前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇海底撈你學不會范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發(fā)現更多的寫作思路和靈感。

海底撈你學不會范文第1篇

筆者理解這些企業(yè)家，他們是真的愛學習，比博士們還愛學習。企業(yè)要想活下來并發(fā)展成長，企業(yè)家往往是企業(yè)最大的瓶頸，他們不得不比對手成長得更快。于是乎，企業(yè)家熱衷于參加各種課程，追逐各種流行的概念和案例。有的企業(yè)家口味還很雜，不僅讀了好幾個名校的EMBA，還參加各種培訓班，從各種國學課程到互聯網思維，從本土的成功學大師到國外的管理大師，有點名頭的老師前來講課都要去聽聽，什么都要試試。

你要問這些企業(yè)家，參加了這些培訓課程對企業(yè)發(fā)展幫助大么？如果他/她還算誠實的話，可能的回答是“有點啟發(fā)”。他們可能知道了很多新概念，也知道了一些成功案例，但這些真的能拿來在企業(yè)中運用么？未必！所以就有了“海底撈你學不會”“褚橙你也學不會”等諸多困惑。很多企業(yè)游學項目是走馬觀花，去企業(yè)專門供領導和客戶參觀的展覽室看看他們的豐功偉績，聽聽他們的高層和顧問講他們是如何成功的，回來后還是該干嘛還干嘛。

為什么“海底撈你學不會”？原因有很多，筆者只從兩個角度談談自己的觀點。

任何成功企業(yè)都有其基因，而這個基因和創(chuàng)始人的愿景和價值觀有關，這些價值觀后來變成了企業(yè)文化。模仿一個企業(yè)的產品容易，模仿一個企業(yè)的戰(zhàn)略比較難，模仿一個企業(yè)的組織能力則是非常難。一個企業(yè)的組織能力包括其員工的態(tài)度、能力和治理體系，也就是我們經常說的“楊三角”。組織能力往往是經過多年的磨合，內生出來的。我們經常說企業(yè)的核心能力，所謂的核心并不是什么技術專利和戰(zhàn)略，而是這種很難模仿和復制的組織能力。

另一個原因是企業(yè)家們的學習方法不對。很多培訓和游學，往往停留在概念和案例的知識層面，沒有深入到探索內在邏輯和心智的思維層面，更沒有轉為和結合企業(yè)實際情況的行為層面。這也是各種演講式培訓的一大特點，培訓師拋出了一個又一個時髦的概念和案例，加上演講的口才普遍都還不錯，搞得聽課的企業(yè)家在現場很激動，覺得學到了很多新知識，但回到公司之后，他們并沒有能力把這些知識轉化為行為，導致很多培訓沒有任何結果。

培訓界有一句著名的話，是“聽的時候很激動，事后想想很感動，回到企業(yè)一動不動”。

大家聽到了一些新概念、成功案例，但并沒有理解這個概念背后的商業(yè)邏輯，以及企業(yè)成功的真正原因，更沒有把學到的這些知識轉化為思維模式和行為模式，自然也就不會產生積極的效果了。衡量管理是否有效的標準是能夠提升績效，同樣的道理，衡量學習是否有效的標準應該是能否產生行為改變和結果，從這個意義上來說，很多培訓課程效果很差。

海底撈你學不會范文第2篇

海底撈很多店長都是20多歲的小姑娘、小伙子，甚至還有“90后”。他們每人都指揮著一二百人，每天營業(yè)十幾個小時，接待著幾百名顧客，每年創(chuàng)造上千萬的營業(yè)額！

有人說“80后”、“90后”是垮掉的一代，可是海底撈的“80后”、“90后”卻早早成了社會的棟梁。這個現象真讓城里的獨生子和獨生子的父母們汗顏。

海底撈的店長，不同于一般快餐店的店長。他們不僅僅要執(zhí)行海底撈總部的流程和制度，還有打敗對手的使命。打敗對手的最有效策略，往往來自于第一線的創(chuàng)造。

西安建國路海底撈店的店長方華強說：

“2004年9月，一家著名的火鍋店在離我們不到300米的地方開了一家分店。我們的生意立刻淡了許多，顯然它搶了我們的客人。以往戰(zhàn)勝對手的喜悅讓我每每回憶起來都很幸福，也讓我很自信。當年海底撈進入西安時，就是開在當時西安最火的火鍋店對面。在我的領導下，海底撈打敗了對手，讓我們在西安站住了腳。今天我們也同樣能戰(zhàn)勝對手！”

餐館的管理看似簡單，其實不然。餐館的服務是一個系統工程，從采購、后廚、前廳、門迎、保潔、收銀要一環(huán)扣一環(huán)：好的服務必須是各環(huán)節(jié)無縫對接，在分工的前提下。分工不分家。比如一個保潔員剛把衛(wèi)生清理完畢，正要去別的區(qū)域清理，這時恰巧有客人要加啤酒，可是附近沒有服務員。此時，保潔員是先放下本職工作，給客人拿酒}還是找正在別處忙著的服務員去拿？再比如、后廚的本職工作是做菜和傳菜，可是此時桌子上擺滿了客人吃剩下的殘羹剩飯，前廳的服務員打掃忙不過來時，后廚應不應該幫忙？

這兩個例子代表了企業(yè)分工中最核心的問題——分工之后。如何配合？邊緣問題，誰負責？商學院把這種問題歸為組織行為。有專門的老師教授這種課程。然而，我從沒有遇到過任何教組織行為的老師能把這個問題，像下面這個二十幾歲的海底撈員工講得這么清楚。

他是海底撈上海五店的夏鵬飛，他說：

海底撈你學不會范文第3篇

我經歷的第一件事兒是宜家的新廣告。大家知道宜家是賣家具、家電的。這個廣告別有創(chuàng)意，描述了這么一個情景：

廣告標題：一家人還剩20分鐘要趕到影院看電影。

視圖一：孩子們高興地整理放好了他們的游戲碟，不會耽誤晚上的電影啦。

視圖二：父親破紀錄般地快速把洗碗機里的餐具完璧歸趙，放回原處。

視圖三：媽媽呢？令家人個個吃驚的是，她竟然在30秒之內找到了合適的衣服和鞋。

廣告結束語1：宜家?guī)土它c小忙，全家人按時趕到了影院。

廣告結束語2：我們有超過1000多種的方法提升你的生活。

細心人會發(fā)現，三張視圖和文字一字未提家具、家電，掛羊頭沒賣羊肉，間接講述宜家給一家人帶來方便、快捷、愜意的生活。賣點聚焦生活細節(jié)的滿意，宣傳宜家給你的家人創(chuàng)造的和諧關系，皆大歡喜。

第二件事是因咨詢項目需求，我在網上查到了哈佛商學院部分大腕教授的電子郵箱地址，開始聯系。原想是通過傳統的郵件發(fā)送方式聯系，沒想到我拿到的是必須上哈佛大學的專用網頁地址，必須在線填寫郵件，才能發(fā)給這些教授。我嘗試了一下，馬上把我的經歷與營銷捆綁在一起。

打開哈佛商學院某個教授的網頁郵箱地址，你不需要再輸入對方的地址，填完你的郵箱地址和寫完郵件按發(fā)送就完成了，簡單方便。但你發(fā)現，你被營銷了。首先你看到了一個哈佛商學院的信息特色網頁，郵件發(fā)送后立即跳出這個教授的個人信息網頁，點下鏈接就進入他的個人信息傳播主頁，有個人背景介紹、主講課程、講座視頻、出版刊物、研究成果、正在從事的活動等，網頁分類清晰、設計專業(yè)、內容豐富。這也是掛羊頭沒賣羊肉，原本你只想發(fā)封郵件，卻不經意卷進了一場婚外戀，多多少少被動地接受了信息傳播和興趣培養(yǎng)，而且是自戀。如果你墜入戀海，情緒失控認真瀏覽了這個網頁上的信息，覺得收獲頗豐，你從自戀升華到，對方全然不知，你卻洋洋得意。

營銷產品和服務，如能像河水一樣，自然蜿蜒，流匯到消費者心中；如能像空氣一樣，人人都離不開，都得呼吸，那最理想。但這都是夢幻中的天方夜譚，都是浮云。所以回歸現實，企業(yè)需要宣傳自己的產品與服務，需要引導甚至誘惑消費者購買自己的產品與服務，那企業(yè)就面臨著是有一說一還是有一說二，即如何講述與產品和服務有關聯的故事，打動消費者，引起他們的購買欲望和刺激他們的購買動機。

宜家新的廣告和哈佛商學院教授的網頁掛羊頭不賣羊肉，寓意營銷要跳出產品賣產品，要跨界營銷，要關聯營銷，要超越營銷。宜家賣家具、家電，營銷的是便捷生活。哈佛商學院教授收到你的郵件之前已經營銷了自己。如果賣羊肉的只賣羊肉、羊骨頭、羊雜碎，這些消費者都能看到，除了價格、質量以外，缺乏刺激消費者的關聯購買外力。假如賣羊肉的撇開羊肉不談，向外界介紹羊的優(yōu)良品種來源、生長在大草原的環(huán)境、吃的是有機飼料、絕對沒用過瘦肉精、通過了國家食品安全檢查等等，相信這樣的關聯外力讓羊肉在市場上一定賣得更火。

這也是為什么海爾和招商銀行重點突出傳播服務質量，“隨你而變”。海底撈為什么在如此同質化、如此你死我活的競爭環(huán)境中、如此門欄低的行業(yè)里，鶴立雞群？它不是在賣火鍋，而是在賣服務，可以說是孫子伺候老爺子那般貼心，是家人才能享受到的天倫之樂，所以天天生意好得車水馬龍，門庭若市。很多服務機構也能裝孫子，一天沒事，兩天湊合，三天忍著，但天天像海底撈那樣的沒有，學不會。蘋果賣的是時尚，是創(chuàng)新，是設計，是潮流，關聯營銷更是高手，有自己的在線商店，產品包羅萬象，無奇不有，你能想到的，蘋果都有。這種營銷已經讓蘋果流動在你的血脈里，成了你的摯友、情人、顧問、導游，一旦進入你的生活，你的免疫能力快速下降。因為蘋果一旦消失，你的情感承受不了，你可能并不在乎舍棄某個產品，但你一定在乎那種失而不歸的蘋果心理感覺和愉悅。

掛羊頭不賣羊肉，這種超越產品和服務的高端營銷若想成功，離不開創(chuàng)新概念、會講故事、貼近生活、自然取悅。宜家的概念創(chuàng)新盯住生活更美好，杜撰了一個通俗易懂的看電影的故事，再現的是普通一家人的生活瞬間，自然而然地吸引著顧客的眼球。中國許多企業(yè)高端營銷首先受阻于概念創(chuàng)新，難以跳出傳統的思維模式。比如中國多家銀行的Logo一看就與錢千絲萬縷親密密。過去銀行的主要功能是儲蓄，現在多元化服務，包括投資、理財、付費等業(yè)務，而快捷、方便、安全的服務是客戶的首選。與時俱進的是概念創(chuàng)新，比如眾多國際著名銀行的Logo不是讓你一看就聯想到美元或歐元，而是表達對未來生活的憧憬追求。美國Wells Fargo銀行的Logo就是一駕馬車，讓你馳騁在人生的大道上。

會講故事是指營銷手段要大道至簡，通俗生動，如同小孩愛聽故事一般。講故事開頭要好，要吸引人。結尾要讓人聽著信服，結果導向?！逗５讚疲耗銓W不會》這本書講的就是一個又一個普普通通的人的成功和失敗的故事。核心故事圍繞著四個字：把人當人。故事里你看到了真實、樸實、艱辛、苦楚、奮斗、成功、尊重、自信。你看到了海底撈員工與吃客群毆的故事。你聽到了海底撈員工服務的真誠和內心難以忍受客戶凌辱的挑剔故事。你想到了這群社會最底層的移動群體鮮為人知的為了生存付出城里人難以想象的艱辛故事。正是這些萬花筒般的貧民故事觸動了大都市各個階層人士的神經，社會對海底撈的評價盡管褒貶不一，但全社會對海底撈的話題關注和熱心就是最大的高端故事營銷。

貼近生活要引導消費者提高生活質量，關心生活環(huán)境，追求生活時尚，憧憬生活美好。對美好生活的追求要貼近消費者的心理需求和未來需求，這正是為什么我們在餐館吃飯時服務員總愛說這道菜美容、那道菜養(yǎng)顏，還有這個湯有益于健康等等，人們吃飯不僅僅為了填飽肚子，更為了吃出健康好心情。使用蘋果產品的人忠誠度都高，因為他們都得了時尚奢侈癥，都認為自己走在世界時尚的前沿，是引領潮流的一族，生活因蘋果更滋潤、灑脫，爽玩，酷極！

自然愉悅是水到渠成的營銷效果，讓消費者不是和你一見鐘情，而是細水長流，感情深遠。營銷不能急功近利，不是欺騙，不是忽悠，不是虛假，不是強迫，不是陷阱。哈佛商學院教授網頁的傳播宣傳雖然手段高明，但并沒有強迫你非點擊鏈接不可，你可以選擇鏈接，可以選擇不鏈接。只有那種讓消費者在不經意中愛上了你的產品和服務，感覺就是為他們而設計的個性化產品和服務，他們會用心和你交朋友，而不是用錢。錢賣的是貨，心交的是情。情在，產品還會跑嗎？

海底撈你學不會范文第4篇

就像戀愛一樣，獲得“忠粉”有許多方式，可以像海底撈那樣，掏心窩子對顧客好、像想自己男/女朋友那樣去了解自己的顧客從而感動顧客成為忠粉；也可以像大名鼎鼎的小米一樣什么事情都帶著TA玩兒、“參與感”加深自然離不開你。戀愛千百招，你是哪一招？

互聯網品牌：不得不說的小米粉絲

2010年8月，MIUI剛時只有100個用戶。2015年2月，小米宣布MIUI系統聯網激活用戶已超過1億。小米還曾拍攝了一支《100個夢想的贊助商》微電影，以感謝MIUI最早的100個用戶。幾年時間，小米也已經從一家創(chuàng)業(yè)公司成長為手機行業(yè)的領頭羊，2014年小米的銷量即達到6080萬臺，穩(wěn)居中國智能手機出貨量第一。（2015年第一季度出貨1350萬）

小米的快速崛起與上位，與其開創(chuàng)的“新用戶關系”直接相連。據說，在雷軍手機通訊錄里，有1000多名小米粉絲的電話。小米認為，企業(yè)與用戶是像朋友一樣的強關系，而非以往的弱關系。

小米的粉絲經營不僅引來各行各業(yè)的模仿，更引起我們對用戶“新關系”的重新思考。如果總結小米的“新用戶”關系，借助“口碑為王的互聯網思維”搞定第一個100萬用戶、“參與感”實現口碑在社會化媒體的迅速引爆、先做忠誠度再做知名度，這三個關鍵方法則至為重要。

小米借助“口碑為王的互聯網思維”搞定了第一個100萬用戶

2008年雷軍提出“專注、極致、口碑、快”的互聯網七字訣，而口碑則是互聯網思維的核心，也幫助小米不花錢就搞定了第一個100萬用戶。

用戶是小米口碑傳播最早的核心用戶。小米依托于“口碑鐵三角”的三個核心（發(fā)動機――產品、加速器――社會媒體關系、關系鏈――用戶關系），使得MIUI用戶量迅速上升。到2011年8月，小米手機擁有了50萬發(fā)燒友用戶，積累了足夠的原始勢能。

小米認為社交網絡的建立是基于人與人之間的信任關系，信息的流動是信任的傳遞，企業(yè)建立的用戶關系信任度越高、口碑傳播越廣。所以企業(yè)與用戶的關系，不是讓用戶下跪、讓用戶難以發(fā)自內心熱愛的金錢關系、弱關系，而是讓用戶感覺像朋友一樣信任的強關系。小米用戶關系的指導思想就是和用戶做朋友，和用戶一起玩、讓用戶參與進來，讓用戶有參與感，這個過程也完成了產品的傳播。

“參與感”實現口碑在社會化媒體的迅速引爆。

在營銷上，小米基于互聯網思維的“參與感”，從而實現口碑在社會化媒體的迅速引爆。構建參與感就是把做產品做服務做品牌做銷售的過程開發(fā)，讓用戶參與進來，建立一個可觸碰、可擁有，和用戶共同成長的品牌。黎萬強總結參與感的三三法則：三個戰(zhàn)略――做爆品，做粉絲，做自媒體，三個戰(zhàn)術――開放參與節(jié)點，設計互動方式，擴散口碑事件。

其中的用戶戰(zhàn)略則是“做粉絲”，參與感能擴散的背后是“信任背書”，是弱用戶關系向更好信任度的強用戶關系進化，粉絲文化首先讓員工成為產品品牌的粉絲，其次是讓用戶獲益。功能、信息共享是最初步的利益激勵，“吐槽也是一種參與”；其次是榮譽和利益，只有讓企業(yè)和用戶雙方獲益的參與感才可持續(xù)。

在線下，小米更通過爆米花等線下活動，與用戶見面，與用戶一起玩，來引爆線下的參與感。

先做忠誠度再做知名度

傳統行業(yè)的品牌路徑是，先砸知名度，再做美譽度，最后是維護忠誠度。小米做品牌的路上是一開始只專注忠誠度，通過口碑傳播不斷強化這一過程，到了足夠的量級后，再投入去做知名度。

MIUI團隊在早期用戶積累階段，特別注重忠誠度的積累和初期用戶的純粹度，MIUI用戶通過口碑傳播不斷擴散，從最初的100人積累到超過一億人。在贏得足夠的忠誠度之后，才選擇通過市場廣告投放的營銷方式來擴大傳播，如電視廣告、影視植入等。

傳統企業(yè)：海底撈用數字了解消費者

2011年，一本《海底撈你學不會》讓海底撈成為每個商家學習的對象，這家自成立以來就沒有營銷部和市場部的傳統餐飲企業(yè)，從始至終都憑借貼心的服務和不折不扣的菜品質量建立口碑。然而，就是這家與高科技與移動互聯網相距甚遠的火鍋企業(yè)，沉寂四年，默默耕耘的卻是如何利用互聯網而不是僅僅是口味、線下服務繼續(xù)保持與粉絲的關系，利用數字營銷更了解自己的顧客，從而建立由弱及強的關系。

“海底撈目前自有APP已有40萬～50萬的app用戶下載量，公眾賬號大約有260萬的忠實粉絲。其目前網上訂單（含微信、支付寶公眾賬號、百度知道號、官網、app、貼吧等所有線上渠道）占訂單總筆數的10%?！焙５讚艭IO施琦說。

談到海底撈如何打造“忠粉”極致用餐體驗時，施琦表示，最理想的狀態(tài)是，根據每位顧客的需要為他們打造專屬服務。如何把用戶行為數據化，唯一的做法是建立會員體系。2014年，海底撈開始有了會員制，只有讓每位顧客都有了這個體系里的身份，實體店在服務過程中才能把他們識別出來。

然而，很多企業(yè)認為獲取用戶數據后，要做的是對用戶進行精準營銷，對此施琦并不贊同：“傳統登記、發(fā)卡、積分、贈禮、打折、營銷六步式會員制服務，對追求極致服務體驗的年輕顧客缺少吸引力。”

海底撈推出會員制服務的初衷不是為了營銷，因為常規(guī)會員制在以上六招打完后對提升服務并無多大作用。海底撈很多顧客都是回頭客，從進店到離開的這兩個小時里，服務員在與顧客互動中，會記下很多顧客的個性化需求，但這些信息只是記錄在優(yōu)秀服務員的腦子里。而個性化服務的前提是記下每位顧客的行為與喜好，你點過哪些菜會在pad上顯示，上次已篩選了一遍的菜單可為這次做參考。

與傳統餐飲企業(yè)O2O不同，海底撈選擇自建O2O平臺，提供諸如訂餐、排隊、客服、點餐、外賣、CRM、POS系統、pad點餐系統、社交系統等內容。

海底撈你學不會范文第5篇

關鍵詞：服務管理 海底撈 人性假設 需求層次理論

2012中國15-59歲勞動年齡人口數量第一次出現絕對下降，人口紅利消失的拐點出現，我國勞動力供求關系將出現重大變化。勞動力供給在未來相對不足，勞動力成本持續(xù)上升，這意味著支撐中國經濟在過去30多年快速增長的最大比較優(yōu)勢趨于消失，這連同已經出現的能源資源和生態(tài)環(huán)境約束強化，將會形成強烈的倒逼機制，要求我們切實把經濟發(fā)展建立在提高質量和效益的基礎上，加快轉變經濟發(fā)展方式，全面實施創(chuàng)新驅動發(fā)展戰(zhàn)略，加強科技創(chuàng)新、產品創(chuàng)新、品牌創(chuàng)新、產業(yè)組織模式創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新，通過改革和創(chuàng)新，提高勞動生產率。其中企業(yè)管理創(chuàng)新是創(chuàng)新的重要組成部分，也是大有前途和潛力的領域。在這方面“海底撈火鍋”進行了大量探索，成效顯著，既提高了企業(yè)的經濟效益和市場競爭力，也為國內企業(yè)管理創(chuàng)新，探尋可持續(xù)、高效益發(fā)展道路提供了有益借鑒。

一、高質量服務是“海底撈”成功的關鍵因素

海底撈餐飲股份有限公司成立于1994年，是一家以經營川味火鍋為主，融匯其他火鍋特色于一體的大型餐飲連鎖企業(yè)。目前公司在北京、上海、西安等全國16個城市擁有75家直營店，員工15，000余人。公司還擁有四個大型現代化物流配送基地、一個底料生產基地和一個羊肉廠。

“海底撈火鍋”成立至今，市場占有率不斷提升，品牌效應日益明顯，目前已經成為一種口碑相傳的餐飲文化。2009年海底撈的管理案例被寫入《哈佛商業(yè)評論》，更是引發(fā)了企業(yè)管理人員學習海底撈、總結海底撈、研究海底撈的熱潮。黃鐵鷹曾深入調查海底撈管理模式，并撰寫《“海底撈”的管理智慧》，他感慨道：海底撈你學不會。企業(yè)靠創(chuàng)新產品吸引顧客，更要靠創(chuàng)新服務留住顧客，讓顧客成為常客。事實上，海底撈的主打產品——火鍋是常見菜品，火鍋底料與配菜也屬常見，但海底撈能夠通過獨特的烹制使之成為吸引顧客的美味，彰顯濃郁的“蜀地、蜀風”火鍋風情。更為重要的是，海底撈資源并非得天獨厚，對顧客更能產生強烈吸引力的，是海底撈的優(yōu)質貼心服務。去過海底撈的人都會被海底撈的服務深深觸動，這是一家與眾不同的火鍋店，井然有序的候餐區(qū)，隨意選取的零食、水果，尤其是殷勤熱情的服務員，讓顧客在候餐、就餐的同時享受到人性化的關懷。這種服務是許多餐館學習海底撈，卻無法復制海底撈的基本原因，這種服務構成海底撈的核心競爭力。

本文以北京地區(qū)為例，根據大眾點評網對北京28家海底撈火鍋店的評分進行統計，并隨機抽取了100家其他火鍋店進行比較，統計結果如圖1所示。統計結果顯著，消費者對海底撈在口味和環(huán)境方面的評價與其他火鍋店相近，甚至人均消費略高，但是消費者對海底撈的服務評分則高出了其他火鍋店40.8%。很明顯，海底撈區(qū)別于其他餐飲企業(yè)（至少是火鍋類餐飲企業(yè)）最顯著的優(yōu)勢在于其服務質量。正是由于這種高品質的服務，讓顧客可以忍受較長的候餐時間、較高的人均就餐費用，還能感覺物有所值、物超所值。

服務必須由企業(yè)員工提供，優(yōu)質服務則只能由心情舒暢的員工提供。數據顯示，海底撈的員工對工作滿意度明顯高于其他同行，海底撈的員工流動率一直保持在10%左右，而中國餐飲業(yè)的員工平均流動率為28.6%。這說明員工熱愛海底撈，愿意為海底撈做貢獻，期望與海底撈共同成長、共同發(fā)展。海底撈的做法也為國外進行的企業(yè)管理研究成果所印證。哈佛大學的一項調查研究表明：員工滿意度和顧客滿意度密切相關。員工滿意度每提高5%，顧客滿意度會相應提升11.9%，同時企業(yè)效益也會提升2.5%。因此，提高員工滿意度能夠同時達到顧客滿意和企業(yè)滿意的雙贏效果，有利于提高企業(yè)的經濟效益和社會效益。

在海底撈，對店長的考核只有兩個指標，一是顧客的滿意度，二是員工的工作積極性。利潤指標并不在考核指標之列，海底撈創(chuàng)始人兼董事長張勇認為：服務上去了，顧客滿意了，利潤自然就來了。而顧客的滿意

通常取決于員工的積極性，員工激勵成為海底撈服務管理的核心。因此，我們說海底撈創(chuàng)造了一種管理文化、服務文化，這是一種能夠讓顧客和員工都能滿意的文化，能夠推動企業(yè)快速發(fā)展的文化，能夠讓企業(yè)、顧客和員工共同受益的文化，這就是海底撈成功的一個關鍵因素。

二、海底撈的服務創(chuàng)新符合人性假設與需求層次理論

如前文所述，海底撈區(qū)別于其他火鍋店最顯著的競爭優(yōu)勢在于其高質量的服務，而這種高質量的服務又是通過每一個員工的積極參與實現的。管理最核心的要素在于管理好人，而對人的管理則是基于對人性的深刻把握。在這方面西方管理學理論有著深入、系統的研究。西方管理學中對人性的假設分成若干個歷史階段，如表1所示。

上述不同假設實際是建立在人的不同需求層次之上的。根據馬斯洛（abraham maslow）的需求層次理論（maslow's hierarchy of needs）中，不同的人在不同的發(fā)展階段有著不同的需求，可分為五個層次，包括生理需求、安全需求、情感與歸屬需求、受尊重需求和自我實現需求，如圖2所示。其中，生理需求和安全需求是最基本的生存需求，是個體得以存活的基本保障；情感與歸屬需求和尊重需求屬于較高層次的需求，個體會主動尋求一種社會認同感，反映了個體與社會的相互依賴關系；自我實現是最高層的需求，只有在前四種需求得到滿足之后，才有可能追求“自我價值”的實現。馬斯洛認為，管理者應針對處于不同需求層次的員工制定不同的激勵措施，以激發(fā)員工工作的動力。

在人性假設中，“工具人”假設認為只需要付給勞動者報酬，滿足其基本生存需求，人就可以像機器一樣按部就班地完成各種操作；“經濟人”假設認為人都是追求利益最大化的，不僅要滿足生存需求，還要考慮長期發(fā)展和安全保障；“社會人”假設源于著名的“霍桑實驗”，霍桑和他的研究小組在長達三年的調查試驗中發(fā)現，在組織中營造良好的人際氛圍有助于促進生產效率，因此“社會人”的假設主要滿足了員工的情感與歸屬需求，同時，人在組織中尋求他人的認同感，因此受尊重的需求也是“社會人”的假設依據；“自我實現人”希望通過努力發(fā)揮潛能，實現理想和抱負，從而自發(fā)主動地追求實現個人價值。綜上所述，馬斯洛需求層次與人性假設的對應關系如圖2所示。 馬斯洛的需求層次構成一個金字塔的模式，一般認為由初級逐級上升，只有初級需求得到滿足后才會追求高一級的需求。在實際中，人的各種需求是同時存在的，員工既需要獲得基本工資以保障生活，也需要在工作中得到認可和尊重，更希望能夠發(fā)揮所長、創(chuàng)造價值，實現個人理想。層次的不同僅僅代表了優(yōu)先級的不同，比如人們在溫飽尚未滿足的條件下，也許不會太注重生活質量和社會地位，更談不上實現理想，但是并不代表生活在底層的人不需要情感和歸屬，不需要被尊重。相反，滿足其較高層次的需求，可以更好地促進其工作動力，對生活充滿信心和希望。

三、海底撈激勵員工的具體實踐

海底撈在員工管理方面可謂頗費心思，也獲得了可觀的回報。海底撈的員工大都是家境一般、低學歷的外來打工者，但正是這么一群最樸實的人，構成了海底撈最核心的競爭力，即高效的管理能力和優(yōu)質的服務能力。海底撈之所以能夠激勵員工發(fā)揮出如此強烈的服務意識，關鍵在于其首先識別并滿足了員工多方面、多層次的需求。歸納起來可以發(fā)現，海底撈“倉廩實而知禮節(jié)”的員工激勵模式恰恰與上述西方管理學理論中的需求層次理論不謀而合。

1 生理需求：生活所需與領先薪酬

在薪酬方面，海底撈實行領先型戰(zhàn)略，其員工的收入在同類企業(yè)中處于領先地位，高出平均水平10～20%。相對較高的薪酬使得海底撈對外界的優(yōu)秀人員具有吸引力，同時也有利于留住內部的優(yōu)秀員工。

除了工資外，海底撈還為員工提供基本的生活保障。例如在北京、上海這些大都市，餐飲行業(yè)的大部分員工都是外地的打工人員，許多人為了節(jié)約開銷，不得不租住地下室等便宜的住所。而在海底撈，公司為員工統一提供宿舍。海底撈的員工宿舍一般都在離工作地點較近的地方，并且全部為正式住宅小區(qū)。宿舍內不僅配備電話、空調、寬帶等，還有專門的工作人員負責保潔、清洗衣物等。雖然這些配套設施增加了公司成本，但是效果卻很顯著。由于餐飲行業(yè)工作時間長、勞動強度大，有了這些保障后，辛勞一天的員工夜晚不需遠途奔波就可以回到宿舍

，也不必為洗衣物和整理宿舍而煩心，節(jié)省了體力和精力，有利于第二天工作的好心情。海底撈對員工無微不至的生活關愛，為員工創(chuàng)造良好的工作條件，客觀上也為公司創(chuàng)造更大的價值。

2 安全需求：日常保障與福利體系

海底撈非常重視員工的福利，給員工提供了比較豐厚的福利，主要包括：員工保險、廉價宿舍、免費食堂、帶薪假期、重大節(jié)日的公司禮品等。與很多餐飲企業(yè)大都招聘臨時工不同，海底撈給每一位員工都上了保險，使員工在工作中產生安全感、穩(wěn)定感。

海底撈的很多員工都是來自四川，為了解決打工人員的子女教育問題，海底撈在當地建立了寄宿學校，安排員工子女就讀，了卻了員工一大牽掛，使得員工能夠安穩(wěn)踏實地工作。

這些福利保障措施解決了員工的后顧之憂，從而全心全意地為公司工作。

3 情感與歸屬需求：家庭信任與情感管理

在海底撈，處處營造一種家的氛圍，從董事長到新員工，不分級別，都要以誠相待。在開會時，每個人都有發(fā)言和提建議的權力，對于有價值的建議很快會被采納并推廣，同時建議人還會獲得一定的獎勵。這種開放的文化不僅增強了員工的集體歸屬感和主人翁意識，更提高了組織管理效率。正是一線員工的細心觀察和踴躍提議，使得海底撈在很多服務細節(jié)上不斷改進，做到精益求精。

海底撈在招聘時提倡內部推薦，鼓勵員工推薦自己熟識的老鄉(xiāng)、同學、親戚一起到海底撈工作，凡是通過選拔的熟人都可以留下來工作。海底撈認為家人之間不僅有親情，更重要的是彼此之間的信任，只有互信互助，才能形成強大的凝聚力。

4 尊重需求：公平公正與尊重員工

在海底撈中，公司有意識地營造一種平等的文化，海底撈將“創(chuàng)造一個公平公正的工作環(huán)境”作為公司發(fā)展的首要目標，使員工獲得尊重。

海底撈不但滿足員工的基本生活保障，還讓員工活得有尊嚴，比如讓員工住干凈整潔的公寓，而不是讓他們自己租地下室；如果員工是夫妻二人，公司還會考慮為其配備單獨房間；公司給員工發(fā)放質量好、有品牌的工作服，讓員工在顧客面前不會自卑。

服務行業(yè)的員工在工作中通常處于弱勢的地位，由于工作要求，他們會經常面對顧客的各種合理或不合理的要求甚至投訴。海底撈提倡“服務至上、顧客至上”，并非要求員工卑躬屈膝為顧客服務，而是將顧客視為朋友，自己則是熱情待客的主人。因此在海底撈沒有呼來喚去的仆人，只有主動服務的主人。海底撈員工無微不至地為顧客考慮，從送水果、配點心到送手機套、眼鏡布這些細節(jié)，讓人感受到熱忱和溫暖；同時，顧客對員工報以尊重和感謝，形成一種主客相歡的氛圍。在這種彼此尊重的氛圍下，海底撈的客戶投訴率非常低。因此，海底撈同時滿足了員工和顧客受尊重的需求。

海底撈對員工的尊重還體現在對員工的完全信任。在海底撈，放權管理得到充分應用，200萬元以下的開支均由副總負責，大區(qū)經理的審批權為100萬元，30萬元以下各店店長就可以簽字，更為難得的是，海底撈的一線員工都有免單權。不論什么原因，只要員工認為有必要就可以給客人打折或者免費送一些菜。而在其他餐廳，這種權力起碼要經理才會有。

5 自我實現需求：職業(yè)發(fā)展與鼓勵成功

海底撈強調“人人平等，只要努力都有可能成功”的價值觀，鼓勵每一位員工在海底撈獲得發(fā)展和成功。海底撈為員工設計了良好的發(fā)展通道，任何新來的員工都有三條晉升途徑可以選擇，包括管理線、技術線和后勤線，如圖3所示。

為了保證員工能夠深入了解海底撈的服務流程和服務理念，所有新員工都必須從服務員做起，按照工作表現升為合格員工、優(yōu)秀員工，再根據個人的能力和擅長的領域選擇適合自己的發(fā)展路徑。在海底撈，只要足夠努力、表現優(yōu)秀，晉升可以很快，有的員工可能只花兩、三年就能擔任領班，甚至二十多歲就成為分店經理。有了這樣的激勵機制，海底撈的員工是在用“雙手改變命運”，而其他餐廳的同行或許僅僅是為了掙錢糊口。綜上所述，海底撈從員工需求的多個方面入手，真心滿足員工多方面需求，為員工創(chuàng)造了良好的工作條件，讓員工發(fā)自內心地熱愛自己的公司、熱愛自己的工作，并為個人的發(fā)展和理想打拼，營造出一種積極向上的服務文化，并通過這種盡心的服務文化感染顧客，形成難以超越的人心經營管理核心競爭力。

四、海底撈的其他管理創(chuàng)新

海底撈的管理和服務創(chuàng)新，遠不限于上述有效激勵員工的措施，而是全方位的創(chuàng)新。事實上，單一餐飲企業(yè)與連鎖餐飲企業(yè)，的內部管理有很大區(qū)別。連鎖餐飲企業(yè)需要同時管理幾十家、幾百家甚至上千家門店，保證地處不同地區(qū)的門店提供口味相同的餐飯、標準相同的服務，這必須依賴完備的內部流程和制度，再人性化的管理也需要科學的流程和合理的制度作為支撐。事實上，海底撈在這方面下了足夠的功夫，也做出了自己的特色。

1 流程管理

海底撈現在在全國有近百家分店，單北京地區(qū)就有約30家。為了保證所有分店的餐飲質量和服務水平一致，海底撈制定了一套詳細的服務流程和工作手冊。新員工在入職前需要經過嚴格的培訓，但是這些流程并不是通過死記硬背記住的，而是通過情境的模擬，讓員工切身認識到為什么要這么設計，為什么必須這么做。比如海底撈要求員工微笑面對顧客、主動提供服務，在培訓時會讓員工作為顧客，親自體會被人主動服務的感受，這樣一換位思考，新員工很快就能接受培訓的理念。

海底撈的服務從顧客候餐、到入座、到用餐、到離席，都有一套標準化的流程要求。每一個服務員都讓客人覺得他們在盡心盡力地服務、高高興興地工作。也許標準化的服務流程可以學，但是員工“標準化”的服務心態(tài)卻輕易學不會。

2 制度管理

有人擔心海底撈的放權管理會造成濫權。實際上，公司建立了一套完善的財務監(jiān)督機制。海底撈實現收支兩條線，雖然一定數額的金額不需要經過高層審批，但是對外付款統一經過集團的財務管理系統流轉，每天會有專人審查和復核。因此，放權管理一方面給予一線管理人員足夠的操作權力，提高了工作效率，保障了服務質量；另一方面也通過嚴格的財務監(jiān)督保證員工收支行為的合法性。另外，一旦發(fā)現有重大的違規(guī)行為，會立即予以開除。丟掉一份好工作的機會成本對員工行為也形成了有效的約束。

3 品牌和人心管理

海底撈為每位員工提供生存、發(fā)展、成長、成功的平臺，讓顧客體驗舒心、滿意、愉快、驚喜的服務，通過獨特的“口味”營造深刻的“心味”，緊緊圍繞人心的經營管理，把企業(yè)塑造成獨一無二的成功品牌。目前海底撈公司連續(xù)多年獲“中國餐飲百強企業(yè)”稱號，“海底撈”商標榮獲“中國馳名商標”。

五、結論與啟示

沒有學歷的董事長，帶著一群出身貧寒、同樣沒有學歷的普通勞動者，創(chuàng)造了海底撈的奇跡，也開創(chuàng)了嶄新的管理和服務模式。海底撈的管理從最基本的人性出發(fā)，從不同方面滿足員工的多層次需求，激發(fā)出員工的服務意識和主人翁精神，為企業(yè)創(chuàng)造價值和財富。

目前我國經濟社會發(fā)展已經進入深刻轉型期，過去長期存在的重規(guī)模輕質量、重速度輕效益的發(fā)展方式已經難以為繼，能源資源等生產要素難以支撐傳統外延擴張的發(fā)展模式，生態(tài)環(huán)境難以承受過去粗放發(fā)展的負擔，必須加快轉變發(fā)展方式，把經濟社會發(fā)展的立足點真正建立在提高質量效益、增強創(chuàng)新驅動的基礎上。宏觀經濟發(fā)展是這樣，微觀經濟發(fā)展也是如此。海底撈的成功為我們提供了新時期企業(yè)轉型升級發(fā)展的有益經驗和啟示。特別是在我國經濟社會進入轉型期，經濟增長速度放緩，生產要素成本上升，市場競爭更加激烈的情況下，這些經驗和啟示顯得更為寶貴，更有利于我們推動中國企業(yè)管理和發(fā)展進入一個新境界。

一是把企業(yè)的發(fā)展建立在全面創(chuàng)新的基礎上。創(chuàng)新是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的保證和競爭力的源泉。企業(yè)創(chuàng)新必須是全面創(chuàng)新，包括產品創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、服務創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新和品牌創(chuàng)新等各個方面。企業(yè)面臨的市場競爭是持續(xù)不斷的，企業(yè)創(chuàng)新也必須是持續(xù)不斷的過程，必須隨時根據企業(yè)內外部環(huán)境和情況變化，適時調整，推出應對新的有效措施。

二是把企業(yè)發(fā)展建立在構建企業(yè)內外部和諧關系的基礎上。新世紀是講求和諧的時代，企業(yè)發(fā)展也要建立在和諧的基礎上，不僅要建立企業(yè)與員工、員工與顧客的和諧關系，更要努力建立投資人、管理者、普通員工、顧客、供應商以及社區(qū)等各種利益相關者和平相處、共同發(fā)展的環(huán)境，形成共同推動企業(yè)發(fā)展的強大正能量。

三是把企業(yè)發(fā)展建立在強大的執(zhí)行力基礎上。決定大型企業(yè)特別是連鎖企業(yè)生死的一個關鍵因素是能否真正以同一形象、同一標準、同一模式，向千差萬別的顧客提供同一的產品和服務。這就是大型企業(yè)特別是連鎖企業(yè)的執(zhí)行力。好的企業(yè)必定是

強大執(zhí)行力的企業(yè)，企業(yè)的目標戰(zhàn)略、制度規(guī)定都體現和貫徹在每一個員工的時常行為中。員工是企業(yè)執(zhí)行力的基礎，要通過讓員工充分參與企業(yè)決策、分享利潤、承擔風險，極大調動其主人翁責任感和奉獻意識，最大發(fā)掘其潛能的方式，來確保企業(yè)擁有強大的執(zhí)行力。