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企業(yè)的愿景范文第1篇

關(guān)鍵詞：共同愿景；企業(yè)文化價值觀

基金項目：2013年唐山市科學(xué)技術(shù)局項目（2013CX-5）

中圖分類號：F27文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

收錄日期：2014年5月14日

當(dāng)前，隨著知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，文化建設(shè)越來越受到企業(yè)的重視。企業(yè)文化與共同愿景具有十分密切的關(guān)系，要提高企業(yè)文化建設(shè)的水平，就必須大力加強企業(yè)共同愿景的構(gòu)建。

一、什么是共同愿景

共同愿景被定義為組織中所有成員共同的、發(fā)自內(nèi)心的意愿，這種意愿不是一種抽象的東西，而是具體的能夠激發(fā)所有成員為組織這一愿景而奉獻(xiàn)的任務(wù)、事業(yè)或使命，它能夠創(chuàng)造巨大的凝聚力。共同愿景是企業(yè)文化的重要內(nèi)容，共同愿景的構(gòu)建是實現(xiàn)企業(yè)文化建設(shè)目標(biāo)的有效途徑。

愿景對于員工而言，并不是被強迫灌輸?shù)侥X內(nèi)的一種想法，而是一種發(fā)自內(nèi)心的美好愿望。如美國漢諾瓦保險公司總經(jīng)理歐白恩所說：“我的愿景對你并不重要，唯有你的愿景才能夠激勵自己。”因此，共同愿景的樹立必須由個人目標(biāo)匯聚而成，借著個人目標(biāo)的能量，才能匯集成強大的共同愿景。要建立起團(tuán)隊的共同愿景，企業(yè)就必須持續(xù)不斷地鼓勵成員樹立發(fā)展自己的個人目標(biāo)。如果一個人沒有自己的個人愿望，那么他對企業(yè)的共同愿景的態(tài)度就只會是附和、順從，而不會是發(fā)自內(nèi)心的真正意愿。只有將團(tuán)隊強大的共同愿景轉(zhuǎn)化為自己的個人目標(biāo)，才能激勵自己，讓自己為這個宏大的理想而奮斗。

二、共同愿景的構(gòu)建階段

共同愿景構(gòu)建的基本方式，是指推動共同愿景形成的一般方面，這些方面既相互聯(lián)系，又相對獨立。構(gòu)建企業(yè)的共同愿景主要分為以下幾個階段：

（一）從個人愿景到共同愿景。個人愿景，植根于個人價值觀、關(guān)切與熱望、利益之中，它是個人持續(xù)行為的內(nèi)在動力。共同愿景是由個人愿景匯聚而成的。借著匯集個人愿景，共同愿景獲得能量和培養(yǎng)行為。因為“別人的愿景有時對你并不重要，唯有你自己的愿景才能夠激勵你自己”。從個人愿景到共同愿景是指企業(yè)的共同愿景必須構(gòu)筑在個人愿景之上。共同愿景不同于個人愿景，它源于個人愿景，又高于個人愿景。共同愿景的實現(xiàn)過程同時也是個人愿景的實現(xiàn)過程。沃爾瑪?shù)睦又?，共同愿景來自沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人，這是最常見的一種方式，一個人為了一個愿景而創(chuàng)立企業(yè)，從而將更多的人帶動其中。但并不是唯一的方式，企業(yè)員工的愿景也有可能成為企業(yè)共同愿景。

（二）把握方向，塑造整體圖像。把握方向，就是指企業(yè)在構(gòu)建自己的共同愿景時，要把握共同愿景的方向，即組織未來究竟向何處去、達(dá)到何種狀態(tài)。順著這種方向發(fā)展，既可以預(yù)知企業(yè)未來的模樣，也可以指示組織未來將從事什么產(chǎn)業(yè)，更可以決定組織未來在市場、顧客或同行中的地位。如果方向比較明確的話，共同愿景中的景象也就比較鮮明，能夠清楚地讓員工知道企業(yè)的未來，從而起到其本該有的內(nèi)在激勵作用。在方向明確的條件下，結(jié)合個人愿景來塑造的整體圖像就可以投入到實施中來。每個人的愿景都可以被分解成一些片段，塑造共同愿景就需要在這些片段中尋找出能夠反映組織方向、整體利益、長遠(yuǎn)可能的東西，然后再在此基礎(chǔ)上進(jìn)行拼接、提煉、加工。這樣做的意義是：一方面使個人愿景中的閃光點保留下來，讓其繼續(xù)發(fā)光；另一方面也能夠使個人愿景不夠清晰的圖像在整體圖像中漸漸變得清晰完整起來，變得生動，使共同愿景成為員工們的共同創(chuàng)造物，也使員工們能夠真正感到這愿景是我的，也是你的，我們都有責(zé)任為之而奮斗。

（三）使命宣言與使命感。實現(xiàn)共同愿景的前提是要使企業(yè)內(nèi)的成員擁有使命感，這就需要制定企業(yè)的使命宣言。使命宣言，就是指把組織與員工擁有的使命用一些簡潔明了、富有激勵性的文字加以表達(dá)，形成格言、座右銘等。使命宣言是共同愿景實現(xiàn)的一種要求或一種必然性選擇，其本身應(yīng)當(dāng)具有“鼓動性”的魅力，每當(dāng)員工們想起或讀起這一種使命宣言時，就能油然而生一種神圣的使命感，不由自主地感到莊嚴(yán)肅穆，也因此產(chǎn)生一種要努力工作的強烈欲望。

（四）發(fā)展核心價值觀。融入組織理念從某種程度上來講，價值觀決定共同愿景的走向，只有價值觀首先保持一致了，企業(yè)內(nèi)部的人心才能保持同一個方向，然后塑造出企業(yè)的共同愿景。共同愿景中包含有企業(yè)的價值觀，但是實際上它又并不能全面包含組織的整個價值觀體系，而只能是含有這一價值體系的核心部分。一個企業(yè)若沒有清晰的價值取向，那么構(gòu)建共同愿景只能是一句空話，無法施行開來。所以，構(gòu)建共同愿景的方式，就是從發(fā)展企業(yè)的核心價值觀著手。一個企業(yè)如果沒有獨特的核心價值觀，那么這個企業(yè)一定是隨波逐流的，沒有屬于自己的企業(yè)文化，它的壽命通常也不會長久。

三、企業(yè)共同愿景的構(gòu)建途徑

企業(yè)一旦尋找到了自己的共同愿景，就已經(jīng)開了一個極好的頭。然而，在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建起這個共同愿景仍有很長的一段路要走。構(gòu)建共同愿景主要有以下幾種基本途徑：

（一）培養(yǎng)共同語言。共同語言能夠反映出這些企業(yè)員工們的共同點，例如：共同價值觀、共同興趣，共同使命等。共同語言的存在對于共同愿景的形成至關(guān)重要。因為共同愿景是每個人個人愿景其中的一部分，這一部分應(yīng)當(dāng)符合大家個人愿景的特征，本身就應(yīng)該用企業(yè)內(nèi)部全體員工的共同語言來表達(dá)，只有這樣的共同愿景才是大家所認(rèn)可的。

（二）開展團(tuán)隊學(xué)習(xí)。要想在員工中間形成共同語言，首先要做的就是組織大家進(jìn)行團(tuán)隊學(xué)習(xí)。團(tuán)隊必須在學(xué)習(xí)過程中能夠萃取出高于個人智慧的團(tuán)隊智慧，就是指需要匯集眾人的思想火花，并將之創(chuàng)造升華。此外，良好團(tuán)隊學(xué)習(xí)的展開，需要既具有創(chuàng)新性而又協(xié)調(diào)一致的行動。在學(xué)習(xí)過程中發(fā)掘出新型的學(xué)習(xí)方式，發(fā)揮大家的主觀能動性，從學(xué)習(xí)中形成團(tuán)隊的共同語言。

（三）進(jìn)行深度會談。深度會談可以打開員工們的內(nèi)心，挖掘出他們心中所想，這種會談是無關(guān)乎輸贏的，最重要的是發(fā)掘出員工內(nèi)心的能量和潛力。在深度會談過程中，必須有善于指導(dǎo)、善于傾聽的導(dǎo)師，更需要員工本身的大力配合。

（四）實現(xiàn)自我超越。自我超越是指員工們需要不斷突破自己的成就、目標(biāo)和愿望，從而給自己定立新的目標(biāo)、愿望或愿景。當(dāng)然，他還必須不滿于現(xiàn)狀、永遠(yuǎn)飽含追求新目標(biāo)的動力。只有做到這些，才能夠真正地做到去超越自我。只有不安現(xiàn)狀，奮力掙脫腳下的土壤，去尋找更遠(yuǎn)大的前程，企業(yè)的共同愿景才能得到實現(xiàn)。在企業(yè)共同愿景的實現(xiàn)過程中，激勵一直是最好的力量，企業(yè)管理者需要激勵員工，員工更需要無時無刻不激勵自己，從而超越現(xiàn)實，實現(xiàn)遠(yuǎn)大的愿景。

主要參考文獻(xiàn)：

［1］曹蔚瑋，吳文具.提高組織凝聚力的重要工作――塑造共同愿景［J］.企業(yè)經(jīng)濟(jì)，2003.3.

企業(yè)的愿景范文第2篇

據(jù)多家媒體報道，“近日，全球知名的管理咨詢公司合益集團(tuán)的全球員工有效性研究結(jié)果顯示，中國員工的敬業(yè)度只有51%，比全球平均水平低15個百分點。調(diào)查顯示，在中國有四成多的員工認(rèn)為企業(yè)沒有為他們的工作給予良好支持，認(rèn)為中國企業(yè)對人的關(guān)注還不夠?！绷硗?，F(xiàn)ESCO Survey的《2011年度中國員工敬業(yè)調(diào)查報告》顯示，“對于一名高敬業(yè)度的員工來說，其敬業(yè)狀態(tài)更多的是通過努力工作體現(xiàn)出來的”。員工敬業(yè)度反映了員工對工作的態(tài)度，而態(tài)度直接影響對工作的投入程度，員工敬業(yè)度往往對企業(yè)經(jīng)營績效有重要影響。那么，如何提高員工敬業(yè)度呢？本文認(rèn)為可以從以下幾個角度進(jìn)行努力。

建立企業(yè)愿景，激發(fā)員工的使命感

培養(yǎng)員工的敬業(yè)精神，實際上是一個通過管理員工的態(tài)度進(jìn)而影響其行為的過程，員工的態(tài)度受到很多因素的影響，其中，員工是否了解并認(rèn)同企業(yè)的目標(biāo)和愿景是一個重要因素。一個企業(yè)具有較明確的愿景，并與員工進(jìn)行溝通，使其認(rèn)同企業(yè)的愿景并愿意為之努力，這可以大大激發(fā)員工的敬業(yè)精神。因為員工把企業(yè)的愿景作為自己努力奮斗的目標(biāo)，以一種為一項事業(yè)而努力的精神進(jìn)行工作，所以在工作中會表現(xiàn)出更多的敬業(yè)行為。

在這一點上，坂本光司先生在其著述中提到的日本富士光學(xué)眼鏡公司就建立了備受員工認(rèn)同的企業(yè)愿景，培養(yǎng)了具有敬業(yè)精神的員工。富士光學(xué)眼鏡公司始建于1939年，從一間約15平方米的小門臉起步，經(jīng)過70余年的發(fā)展，到2009年，已經(jīng)發(fā)展成為擁有68家店鋪，并保持業(yè)績平穩(wěn)發(fā)展的公司。富士光學(xué)眼鏡公司的愿景并不是用教條的方式表達(dá)出來的，而是一個讓人感到溫馨和振奮的目標(biāo)——“為了把恢復(fù)視力的喜悅帶給人們”。為此，富士光學(xué)眼鏡公司組織了一系列慈善活動。1983年，富士光學(xué)公司組建了一支以總裁為首的四人“視援隊”，把500副眼鏡送到泰國難民手中。多年以來，富士光學(xué)眼鏡公司已經(jīng)在尼泊爾、亞美尼亞、阿塞拜疆等地區(qū)開展了支援活動，共送出116200副眼鏡。富士光學(xué)眼鏡公司以這種形式，使其員工親身參與了企業(yè)愿景的實現(xiàn)，員工對企業(yè)的愿景感到認(rèn)同并銘記于心。富士光學(xué)眼鏡公司的員工在這一系列活動中體會到了強烈的職業(yè)自豪感，并將這種致力于幫助他人的心態(tài)帶到工作中。在富士光學(xué)眼鏡店的員工在工作中踐行“把恢復(fù)視力的喜悅帶給人們”的宗旨，建立了良好的服務(wù)意識，能夠尊重并滿足客戶的需要。這種敬業(yè)的服務(wù)精神激勵著員工努力不斷提高自己的業(yè)務(wù)水平，并在工作中投入更多的熱情，富士光學(xué)眼鏡店也正是因為“服務(wù)態(tài)度熱情”而擁有很好的聲譽，保持了其多年的業(yè)務(wù)增長。

持續(xù)地進(jìn)行目標(biāo)溝通，使員工明確工作的方向

一個企業(yè)除了要擁有企業(yè)愿景，還要有實現(xiàn)愿景的途徑。對于員工來說，除了知道企業(yè)的愿景，更需要知道自己的工作如何與企業(yè)愿景聯(lián)系起來，這就需要與員工進(jìn)行充分的溝通，使員工明確自己工作的方向和自己工作在企業(yè)總體目標(biāo)中的地位和價值。心理學(xué)研究證明，一個具體的目標(biāo)往往比一個抽象的目標(biāo)更能引起人們的注意，在員工敬業(yè)度管理方面，讓員工有明確的為之奮斗努力的目標(biāo)可以提高員工的敬業(yè)度。

愛立信（中國）通信有限公司通過建立員工個人年度工作目標(biāo)的方式實現(xiàn)目標(biāo)溝通。員工目標(biāo)的建立通過雙向溝通的方式進(jìn)行。

愛立信（中國）通信有限公司通過建立員工個人年度工作目標(biāo)的方式實現(xiàn)目標(biāo)溝通。員工目標(biāo)的建立通過雙向溝通的方式進(jìn)行，一方面，部門或者團(tuán)隊會根據(jù)業(yè)務(wù)需要建立年度總目標(biāo)或者定下本年度發(fā)展方向；另一方面，經(jīng)理會跟每位員工溝通，商定在團(tuán)隊總體目標(biāo)下個人的具體目標(biāo)，這樣，員工能夠認(rèn)識到個人目標(biāo)在公司總體規(guī)劃中的意義和作用，也有助于激勵員工尋找自己未來的發(fā)展方向。在充分溝通的基礎(chǔ)上，公司會把每位員工的工作目標(biāo)確定并保存下來，與員工達(dá)成共識。員工可以隨時在內(nèi)部溝通系統(tǒng)中看到自己的年度目標(biāo)，起到提醒作用。此外，員工的年度工作目標(biāo)還是員工績效考核的一部分，與獎金掛鉤，激勵員工重視工作目標(biāo)并為之努力。建立個人工作目標(biāo)促使員工對自己承擔(dān)的目標(biāo)產(chǎn)生強烈的責(zé)任感，當(dāng)員工認(rèn)識到所做的工作與自己切身相關(guān)，就會更愿意投入。所以，重視目標(biāo)溝通，保持員工具有較明確的工作方向，而不是處在迷?；蛘咝傅〉臓顟B(tài)中，可以提高員工的敬業(yè)水平。

重視培訓(xùn)，提高員工的工作能力

員工在工作中能否體會到成就感，會影響員工對工作的熱愛程度，而員工的成就感，主要來自員工是否具備出色完成工作的能力。有效的培訓(xùn)可以提高員工的職業(yè)能力，幫助其更好地完成工作任務(wù)，這樣，員工會在工作中體會到成就感和滿足感。

企業(yè)的愿景范文第3篇

【關(guān)鍵詞】企業(yè)，人力資源戰(zhàn)略，環(huán)境分析

一、人力資源戰(zhàn)略概述

從不同的角度，人力資源戰(zhàn)略有不同的定義。簡單的說，人力資源戰(zhàn)略是使人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略相一致的手段。而企業(yè)戰(zhàn)略的作用在于闡明一個企業(yè)在變化的環(huán)境下的總體方向。

如果從企業(yè)目標(biāo)和人力資源管理過程出發(fā)，人力資源戰(zhàn)略可以理解為“企業(yè)根據(jù)對內(nèi)部和外部環(huán)境的分析，確定企業(yè)目標(biāo)，從而制定出企業(yè)的人力資源管理目標(biāo)，進(jìn)而通過各種人力資源管理職能活動實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和人力資源目標(biāo)的過程?！?/p>

二、環(huán)境分析介紹

（一）環(huán)境分析的意義

環(huán)境分析是制定人力資源戰(zhàn)略的第一步。進(jìn)行環(huán)境分析不僅要關(guān)注企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀，更為重要的是考察并獲取有可能對企業(yè)未來績效發(fā)生影響的內(nèi)外部變化信息，它為人力資源戰(zhàn)略的分析、決策提供了依據(jù)。對人力資源戰(zhàn)略產(chǎn)生影響的因素很多，在進(jìn)行環(huán)境分析時，必須針對企業(yè)實際情況，找出其中的關(guān)鍵性因素，進(jìn)行針對性的分析。

（二）環(huán)境分析的內(nèi)容

1.確定影響人力資源戰(zhàn)略的外部環(huán)境因素。人力資源戰(zhàn)略的外部環(huán)境主要包括：政治法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r與經(jīng)濟(jì)周期、人力資源供求狀況和人力資源市場發(fā)育水平以及科技與教育的發(fā)展?fàn)顩r四大組成部分。

2.確定影響人力資源戰(zhàn)略的內(nèi)部環(huán)境因素。在充分考慮外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境要素，把握這些要素的相關(guān)性，以提高人力資源戰(zhàn)略的針對性、配套性和可行性。人力資源戰(zhàn)略的內(nèi)部環(huán)境主要包括：企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)的人員狀況、資本實力與財務(wù)狀況、企業(yè)目前的人力資源管理狀況。

三、貴州茅臺集團(tuán)制定人力資源戰(zhàn)略的環(huán)境分析

（一）外部環(huán)境因素分析

1.政治法律環(huán)境。國家“十一五”規(guī)劃中對釀酒行業(yè)的政策是重點發(fā)展葡萄酒、水果酒，積極發(fā)展黃酒，穩(wěn)步發(fā)展啤酒，控制白酒總量?！笆濉睂︶劸茦I(yè)的規(guī)劃將完善產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)放在首位 。由此可見，白酒行業(yè)在國家政策層面上受到的重視和優(yōu)待逐步消減，這與近年來我國白酒行業(yè)的過度發(fā)展有著密切關(guān)系。而此國家政策也對茅臺集團(tuán)造成了相應(yīng)影響，促使其嘗試進(jìn)行多種經(jīng)營，對企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略造成了影響。同時，近期“禁酒令”的出臺，使得釀酒產(chǎn)業(yè)較大受到?jīng)_擊。茅臺酒更是被定性為奢侈品，在銷量、價格上都大打折扣。在政策的影響下，茅臺集團(tuán)的發(fā)展受到了不利影響，也將影響其人力資源戰(zhàn)略。

2.經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r與經(jīng)濟(jì)周期。總體來看，我國經(jīng)濟(jì)正處在持續(xù)發(fā)展時期，居民的生活水平和質(zhì)量不斷提升。經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和人民生活水平的提高使得消費者對茅臺酒的需求不斷增加，長期而言是利于貴州茅臺集團(tuán)的發(fā)展的。

然而就目前而言，由于受國際金融危機以及國內(nèi)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型影響，中國經(jīng)濟(jì)的增速放緩，短期內(nèi)經(jīng)濟(jì)不景氣。經(jīng)濟(jì)的不景氣導(dǎo)致了居民消費減少，也減少了對茅臺酒的消費需求。所以總的來說，茅臺酒的市場需求呈穩(wěn)步上升趨勢，而現(xiàn)階段稍有回落。

3.人力資源供求狀況和人力資源市場發(fā)育水平。從長期經(jīng)濟(jì)發(fā)展和茅臺自身特點來看，茅臺集團(tuán)的人力資源供求大致處于平衡狀態(tài)。這是因為茅臺酒的釀造需要獨特的氣候、水質(zhì)等條件，決定了其不能夠通過異地建廠等方式擴(kuò)大生產(chǎn)，導(dǎo)致了茅臺集團(tuán)的員工需求較為穩(wěn)定，同時我國釀酒、管理、營銷等行業(yè)人才的供給也相對穩(wěn)定。平衡的人力資源供求，是影響茅臺集團(tuán)制定人力資源戰(zhàn)略的重要因素。

4.科技與教育的發(fā)展?fàn)顩r。改革開放30多年來，我國釀酒科技取得了進(jìn)步，釀酒、管理、營銷等各方面人才不斷涌現(xiàn)而且質(zhì)量逐步提升。這對于茅臺集團(tuán)提升人員素質(zhì)，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)很有幫助。

同時，由于茅臺酒的不可復(fù)制性，使得企業(yè)的人員需求相對穩(wěn)定，因而茅臺集團(tuán)更多追求的是人才在質(zhì)上的提升而非量上的增加。

（二）內(nèi)部環(huán)境因素分析

1.企業(yè)戰(zhàn)略。在“釀造高品位的生活”的使命和“健康永遠(yuǎn)，國酒永恒”的愿景引領(lǐng)下，根據(jù)公司長短期發(fā)展方向，茅臺集團(tuán)建立了以白酒產(chǎn)業(yè)為特色產(chǎn)業(yè)、優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)和支柱產(chǎn)業(yè)，以“國酒茅臺”旅游公司為輔的企業(yè)戰(zhàn)略，并建立完善了戰(zhàn)略管理體系。企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略也將受到其影響，并在此企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下進(jìn)行制定。

2.企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。以貴州茅臺股份有限公司的組織結(jié)構(gòu)為例，其顯著特點是突出釀酒及技術(shù)部門的重要性，將技術(shù)部門放在非常重要的地位。貴州茅臺集團(tuán)獨特的組織結(jié)構(gòu)，對其人力資源戰(zhàn)略的制定起到巨大的影響作用。

3.企業(yè)的人員狀況。貴州茅臺集團(tuán)的管理層人員以本科學(xué)歷居多，此外還有部分為高中以及碩士學(xué)歷。在年齡結(jié)構(gòu)上，由于釀酒需要經(jīng)驗的積累，故其技術(shù)人員年齡偏大，缺少年輕血液。同時，其技術(shù)性職位設(shè)置詳細(xì)，專業(yè)人士占大部分。

4.資本實力與財務(wù)狀況。截止2013年半年報的數(shù)據(jù)，貴州茅臺總資產(chǎn)大約397億，當(dāng)期主營業(yè)務(wù)收入為132.6億，扣除營業(yè)成本、稅費等凈利潤大概為73.49億元，其凈資產(chǎn)收益率大概為25.13%。雄厚的資本和良好的財務(wù)狀況，使得其能夠加大人力資源投資，以更有競爭力的薪酬、福利計劃吸引高素質(zhì)人才，并制定適合自身發(fā)展的人力資源戰(zhàn)略。

四、結(jié)論

綜合以上分析，我們可以總結(jié)得出，人力資源戰(zhàn)略在整個企業(yè)的戰(zhàn)略制定中起著重大的決定性作用，而環(huán)境分析在其中所扮演的關(guān)鍵性角色是企業(yè)在人力資源戰(zhàn)略制定中應(yīng)考慮并分析的首要因素組成。

參考文獻(xiàn)：

企業(yè)的愿景范文第4篇

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購整合 人力資源管理 企業(yè)管理

企業(yè)的并購整合涉及資產(chǎn)、技術(shù)、人力、營銷等一系列重大事項，是一場關(guān)乎企業(yè)前途命運的大變革，而企業(yè)并購的真正成功主要依賴于對人力資源的有效整合。人力資源的有效整合能夠促進(jìn)收購方和被收購方的人員進(jìn)行更密切的協(xié)作，使不同企業(yè)的經(jīng)營活動有機結(jié)合在一起。人力資源的整合及管理對企業(yè)并購整合工作的順利完成具有非常重要的意義。

一、企業(yè)并購整合與人力資源整合概述

企業(yè)并購是指在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，收購方通過產(chǎn)權(quán)交易的方式獲得被收購方全部產(chǎn)業(yè)或部分產(chǎn)權(quán);企業(yè)并購整合是收購方獲得被收購方產(chǎn)權(quán)、股權(quán)或經(jīng)營控制權(quán)后對所屬企業(yè)資產(chǎn)、組織架構(gòu)、管理體系等要素進(jìn)行系統(tǒng)性部署的經(jīng)營管理活動。

人力資源整合是指采取一系列的方法、措施，對并購整合企業(yè)進(jìn)行的人力資源管理變革，它包括人力資源管理體系、組織架構(gòu)、員工崗位和管理制度的調(diào)整，通過調(diào)整或重新組合達(dá)到人力資源最優(yōu)配置，提高組織效率，增強企業(yè)市場競爭力。

二、人力資源整合對企業(yè)并購整合的重要性

1.整合企業(yè)人才資源，形成最優(yōu)配置

人力資源管理是企業(yè)構(gòu)建人才體系、增強核心競爭力的有效手段，通過人力資源整合有利于促進(jìn)并購企業(yè)整合人才資源，有效識別并高效運用該資源的動態(tài)彈性特質(zhì)，形成企業(yè)最優(yōu)配置，最大限度發(fā)揮人才效用。

2.建立新的企業(yè)人力資源管理體系，創(chuàng)新文化價值觀

并購整合對企業(yè)原有布局的影響毋庸置疑，如果企業(yè)固守原有框架，則無法高效運轉(zhuǎn)，嚴(yán)重制約后期發(fā)展。因此，實現(xiàn)組織變革，建立新的人力資源管理體系，創(chuàng)新企業(yè)文化價值觀，推動企業(yè)順利向前發(fā)展。

3.統(tǒng)一組織目標(biāo)，提高企業(yè)運營效率

企業(yè)并購整合的目標(biāo)是達(dá)到1+1>2的協(xié)同效應(yīng)，獲取更多的經(jīng)濟(jì)利益和社會利益，這清晰體現(xiàn)了并購后新企業(yè)的整體性、戰(zhàn)略性與方向性。人力資源整合將對企業(yè)組織架構(gòu)的設(shè)置、人才隊伍的組合進(jìn)行有效引導(dǎo)和明確部署，為企業(yè)共同目標(biāo)的實現(xiàn)匯聚各方能量，提高企業(yè)整體運營效率。

三、企業(yè)并購整合過程中人力資源管理的問題分析

1.企業(yè)層面

（1）高度認(rèn)識不夠，全局性思考模糊。在企業(yè)的并購整合過程中，大部分高層都把精力放在對宏觀環(huán)境、資產(chǎn)價值、生產(chǎn)營銷事項的關(guān)注上，未將人力資源整合置于企業(yè)戰(zhàn)略層面考慮;或者即便有所考慮，但鑒于對人力資源未來情況掌控難度大、預(yù)測能力有限，企業(yè)高層在初期對全局的思考容易出現(xiàn)模糊性。高度認(rèn)識不夠，全局性思考模糊會嚴(yán)重影響規(guī)劃制定的方向性與合理性。

（2）前期調(diào)查分析不足，計劃制定不縝密。很多企業(yè)在開始啟動并購整合工作之前，偏向于對被收購方公司規(guī)模、產(chǎn)業(yè)類型、投資環(huán)境等事項進(jìn)行仔細(xì)調(diào)研，而將人力資源整合視為企業(yè)并購整合里的一道簡單程序，從而忽視了人力資源詳細(xì)調(diào)查工作的必要性和重要性，正因為存在這樣片面的看法，造成人力資源前期調(diào)查覆蓋面窄、項目隨意，對應(yīng)分析不清晰、不準(zhǔn)確，對下一環(huán)節(jié)即將開展的方案研討不充分、不透徹，如此作出的人力資源整合計劃自然也談不上周全和縝密。

（3）對關(guān)聯(lián)事項銜接過渡的考慮較簡單。并購整合不可避免都將涉及企業(yè)原有體系的改變，但很多企業(yè)在并購整合過程中對關(guān)聯(lián)事項銜接過渡的考慮比較簡單。如收購方簡單認(rèn)為接收企業(yè)是一個普通的交接儀式，對被收購方人力資源相關(guān)情況的關(guān)注和解讀力度不夠，未謹(jǐn)慎考慮關(guān)聯(lián)事項在過渡期的妥善銜接及整合前后的聯(lián)系和影響，貿(mào)然組織和開展相關(guān)工作，將會造成并購整合前后企業(yè)內(nèi)部政策執(zhí)行的差異化，導(dǎo)致員工認(rèn)識錯位、滋生抵觸心理。

（4）啟動與實施時間過于倉促。面對激烈的市場競爭，收購方為防止競爭對手捷足先登，通常會采取“先下手為強”的方法搶奪目標(biāo)，為“速戰(zhàn)速決”，收購方大大縮短人力資源整合規(guī)劃和計劃制定的時間，啟動和實施時間倉促，實施過程漏項多、銜接散、問題突發(fā)，導(dǎo)致企業(yè)并購整合效果不容樂觀。

2.員工層面

（1）容易產(chǎn)生心理顧慮，工作穩(wěn)定感降低。無論是收購方員工，還是被收購方員工，面對“弱肉強食”的局面，都會產(chǎn)生不同的心理顧慮。前者擔(dān)心新人員的進(jìn)入會引發(fā)企業(yè)內(nèi)部新一輪競爭，打破職場原有的穩(wěn)定局面;后者存在自卑心理，因為新東家出現(xiàn)，曾經(jīng)的主人翁感消失了，除此之外更多的還有焦慮，對自己在新企業(yè)里的崗位安排、薪酬福利待遇、未來職業(yè)生涯、個人發(fā)展機會不確定。

（2）自我防范意識增強，企業(yè)歸屬感降低。在企業(yè)并購整合過程中，被收購方員工因為所屬企業(yè)發(fā)生了大的變動，自我防范意識增強，企業(yè)歸屬感降低，例如：普通員工出于謀生所需，為避免現(xiàn)有權(quán)益受到干擾，與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)交流時會更加謹(jǐn)慎;中層管理人員雖然具有更多的能力和更廣的人脈，但為了確?，F(xiàn)有職位或者為獲得更高的權(quán)位，為人處世與行事風(fēng)格必然更趨于穩(wěn)妥。這些現(xiàn)象使企業(yè)沉浸在謹(jǐn)小慎微、低調(diào)不奮進(jìn)的情緒中，影響企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。

（3）對企業(yè)信任度降低，跳槽現(xiàn)象頻繁。在并購整合初期，收購方難免會給予員工一定承諾、為員工呈現(xiàn)關(guān)于未來的美好展望。但中后期，若曾經(jīng)給出的承諾未實現(xiàn)或小部分實現(xiàn)，又或者未來形勢發(fā)生新變化，出現(xiàn)例如權(quán)利縮減、薪酬待遇未落實、職業(yè)發(fā)展空間不適合等情況時，原本期望值很高的員工必將產(chǎn)生強烈的心理沖擊，對企業(yè)的信任度急劇下降，對企業(yè)的發(fā)展也會產(chǎn)生消極的心理預(yù)期。優(yōu)秀人才選擇離職，跳槽現(xiàn)象頻繁。

3.文化層面

（1）價值觀的沖突。價值觀是企業(yè)文化的重要組成部分。企業(yè)并購之后，不同的文化差異、沖突也會日益激烈，如員工中慢作為或者不作為的習(xí)慣與嚴(yán)于律己、有較強工作積極性和主觀能動性風(fēng)氣的碰撞;還有企業(yè)經(jīng)營者風(fēng)險觀念上的差異：有的一味求大、盲目投資經(jīng)營;也有的不敢接受挑戰(zhàn)、不愿大膽創(chuàng)新，在瞬息萬變的市場環(huán)境中躑躅不前，抓不住發(fā)展機遇。

（2）經(jīng)營理念的沖突。在并購整合中，不同企業(yè)往往會在指導(dǎo)思想上出現(xiàn)強烈沖突，這主要是因為一部分企業(yè)只注重短期效益，僅僅追求物質(zhì)資本擴(kuò)大;而另一部分優(yōu)秀的企業(yè)深知長期地位與收益才是真正重要的，他們制定發(fā)展戰(zhàn)略時，除了關(guān)注近期目標(biāo)，還會思考影響企業(yè)走得更長遠(yuǎn)的多方因素，例如在確保生產(chǎn)的同時注意積極維護(hù)周邊環(huán)境和關(guān)系。

（3）管理模式的沖突。每一個企業(yè)在發(fā)展過程中，都會逐漸形成一套符合自身特點的人力資源管理模式。如人才選拔與薪資調(diào)整方面：國有企業(yè)一般傾向于應(yīng)聘者的學(xué)歷、政治素質(zhì)、人際關(guān)系和職稱資格，對能力有關(guān)注但偏向不大;但能力恰恰又是私營企業(yè)選拔人才的重要標(biāo)準(zhǔn)，因此私營企業(yè)更看重人才的工作閱歷、工作經(jīng)驗和績效。由此可見，管理模式?jīng)_突是企業(yè)并購整合后將面臨的最常見的管理問題。

四、企業(yè)并購整合過程中人力資源整合的對策

1.并購整合前

（1）把人力資源整合提升到戰(zhàn)略高度。企業(yè)高層應(yīng)該在思想層面上充分認(rèn)識到人力資源整合對企業(yè)的并購發(fā)展具有重要意義。重視從戰(zhàn)略的視角對人力資源整合進(jìn)行思考，預(yù)測展望并購后新企業(yè)的人力資源未來，同時作出供需概要分析，形成整合愿景大框架。

（2）組建優(yōu)秀的人力資源并購整合團(tuán)隊。組建一支優(yōu)秀的人力資源并購整合團(tuán)隊，直接向收購方最高管理層負(fù)責(zé)。在人員來源上：除了從內(nèi)部和被收購方選出綜合素質(zhì)較高的合適人才，還可以考慮吸納獨立的第三方專業(yè)組織參與;在能力角色方面也要多元化：人力資源管理人員、參加研討并購協(xié)議的戰(zhàn)略人員，熟悉企業(yè)經(jīng)營管理的人員、具有良好溝通與協(xié)調(diào)能力的人員。在企業(yè)開始啟動并購談判時，這支團(tuán)隊就應(yīng)該參與進(jìn)去。倘若用大廚揉面來比喻，戰(zhàn)略規(guī)劃就是大廚的想法，并購整合團(tuán)隊就是大廚的雙手，為了達(dá)到面團(tuán)的最佳筋道，絕大部分功夫都在大廚這雙手上。

（3）制定縝密計劃，力求準(zhǔn)備周全。并購整合團(tuán)隊首先要制定出一個覆蓋全局的人力資源整合計劃，作為開展整合工作的具體指南。這份計劃必須合理、可行、詳實，還需有較強的時效性。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是從本專業(yè)角度對企業(yè)并購整合總體戰(zhàn)略的理解和支持，并購整合團(tuán)隊要以人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的引導(dǎo)為大方向啟動相關(guān)工作。整合計劃應(yīng)包含幾方面內(nèi)容：第一，對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃逐項分解，制定調(diào)查計劃并對應(yīng)開展工作;第二，對調(diào)查結(jié)果認(rèn)真分析和必要交流，確定人力資源整合計劃總目標(biāo)，進(jìn)一步清晰并購后新企業(yè)對人力資源數(shù)量和質(zhì)量的需求;第三，明確整合原則，制定整合方案，斟酌細(xì)節(jié)，安排整合步驟，確定各實施階段的目標(biāo)及啟動、完成時間;第四，建立正式溝通渠道，保證信息傳遞與反饋的順暢。制定縝密計劃、力求準(zhǔn)備周全，是人力資源整合工作得以順利實施的前提條件，也是確保企業(yè)人力資源整合成功的關(guān)鍵因素。

2.并購整合中

（1）構(gòu)建符合企業(yè)新形勢的人力資源管理體系。為實現(xiàn)企業(yè)人力資源整合，增值企業(yè)的人力資本，并購整合團(tuán)隊要把握整合的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。首先，對關(guān)鍵人才進(jìn)行全面分析評估，包括人員的能力、工作經(jīng)歷、人際關(guān)系等，在評估結(jié)果的基礎(chǔ)上，形成一份詳細(xì)的人力資本報告。其次，根據(jù)自身實際情況，調(diào)整或重新建立人力資源管理體系：招聘配置體系、績效管理體系、薪酬福利待遇體系、勞動人事體系、培訓(xùn)管理體系、員工開發(fā)與職業(yè)生涯體系，有條件的企業(yè)可輔以信息化來提高各子體系的構(gòu)建水平。

（2）明確人力資源政策。企業(yè)在構(gòu)建人力資源管理體系的過程中，要注意明確人力資源政策，尤其是在人員需求和選拔、人員考核激勵和人員職業(yè)發(fā)展規(guī)劃三個方面。明確人力資源政策從某種意義上講也就是明確企業(yè)對人才的態(tài)度，企業(yè)一定要用心留住核心員工和關(guān)鍵人才。這項工作有幾點需要注意和考慮：第一，結(jié)合并購雙方的實際情況，思考人員的需求和選拔問題：是否按兵不動設(shè)定過渡期，待運行一段時間后再視情況決定？如需裁員，是采取一次性裁減還是分期裁減？是采取“一刀切”還是“斜刀切”的方式？裁減比例是多少？如何制定一套面向核心員工和關(guān)鍵人才的留任激勵方案？第二，關(guān)注績效考核辦法的調(diào)整更新，進(jìn)一步強化員工績效考評與薪酬福利分配息息相關(guān)的意識，提高員工工作效率和企業(yè)人力投資收益;第三，制定人才職業(yè)發(fā)展規(guī)劃時，要將員工個人的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展緊密聯(lián)系起來，加強企業(yè)與員工之間的溝通與交流，提高員工和企業(yè)滿意度，促進(jìn)共同進(jìn)步。無論哪一類情況都需要配套對應(yīng)的管理制度。

（3）擇優(yōu)選派企業(yè)管理團(tuán)隊。擇優(yōu)選派管理團(tuán)隊，以保障新企業(yè)的運營策略得到有效執(zhí)行。管理團(tuán)隊不僅要具備優(yōu)秀的經(jīng)營才干，還要充分了解并購雙方管理模式和文化理念的差異，在日常工作中要懂得管理藝術(shù)，采取措施弱化矛盾，激發(fā)人才活力;要忠誠于新企業(yè)最高管理層，時刻以企業(yè)整體戰(zhàn)略為導(dǎo)向，通過與員工正式或非正式的交流溝通，引導(dǎo)和帶領(lǐng)全體員工為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)努力奮進(jìn)。

（4）加強溝通，合理安排員工去留。經(jīng)歷并購整合的企業(yè)，內(nèi)部組織架構(gòu)發(fā)生調(diào)整，工作職能和工作崗位出現(xiàn)變動，員工比例有所縮減……眾多現(xiàn)況即將改變，此時如何妥善處理員工的去留成為企業(yè)不得不面對的棘手問題，企業(yè)必須高度重視，制定合理方案，加強與員工的溝通，傾聽員工的訴求和想法，耐心向員工解釋新企業(yè)的管理體系、工作制度和程序，轉(zhuǎn)化員工抵制情緒，減少對抗和震蕩，引導(dǎo)員工柔性流動;及時向核心員工和關(guān)鍵人才傳遞新企業(yè)的發(fā)展理念和未來設(shè)想，表示企業(yè)的求才愿望，激發(fā)員工自信心，提高員工對新企業(yè)的認(rèn)同感和責(zé)任感，盤活能人存量。

3.并購整合后

人力資源管理是企業(yè)的一種管理手段，也是一門領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。人力資源管理體系從來沒有固定模式可以生搬硬套，它必須結(jié)合并購雙方人力資源的特點摸索、探討并搭建，通過日常運行，掌控效應(yīng)反饋，總結(jié)優(yōu)劣經(jīng)驗，逐步創(chuàng)新出更科學(xué)、高效的管理模式，增強新企業(yè)的文化內(nèi)涵和內(nèi)在生命力。

4.文化融合的關(guān)注與思考

對文化融合的關(guān)注與思考是企業(yè)并購整合過程中不能被忽略的一項重要工作：

在前期，收購方應(yīng)對自身和被收購方進(jìn)行文化兼容性的考察，評估并購雙方文化兼容的可能性和兼容程度，從企業(yè)文化角度出發(fā)給予建議，降低企業(yè)并購風(fēng)險。

中后期：收購方需結(jié)合實際情況，正確認(rèn)識來自不同企業(yè)的文化底蘊，盡量降低這一時期文化沖突發(fā)生的機率。并購整合團(tuán)隊?wèi)?yīng)提前思考和制定危機處理預(yù)案。能夠及時啟動危機處理機制，妥善處理有關(guān)事件，最大程度保證文化整合時期的平穩(wěn)過渡。

并購整合是企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模、增強市場競爭力的重要途徑，其中對并購雙方人力資源的整合工作也是一項靈活又非常復(fù)雜的系統(tǒng)工程。企業(yè)并購的真正成功，必須要有人力資源整合成功的強有力支持，這就要求企業(yè)在并購過程中，高度重視、嚴(yán)謹(jǐn)實施人力資源整合工作，通過實踐不斷探討出更高效的整合策略和整合方式，為新企業(yè)更大、更強的發(fā)展提供更多、更優(yōu)質(zhì)的人力資源。

參考文獻(xiàn)

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企業(yè)的愿景范文第5篇

關(guān)鍵詞：新經(jīng)濟(jì)時代；人力資源管理；創(chuàng)新；企業(yè)

一、新經(jīng)濟(jì)時代概述

2015年是企業(yè)改革逐步落地的一年，2015年下半年以市場化為導(dǎo)向的企業(yè)改革即將進(jìn)入全面加速期，在新經(jīng)濟(jì)時代浪潮的沖擊之下，一系列傳統(tǒng)的商業(yè)模式面臨著極大的挑戰(zhàn)。企業(yè)外部的劇烈變化直接影響人力資源管理工作。在市場競爭日趨激烈，人才爭奪越發(fā)緊張的背景下，進(jìn)行企業(yè)人力資源管理的創(chuàng)新研究是非常迫切且重要的。新經(jīng)濟(jì)時代，顧名思義，在于其“新”，即創(chuàng)新，指的是融合了現(xiàn)代的信息技術(shù)、數(shù)字技術(shù)以及網(wǎng)路技術(shù)等新技術(shù)形式，并依據(jù)這些新技術(shù)而發(fā)展起來的經(jīng)濟(jì)社會。在這個時代背景下，確定了發(fā)展的主題，即網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)以及信息交流。比如，當(dāng)前電子商務(wù)的盛行；微信、微博的有效交流；微商的不斷發(fā)展壯大等。對于企業(yè)發(fā)展來說，新經(jīng)濟(jì)時代的產(chǎn)物是新能源技術(shù)、海洋技術(shù)等，實現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)發(fā)展。在發(fā)展過程中，企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不斷調(diào)整，產(chǎn)業(yè)升級已成為一種趨勢，為市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展提供了一定的幫助，同時，對于促進(jìn)社會人員的就業(yè)也提供了幫助。新經(jīng)濟(jì)時代的特點在于創(chuàng)新，企業(yè)的發(fā)展在于人力資源管理的創(chuàng)新，人才是發(fā)展企業(yè)的核心競爭力，是推動整個社會經(jīng)濟(jì)進(jìn)步的主力。在不同的經(jīng)濟(jì)背景下，只有不斷創(chuàng)新，提升自身核心競爭力的企業(yè)才能健康持續(xù)發(fā)展，而對人力資源的管理創(chuàng)新就是其中非常重要的環(huán)節(jié)。

二、新經(jīng)濟(jì)時代背景下企業(yè)所需人才的類型

在新經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)所需人才的類型也與之前有所不同，更急需以下幾種類型的人才。1.創(chuàng)新型人才。在新經(jīng)濟(jì)時代背景下，不斷創(chuàng)新是推動企業(yè)前進(jìn)的動力，企業(yè)的內(nèi)部創(chuàng)新尤其需要有創(chuàng)新能力的人才。首先，現(xiàn)代信息技術(shù)的不斷發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)的廣泛使用，程序化的工作完全可以由計算機來代替。因此，企業(yè)更加需要有綜合的研究開發(fā)、邏輯判斷能夠推陳出新的人才。其次，現(xiàn)在是知識經(jīng)濟(jì)的時代，只有技術(shù)的創(chuàng)新才能帶動整個企業(yè)的創(chuàng)新，因為對技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、市場創(chuàng)新等的需求也更加迫切。2.復(fù)合型人才。所謂復(fù)合型，是指多種專業(yè)能力的復(fù)合，是社會科學(xué)與自然科學(xué)的復(fù)合，是智力因素與非智力因素的復(fù)合。在舊經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)所需的只是在某一方面精通的人才，強調(diào)“術(shù)業(yè)有專攻”，但是隨著社會技術(shù)的進(jìn)步發(fā)展，對復(fù)合型人才的呼聲越來越高。新經(jīng)濟(jì)時代的創(chuàng)新需要有廣泛的學(xué)科基礎(chǔ)，不同專業(yè)的技能融合在一起才能順利實現(xiàn)，創(chuàng)新的復(fù)雜程度更高，對人才的知識、能力的要求也更嚴(yán)格，對知識廣度要求也越來越高。因此，企業(yè)需要加大精力培養(yǎng)復(fù)合型人才。3.合作型人才。在新經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展不僅需要本企業(yè)的員工積極努力，也會需要同其他的企業(yè)合作交流，因此，合作型人才就顯得尤其重要。在信息高度發(fā)達(dá)的今天，只有肯走出去，不固步自封，與其他企業(yè)緊密聯(lián)系協(xié)作的企業(yè)才能獲得更快發(fā)展。能夠借助整體的力量與信息，站在巨人的肩膀上，才能看的更遠(yuǎn)，走的更穩(wěn)。

三、新經(jīng)濟(jì)時代背景下企業(yè)人力資源管理的創(chuàng)新

因為新經(jīng)濟(jì)時代的特點，需求人才類型的側(cè)重點不同，對在此背景下企業(yè)的人力資源管理提出了新的挑戰(zhàn)，企業(yè)在人力資源管理方面可以做以下嘗試。1.營造創(chuàng)新的企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動企業(yè)發(fā)展的不竭動力。它包含著非常豐富的內(nèi)容，其核心是企業(yè)的精神和價值觀。企業(yè)應(yīng)該致力于營造一個開放性的、充滿創(chuàng)新精神的企業(yè)氛圍，在這種氛圍下，員工的想法都能夠得到有效的尊重，企業(yè)鼓勵員工提出新的觀念，提倡員工的挑戰(zhàn)性思維。這樣才能激發(fā)員工的創(chuàng)造性，增強員工和企業(yè)的競爭力，進(jìn)而吸引到大批的具有創(chuàng)新意識的人才。另外，企業(yè)應(yīng)當(dāng)把企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展的愿景與每個員工的個人目標(biāo)結(jié)合起來，每個員工都把企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展當(dāng)成自己的目標(biāo)去努力，這樣才能最大限度地激發(fā)員工的潛能。2.建立健全創(chuàng)新的培訓(xùn)體制。企業(yè)人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)是人力資源管理的重要組成部分，在企業(yè)人力資源創(chuàng)新時，企業(yè)培訓(xùn)的創(chuàng)新也不容忽視。首先是培訓(xùn)理念的創(chuàng)新，以前的培訓(xùn)以新進(jìn)員工的入職培訓(xùn)和底層員工的技能培訓(xùn)為主，強調(diào)理論的學(xué)習(xí)、技能的掌握，對員工個人能力的提高幫助有限，所以要轉(zhuǎn)變培訓(xùn)的理念，以員工的需求為主，真正參與到企業(yè)的培訓(xùn)中，變被動接受為主動吸收。其次，對培訓(xùn)主體的創(chuàng)新，除了底層員工需要進(jìn)行培訓(xùn)充電之外，應(yīng)該把企業(yè)的管理者納入培訓(xùn)體系，他們有更多的管理經(jīng)驗，對公司的經(jīng)營管理有更多的話語權(quán)，對他們的培訓(xùn)能夠起到事半功倍的效果，對企業(yè)的進(jìn)步發(fā)展起到更好的推進(jìn)作用。3.樹立“以人為本”的管理理念?！耙匀藶楸尽笔窃诠芾磉^程中，始終把人放在核心位置，追求人的全面發(fā)展，充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，以使企業(yè)能夠得到最大的效益。現(xiàn)階段，員工的主體地位已經(jīng)得到了企業(yè)的認(rèn)可，企業(yè)的發(fā)展主要依靠的就是高層管理者的經(jīng)營理念與企業(yè)員工的工作效率。因此，企業(yè)應(yīng)該樹立“以人為本”的管理理念，信任員工、尊重員工、依靠員工，在人力資源管理的每個環(huán)節(jié)都要關(guān)注員工的切身利益，從他們的需求出發(fā)，激發(fā)員工的活力和創(chuàng)造精神，讓員工對企業(yè)有歸屬感，建立更好的激勵機制，把企業(yè)的目標(biāo)與員工的個人發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來，從而實現(xiàn)企業(yè)的壯大發(fā)展和員工個人能力發(fā)展的雙贏局面。4.借助先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)。在新經(jīng)濟(jì)時代，計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)得到了普遍的應(yīng)用，人力資源管理也可以利用計算機龐大的儲存信息的能力和數(shù)據(jù)處理的優(yōu)勢，完成人力資源管理工作的信息化、網(wǎng)絡(luò)化。例如，在企業(yè)的招聘環(huán)節(jié)，可以實行網(wǎng)絡(luò)招聘方式，既有助于企業(yè)招聘效率的提高，也節(jié)省了在此過程中所需的人力、物力、時間。在企業(yè)的培訓(xùn)環(huán)節(jié)，可以充分利用互聯(lián)網(wǎng)龐大的信息承載量，對本企業(yè)員工進(jìn)行最新的技術(shù)培訓(xùn)。在企業(yè)的績效考評環(huán)節(jié)，可以建立適合本企業(yè)的科學(xué)的網(wǎng)絡(luò)考評機制，把員工考評體系網(wǎng)絡(luò)化，能夠極大地提高考評質(zhì)量，減少績效考評的支出。

四、結(jié)語

新經(jīng)濟(jì)時代的信息化、網(wǎng)絡(luò)化改變了衡量企業(yè)競爭能力的標(biāo)準(zhǔn)，知識逐漸成為企業(yè)的戰(zhàn)略性資產(chǎn)，而作為知識承載者的人力資源，是企業(yè)最重要的資源，企業(yè)所擁有的戰(zhàn)略性人才成為了使其創(chuàng)新發(fā)展的動力，保持先進(jìn)性的關(guān)鍵。因此，每個企業(yè)都應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的實際情況，創(chuàng)新人力資源管理的理念，在人力資源管理的工作中不斷嘗試探索，建立屬于本企業(yè)的人力資源管理模式，在競爭越來越激烈的新經(jīng)濟(jì)時代，保障企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展。

作者:張保霞 單位:百色學(xué)院

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