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epc工程資金保障方案范文第1篇

關(guān)鍵詞：國際工程承包；業(yè)主自籌資金；籌資模式

“一帶一路”和“走出去”等國家戰(zhàn)略的實(shí)施，為國際工程承包企業(yè)帶來了前所未有的發(fā)展機(jī)遇。然而，隨著世界經(jīng)濟(jì)增長速度的普遍放緩，以及國際經(jīng)濟(jì)格局的深刻調(diào)整與變革，國際工程承包項(xiàng)目所在國的財(cái)政普遍緊張，業(yè)主支付能力不斷減弱，受國際油價(jià)持續(xù)下跌及大宗商品價(jià)格低位徘徊的影響，石油出口國和資源依賴型國家更是如此。由于業(yè)主缺乏配套自籌資金而導(dǎo)致融資無法落地、合同無法生效的情況時(shí)有發(fā)生。本文結(jié)合筆者多年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)了若干可能的業(yè)主配套資金的籌資模式，以資借鑒。

一、將業(yè)主在epc項(xiàng)下已開展的工作視為業(yè)主自籌資金

在國際工程承包項(xiàng)目中，如果業(yè)主已經(jīng)就EPC合同項(xiàng)下開展部分前期工作，但在進(jìn)一步籌集預(yù)付款存在困難，業(yè)主可與金融機(jī)構(gòu)和承包商等相關(guān)各方進(jìn)行溝通，將業(yè)主已開展的EPC合同項(xiàng)下的部分前期工作視為其已到位自籌資金。該方案結(jié)構(gòu)簡單，但要求業(yè)主開展的前期工作必須是EPC合同項(xiàng)下的，否則便不適用該方案。

二、金融機(jī)構(gòu)直接向業(yè)主提供貸款

在國際工程承包項(xiàng)目中，若業(yè)主自籌資金存在困難，但項(xiàng)目所在國家的信用等級較高，且業(yè)主還款資金來源充足，業(yè)主可與金融機(jī)構(gòu)和相關(guān)政府部門協(xié)商，由金融機(jī)構(gòu)對業(yè)主提供商業(yè)貸款，并由項(xiàng)目所在國家的機(jī)構(gòu)（一般為財(cái)政部或者中央銀行）對該項(xiàng)貸款提供擔(dān)保，以解決業(yè)主自籌資金問題。該方案由業(yè)主和金融機(jī)構(gòu)直接簽署貸款協(xié)議，融資鏈條短，融資速度快。

三、金融機(jī)構(gòu)基于國際保險(xiǎn)為業(yè)主提供貸款

在國際工程承包項(xiàng)目中，若業(yè)主籌資配套資金存在困難，且項(xiàng)目所在國家或業(yè)主信用評級不高，金融機(jī)構(gòu)出于風(fēng)險(xiǎn)考慮不能為業(yè)主單獨(dú)提供商業(yè)貸款，業(yè)主可與國際保險(xiǎn)公司和金融機(jī)構(gòu)等相關(guān)方進(jìn)行協(xié)商，尋求國際保險(xiǎn)公司為該項(xiàng)貸款提供保險(xiǎn)服務(wù)，金融機(jī)構(gòu)在保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)參與增信的前提下為業(yè)主提供商業(yè)貸款。若業(yè)主不能按期還款，由保險(xiǎn)公司進(jìn)行賠付，以解決業(yè)主自籌資金問題。該方案對于承包商而言，無須承擔(dān)業(yè)主不能按期歸還貸款的風(fēng)險(xiǎn)，也不影響其正常收款，適用范圍較第二種方案更為廣泛，但是，業(yè)主可能要求承包商承擔(dān)保費(fèi)或利息支出，進(jìn)而增加EPC合同成本，因此，需要承包商提前在EPC合同價(jià)格中予以考慮。

四、承包商基于國際保險(xiǎn)為I主提供預(yù)付款賣方信貸

在國際工程承包項(xiàng)目中，若業(yè)主籌資配套資金存在困難，且項(xiàng)目所在國家或業(yè)主信用評級不高，金融機(jī)構(gòu)出于風(fēng)險(xiǎn)考慮不能為業(yè)主單獨(dú)提供商業(yè)貸款，業(yè)主也可與國際保險(xiǎn)公司進(jìn)行協(xié)商，在國際保險(xiǎn)公司為金融機(jī)構(gòu)提供相應(yīng)保險(xiǎn)服務(wù)的前提下，由金融機(jī)構(gòu)對承包商提供授信額度，在授信額度內(nèi)為業(yè)主提供預(yù)付款賣方信貸。若承包商不能按期還款，由保險(xiǎn)公司進(jìn)行賠付，以解決業(yè)主自籌資金問題。該方案雖能促成EPC合同成立，但對于承包商而言，需承擔(dān)業(yè)主不能按時(shí)還款的高風(fēng)險(xiǎn)，且賣方信貸需要體現(xiàn)在承包商的資產(chǎn)負(fù)債表中，提高了承包商的資產(chǎn)負(fù)債率。因此，承包商應(yīng)全面評估業(yè)主還款風(fēng)險(xiǎn)，并在EPC合同談判過程中，充分考慮預(yù)付款融資環(huán)節(jié)產(chǎn)生的額外成本，此外，鑒于國際保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)尚不能在中國營業(yè)，承包商還需在境外搭建融資平臺。

五、金融機(jī)構(gòu)為業(yè)主提供監(jiān)管貸款

在國際工程承包項(xiàng)目中，若業(yè)主籌資配套資金存在困難，可由業(yè)主和金融機(jī)構(gòu)簽訂貸款協(xié)議，同時(shí)由金融機(jī)構(gòu)、業(yè)主、承包商和指定行簽訂四方協(xié)議，業(yè)主和承包商按照四方協(xié)議的約定在指定行開立賬戶，金融機(jī)構(gòu)為業(yè)主提供商業(yè)貸款并發(fā)放至指定業(yè)主專用賬戶，業(yè)主收到貸款后再支付給指定承包商專用賬戶，但承包商收到工程款后不能立即使用該項(xiàng)資金，需待業(yè)主按協(xié)議約定向金融機(jī)構(gòu)償還借款后才能從指定專用賬戶提取等額工程款。該方案雖然融資結(jié)構(gòu)簡單，但對于承包商而言，其從業(yè)主收取的工程款需接受監(jiān)管且不能立即提取使用，可能會(huì)造成承包商資金緊張局面，需提前做好資金流測算和安排。因此，在采用該方案進(jìn)行項(xiàng)目融資時(shí)，承包商應(yīng)全面評估業(yè)主還款風(fēng)險(xiǎn)，充分預(yù)計(jì)業(yè)主不能還款的損失，并制定業(yè)主不能按時(shí)還款的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對預(yù)案。

六、金融機(jī)構(gòu)基于承包商擔(dān)保向業(yè)主提供貸款

在國際工程承包項(xiàng)目中，若業(yè)主籌資配套資金存在困難，且項(xiàng)目所在國家或業(yè)主信用評級不高，金融機(jī)構(gòu)出于風(fēng)險(xiǎn)考慮不能為業(yè)主單獨(dú)提供商業(yè)貸款，可由承包商對業(yè)主還款能力做過全面測評，在業(yè)主按時(shí)還款有保障或EPC合同的收益能覆蓋該風(fēng)險(xiǎn)敞口的情況下，由承包商為業(yè)主提供還款擔(dān)保，金融機(jī)構(gòu)基于承包商擔(dān)保為業(yè)主提供商業(yè)貸款，以解決業(yè)主自籌資金問題。該方案雖能促成EPC合同成立，但對于承包商而言，需承擔(dān)業(yè)主不能按期還款時(shí)的擔(dān)保責(zé)任。因此，在采用該方案進(jìn)行項(xiàng)目融資時(shí)，承包商應(yīng)全面評估業(yè)主還款的風(fēng)險(xiǎn)，制定因業(yè)主不能按期還款而承擔(dān)擔(dān)保責(zé)任后的補(bǔ)救措施。

參考文獻(xiàn)：

epc工程資金保障方案范文第2篇

關(guān)鍵字：EPC總承包模式；全過程造價(jià)管理；成本控制

EPC總承包模式是現(xiàn)代化建筑工程施工建設(shè)中的重要承包方式之一,該模式能夠提高總承包單位的管理水平,保證工程質(zhì)量、進(jìn)度和投資效益?？偝邪鼏挝灰朐谏a(chǎn)經(jīng)營過程中,獲得相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)效益,就需要結(jié)合工程項(xiàng)目的具體承包方式,對設(shè)計(jì)、采購、施工以及試運(yùn)行等階段進(jìn)行全過程管理,具體管理工作包括工程質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)等內(nèi)容。其中,造價(jià)管理是對施工全過程中各項(xiàng)資金的使用情況以及各項(xiàng)資源的分布情況進(jìn)行綜合分析的過程,也是決定最終經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵。因此,總承包單位必須高度重視全過程造價(jià)管理工作,及時(shí)有效地解決施工過程中的成本控制問題,從而提高整體經(jīng)濟(jì)效益。

1EPC總承包模式的特點(diǎn)

隨著我國城鎮(zhèn)化建設(shè)進(jìn)程的不斷加快,各地區(qū)對基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)力度也在不斷加大。在建筑工程施工建設(shè)過程中,不同的承包方式具有不同的特點(diǎn),它們對整個(gè)工程施工建設(shè)帶來不同的影響。以EPC總承包模式為例,其特點(diǎn)主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。第一,EPC總承包模式能夠有效地節(jié)約項(xiàng)目前期的建設(shè)時(shí)間。EPC總承包模式中的總承包合同是建設(shè)單位與工程總承包單位共同簽訂的,招標(biāo)人對于項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)（建設(shè)規(guī)模、功能需求、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、投資限額等目標(biāo)）較為明確。在這一模式下,總承包單位可以快速地進(jìn)入施工階段,從而確保施工建設(shè)全面、順利推進(jìn)。此外,在EPC總承包模式下,工程勘察、設(shè)計(jì)和施工三者有效實(shí)現(xiàn)了一體化,極大地節(jié)約了前期準(zhǔn)備時(shí)間,有利于快速推進(jìn)項(xiàng)目建設(shè)。第二,合作關(guān)系更加簡單。在EPC總承包模式下,建設(shè)單位與總承包單位之間簽訂的是總承包合同,即由總承包單位全權(quán)負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的組織實(shí)施與分包管理。并且在招標(biāo)完成后,建設(shè)單位的整體組織協(xié)調(diào)工作還將逐漸減少。第三,設(shè)計(jì)、采購、施工等環(huán)節(jié)可以交叉進(jìn)行。在EPC總承包模式下,總承包單位全權(quán)負(fù)責(zé)工程的安全、工期、質(zhì)量以及造價(jià)管理等工作。由于主體統(tǒng)一,所以項(xiàng)目決策、設(shè)計(jì)、采購、施工等多個(gè)環(huán)節(jié)可以交叉進(jìn)行,這不僅能有效減少前期準(zhǔn)備時(shí)間,還能提高總承包單位的整體管理效率,進(jìn)而保證整個(gè)工程項(xiàng)目的順利建設(shè)。

2EPC總承包模式下全過程造價(jià)管理的要點(diǎn)

2.1完善造價(jià)管理方案

在建筑工程中應(yīng)用EPC總承包模式,可以有效規(guī)避傳統(tǒng)建筑工程承包模式在設(shè)計(jì)、采購、施工等各個(gè)階段的矛盾和問題,進(jìn)而通過整合項(xiàng)目資源、加強(qiáng)各階段之間的聯(lián)系等方式,幫助建筑企業(yè)不斷完善造價(jià)管理方案,達(dá)到提高工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益的目的。在完善造價(jià)管理方案時(shí),相關(guān)人員需要做到以下幾點(diǎn)。首先,相關(guān)人員要優(yōu)化工程項(xiàng)目的整體設(shè)計(jì)方案。只有不斷優(yōu)化施工工藝、流程等設(shè)計(jì)內(nèi)容,才能真正提高整個(gè)工程項(xiàng)目的造價(jià)管理水平。其次,所有重要的投資決策均以投資企業(yè)相關(guān)要求為前提。在開展工程造價(jià)管理工作時(shí),相關(guān)人員不得降低建筑工程的使用性能和要求。與此同時(shí),設(shè)計(jì)人員在對設(shè)計(jì)方案進(jìn)行完善時(shí),必須正確認(rèn)識技術(shù)與經(jīng)濟(jì)之間的聯(lián)系,同時(shí)在滿足工程設(shè)計(jì)要求的基礎(chǔ)上,有效節(jié)約施工過程中的各項(xiàng)成本,從而進(jìn)一步降低工程造價(jià)。最后,在完善工程設(shè)計(jì)方案時(shí),相關(guān)人員還應(yīng)避免建設(shè)后期出現(xiàn)設(shè)計(jì)變更的情況,從而有效控制施工周期與整體經(jīng)濟(jì)效益。

2.2建立健全全過程造價(jià)管理體系

對于建筑工程而言,設(shè)計(jì)與施工環(huán)節(jié)均是整個(gè)工程造價(jià)管理體系的關(guān)鍵,這兩個(gè)環(huán)節(jié)不僅直接關(guān)系到建筑工程的整體施工質(zhì)量和效率,還會(huì)對整個(gè)工程的經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生重大影響,因此,造價(jià)管理人員必須重視這兩個(gè)環(huán)節(jié)的造價(jià)管理工作。工程采購管理同樣是工程造價(jià)管理體系的重要內(nèi)容之一,因此,造價(jià)管理人員必須對各項(xiàng)材料、設(shè)備等的使用情況進(jìn)行綜合分析與對比,選擇出性價(jià)比最高的材料供應(yīng)商,從而在實(shí)現(xiàn)科學(xué)管理供應(yīng)鏈目標(biāo)的同時(shí),保證供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性。需要注意的是,在EPC總承包模式下,造價(jià)管理人員還應(yīng)要求設(shè)計(jì)人員積極參加采購工作,進(jìn)一步把控每一臺設(shè)備、每一種施工材料的使用性能和相關(guān)參數(shù),從而在確保設(shè)備與材料在后期使用過程中能夠配合實(shí)際施工需要進(jìn)行優(yōu)化配置的同時(shí),有效提高整個(gè)建筑工程的施工水平。此外,在簽訂采購合同時(shí),建筑企業(yè)須明確雙方的責(zé)任,并在規(guī)定范圍內(nèi)盡量提高整體服務(wù)質(zhì)量以及合同管理水平,建立健全全過程造價(jià)管理體系,加大每一個(gè)施工環(huán)節(jié)的造價(jià)管理力度。與此同時(shí),造價(jià)管理人員也應(yīng)配合企業(yè)工作,有效完成各個(gè)階段的造價(jià)管理任務(wù),從而保證每一項(xiàng)造價(jià)管理工作都能順利開展。

3EPC總承包模式下全過程造價(jià)管理的措施

3.1做好招投標(biāo)階段的造價(jià)管理

招投標(biāo)階段是整個(gè)工程建設(shè)過程中的重要基礎(chǔ)階段,所以總承包單位必須高度重視招投標(biāo)工作,并正確認(rèn)識造價(jià)管理的重要性。在收到招標(biāo)文件后,總承包單位需要全面開展前期調(diào)研工作,并就業(yè)主招標(biāo)文件的相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行充分研究。與此同時(shí),總承包單位還應(yīng)積極召開招投標(biāo)專題會(huì)議。在會(huì)議上,總承包單位要與管理人員、投標(biāo)人員、設(shè)計(jì)人員以及造價(jià)管理人員共同明確業(yè)主的相關(guān)規(guī)定和要求,并要求他們仔細(xì)地審查影響工程造價(jià)的各類因素,全面掌握整個(gè)工程的具體設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、施工規(guī)范以及質(zhì)量驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容。另外,總承包單位還要對相關(guān)材料供應(yīng)企業(yè)和項(xiàng)目分包商的基本情況進(jìn)行深入了解,同時(shí)結(jié)合當(dāng)?shù)亟ㄖ袌錾系牟牧蟽r(jià)格以及變動(dòng)情況、人工成本等進(jìn)行綜合分析與比對。對于施工現(xiàn)場的水文條件、地質(zhì)條件等自然環(huán)境,總承包商也應(yīng)通過派遣專業(yè)人員進(jìn)行實(shí)地勘察來獲取真實(shí)數(shù)據(jù)。之后,總承包商便可根據(jù)獲得的數(shù)據(jù)和信息進(jìn)一步完善工程項(xiàng)目招投標(biāo)的參考指標(biāo)與投標(biāo)文件,從而在保證工程投標(biāo)階段的造價(jià)管理效果的同時(shí),提高整個(gè)工程的中標(biāo)率。

3.2做好設(shè)計(jì)階段的造價(jià)管理

雖然EPC總承包模式下工程設(shè)計(jì)費(fèi)用的占比不高,但是設(shè)計(jì)階段的造價(jià)管理效果卻直接影響著整個(gè)工程造價(jià)管理效果。所以,總承包單位必須保證設(shè)計(jì)方案的科學(xué)性,從而在合理降低工程造價(jià)的前提下,獲得理想的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。因此,在工程設(shè)計(jì)階段,造價(jià)管理人員與設(shè)計(jì)人員之間應(yīng)緊密聯(lián)系,加快設(shè)計(jì)方案的優(yōu)化進(jìn)度,并充分確保設(shè)計(jì)方案符合工程造價(jià)總成本的要求。與此同時(shí),設(shè)計(jì)人員也可以通過運(yùn)用先進(jìn)的施工技術(shù)來提高設(shè)計(jì)方案的科學(xué)性與可行性,以防止工程項(xiàng)目在建設(shè)過程中出現(xiàn)設(shè)計(jì)方案變更等問題而增加成本。另外,總承包單位還應(yīng)實(shí)行限額設(shè)計(jì)和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì),即在開展設(shè)計(jì)工作前,總承包單位就要進(jìn)行全面調(diào)研分析,充分了解建設(shè)單位規(guī)模、設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)以及材料、設(shè)備、人員的實(shí)際情況,并以此為根據(jù),為后期的設(shè)計(jì)工作制定合理的管理目標(biāo)。

3.3做好采購階段的造價(jià)管理

在工程施工過程中,材料、設(shè)備等造價(jià)的管理效果直接體現(xiàn)了整個(gè)工程造價(jià)管理的水平。因此,在材料和設(shè)備采購環(huán)節(jié),總承包單位需要增強(qiáng)成本控制意識,并結(jié)合工程項(xiàng)目的實(shí)際要求來制訂完善的采購計(jì)劃和采購方案。同時(shí),總承包單位還要時(shí)刻關(guān)注當(dāng)?shù)亟ú氖袌龅膬r(jià)格變化情況,并以此為依據(jù)及時(shí)調(diào)整采購方案,對各類材料、設(shè)備的采購數(shù)量、性能、質(zhì)量等進(jìn)行合理、全面的管理。另外,造價(jià)管理人員要明確采購細(xì)節(jié),完善限額采購標(biāo)準(zhǔn),從而避免造價(jià)超出采購預(yù)算的情況。除此之外,造價(jià)管理人員還應(yīng)控制采購時(shí)間和運(yùn)輸距離,以避免材料、設(shè)備等因運(yùn)輸時(shí)間過長導(dǎo)致成本增加。

3.4做好施工建設(shè)階段的造價(jià)管理

施工建設(shè)階段是造價(jià)管理的重要環(huán)節(jié),總承包單位需要從合同簽訂、設(shè)計(jì)、工程變更等方面出發(fā),全面加強(qiáng)施工建設(shè)階段的造價(jià)管理。在簽訂合同時(shí),造價(jià)管理人員需要考慮可能存在糾紛的條款,以保障合同雙方的合法權(quán)益。一旦合同條款出現(xiàn)變更,則造價(jià)管理部門需要及時(shí)與設(shè)計(jì)部門進(jìn)行溝通,以確保變更后的合同不會(huì)對施工造成不利影響。另外,造價(jià)管理人員還應(yīng)結(jié)合工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)圖紙和施工方案,完成工程造價(jià)預(yù)算分析任務(wù),并通過合理調(diào)整預(yù)算來優(yōu)化設(shè)計(jì)方案。同時(shí),在對供應(yīng)商進(jìn)行管理時(shí),造價(jià)管理人員應(yīng)加強(qiáng)對企業(yè)職責(zé)以及相關(guān)管理規(guī)定的研究,并全面落實(shí)EPC總承包模式下的施工現(xiàn)場管理措施以及各項(xiàng)審查工作,從而有效避免工程造價(jià)因施工建設(shè)出現(xiàn)問題而上升。

3.5做好竣工結(jié)算階段的造價(jià)管理

竣工結(jié)算是工程項(xiàng)目建設(shè)的最后階段。在此階段,造價(jià)管理人員需要對整個(gè)工程的造價(jià)、成本、支出費(fèi)用等進(jìn)行綜合分析,同時(shí)還要根據(jù)設(shè)計(jì)方案做好相應(yīng)的竣工結(jié)算工作。在EPC總承包模式下,造價(jià)管理人員不僅要根據(jù)竣工圖紙、合同等來開展審核工作,還要根據(jù)工程項(xiàng)目的預(yù)算編制方案以及工程預(yù)算總額,對超支情況及其原因進(jìn)行深入分析,從而確?？偝邪鼏挝荒軌颢@得理想的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。

4結(jié)語

epc工程資金保障方案范文第3篇

關(guān)鍵詞：海外EPC項(xiàng)目；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；規(guī)避措施

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）11-0-01

隨著中國經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，我國對外承包工程行業(yè)有了長足的進(jìn)步，企業(yè)競爭力顯著增強(qiáng)，一些國內(nèi)大型工程企業(yè)順應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展潮流，實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略，積極參與國際工程總承包項(xiàng)目的競爭，其中不乏一些大型骨干工程企業(yè)已進(jìn)入國際一流承包商行列。根據(jù)美國《工程新聞?dòng)涗洝罚ā禘ngineering News-Record》簡稱ENR）最新統(tǒng)計(jì)，2013年已有55家中國工程企業(yè)進(jìn)入“全球最大國際承包商”排名行列①。

然而，在中國工程企業(yè)參與國際工程市場競爭并取得快速進(jìn)步的同時(shí)，仍然不乏的失敗案例，如2010年中國鐵建股份有限公司承攬的沙特輕軌項(xiàng)目巨虧41.53億元，2011年中國海外工程總公司在波蘭的A2高速公路項(xiàng)目巨虧3.95億美元。導(dǎo)致這些項(xiàng)目巨額虧損的主要原因均是由于在項(xiàng)目投標(biāo)和實(shí)施階段對項(xiàng)目相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識不足，防范措施不夠所造成的。

本文根據(jù)作者近年來所參與海外EPC項(xiàng)目投標(biāo)報(bào)價(jià)和項(xiàng)目實(shí)施中所積累的經(jīng)驗(yàn)，對中國企業(yè)參與海外工程項(xiàng)目所可能面臨的主要項(xiàng)目財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識別和剖析，并提出相對的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略。

一、海外EPC工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理概述

（一）項(xiàng)目財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的定義

風(fēng)險(xiǎn)是指在某一特定環(huán)境下，某一特定時(shí)間段內(nèi)，某種損失發(fā)生的可能性②。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理（Risk Management）是對潛在的損失進(jìn)行規(guī)劃、識別、評估和應(yīng)對的過程，目的是將用于規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的成本及所可能造成的損失最小化，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的主動(dòng)控制過程。

項(xiàng)目財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是項(xiàng)目活動(dòng)中，由于各種難以預(yù)料或控制的因素影響，對項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理目標(biāo)所造成的不確定性影響，從而使項(xiàng)目蒙受損失的可能性。項(xiàng)目財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理是對可能影響項(xiàng)目財(cái)務(wù)目標(biāo)的內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行識別、分析、評估和制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對方案的管理過程。

（二）建立和健全海外EPC工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系

我國一些工程企業(yè)在初涉海外工程市場時(shí)，往往重經(jīng)營、輕管理尤其是對財(cái)務(wù)管理重視不足，一些項(xiàng)目在投標(biāo)階段甚至沒有財(cái)務(wù)人員參與，導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)評估方案漏項(xiàng)、風(fēng)險(xiǎn)成本估計(jì)不足的情況時(shí)有發(fā)生；項(xiàng)目實(shí)施過程中風(fēng)險(xiǎn)管控體系不健全，風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控和風(fēng)險(xiǎn)防范措施不合理，造成額外的效益損失。海外工程項(xiàng)目投資額普遍較大，動(dòng)輒上億甚至數(shù)億美元的項(xiàng)目屢見不鮮，為全面識別、評估和應(yīng)對工程項(xiàng)目的各類財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)應(yīng)重視項(xiàng)目的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控體系的建立和健全。

首先，大型EPC海外項(xiàng)目投標(biāo)之前，企業(yè)應(yīng)建立跨部門的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理團(tuán)隊(duì)，其成員構(gòu)成除了項(xiàng)目管理、工程技術(shù)等專家之外，還應(yīng)吸納涉及財(cái)務(wù)、法律、公共安全、保險(xiǎn)等領(lǐng)域的專業(yè)人員，必要時(shí)還可引入第三方專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)，以保障從不同業(yè)務(wù)角度對包括財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)在內(nèi)的各類項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識別和測量。其次，項(xiàng)目財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)作為項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的重要組成部分，需要運(yùn)用定性或定量的分析方法對項(xiàng)目潛在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行識別、分析和評估，建立風(fēng)險(xiǎn)矩陣模型。最后，根據(jù)項(xiàng)目財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析評估結(jié)果，按照企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)偏好類型制度風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略，形成項(xiàng)目的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)方案，為項(xiàng)目投標(biāo)報(bào)價(jià)和項(xiàng)目實(shí)施提供決策支持。

二、海外EPC工程項(xiàng)目主要財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的識別及應(yīng)對策略

（一）匯率風(fēng)險(xiǎn)

海外工程項(xiàng)目多以美元或歐元結(jié)算，近年來由于美國次債危機(jī)和歐債危機(jī)的影響，美元和歐元匯率日益走低。以筆者所參與的某一大型項(xiàng)目為例（合同工期39個(gè)月），2010年合同簽約時(shí)的美元匯率為6.82，而到2013年10月末美元匯率為6.14，三年時(shí)間人民幣升值約為10%，如果項(xiàng)目未做任何匯率風(fēng)險(xiǎn)規(guī)劃，無疑將會(huì)對項(xiàng)目效益造成重大影響，甚至吞噬項(xiàng)目利潤。因此，企業(yè)在海外項(xiàng)目投標(biāo)和實(shí)施過程中應(yīng)采取必要措施規(guī)避和降低匯率風(fēng)險(xiǎn)可能帶來的損失。

第一種匯率風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避方法是利用非金融衍生工具的自然避險(xiǎn)法。如項(xiàng)目采取議標(biāo)方式時(shí)，可以要求業(yè)主提高預(yù)收款的比例，并將部分預(yù)收款及時(shí)結(jié)匯提前鎖定項(xiàng)目收益；另外也可在合同中加列匯率浮動(dòng)條款，要求業(yè)主對超過約定匯率變化上限的部分進(jìn)行補(bǔ)償；其次也可根據(jù)匯率變化預(yù)測情況在報(bào)價(jià)中增加部分匯率風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)用，以彌補(bǔ)項(xiàng)目未來的匯率損失；再次，合同執(zhí)行階段應(yīng)盡量采取與EPC合同相同的貨幣進(jìn)行分包結(jié)算以規(guī)避匯率變化風(fēng)險(xiǎn)。

第二種匯率風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避方法是利用金融衍生工具。企業(yè)可以利用的主要金融工具包括遠(yuǎn)期結(jié)售匯、遠(yuǎn)期合同套期保值、貨幣期貨套期保值、貨幣期權(quán)套期保值、貨幣掉期、出口寶（匯率鎖定）等。但由于金融衍生工具的使用與操作復(fù)雜、風(fēng)險(xiǎn)大，需要企業(yè)具備較高的專業(yè)知識和較強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)管控能力。

企業(yè)財(cái)務(wù)部門在項(xiàng)目實(shí)施過程中，還應(yīng)建立主要外匯幣種的匯率監(jiān)控和跟蹤機(jī)制，定期編制項(xiàng)目外匯匯率走勢及預(yù)測分析報(bào)告，及時(shí)根據(jù)外匯匯率走勢及市場判斷，綜合運(yùn)用上述兩種方法制定合理、有效的匯率風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避方案和措施，鎖定匯率成本、降低匯率風(fēng)險(xiǎn)。

（二）稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要來源與對項(xiàng)目所在國稅法的認(rèn)識和理解不夠充分，以及跨國交易經(jīng)驗(yàn)的欠缺所帶來的納稅成本不確定性。稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)極大地增加或減少項(xiàng)目稅賦，直接關(guān)系到項(xiàng)目收益，因此稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)對海外EPC項(xiàng)目影響的程度和級別很高，應(yīng)給予高度的重視和關(guān)注。

執(zhí)行大型海外EPC工程項(xiàng)目一般需要安排若干的分包合同，并涉及技術(shù)轉(zhuǎn)讓、貿(mào)易、勞務(wù)等不同的業(yè)務(wù)類型，所牽涉的國際稅收關(guān)系復(fù)雜。為合理進(jìn)行稅收籌劃，適度轉(zhuǎn)移項(xiàng)目境外成本，降低境外稅負(fù)，應(yīng)在項(xiàng)目啟動(dòng)和策劃階段開展目詳見的調(diào)研工作，研究所在國的相關(guān)稅收法律政策，必要時(shí)引入國際知名的會(huì)計(jì)師事務(wù)所對項(xiàng)目的合同模式進(jìn)行咨詢和方案設(shè)計(jì)，充分利用雙邊稅收協(xié)定的優(yōu)惠政策，制定和優(yōu)化稅收籌劃方案。另外，在項(xiàng)目執(zhí)行中企業(yè)應(yīng)盡可能地實(shí)施屬地化管理，聘請經(jīng)驗(yàn)豐富、素質(zhì)較高的項(xiàng)目當(dāng)?shù)刎?cái)務(wù)人員核算和管理項(xiàng)目外賬，進(jìn)行納稅申報(bào)和稅務(wù)管理。

（三）信用風(fēng)險(xiǎn)

目前，我國工程企業(yè)海外項(xiàng)目的主戰(zhàn)場仍多為非洲、南美、中亞及東南亞等經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)，這些地區(qū)由于政治環(huán)境欠佳，經(jīng)濟(jì)發(fā)展滯后，法律意識不強(qiáng)，因此業(yè)主違約或延遲結(jié)算工程款的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。

為規(guī)避業(yè)主的信用風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)首先要在項(xiàng)目投標(biāo)之前對業(yè)主的資信狀況、財(cái)務(wù)業(yè)績、項(xiàng)目融資方案等進(jìn)行盡職調(diào)查；其次，盡量采取信用證方式結(jié)算合同款項(xiàng)；另外，一些出口信貸融資項(xiàng)目應(yīng)要求業(yè)主方購買出口信用保險(xiǎn)。

（四）資金風(fēng)險(xiǎn)

海外EPC工程項(xiàng)目一般周期較長，項(xiàng)目建設(shè)周期內(nèi)資金流的波動(dòng)較大，項(xiàng)目資金收支在時(shí)間上和幣種的不匹配可能會(huì)給項(xiàng)目正常的資金流動(dòng)帶來不確定性；另外，項(xiàng)目資金管理活動(dòng)中可能存在的漏洞或薄弱環(huán)節(jié)也可能會(huì)給項(xiàng)目帶來非正常性的經(jīng)營損失。

企業(yè)實(shí)施海外EPC項(xiàng)目時(shí)，應(yīng)重視資金收支風(fēng)險(xiǎn)管理。一是要貫徹和執(zhí)行資金預(yù)算管理制度，及時(shí)編制和修訂項(xiàng)目資金計(jì)劃，采取措施平衡資金盈虧，提高項(xiàng)目資金的流轉(zhuǎn)速度和使用效率；二是加強(qiáng)資金使用環(huán)節(jié)的控制，對項(xiàng)目資金支出進(jìn)行限額管理，建立和完善內(nèi)部控制制度，規(guī)范銀行賬戶管理和印鑒票據(jù)管理，嚴(yán)格執(zhí)行資金支付授權(quán)審批制度；三是要加強(qiáng)資金管理業(yè)務(wù)崗位管理，確保不相容崗位相分離；四是對境外項(xiàng)目的保函業(yè)務(wù)、信用證業(yè)務(wù)等擔(dān)保業(yè)務(wù)的辦理要嚴(yán)格控制；五是要定期或不定期地對項(xiàng)目資金管理的狀況進(jìn)行檢查和評估，及時(shí)查漏補(bǔ)缺，彌補(bǔ)管理漏洞和強(qiáng)化管理薄弱環(huán)節(jié)。

總之，風(fēng)險(xiǎn)存在于未知，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是海外EPC工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管控的核心，中國工程企業(yè)在走出國門，參與國際化競爭的過程中，風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇并存，如何應(yīng)對各種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，需要參與海外項(xiàng)目的財(cái)務(wù)人員與時(shí)俱進(jìn)，堅(jiān)持學(xué)習(xí)和研究，不斷增強(qiáng)適應(yīng)大型國際工程項(xiàng)目運(yùn)作的專業(yè)技能，敏銳地捕捉和識別各類財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，并采取科學(xué)合理的規(guī)避措施防范風(fēng)險(xiǎn)，為中國工程企業(yè)走向世界而保駕護(hù)航。

注釋：

①《ENR》網(wǎng)站.

②劉平《保險(xiǎn)學(xué)原理與應(yīng)用》（清華大學(xué)出版社）2009年07月。

參考文獻(xiàn)：

[1]顧偉紅.工程財(cái)務(wù)與風(fēng)險(xiǎn)管理[M].中國鐵道出版社，2010，9.

epc工程資金保障方案范文第4篇

【關(guān)鍵詞】EPC 模式 ；風(fēng)險(xiǎn)；應(yīng)對

EPC總承包是指總承包單位按照合同約定，一體承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工工作，并對工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)的總承包方式。EPC 模式下，項(xiàng)目業(yè)主的風(fēng)險(xiǎn)主要來源于設(shè)計(jì)方案的缺陷和變更、招標(biāo)失誤、合同缺陷、材料設(shè)備價(jià)格波動(dòng)、施工索賠、不可抗力、資金短缺、政策法規(guī)的變化等。實(shí)行EPC總承包后，在一個(gè)嚴(yán)密的合同框架下，部分風(fēng)險(xiǎn)不復(fù)存在，絕大部分風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生了轉(zhuǎn)移。當(dāng)前，電力建設(shè)施工企業(yè)面臨的生存環(huán)境異常嚴(yán)峻。在這種情況下，企業(yè)要生存，企業(yè)要發(fā)展，必須進(jìn)行思維創(chuàng)新、經(jīng)營創(chuàng)新，進(jìn)行科學(xué)化的管理。創(chuàng)新經(jīng)營思路、提高成本管控能力，從而有效控制與防范投標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)就顯得尤為重要。

1. 進(jìn)行卓有成效的企業(yè)戰(zhàn)略研究

進(jìn)行中長期戰(zhàn)略研究，可使電力建設(shè)施工企業(yè)通過對國內(nèi)外政治、經(jīng)濟(jì)形勢，本行業(yè)的環(huán)境、發(fā)展形勢、發(fā)展趨勢等信息的研判，明確本企業(yè)的定位，未來發(fā)展的目標(biāo)，制定明確的發(fā)展思路和應(yīng)對復(fù)雜局面的措施，提高企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，保障企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。通過分析環(huán)境變革，行業(yè)變化趨勢結(jié)合企業(yè)情況提前制定市場應(yīng)對措施，在別人還未考慮的時(shí)候提前介入爭取主動(dòng)。從電力結(jié)構(gòu)發(fā)展趨勢看，今后主要還是火電、風(fēng)電、核電、電網(wǎng)、國際工程，電力建設(shè)施工企業(yè)可以立足火電，擴(kuò)大風(fēng)電、電網(wǎng)，涉足核電，鞏固火電、拓展新能源（風(fēng)電、光伏、生物質(zhì)能發(fā)電）、嘗試非電能源，鞏固老客戶、拓展新客戶、瞄準(zhǔn)大客戶的開發(fā)戰(zhàn)略，延伸產(chǎn)業(yè)鏈條，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模；根據(jù)目前的工程施工利潤，著重關(guān)注檢修維護(hù)和環(huán)保技改領(lǐng)域，發(fā)揮我們在檢修、脫硫、脫硝方面的專業(yè)優(yōu)勢，鼓勵(lì)支持汽機(jī)、焊接、金屬檢驗(yàn)、土建檢測等王牌獨(dú)立專業(yè)安裝工程、電廠維護(hù)檢修和特種吊裝作業(yè)，增加利潤空間；從財(cái)務(wù)管理角度提高資金的高成長性，可以組織進(jìn)行資本運(yùn)作研究，投資一些領(lǐng)域建設(shè)如市政基礎(chǔ)設(shè)施或房地產(chǎn)業(yè)等民用建筑、管道線路工程。

2. 在對外承接工程項(xiàng)目時(shí)

主要是要做到對業(yè)主的經(jīng)濟(jì)實(shí)力、資金情況、信用狀況的全面深入了解，必須嚴(yán)格考察并認(rèn)可業(yè)主的資信狀況、信用情況、履約能力。要對工程項(xiàng)目提出可行性調(diào)查報(bào)告，包括項(xiàng)目立項(xiàng)、審批、資金來源和資金到位等情況，做好項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測，調(diào)查中應(yīng)克服急于求成情緒，切忌存在僥幸心理，必須作出客觀全面評價(jià)。尤其對于墊資工程經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)較大，應(yīng)引起企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)高度重視，對業(yè)主的資金、信譽(yù)、履約能力要有充分了解，盡力要求做到開工前業(yè)主向多方提供擔(dān)?；蜇?cái)產(chǎn)抵押手續(xù)；施工中，要加強(qiáng)工程施工現(xiàn)場管理，抓工期搶進(jìn)度，力爭盡快達(dá)到付款部位；工程達(dá)到付款部位后，要及時(shí)催款，努力使墊資工程資金能盡可能回收。

3. 要盡量避免盲目參與投標(biāo)

（1）在 EPC 模式下，投標(biāo)人在投標(biāo)時(shí)要花費(fèi)相當(dāng)大的費(fèi)用和精力，其投標(biāo)費(fèi)用可能要占整個(gè)項(xiàng)目總投資的 0.4—0.6%。如果在沒有多大中標(biāo)把握的情況下盲目參與投標(biāo)，那么投標(biāo)費(fèi)用對施工承包商來講可能就是一筆不小的浪費(fèi)。EPC 項(xiàng)目比較復(fù)雜，加之業(yè)主要求合同總價(jià)和工期固定，施工承包商如果沒有足夠的綜合實(shí)力，即使中標(biāo)了，也可能無法完成工程建設(shè)，施工承包商最終將蒙受更大的損失。

（2）在目前的招投標(biāo)活動(dòng)中，電力建設(shè)施工企業(yè)的合同總價(jià)款為本標(biāo)段工程施工和維護(hù)而發(fā)生的各項(xiàng)應(yīng)有費(fèi)用的總和，其中EPC總承包工程，包括（但不限于）本工程的設(shè)計(jì)、制造、采購、運(yùn)輸、保管、檢測、消防、建筑施工、安裝、調(diào)試及機(jī)組168小時(shí)滿負(fù)荷試運(yùn)行、竣工移交、缺陷責(zé)任期工作并取得環(huán)保部門的驗(yàn)收證書和最終接收等所有工作，也包括招標(biāo)文件中要求的運(yùn)行及維護(hù)的培訓(xùn)和KKS標(biāo)識系統(tǒng)、合同條款規(guī)定的保險(xiǎn)、政策性文件規(guī)定的及合同包含的所有風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任等費(fèi)用。

4. 為此，EPC 模式下施工承包商的投標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)主要有

4.1 工程量差帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

火力發(fā)電廠工程招投標(biāo)一般都是在施工圖紙未出版，僅具備初設(shè)資料，有些甚至是重大方案還未最終確定時(shí)即進(jìn)行，招標(biāo)時(shí)招標(biāo)文件所提供的工程量清單中各工程量是初設(shè)概算時(shí)的工程量，與實(shí)際施工工程量和施工標(biāo)準(zhǔn)有時(shí)有較大偏差，但這一偏差又無特定的規(guī)律可以遵循，給各投標(biāo)方在投標(biāo)報(bào)價(jià)時(shí)帶來很大的風(fēng)險(xiǎn)。

4.2 合同文件存在缺陷。

一般情況下，合同文件存在缺陷的風(fēng)險(xiǎn)也要由施工承包商來承擔(dān)。除了預(yù)期目標(biāo)、功能要求和設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)確性應(yīng)由業(yè)主負(fù)責(zé)之外，施工承包商要對合同文件的準(zhǔn)確性和充分性負(fù)責(zé)。也就是說，如果合同文件中存在錯(cuò)誤、遺漏、不一致或相互矛盾等，即使有關(guān)數(shù)據(jù)或資料來自業(yè)主方，業(yè)主也不承擔(dān)由此造成的費(fèi)用增加和工期延長的責(zé)任。由于在招標(biāo)文件中即附有合同條件，使得未來合同雙方從招標(biāo)期初即處于一個(gè)不對等的地位。如***熱電廠4×330MW直接空冷供熱機(jī)組工程施工招標(biāo)專用合同條款中明確“本工程無預(yù)付款”，而要求施工承包人應(yīng)在合同簽訂的同時(shí)為履行合同向發(fā)包人提供合同暫估總價(jià)5%的“履約保函”。

4.3 工程建設(shè)過程中的風(fēng)險(xiǎn)。

（1）在設(shè)備和材料的采購中，供貨商供貨延誤、所采購的設(shè)備材料存在瑕疵、貨物在運(yùn)輸途中可能發(fā)生損壞和滅失，這些風(fēng)險(xiǎn)都要由施工承包商來承擔(dān)。

epc工程資金保障方案范文第5篇

關(guān)鍵詞： EPC總承包設(shè)計(jì)建設(shè)模式

中圖分類號：S611 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

EPC總承包，英文全稱Engineering procurement construction，是指總承包單位按照合同約定，一體承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工工作，并對工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)的總承包方式。EPC總承包模式在國際工程承包中已被廣泛的應(yīng)用,是一種相當(dāng)成熟的工程承包模式。隨著國際國內(nèi)市場一體化程度的加強(qiáng),我國也在積極推行工程總承包和工程項(xiàng)目管理型企業(yè)的發(fā)展和建設(shè)，現(xiàn)在電力建設(shè)項(xiàng)目采用以設(shè)計(jì)未龍頭的EPC建設(shè)模式的越來越多。

一、以設(shè)計(jì)為龍頭的EPC總承包管理的優(yōu)勢體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1、首先，以設(shè)計(jì)為龍頭的EPC總承包模式是在統(tǒng)一的組織體系和框架下開展運(yùn)作的管理模式，這種管理模式把E（設(shè)計(jì)）、P（采購）、C（施工）三者結(jié)合在一起，在統(tǒng)一的框架下開展運(yùn)作，可以有效的解決設(shè)計(jì)與施工的脫節(jié)問題，使工程在質(zhì)量上能比較完整的實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)意圖，也可使施工中方案和設(shè)計(jì)的實(shí)用性、技術(shù)性、安全性得到更好的溝通和解決。EPC總承包減少了采購與施工之間的中間環(huán)節(jié)，設(shè)計(jì)與設(shè)備廠家之間經(jīng)常性的技術(shù)交流和長時(shí)期的合作遠(yuǎn)比業(yè)主與設(shè)備廠家的交流密切，專業(yè)設(shè)計(jì)對設(shè)備性能、技術(shù)條件的了解也更加充分，在市場環(huán)境中這種優(yōu)勢無論在技術(shù)上或造價(jià)控制上可以發(fā)揮到極致。所以，EPC總承包可以大幅度提高社會(huì)工效。

2、以設(shè)計(jì)為龍頭的EPC總承包的建設(shè)模式可以充分控制工程造價(jià)。從經(jīng)濟(jì)角度來看，設(shè)計(jì)是工程造價(jià)節(jié)約最關(guān)鍵的一環(huán)，從設(shè)計(jì)出發(fā)控制投資是降低工程造價(jià)的根本途徑，這是所有工程技術(shù)人員在工程實(shí)踐中的深切體會(huì)。以設(shè)計(jì)為龍頭的EPC總承包的方式可以說是把設(shè)計(jì)和工程造價(jià)緊密聯(lián)系起來的完美手段，真正將限額設(shè)計(jì)落到實(shí)處，落實(shí)到了工程從初步設(shè)計(jì)到竣工的每一個(gè)環(huán)節(jié)。同時(shí)，由于設(shè)計(jì)單位與各類設(shè)備、材料制造商具有長期合作關(guān)系，降低采購成本的空間較大，因此在“EPC總承包”模式下承包商具有很強(qiáng)的投資控制優(yōu)勢。

3、大大降低了業(yè)主的風(fēng)險(xiǎn)。一個(gè)項(xiàng)目建設(shè)期的業(yè)主主要風(fēng)險(xiǎn)來自于設(shè)計(jì)方案的缺陷和變更、招標(biāo)失誤、合同缺陷、材料設(shè)備價(jià)格波動(dòng)、施工索賠、不可抗力、資金短缺、政策法規(guī)的變化等。實(shí)行EPC總承包后，在一個(gè)嚴(yán)密的合同框架下，部分風(fēng)險(xiǎn)不復(fù)存在，絕大部分風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生了轉(zhuǎn)移。

4、以設(shè)計(jì)為龍頭的EPC總承包建設(shè)模式為工程管理的優(yōu)化和創(chuàng)新提供了條件。傳統(tǒng)的施工承包是一種分散管理，一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目的成品分別由設(shè)計(jì)、設(shè)備材料供應(yīng)、施工單位、以及監(jiān)理與業(yè)主等單位對其負(fù)責(zé)，很難界定責(zé)任，不利于激發(fā)參建各單位的主動(dòng)性和積極性，不符合現(xiàn)代管理理念。實(shí)行EPC總承包管理模式后，變多頭管理為總承包項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，有利于形成統(tǒng)一的計(jì)劃管理體系，有利于推行績效考核和獎(jiǎng)罰，縮短了管理環(huán)節(jié)，為強(qiáng)化優(yōu)化管理奠定了基礎(chǔ)，有利于工程順利進(jìn)行。

5、以設(shè)計(jì)為龍頭的EPC總承包最顯著的特點(diǎn)是工程進(jìn)度比常規(guī)的施工承包有極大的提高。就火力發(fā)電項(xiàng)目建設(shè)而言，影響工期的主要因素有兩個(gè)，一是設(shè)計(jì)進(jìn)度，二是設(shè)備交付進(jìn)度。在EPC工程總承包模式下，總承包合同約定了機(jī)組投產(chǎn)發(fā)電日期和提前或推遲投產(chǎn)的獎(jiǎng)罰措施，承包商搶工期、保進(jìn)度的積極性大大提高。承包商完全可以發(fā)揮自己的設(shè)計(jì)優(yōu)勢，統(tǒng)籌設(shè)計(jì)施工進(jìn)度，邊設(shè)計(jì)邊施工。由于以設(shè)計(jì)為龍頭的承包商與設(shè)備制造廠商長期保持經(jīng)常性的業(yè)務(wù)往來，通常在設(shè)備交付進(jìn)度協(xié)調(diào)方面也優(yōu)于業(yè)主。因此，在EPC工程總承包模式下，縮短項(xiàng)目建設(shè)工期不僅具有承包商一方的原動(dòng)力，而且還有技術(shù)、協(xié)調(diào)方面的客觀優(yōu)勢。尤其關(guān)鍵的是采取EPC總承包建設(shè)模式后，大大減少了施工準(zhǔn)備期，在項(xiàng)目核準(zhǔn)后，就可開始總承包發(fā)包，總承包合同一經(jīng)簽訂，承包商就可開始施工準(zhǔn)備工作，由于總承包商就是設(shè)計(jì)者，完全可以做到施工組織總設(shè)計(jì)、施工準(zhǔn)備工作與初步設(shè)計(jì)同步進(jìn)行，廠房開挖、地基處理與施工圖設(shè)計(jì)同步進(jìn)行，工程正式開工時(shí)間大幅度提前。

綜上所述，以設(shè)計(jì)為龍頭的EPC總承包方式是通過管理方法的優(yōu)化，通過有組織的創(chuàng)造性工作，可以可靠的實(shí)現(xiàn)工程造價(jià)、質(zhì)量、工期的最優(yōu)價(jià)值的一種管理方法。

二、以設(shè)計(jì)為龍頭的EPC總承包實(shí)踐中出現(xiàn)的問題

以設(shè)計(jì)為龍頭的EPC總承包管理模式保護(hù)了業(yè)主的權(quán)益,我國已經(jīng)有很多EPC總承包項(xiàng)目成功的例子，但是也暴露了不少問題。

1、業(yè)主沒有完全掌握和發(fā)揮EPC的優(yōu)勢

在EPC總承包管理模式下,承包商利用自身的專業(yè)優(yōu)勢,內(nèi)部協(xié)調(diào)和優(yōu)化組合,基本上可以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目投資、工期和質(zhì)量的最優(yōu)組合效果。但是目前業(yè)主的要求重點(diǎn)還是在項(xiàng)目的投資和質(zhì)量上,并沒有充分理解總承包模式在工期上也有其優(yōu)勢,而無法實(shí)現(xiàn)業(yè)主和總承包商的雙贏。

2、業(yè)主影響了設(shè)計(jì)優(yōu)勢的發(fā)揮

設(shè)計(jì)工作對整個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)行和管理起著決定性的作用，但業(yè)主認(rèn)為業(yè)主參與度不夠，對設(shè)計(jì)和細(xì)節(jié)的控制力降低，之間管理壓力的作用因此發(fā)出了許多要求和變更，影響設(shè)計(jì)優(yōu)勢的發(fā)揮。

3、 EPC總承包模式下設(shè)計(jì)-施工的配合

我國的施工企業(yè)很少具有設(shè)計(jì)能力,設(shè)計(jì)單位往往和施工單位發(fā)生脫節(jié)現(xiàn)象。設(shè)計(jì)和施工在EPC模式中是相輔相成、交融并舉的兩個(gè)工作環(huán)節(jié)。如何合理有效地整合專業(yè)設(shè)計(jì)院的技術(shù)力量和施工單位人力、機(jī)械資源,以求技術(shù)力量、人力資源以及各種資金的組合能夠達(dá)到總承包項(xiàng)目的要求,這也是相當(dāng)棘手的一個(gè)難題。

三、以設(shè)計(jì)為龍頭的EPC總承包企業(yè)需進(jìn)一步關(guān)注的問題

1、依據(jù)實(shí)際條件,確定最佳實(shí)施方案。不同的行業(yè)有不同的模式,比如工業(yè)設(shè)計(jì)院比較有可能轉(zhuǎn)變成EPC型工程公司,而建筑設(shè)計(jì)院比較適合轉(zhuǎn)變成D-B型工程公司。選擇合適的實(shí)施方案十分重要,底子好的設(shè)計(jì)院和底子差的設(shè)計(jì)院不同,規(guī)模大的設(shè)計(jì)院和規(guī)模中小型的設(shè)計(jì)院不同,逐步轉(zhuǎn)變和一步到位不同,單獨(dú)一個(gè)單位的改造和幾個(gè)單位的重組也不同。擬定實(shí)施方案應(yīng)該包括:運(yùn)行方式、人員配置、組織機(jī)構(gòu)以及管理制度等。

2、編寫適用且可操作的管理程序文件。專業(yè)設(shè)計(jì)院對于總承包某些業(yè)務(wù)比較陌生,沒有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)。比如進(jìn)度控制、施工管理、費(fèi)用控制、物資采購、項(xiàng)目招投標(biāo)和合同談判等,這些也與設(shè)計(jì)管理有很大不同。如果沒有一套可操作和適用的管理程序文件,新的公司就很難開展工作。為了管理文件的質(zhì)量有所保障,也為了少走一些彎路,我們通常采取的措施就是向有經(jīng)驗(yàn)的單位借鑒通用管理文件,然后在此基礎(chǔ)上做一些修改,使

3、統(tǒng)籌規(guī)劃。設(shè)計(jì)院到以設(shè)計(jì)為龍頭的EPC總承包公司的轉(zhuǎn)變,是一個(gè)非常復(fù)雜的過程。我們既要控制進(jìn)程,又要考慮到總體規(guī)劃,這需要逐步有序的實(shí)施進(jìn)行。

EPC總承包模式具有資源配置優(yōu)化、業(yè)主管理傾向以及綜合效益集成等多方面的優(yōu)勢,它將發(fā)展成工程承包的主流模式，但還有很多需要探討和改進(jìn)的地方，比如與設(shè)備制造商、施工總承包商之間如何實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化整合,合作發(fā)展,實(shí)現(xiàn)共贏,都有待進(jìn)一步摸索和實(shí)踐。

1、白思俊現(xiàn)代項(xiàng)目管理 機(jī)械工業(yè)出版社， 2010