前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇企業(yè)如何拓展海外市場范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。

企業(yè)如何拓展海外市場范文第1篇

2012年1月，中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心的《第29次中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展?fàn)顩r統(tǒng)計報告》顯示，截至2011年12月底，中國網(wǎng)絡(luò)游戲用戶規(guī)模達(dá)到3.24億，較去年同期的3.04億增長6.6％，網(wǎng)民使用比例為63.2％。

如此多的用戶規(guī)模，網(wǎng)絡(luò)游戲不負(fù)互聯(lián)網(wǎng)印鈔機(jī)的美名，整個網(wǎng)絡(luò)游戲行業(yè)也是空前繁榮。

2月17日，2011年度“優(yōu)游天下。17173游戲風(fēng)云盛典”剛剛在京舉辦。會上，17173揭曉了“2011年度網(wǎng)絡(luò)游戲風(fēng)云榜”、“2011年度十大游戲新聞”和“2011年度十大游戲視頻”，并了《17173 2011年度中國網(wǎng)絡(luò)游戲市場用戶研究報告》。而去年暢游大手筆收購17173的行為更是能夠看出整個行業(yè)的不差錢，17173總經(jīng)理趙佳也表示：“暢游對于我的考核不是盈利”。

2011年，雖然質(zhì)疑聲不斷，但是游戲產(chǎn)業(yè)仍然取得了446億元的銷售業(yè)績，依然是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)中最具活力和盈利能力的熱點。以手機(jī)游游、網(wǎng)頁游戲為代表的新興游戲模式帶動了新的產(chǎn)業(yè)增長點，技術(shù)的和理念的全面升級也為產(chǎn)品贏得了更多的用戶――2012年，網(wǎng)游這個“印鈔機(jī)”有新的機(jī)會也有挑戰(zhàn)，如何抓住新形勢下的新機(jī)遇成為各網(wǎng)游企業(yè)都面臨的最大課題。

達(dá)到天花板的國內(nèi)游戲市場

現(xiàn)在的中國網(wǎng)絡(luò)游戲界從表面上看，可說是一片欣欣向榮之態(tài)。

根據(jù)不久前剛剛結(jié)束的中國出版協(xié)會游戲出版工作委員會與IPC國際數(shù)據(jù)公司共同組成完成的中國游戲產(chǎn)業(yè)年度調(diào)查統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2011年我國網(wǎng)絡(luò)游戲市場實際銷售總收入達(dá)到了428.5億元人民幣，比2010年增長了32.54％，其中民族原創(chuàng)網(wǎng)絡(luò)游戲收入為271.5億元人民幣，同比增長40.7％，占市場實際銷售收入的63.4％，連續(xù)7年占據(jù)市場份額主導(dǎo)地位。手機(jī)游戲市場繼續(xù)保持增長勢頭，實際銷售收入17億元人民幣，同比增長86.8％，受商業(yè)模式創(chuàng)新的推動，單機(jī)游戲市場2011年實際銷售收入同比增長301.3％，達(dá)到了6100萬人民幣。總計有34家中國企業(yè)自主研發(fā)的131款網(wǎng)絡(luò)游戲進(jìn)入海外市場，銷售收入達(dá)到3.6億美元，同比增長了56.5％，數(shù)據(jù)表明2011年網(wǎng)絡(luò)游戲出版產(chǎn)業(yè)發(fā)展依然相當(dāng)強(qiáng)勁。

易觀國際2月7日報告預(yù)計，2012年中國網(wǎng)游市場規(guī)模將達(dá)到557億元，同比增長20.7％，其中網(wǎng)頁游戲市場規(guī)模將達(dá)到78.82億元。而在手機(jī)游戲市場，易觀國際預(yù)計，隨著智能終端顯示及操作的優(yōu)化、網(wǎng)絡(luò)狀況改善，以及移動支付完備帶來的手機(jī)網(wǎng)游體驗上升和各休閑類社區(qū)類手機(jī)游戲產(chǎn)品涌現(xiàn)，2015年中國手機(jī)游戲市場規(guī)模有望突破270億大關(guān)。

但我們需要注意到的是，網(wǎng)絡(luò)游戲行業(yè)仍然存在著巨大的問題尚待解決，在這些浮華背后，仍然存在著陰影。

去年增長出現(xiàn)的拐點也是給各家公司敲響的一個警鐘，2011年盡管網(wǎng)游業(yè)績?nèi)栽谠鲩L，但是網(wǎng)游行業(yè)的從業(yè)人數(shù)以及研發(fā)團(tuán)隊卻開始縮水。

2011年，17173對北京、上海、廣東、川渝、江浙和福建等國內(nèi)網(wǎng)游企業(yè)集中地的游戲研發(fā)團(tuán)隊數(shù)量和游戲從業(yè)人員數(shù)量進(jìn)行了調(diào)查。調(diào)查結(jié)果顯示，從研發(fā)團(tuán)隊和從業(yè)人數(shù)的增長狀況來看，今年北京、上海的網(wǎng)游企業(yè)數(shù)量開始出現(xiàn)停滯不前甚至下跌的情況，其中北京的研發(fā)團(tuán)隊數(shù)下降了1個，上海僅增長了兩個。

國外游戲市場的機(jī)會

如果說同質(zhì)化嚴(yán)重是中國網(wǎng)絡(luò)游戲行業(yè)發(fā)展受阻的內(nèi)因的話，那么整個行業(yè)觸摸到國內(nèi)市場的天花板就是外因了。

中國是一個人口大國，但現(xiàn)在也不過14億人口，而計劃生育政策仍將長期的執(zhí)行下去，也就是說未來我國的人口數(shù)量不可能大幅增長了，但目前我國網(wǎng)絡(luò)游戲用戶數(shù)量已經(jīng)有了3.24億，也就是說每5個人中就至少有一個人玩網(wǎng)游，這個比例已經(jīng)是非常之高，甚至可以說不可能再高了，用一位業(yè)內(nèi)人士的話說就是，“國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)游戲的用戶數(shù)量已經(jīng)夠到天花板了，5個人中有一個在玩游戲已經(jīng)很多了，如果全國有一半的人在玩游戲，這個國家也就完了”，換句話說，國內(nèi)的市場已經(jīng)基本拓展到極限了。

那么，面對如此外憂內(nèi)患的局面，網(wǎng)絡(luò)游戲公司的出路又在哪呢?

以盛大和完美為代表的部分網(wǎng)游公司嘗試了網(wǎng)絡(luò)游戲的跨界融合，盛大更是力圖打造包括網(wǎng)絡(luò)游戲、網(wǎng)絡(luò)文學(xué)、影視劇在內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)迪士尼，但結(jié)果并不理想，完美已經(jīng)意識到，作為一家網(wǎng)絡(luò)游戲公司，游戲才是根本，正如完美世界互動娛樂有限公司總裁竺琦所說：“完美開發(fā)運營網(wǎng)絡(luò)游戲，也參過一些影視作品和電視作品的制作和拍攝發(fā)行，其實我們希望更多專注，在去年的下半年，我們已經(jīng)把影視業(yè)務(wù)從公司主體剝離了，今年和未來，在去年底產(chǎn)業(yè)年會上也提到了我們希望更多專注于游戲領(lǐng)域，做出好游戲來?！?/p>

現(xiàn)在包括以完美在內(nèi)的許多網(wǎng)游公司把眼光放在了海外市場。

海外的網(wǎng)游公司顯然吞不下海外市場這塊蛋糕，歐美兩大游戲巨頭動視暴雪與EA先后最新財報，動視暴雪第四季度雖然同比扭虧，但凈營收仍低于去年同期，報告顯示，動視暴雪第四季度凈營收為14.07億美元，略低于去年同期的14.27億美元；EA第三財季雖好于去年同期，凈營收為10.61億美元，略高于去年同期的10.53億美元，但仍有2.05億美元凈虧損，而其對第四財季業(yè)績的預(yù)期不及分析師預(yù)期，也讓其盤后股價下跌4％以上。

除此之外，傳統(tǒng)家用機(jī)以及掌機(jī)市場的不景氣，也為中國網(wǎng)絡(luò)游戲的海外征途提供了機(jī)會，近日，家用傳統(tǒng)游戲機(jī)領(lǐng)域的“老大”任天堂公布了2011財年的預(yù)期凈虧損，高達(dá)650億日元，折合人民幣約53億元，是之前預(yù)期200億日元的3倍以上。若到今年3月份該預(yù)期成為事實，這將是任天堂30年來首次出現(xiàn)虧損；索尼2月初的2011年第三季度財報也顯示索尼第三財季凈虧損21億美元，尤其是PSV銷量不佳更是成了困擾索尼CEO平井一夫最大的難題。

用戶總是需要游戲的，不是家用機(jī)，就是網(wǎng)絡(luò)游戲。

國外游戲公司的境況并不好，這也意味著，國外玩家的游戲需求沒有得到滿足，而這正是中國網(wǎng)絡(luò)游戲公司的機(jī)會。

盡管國內(nèi)是全世界最大的市場，但是中國一個國家的市場并不能大過世界其他所有市場的總和。

爭相國外淘金

2011年我國網(wǎng)絡(luò)游戲企業(yè)加快了走出去步伐，企業(yè)依托海外市場降低了對國內(nèi)市場的依賴程度。有數(shù)據(jù)顯示，2011年總計有34家中國企業(yè)自主研發(fā)的131款網(wǎng)絡(luò)游戲進(jìn)入海外市場，銷售收入達(dá)到3.6億美元，同比增長了56.5％。

其中，蝸牛公司原創(chuàng)網(wǎng)絡(luò)游戲簽下了8000萬美元的訂單，完美放眼世界，將游戲生意拓展到了海外眾多國家，旗

下《誅仙》、《完美國際》、《神魔大陸》、《神鬼世界》等多款產(chǎn)品，先后銷往亞洲、北美、南美、歐洲等地區(qū)，目前已涉及到了全球范圍內(nèi)的100多個國家和地區(qū)。此外，暢游、盛大網(wǎng)絡(luò)、金山等眾多原創(chuàng)能力突出的游戲企業(yè)在參與海外運營、輸入資本服務(wù)等方面也取得了不俗的進(jìn)展。

完美放棄了影視業(yè)務(wù)之后，將更多精力放在了海外市場上，去年11月，完美世界與Nexon Korea宣布雙方已聯(lián)合在韓國建立一家公司，以管理運營韓國的在線游戲業(yè)務(wù)；游戲蝸牛則自2005年《航海世紀(jì)》銷往韓國開始，幾乎所有產(chǎn)品都有出口，韓國、日本、俄羅斯、東南亞、北美、歐洲等20多個國家和地區(qū)都有游戲蝸牛的身影，現(xiàn)在其海外收入甚至占到了總體收入的一半；網(wǎng)龍從04年開始拓展海外市場，到現(xiàn)在有全球180個國家都有網(wǎng)龍的用戶，并且有一些產(chǎn)品他的語言版本已經(jīng)達(dá)到英語、法語、西班牙語、俄語，甚至阿拉伯語，網(wǎng)龍CFO胡澤民更是曾表示，除了亞洲、北美和歐洲市場外，2012年網(wǎng)龍還將往中東、南美等一些更新興的市場進(jìn)行拓展；藍(lán)港在線07年創(chuàng)辦，到了09年第一款游戲西游記就出口十幾個國家和地區(qū)，去年另外一款擁兵天下全球80多個國家；暢游09年開展海外市場，天龍八部最早獲得授權(quán)，隨后到世界各地組建自己分公司，暢游時代數(shù)碼技術(shù)有限公司總裁兼首席運營官陳德文也透露：“當(dāng)時產(chǎn)品布局問題完全中國風(fēng)格，我們不能夠很快在國外在產(chǎn)品上有很大突破，去年我們定了戰(zhàn)略，海外市場做了布局，我們今后60％針對全球市場，我們購買世界最好引擎，在韓國組建國際化美術(shù)團(tuán)隊也是為這個努力，我們希望未來產(chǎn)品布局好了之后能夠在海外市場有更好的發(fā)展?！?/p>

可以說，各大網(wǎng)絡(luò)游戲公司都在針對龐大的海外市場進(jìn)行布局。

海外市場生存法則

從2006年就開始拓展海外市場的完美世界可說是從海外市場撈足了好處，竺琦也一語道破了國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)游戲公司在海外的優(yōu)勢：“海外市場相對于國內(nèi)是一個更加藍(lán)海的空間，中國網(wǎng)游對于其他國家的相比有一定的競爭優(yōu)勢，第一方面來自于中國傳統(tǒng)文化，有很多適合改變成網(wǎng)游的故事，中國10年網(wǎng)游蓬勃發(fā)展積累了豐厚的技術(shù)資源。對于中國的開發(fā)商和運營商經(jīng)驗非常豐富，中國有明顯文化特征，第二整體的包容性非常強(qiáng)，能夠融合不光是東方文化，能夠融合西方文化和當(dāng)?shù)氐奈幕厣龀上盗挟a(chǎn)品，這是中國網(wǎng)游海外優(yōu)勢?！?/p>

網(wǎng)龍公司執(zhí)行董事暨行政總裁劉路遠(yuǎn)認(rèn)為文化的適應(yīng)性對于網(wǎng)絡(luò)游戲產(chǎn)品在國外的發(fā)展至關(guān)重要：“網(wǎng)游產(chǎn)品是一個文化產(chǎn)品，在進(jìn)入新的市場的時候，除了最重要的語言關(guān)外，很重要是文化的適應(yīng)性，但是同樣文化產(chǎn)品本身又必須有很強(qiáng)的獨特性，如何把握好這個文化自己獨特性和當(dāng)?shù)厥袌鑫幕娜诤?，這是一個非常微妙又是非常重要的事情。我想這個也是可以和我們現(xiàn)在國內(nèi)想進(jìn)入海外市場的朋友分享。”

話雖如此，但中國的網(wǎng)絡(luò)游戲企業(yè)在剛剛走出國門之時卻并不那么順利，竺琦也提到：“完美走出海外這幾年可以用幾個字來概括，就是邊走邊看，邊學(xué)邊干。這里完美這幾年整個在海外布局方面，雖然大家看到我們做了很多工作，但實際我們自己感覺走的比較慢，從最初的海外授權(quán)到和合作伙伴來組建合資公司到經(jīng)營公司，從一起做運營到投資海外的開發(fā)團(tuán)隊來開發(fā)適合于當(dāng)?shù)厣踔吝m合國際市場的產(chǎn)品，一步步走過來，其實我的感慨非常多。不光對于國內(nèi)網(wǎng)游企業(yè)，對于整個的中國企業(yè)大家可能都有一個普遍的現(xiàn)象，當(dāng)中國企業(yè)走出海外以后，不光是國際化的經(jīng)驗，國際化的策略都比較短缺，中國市場的一些管理經(jīng)驗更適合于中國本土化的操作，真正在國際化市場管理經(jīng)驗和市場經(jīng)驗方面需要向國際網(wǎng)絡(luò)公司學(xué)習(xí)?！?/p>

目前海外市場占據(jù)公司“半邊天”的游戲蝸牛，在2004年剛剛“出?！睍r也并不順利，游戲蝸牛總裁兼CEO石海告訴記者：“在國外找對合作伙伴很重要，像臺灣合作伙伴碰到一些問題，市場會出現(xiàn)很大問題。合作伙伴是非常重要的，不光要看誰給的錢多一點。我們剛開始是這樣，沒有考慮后續(xù)，這方面這幾年做的比較好，我們建立海外監(jiān)控中心，對海外提供全方位及時的信息控制。”除了在海外找一個可信賴的合作伙伴負(fù)責(zé)運營之外，國內(nèi)的網(wǎng)游公司也可以選擇嘗試自己運營，藍(lán)港總裁廖明香認(rèn)為：“自建自己的運營中，對于我們是一個新的嘗試，我們覺得做的時候，首先本土產(chǎn)品一定有優(yōu)勢，這個優(yōu)勢更體現(xiàn)在東南亞國家等等這片地區(qū)，其實如果真的想做的更好需要在題材上更廣泛一些，這是一個。其次不管針對哪個國家和地區(qū)要做好體驗，這是我們做海外市場的心得?！?/p>

游戲蝸牛總裁兼CEO石海認(rèn)為拓展海外市場的過程中，口碑尤為重要：“我們很多行業(yè)一旦走出國門一峰風(fēng)而上，大家去做，不管今天準(zhǔn)備走出去還是正在走出去過程中都要注意對自己產(chǎn)品的品質(zhì)和品牌的保護(hù)。希望公司能夠在產(chǎn)品品質(zhì)包括企業(yè)品牌這些方面考慮差異性，不要像其他行業(yè)一樣出國后，過幾年名聲臭了都回來了，要細(xì)水長流。”

寧死不出的盛大

完美、游戲蝸牛、網(wǎng)龍、藍(lán)港在線都紛紛在海外市場發(fā)力，但反觀盛大，相比較于拓展海外市場，盛大近幾年仍然把更多的精力投入到網(wǎng)絡(luò)游戲的跨界融合上，力圖打造包括網(wǎng)絡(luò)游戲、網(wǎng)絡(luò)文學(xué)、影視劇在內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)迪士尼，相比較于完美的回頭是岸，盛大可說是不撞南墻不回頭。

2010年1月23日，盛大游戲宣布，因計劃自主創(chuàng)業(yè)，李瑜已經(jīng)辭去公司首席執(zhí)行官和董事職務(wù)，公司董事長譚群釗將兼任公司首席執(zhí)行官。李瑜從2008年4月起擔(dān)任盛大游戲首席執(zhí)行官，在盛大2009年上市時擁有盛大游戲660萬股期權(quán)，執(zhí)行價為每股3.2美元。而今年2月16目的消息則證實前盛大游戲總裁凌海已從盛大離職創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)辦移動互聯(lián)游戲和社區(qū)網(wǎng)站蝴蝶互動。兩年多的時間內(nèi)，高管頻繁變動，盛大游戲的前景著實難以讓人放心。

企業(yè)如何拓展海外市場范文第2篇

【?P鍵詞】海外營銷；企業(yè)；思路

【Keywords】overseas marketing； enterprise； thinking

【中圖分類號】F75 【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A 【文章編號】1673-1069（2017）03-0193-02

1 引言

從世界范圍來看，經(jīng)濟(jì)全球化已經(jīng)獲得巨大的發(fā)展，國家與國家之間的貿(mào)易往來越來越多。中國已經(jīng)成為全球第二大經(jīng)濟(jì)體，在世界經(jīng)濟(jì)中起著舉足輕重的作用，對中國企業(yè)來說，經(jīng)濟(jì)全球化是機(jī)遇也是挑戰(zhàn)，而許多企業(yè)意識到了其帶來的發(fā)展機(jī)遇，但是對其帶來的挑戰(zhàn)認(rèn)識不夠充分，在進(jìn)行海外市場拓展時依然專注于基礎(chǔ)建設(shè)，并沒有形成規(guī)模。當(dāng)前我國雖然有以華為為代表的信息技術(shù)類企業(yè)在海外打開市場，甚至占有一席之地，但是從整體來看依然勢單力薄，并沒有真正在海外立足，中國企業(yè)還需要不斷提升自身的海外營銷能力，積極創(chuàng)新，想辦法真正融入海外市場。

2 積極開展深耕細(xì)作、以點帶面的市場策略

過去我國在進(jìn)行對外貿(mào)易時盲目地將目標(biāo)市場都集中在歐美國家，可是在金融危機(jī)的影響下，歐美市場的消費能力呈現(xiàn)出不斷下降的趨勢，而俄羅斯、印度、南非等新興市場經(jīng)濟(jì)體的經(jīng)濟(jì)卻獲得不斷增長，且與我國的經(jīng)濟(jì)往來越來越頻繁，形成巨大的潛在消費市場，直接影響到我國對外出口，這意味著過往我國確定的海外市場營銷目標(biāo)市場需要及時進(jìn)行調(diào)整，根據(jù)企業(yè)自身的特色與目標(biāo)市場的具體特征確定主要的海外市場，以此為據(jù)點進(jìn)行規(guī)劃發(fā)展，采取深耕細(xì)作的方式夯實自身在海外市場的市場位置，不斷擴(kuò)大自身的影響，最終實現(xiàn)以點帶面的效果，比如玻璃幕墻企業(yè)的目標(biāo)市場在歐美國家，那么可以在做好歐美市場之后向新興市場進(jìn)行拓展。

3 制定產(chǎn)品策略，重視技術(shù)創(chuàng)新研發(fā)

創(chuàng)新能力是一個企業(yè)生存發(fā)展的靈魂，一直以來我國企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中無論是積極引進(jìn)外國技術(shù)還是獨立自主地進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新都存在很大的問題，企業(yè)難以做大做強(qiáng)。因此我國企業(yè)需要學(xué)習(xí)海爾等民族企業(yè)的做法，加快研發(fā)速度，降低技術(shù)創(chuàng)新成本。海爾將客戶的需求與訂單聯(lián)系起來，重視與用戶的交互，根據(jù)用戶需求有針對性地制定出符合海外市場需求的產(chǎn)品策略，同時注重核心技術(shù)的創(chuàng)新與研發(fā)工作，加大對新技術(shù)、新產(chǎn)品的研發(fā)投入，建設(shè)自己的科研團(tuán)隊，加大對人才的培養(yǎng)，積極與世界先進(jìn)的技術(shù)對接，著重強(qiáng)調(diào)加快研發(fā)速度，降低技術(shù)創(chuàng)新的成本，主張以最短的速度實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新，從而取得絕對的市場優(yōu)勢，實施自主創(chuàng)新戰(zhàn)略時，以此為基礎(chǔ)生產(chǎn)確保產(chǎn)品策略得到實施，能構(gòu)成生產(chǎn)出更具有多樣性的、技術(shù)含量高的產(chǎn)品，從而在國際市場競爭中獲得更多的產(chǎn)品。[1]

4 積極開展品牌國際化策略

所謂品牌國際化就是指企業(yè)在國際市場中建立自己的品牌，以自主品牌作為開展國際市場營銷的核心，需要企業(yè)不斷加強(qiáng)自身在生產(chǎn)經(jīng)營活動中的品牌意識，提升自身品牌在國際市場中的識別性與知名度。無論是過去，現(xiàn)在還是未來，品牌都將成為企業(yè)的無形資產(chǎn)，是企業(yè)在市場營銷中吸引消費者的重要因素，研究如何在我國企業(yè)中培育自己的國際品牌將成為廣大企業(yè)研究的一項重要議題。企業(yè)在復(fù)雜的國際市場發(fā)展過程中，需要針對海外市場開展目標(biāo)用戶群體調(diào)查，在做好用戶群行為習(xí)慣定位的基礎(chǔ)上不斷進(jìn)行產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)，積累資金，制定并落實相應(yīng)的推廣策略，在國際市場中樹立自己良好的企業(yè)形象，建立自主品牌，積極開展品牌國際化發(fā)展路線。[2]

5 國際市場營銷渠道多元化的策略

過去我國企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)品出口過程中大多直接將產(chǎn)品出口給國外的進(jìn)口商，企業(yè)自身并沒有在國外建立屬于自己的營銷渠道，這種形式在開始能為企業(yè)迅速占領(lǐng)市場提供更多的優(yōu)勢，但是在不斷的發(fā)展中依然采用這種形式已經(jīng)不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需求，企業(yè)無法充分獲取到海外消費者對產(chǎn)品的反饋。建立多種形式的銷售渠道能夠分散企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的風(fēng)險，使得企業(yè)的生產(chǎn)更具有靈活性，更直接地獲取來自市場的聲音，方便更有針對性地進(jìn)行品牌建設(shè)。因此企業(yè)在開展海外營銷工作時，需要根據(jù)不同的國家與地區(qū)的市場情況以及自身的條件進(jìn)行機(jī)動變化，規(guī)模比較小的企業(yè)可以嘗試商的形式進(jìn)行海外銷售，規(guī)模比較大的企業(yè)可以在原有的銷售渠道上不斷進(jìn)行創(chuàng)新，建立獨立的銷售渠道。

6 開展國際市場本土化的策略

進(jìn)入21世紀(jì)，國際分工深化，國際間經(jīng)濟(jì)依賴性加強(qiáng)，經(jīng)濟(jì)交往日益發(fā)展，國際合作不斷擴(kuò)大，出現(xiàn)了眾多的跨國公司，而在其中只有少?倒?司獲得了成功。而且這為數(shù)不多的公司的經(jīng)驗顯示，只有實行“思維全球化，行動本土化”的戰(zhàn)略，國際營銷才能成功。

所謂國際市場的本土化指的是企業(yè)在進(jìn)行市場營銷過程中將目標(biāo)市場進(jìn)行細(xì)分，使得自身的生產(chǎn)經(jīng)營理念與其相適應(yīng)，積極創(chuàng)新，制定出與目標(biāo)市場需求更吻合的營銷策略，實現(xiàn)市場研發(fā)、產(chǎn)品制造、生產(chǎn)管理與營銷的本土化發(fā)展。面對越來越復(fù)雜的國際市場，為了更好地突破現(xiàn)存的貿(mào)易壁壘與隱形的貿(mào)易保護(hù)主義等不利的國際市場因素，更好地降低生產(chǎn)成本，深入地進(jìn)入到目標(biāo)市場中獲得更廣大的市場占有率，我國企業(yè)需要充分重視國際市場本土化的發(fā)展，從企業(yè)的經(jīng)營管理模式出發(fā)進(jìn)行改革，以地方企業(yè)的身份進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動。一般來說，實現(xiàn)本土化經(jīng)營是我國企業(yè)在國際市場上立足的重要標(biāo)志，比如海信電器在澳大利亞開展的全面本土化策略。對于我國企業(yè)來說，積極實施本土化戰(zhàn)略不僅能夠促進(jìn)企業(yè)國際化發(fā)展，更是實現(xiàn)企業(yè)快速成長與發(fā)展的重要手段，但在開展海外本土化的過程中，還需要進(jìn)行整體規(guī)劃，從全球視野進(jìn)行戰(zhàn)略布局。

7 強(qiáng)化經(jīng)營管理，做好企業(yè)銷售培訓(xùn)

企業(yè)如何拓展海外市場范文第3篇

在房企的后千億時代里，龍頭企業(yè)已開始向兩千億時代邁進(jìn)，排名靠前的房企也有望陸續(xù)達(dá)成千億目標(biāo)。行業(yè)洗牌加劇的同時，許多房企已經(jīng)開始思考并重新確定了新的企業(yè)定位，越來越多房企開始進(jìn)行戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)調(diào)整和優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，而如何在海外市場分得一杯羹，也成為房企不得不考慮的問題。

其實，在市場競爭中，排名的變化和一時得失真的沒有那么重要。在競爭格局突變的當(dāng)下，如何提高房企自身的軟實力并適應(yīng)新環(huán)境，或許才是真正的關(guān)鍵所在。

后千億時代

不是跟不上時代，只是世界變化太快。

繼2011年萬科跨入千億房企后，2012年綠地和保利順利跨入千億陣營，而恒大、中海、碧桂園和萬達(dá)也在2013年加盟千億軍團(tuán)。就此有樂觀的業(yè)內(nèi)人士估計，去年業(yè)績排名前10的房企，2014年都有機(jī)會沖刺千億的銷售額。

在近兩年有關(guān)千億房企的各種報道充斥于報端過后，還未經(jīng)歷“千億”審美疲勞的房地產(chǎn)市場，或?qū)⒃诮衲暧瓉韮汕|時代。

2013年綠地銷售金額達(dá)1625億元，較上年增長53%，排名全國行業(yè)第二。日前，綠地集團(tuán)董事長張玉良公開表示，“2014年綠地房地產(chǎn)業(yè)務(wù)銷售收入有望達(dá)到2400億元，如能達(dá)成這一目標(biāo)，綠地有望超越萬科，成為行業(yè)老大”。而作為一家世界500強(qiáng)企業(yè)，2013年綠地集團(tuán)業(yè)務(wù)經(jīng)營收入超過3300億元。

與綠地一樣期望跨越2000億元大關(guān)的還有萬達(dá)。1月11日，萬達(dá)集團(tuán)在其年度工作總結(jié)會議上公布了去年業(yè)績，2013年萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)收入1456億元，同比增長32%。對于2014年，萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)公司的業(yè)績目標(biāo)是1830億元。

作為行業(yè)老大的萬科盡管沒有公開對外表態(tài)，但坊間的各種消息還是提供了足夠的想象空間。據(jù)悉，去年許多區(qū)域公司均放緩了銷售節(jié)奏，對于迎來30歲生日的萬科，今年突破2000億元理論上沒有任何問題。

土地市場上的“兇猛”表現(xiàn)，也為各大房企完成銷售目標(biāo)提供了充裕的貨值。數(shù)據(jù)顯示，2013年保利、富力、恒大、華潤、金地、綠城、萬科、雅居樂、招商、中海十大標(biāo)桿房企去年拿地總金額接近3200億元。值得注意的是，綠地的拿地投入近800億元，與萬科相當(dāng)。

“巨無霸”體量不斷提高的同時，百億已然成為當(dāng)前房企處境的“分水嶺”。對比近幾年全國房企排行榜，再結(jié)合2013年機(jī)構(gòu)的數(shù)據(jù)排名來看，2013年，百億房企軍團(tuán)擴(kuò)大到71家。

多家研究機(jī)構(gòu)指出，百億以上房企將繼續(xù)成為資本市場追捧的對象，而百億以下的房企由于規(guī)模上的劣勢，獲取融資加速發(fā)展難度明顯加大，強(qiáng)者恒強(qiáng)格局已難改變。

多元化整合

盡管房地產(chǎn)行業(yè)仍有巨大的發(fā)展空間，但不可否認(rèn)的是，市場正逐步由增量轉(zhuǎn)向存量轉(zhuǎn)移，單純依靠賣房的發(fā)展難度越來越大，如何保持企業(yè)長久穩(wěn)步發(fā)展，已成為房企必須要面對的問題。

梳理近幾年大型房企的發(fā)展可以發(fā)現(xiàn)，一些房企已經(jīng)做出了前瞻性的戰(zhàn)略布局，在這個任何兩件事物都能輕易找到聯(lián)系的大數(shù)據(jù)時代，整合發(fā)展也是房企的必然選擇。

在跨行業(yè)發(fā)展方面，萬達(dá)無疑是房企的典范?！叭f達(dá)文化旅游城”在武漢、哈爾濱、南昌、青島等多個城市先后落地，為此先后收購了多家旅行社；萬達(dá)電影院線亟待迅速擴(kuò)張，為此收購了美國AMC并成功上市；萬達(dá)廣場百貨類業(yè)態(tài)曾一度招商困難，為此創(chuàng)建了萬達(dá)百貨……正是這種多業(yè)態(tài)的全面發(fā)展，使萬達(dá)集團(tuán)連續(xù)8年增速超30%，并有望在未來幾年，成為全球規(guī)模最大的不動產(chǎn)商。

在多個城市有空港產(chǎn)業(yè)城項目的綠地集團(tuán)，同樣在整合發(fā)展方面有不俗的成績。據(jù)了解，目前綠地呼和浩特白塔、?？陟`山等地空港產(chǎn)業(yè)城項目先后簽約開工，同時昆明、南昌、濟(jì)南、哈爾濱等地空港產(chǎn)業(yè)城項目順利推進(jìn)，并積極整合各方產(chǎn)業(yè)資源，與東航、正大等多個行業(yè)龍頭企業(yè)開展戰(zhàn)略合作。綠地方面表示，2014年其產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)將聚焦空港、金融、文化創(chuàng)意、高科技等產(chǎn)業(yè)方向。

“大的房地產(chǎn)企業(yè)都在思考自己的戰(zhàn)略融合，萬科正在研究怎么樣從服務(wù)里頭獲得企業(yè)的發(fā)展?！比涨暗囊淮喂_采訪中，萬科集團(tuán)執(zhí)行副總裁毛大慶曾如此表示。在實現(xiàn)了“A+H”布局和入股徽商銀行之后，“做城市配套服務(wù)商”是萬科的新定位。與此同時，多年專注于住宅的萬科也正式進(jìn)軍商業(yè)地產(chǎn)，金融加商業(yè)的整合之路，已成為萬科今后的重要發(fā)展方向。

區(qū)別于前幾年一些小型房企對礦業(yè)的投資轉(zhuǎn)型，當(dāng)前幾乎所有大型房企都有或橫向或縱向的整合發(fā)展。例如恒大對文化產(chǎn)業(yè)的涉足，碧桂園投資邵氏集團(tuán)，綠城、保利等對養(yǎng)老地產(chǎn)的持續(xù)加碼，而在中海和中建整合之后，中海也已經(jīng)延伸至房地產(chǎn)的基建產(chǎn)業(yè)。

變則通，通則久。從“泛地產(chǎn)”到多元化，經(jīng)歷過多次市場洗禮的房企，早就明白不能把雞蛋全放在一個籃子里的道理，以多元化整合謀發(fā)展已成為市場的共識。

大航海模式

如果說此前幾年房企的海外拓展只能算是“試水”的話，當(dāng)前的房企布局已明確進(jìn)入高舉高打階段。

據(jù)中國海外投資聯(lián)合會一項數(shù)據(jù)顯示，去年以來，包括碧桂園、中國建筑、中國鐵建、萬科、綠地、萬通、中坤等10余家大型房企，已在海外有房地產(chǎn)項目或確定投資計劃。而僅2013年短短一年間，綠地海外業(yè)務(wù)布局四洲七國十一城，確定項目投資額超100億美元。

“2013年已成為中國品牌房企出海年，部分大型房企的全國化布局基本完成，從戰(zhàn)略布局角度需要國際化?！蓖咦稍冄芯坎靠偙O(jiān)張宏偉認(rèn)為，2014年品牌房企出海將有更大的動作，或許會直接通過并購、合作等方式大范圍布局海外房地產(chǎn)市場。

事實上，之所以說房企已經(jīng)進(jìn)入“大航海模式”，一個重要的標(biāo)準(zhǔn)便是，眼下已有部分海外項目開花結(jié)果。

據(jù)了解，去年8月，碧桂園位于馬來西亞新山的碧桂園金海灣開盤后，首階段推出6000套單位，已被訂走超過5000套，訂購額超90億元人民幣。而綠地濟(jì)州綠地漢拿山小鎮(zhèn)2013年實現(xiàn)銷售額超10億元，悉尼綠地中心實現(xiàn)預(yù)售近20億元人民幣。

對于今后的海外計劃，張玉良表示，2014年在擁有較好前景的國家及城市將適時追加投資，另一方面仍將擇機(jī)新辟市場，再進(jìn)入包括加拿大、法國、新加坡等3到5個國家，形成更加優(yōu)化合理的海外投資布局，全年計劃新增海外投資50億到80億美元。綠地方面表示，加上計劃開工并預(yù)售的洛杉磯、紐約、倫敦、泰國等一批項目，預(yù)計2014年海外業(yè)務(wù)收入將一舉突破130億元。

企業(yè)如何拓展海外市場范文第4篇

未來三到五年，是汽車企業(yè)奠定市場競爭地位的重要機(jī)會。領(lǐng)先的汽車企業(yè)需要牢牢抓住每一個市場機(jī)遇，以便形成明確的市場競爭優(yōu)勢；表現(xiàn)不佳的企業(yè)應(yīng)該盡最大努力在競爭中形成差異化優(yōu)勢，在未來三到五年內(nèi)建立起核心能力，否則，它們將逐漸被市場所淘汰。我們認(rèn)為汽車企業(yè)應(yīng)該從四個方面構(gòu)建自己的能力戰(zhàn)略，從而在挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存的情況下更好地參與市場競爭。

首先，成功的產(chǎn)品戰(zhàn)略是制勝的關(guān)鍵。越來越多的跨國汽車企業(yè)將研發(fā)重心放在了中國，創(chuàng)新領(lǐng)域的競爭早已拉開帷幕。若要在競爭中取勝，汽車企業(yè)就必須以最快的速度研發(fā)出創(chuàng)新且受市場歡迎的產(chǎn)品，必須升級現(xiàn)有的汽車生產(chǎn)技術(shù)，創(chuàng)造更多革新性的設(shè)計與功能。根據(jù)最新的媒體消息，吉利汽車顯然深諳其道，準(zhǔn)備在未來五年對沃爾沃汽車投資110億美元，旨在加強(qiáng)研發(fā)力量并升級沃爾沃汽車的技術(shù)。但需要明確的是，產(chǎn)品創(chuàng)新能力不僅包括研發(fā)能力，還涉及管理流程、產(chǎn)品投資、決策流程、組織架構(gòu)等多方面的企業(yè)能力。此外，在產(chǎn)品戰(zhàn)略中，如何吸引頂尖設(shè)計人才并給予充分授權(quán)也是獲得產(chǎn)品成功的關(guān)鍵因素之一。

其次，銷售及營銷創(chuàng)新不容忽視?，F(xiàn)在中國汽車消費市場的細(xì)分越來越復(fù)雜。在市場環(huán)境不明朗的情況下，汽車企業(yè)應(yīng)該試著進(jìn)入每一個細(xì)分市場并展開主動競爭。汽車企業(yè)需要制定創(chuàng)新的營銷戰(zhàn)略，以便在不同的細(xì)分市場中迅速且準(zhǔn)確地推廣產(chǎn)品及品牌。應(yīng)該運用社交網(wǎng)絡(luò)等新媒體，覆蓋特定的細(xì)分市場。在三、四線城市及農(nóng)村地區(qū)等低層級市場上，應(yīng)該運用有效且富含創(chuàng)意的傳播方法和工具，從而保證傳播的效果。同時，汽車企業(yè)若要抓住低層級市場的機(jī)遇，就應(yīng)該重視渠道模式創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新：汽車企業(yè)應(yīng)該在偏遠(yuǎn)地區(qū)采取更靈活的零售方式，并且通過不斷完善服務(wù)，有效捕捉到客戶的潛在需求，不斷提升客戶體驗，迅速贏得顧客對品牌的青睞。

企業(yè)如何拓展海外市場范文第5篇

品牌“出?！钡牟呗?/p>

《新理財》：盡管中國目前是世界最大服裝出口國，但出口的服裝幾乎都是中國生產(chǎn)制造的外國品牌。波司登此次在倫敦開設(shè)旗艦店可謂中國內(nèi)地大型時尚集團(tuán)首次在歐洲掛出自己的招牌，您認(rèn)為這是出于怎樣的戰(zhàn)略構(gòu)想？

麥潤權(quán)：波司登在國內(nèi)的發(fā)展相對比較成熟，品牌名字在國內(nèi)已經(jīng)深入民心。我們一直致力于提升品牌形象，而零售店是展示波司登品牌形象、迅速提高品牌知名度的關(guān)鍵一環(huán)。經(jīng)過多年的準(zhǔn)備與摸索，波司登對英國服裝市場的了解、對當(dāng)?shù)叵M者需求品味的把握、以及團(tuán)隊建設(shè)都已到位，開店是個水到渠成的過程。

《新理財》：為何選擇倫敦作為投資海外的第一站？

麥潤權(quán)：波司登在2008年就通過在英合作伙伴進(jìn)入英國市場，但僅限于英國中部城市，并沒有進(jìn)入倫敦。倫敦是整個英國品牌最集中、競爭最激烈的地方。我們用了幾年的時間了解市場特點、消費者需求、競爭品牌特點等，同時在當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)專業(yè)可靠的公司團(tuán)隊。直到2010年年底，我們覺得機(jī)會已經(jīng)基本成熟，才開始規(guī)劃設(shè)立倫敦旗艦店。這次出海策略意在打響品牌知名度，走海外迂回路線，先發(fā)展英國市場再回到中國市場。

算比“海外賬”

《新理財》：選在倫敦最顯赫的購物街南莫爾頓街開分店，把原有的三層建筑改建為一棟集商店、辦公室和公寓為一體的六層建筑，能否透露一下波司登此次拓展海外市場的前期成本大約有多少？都包含哪些費用？

麥潤權(quán)：該項目總投資額達(dá)3500萬英鎊，其中2100萬英鎊用于收購物業(yè)，余額則用于店鋪重建、裝修及市場營銷等方面。

波司登決定將倫敦作為進(jìn)軍歐洲市場的橋頭堡，就需要在倫敦核心商業(yè)區(qū)設(shè)立旗艦店和歐洲總部辦公室。南莫爾頓街位于倫敦最大、最重要的商業(yè)中心—倫敦西區(qū)的核心地段，正對牛津商業(yè)街，緊鄰地鐵邦德街站出口和正在建設(shè)的地鐵新線CROSSRAIL車站，處于三條街的交叉口，位置獨特，區(qū)位優(yōu)勢明顯，容易將該物業(yè)打造成一棟地標(biāo)性建筑。同時南莫爾頓街處于梅費爾文化保護(hù)區(qū)，該街以設(shè)計師品牌而聞名，符合波司登在英國的品牌定位。倫敦的零售物業(yè)本來以出租為主，極少出售，正好我們有機(jī)會能在英國經(jīng)濟(jì)尚未從金融危機(jī)中完全恢復(fù)前，以較低的市場價格收購，并獲得規(guī)劃通過，建成波司登大樓。這個地產(chǎn)的成交價格，從附近商業(yè)地產(chǎn)的歷史和現(xiàn)狀來看，對波司登來說是非常理想的。無論從波司登的資金實力，還是波司登著眼歐洲、深耕英國的長期戰(zhàn)略來看，都是非常適宜的。

《新理財》：作為波司登的CFO，您如何看待此次的海外投資？多久能夠收回成本？

麥潤權(quán)：由于倫敦店是購買的，屬于公司的資產(chǎn)，這為公司提供了更多的靈活性。我們擁有一個詳盡的商業(yè)計劃，包含了銷售、利潤等一系列指標(biāo)，保證波司登在英國能夠自負(fù)盈虧、滾動發(fā)展。我們有機(jī)會能在英國經(jīng)濟(jì)恢復(fù)前，以較低的市場價格收購該物業(yè)，這部分投資因為倫敦商業(yè)地產(chǎn)市場供不應(yīng)求的特殊性和我們對購買時間的正確把握，貶值受損的可能性非常低。實際上該物業(yè)比一年多前購買時已經(jīng)有所升值。

《新理財》：波司登有上萬的零售點，比起本土市場，海外門店的收入對于集團(tuán)總收入能夠起到多大的貢獻(xiàn)？

麥潤權(quán)：公司在國內(nèi)發(fā)展相對比輕成熟，擁有過萬零售點，而海外市場只在起步階段，不可與國內(nèi)市場作直接對比。最重要的是，倫敦店會對公司的品牌及國內(nèi)市場有正面的拉動作用，有利于公司長遠(yuǎn)的品牌發(fā)展。

《新理財》：總部在北京的運動服制造商李寧曾在2010年1月在美國開設(shè)了一家旗艦店，但在今年2月已經(jīng)關(guān)閉。您認(rèn)為波司登下一步的海外之路，應(yīng)該如何成功地走下去？

麥潤權(quán)：每家企業(yè)的策略和情況都不同。我們在發(fā)展海外市場時，當(dāng)然也意識到不可能直接把國內(nèi)的一套方法照搬過去，而是通過專業(yè)、可靠、敬業(yè)、高效的當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊來實現(xiàn)，設(shè)計、生產(chǎn)、市場推廣、銷售等各環(huán)節(jié)都圍繞歐洲市場、緊扣本地客戶的需求和口味。例如，波司登倫敦產(chǎn)品線除羽絨服外的大多數(shù)產(chǎn)品都是在歐洲的工廠按照歐洲人的版型生產(chǎn)的。營銷環(huán)節(jié)更是處處針對歐洲人的口味，如宣傳片突出人和自然的和諧，在目標(biāo)客戶最喜愛的媒體上做廣告等。

投資并非“豪賭”

《新理財》：有媒體稱，波司登此次是“有意豪賭一場”。作為波司登的CFO，您怎樣看這種說法？

麥潤權(quán)：我完全不同意“有意豪賭一場”這個說法。賭博的意思是對結(jié)果沒有任何影響力及預(yù)測的能力?？墒俏覀冊陂_店前已做好風(fēng)險管理，有一個詳盡的商業(yè)計劃，保證波司登在英國市場上能夠自負(fù)盈虧，從長期來看，逐步實現(xiàn)滾動式發(fā)展。

《新理財》：現(xiàn)在國內(nèi)政策鼓勵企業(yè)“走出去”，也支持“中國創(chuàng)造”的概念，而非簡單的“中國制造”，波司登此舉無疑是順應(yīng)這樣的潮流。但對于海外市場、文化等，國內(nèi)品牌了解不夠，投資的風(fēng)險會更大，您是如何看待的？對于波司登海外開店的風(fēng)險，我們是否有所預(yù)估？

麥潤權(quán)：波司登在商店開業(yè)前，針對英國服裝市場的研究已經(jīng)超過了5年，對于市場容量、消費者品味、競爭品牌等已了然于胸?？梢哉f，我們有一個詳盡的商業(yè)計劃，對可能遇到的宏觀經(jīng)濟(jì)惡化、消費模式改變等風(fēng)險都一一作了評估并有應(yīng)對預(yù)案。同時，波司登也在當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)專業(yè)可靠的公司團(tuán)隊，應(yīng)該說把商業(yè)風(fēng)險降到了最低。