(zhì)量管理部,建立本EPC項目的質(zhì)量控制體系。該體系的管理范疇不僅包含施工階段的質(zhì)量控制,也包含設計階段及物資設備采購階段的質(zhì)量控制。

(1)設計階段:設計首先必須確保整個建筑的結(jié)構(gòu)安全,這是確保質(zhì)量的首要條件;其次設計方案應盡量考慮到施工便捷,減少工程質(zhì)量通病。

(2)采購階段:選擇的物資供應商應具備良好的信譽,不能以次充好,避免劣質(zhì)材料使用到工程中;采購與設計溝通要暢通,在深化設計階段提交合適的材料物資樣品,為設計方案的優(yōu)化創(chuàng)造條件。

(3)施工階段:總承包方負責建立質(zhì)量控制體系,制定總體質(zhì)量計劃,監(jiān)督與檢查各分包商的過程質(zhì)量控制。分包方按圖施工,按程序報驗,按規(guī)范操作,接受監(jiān)理方的質(zhì)量檢查與實驗要求。

參考文獻

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epc模式范文第5篇

【關(guān)鍵詞】EPC總包;工程項目;審計

就目前的實際情況來看,越來越多的工程項目開始不斷的涌現(xiàn)出來,隨著而來的便是各種工程承包模式的廣泛應用。EPC總包模式作為一種的重要的合同承包形式,也得到了較為廣泛的應用。審計可以對于工程項目相關(guān)的資料進行客觀科學的分析,并作出合理的評估和分析。因此,EPC總包模式下的工程項目審計問題也成為不少企業(yè)在進行各種工程項目時考慮的重要問題。

一、EPC總包模式

1.EPC總包模式。EPC總包指的是業(yè)主將工程相關(guān)的事務委托給承包公司,并簽訂承包合同。然后,按照約定的具體內(nèi)容,承包公司對工程項目的整個過程或者部分階段,例如采購和施工等予以承全面負責。

2.EPC總包模式的特點。(1)頻率和時間問題。EPC總包模式下,整個工程項目會被分割,劃分為若干個階段或期間,于是,在審計頻率方面相對較高。而且,EPC總包模式下,審計工作會在工程建設之中積極的介入。

(2)審計方式。EPC總包模式下,采取的審計方式是就地審計。也就是說,在EPC總包模式下,審計工作人員需要在工程項目的現(xiàn)場按照一定的先后順序開展審計工作。

(3)審計內(nèi)容。EPC總包模式下的審計工作包含了多方面的內(nèi)容,例如對工程的各個環(huán)節(jié)和相關(guān)資料的動態(tài)審計。以及各種工程項目的實際進度以及工程的施工質(zhì)量,還有最終建設結(jié)果是否與合同中的相應規(guī)定一致等。

二、EPC總包模式下的工程項目審計

1.預算收入。在對個工程項目進行預算收入審計的時候,審計部門要指派專業(yè)的預算統(tǒng)計工作人員,按照具體的計價方法,并綜合考慮工程項目的實際情況,例如工程的實際施工進度等,認真核實工程項目的預算收入。而且,對與不同的預算收入,要采取不同的方式予以處理。例如,如果預算收入是可以順利確認的,工作人員便可以要求項目部對產(chǎn)值進行及時的計報,并將具體的預算收入作為總收入的一部分予以適當?shù)奶幚?。如果預算收入無法得到順利的確認,工作人員便需要及時的對出現(xiàn)的原因進行分析,并結(jié)合實際情況和各種資料,例如相應的會議記錄等,對預算收入的具體實現(xiàn)程度進行科學的判斷。另外,為了保證確認客觀合理,審計人員還要積極的深入到施工現(xiàn)場,實地勘察工程項目的實際完成情況。

2.成本審計。EPC總包模式下工程項目審計的成本審計包括兩方面的內(nèi)容,一是直接成本的審計,二是間接成本的審計。

(1)直接成本審計。在工程項目中,直接成本包含了多方面的內(nèi)容,例如材料費和人工費,以及機械使用費等。

(2)材料費的審計。對工程項目的材料費用進行審計的時候,要把工作重點放主要材料上,以最大程度減少審計成本。具體的審計方法為:先將預算的材料總用量和實際的耗用量進行比較,分析是否可以在保證工程項目施工質(zhì)量的情況下,盡量的利用嚴格現(xiàn)場管理的方式來減少材料的實際使用量。然后,將審查材料的采購報價和市場上的價格信息進行對比,以判斷采購價格的合理性。另外,對于工程項目中用到的各種非主要的材料,還要注意明確其是否是工程項目所必需的,報價是否合理等。同時,還要注意對各種廢舊材料進行審查,判斷其是否可以回收再利用,以最大程度減少材料成本。

(3)人工費用審計。在工程項目中會產(chǎn)生大量的人工費用,例如生產(chǎn)性人工費和輔助用工人工費等。其中,在審計生產(chǎn)性人工費用的時候,要著重審查實際工程項目中用到的人工數(shù)是否符合預算量,具體簽發(fā)是否符合規(guī)范,以及單價是否和合同一致等。在審計輔助用工的時候,要注意對輔助用工的必需性進行審查,以盡可能的減少輔助用工量。

(4)機械使用費。審計機械使用費需要對工程項目所用到的各種機械的選配和使用問題進行審計,并建立完善的設備檔案,嚴格控制機械使用費用的支出。實際施工過程中,可能會因為施工的具體需要,需要租用一些外部機械設備。于是,在具體審計的時候,還要注意審查是租賃合同和具體的合同價格。并注意審查付款流程是否是符合合同的具體約定等。

2.間接成本的審計。(1)工程質(zhì)量成本。審計工程質(zhì)量成本要注意審查工程是否按照合同規(guī)定的質(zhì)量目標來具體施工,是否出現(xiàn)質(zhì)量問題而造成返工或罰款,是否出現(xiàn)成本不合理增加的現(xiàn)象等。

(2)工期成本。工期成本審計要對工程實際施工過程是否出現(xiàn)工期拖延損失等進行審計,如果不是我方造成的,要確定是否辦理了有效的工期拖延簽證等。

(3)安全成本。安全成本審計要審查工程項目中的安全措施是否到位,相關(guān)費用是否專款專用,以及是否存在安全問題導致的成本損失等。

(4)不可預見成本。各種工程項目的實際施工生產(chǎn)過程中,可能會出現(xiàn)各種不可預見的情況,造成不可預見的成本,例如施工擾民費用等。在進行審查的時候,便需要對費用發(fā)生的原因進行嚴格的審查。一旦出現(xiàn)問題,要及時進行上報。

三、總結(jié)

EPC總包模式是一種新型的工程承包模式,雖然EPC總包模式在我國的應用時間還不長,但積極順應了市場競爭的需要,且應用效果顯著,值得大力推廣。但是,在具體應用過程中我們也發(fā)現(xiàn),EPC總包模式仍然存在一定的問題。因此,在今后的應用過程中,我們要注意按照實際情況,進一步對其進行完善,以不斷提高其應對能力,實現(xiàn)對各種工程項目的有效審計和控制,從而最大程度保證各種工程項目的經(jīng)濟效益。

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