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動(dòng)態(tài)成本控制范文第1篇

 

引言

 

近年來(lái)，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，房地產(chǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也越來(lái)越激烈，而有些企業(yè)為了提高企業(yè)效益，需要做好企業(yè)管理工作，靠管理出效益已成為房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)進(jìn)行項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的重要手段，而目標(biāo)成本管理則是一項(xiàng)貫穿于項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)與管理全過(guò)程的系統(tǒng)工程，它一般包括成本估算、任務(wù)分解、成本控制、成本核算、成本分析、考核六個(gè)環(huán)節(jié)。實(shí)行目標(biāo)成本管理及動(dòng)態(tài)成本管理，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力，物力，財(cái)力等資源合理利用，降低成本、提高效益的有效途徑。因此，本文主要就如何做好房地產(chǎn)項(xiàng)目目標(biāo)成本管理及動(dòng)態(tài)成本管理進(jìn)行論述。

 

1 項(xiàng)目目標(biāo)成本管理及動(dòng)態(tài)成本控制概述

 

目標(biāo)成本管理是指產(chǎn)品方案基本完成、在施工之前預(yù)先定下一個(gè)符合規(guī)劃方案、品質(zhì)要求、效益要求的成本目標(biāo)。目標(biāo)確立之后便成為一個(gè)有效的管理手段：現(xiàn)實(shí)發(fā)生的成本要盡力與之相符，管理者需要系統(tǒng)、動(dòng)態(tài)、及時(shí)地對(duì)成本進(jìn)行全程監(jiān)控，在出現(xiàn)差異的時(shí)候立即在其它地方找到彌補(bǔ)和調(diào)整的空間。

 

投資的動(dòng)態(tài)控制是指投資開(kāi)發(fā)過(guò)程的全過(guò)程控制，運(yùn)用動(dòng)態(tài)控制原理進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)控制將有利于項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。由于項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中主客觀條件的變化是絕對(duì)的，不變則是相對(duì)的;在項(xiàng)目進(jìn)展過(guò)程中平衡是暫時(shí)的，不平衡則是永恒的，因此，在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中必須隨著情況的變化進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)的動(dòng)態(tài)控制。

 

2 項(xiàng)目目標(biāo)成本的確定

 

在房地產(chǎn)投資決策階段，開(kāi)發(fā)商實(shí)際上就要對(duì)所開(kāi)發(fā)的房地產(chǎn)項(xiàng)目的市場(chǎng)定位、品質(zhì)要求有一個(gè)初步的估計(jì)，并對(duì)項(xiàng)目成本有個(gè)初步的測(cè)算。而且成本的初步測(cè)算應(yīng)在項(xiàng)目設(shè)計(jì)過(guò)程中予以體現(xiàn)。根據(jù)項(xiàng)目的形象品質(zhì)、配套檔次、投資規(guī)模、市場(chǎng)定位、客戶(hù)定位、營(yíng)銷(xiāo)定位等來(lái)確定項(xiàng)目的目標(biāo)成本，此階段對(duì)項(xiàng)目成本控制的關(guān)鍵在于設(shè)定投資總額、項(xiàng)目檔次、設(shè)備設(shè)施檔次、景觀綠化檔次以及各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)，各階段成本控制工作必須以此為考核目標(biāo)，限額預(yù)算。而目標(biāo)成本確定后，進(jìn)行分解，從設(shè)計(jì)開(kāi)始到項(xiàng)目竣工，以此為考核目標(biāo)，不得突破。

 

3 設(shè)計(jì)階段的成本動(dòng)態(tài)控制

 

根據(jù)有關(guān)資料分析，在初步設(shè)計(jì)階段，影響工程造價(jià)的程度75%～95%，施工圖設(shè)計(jì)階段，影響工程造價(jià)的程度為25%～35%。而施工階段對(duì)造價(jià)的影響一般僅為5%～12%。可見(jiàn)，設(shè)計(jì)階段對(duì)工程造價(jià)控制是非常重要的。加強(qiáng)設(shè)計(jì)階段成本控制要做到如下幾點(diǎn)：

 

(1)提高設(shè)計(jì)人員素質(zhì)，加強(qiáng)設(shè)計(jì)人員經(jīng)濟(jì)意識(shí)。

 

(2)引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，實(shí)行設(shè)計(jì)方案招標(biāo)、方案競(jìng)賽，可以同過(guò)對(duì)一個(gè)工程進(jìn)行多方案的技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較，并應(yīng)用價(jià)值工程優(yōu)選方案。

 

(3)推行限額設(shè)計(jì)。也就是在保證工程實(shí)體功能的前提下，按分解的目標(biāo)成本嚴(yán)格控制技術(shù)設(shè)計(jì)和施工圖變更，保證目標(biāo)成本及分解的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)不被突破。

 

(4)推行工程造價(jià)和設(shè)計(jì)方案相結(jié)合的設(shè)計(jì)招標(biāo)，在保證項(xiàng)目市場(chǎng)定位和品質(zhì)的同時(shí)，有效控制工程造價(jià)。

 

(5)提高設(shè)計(jì)質(zhì)量，減少或避免施工時(shí)的變更造成的浪費(fèi)，以及由此造成的窩工、返工和工期延誤。

 

例如：某房地產(chǎn)項(xiàng)目在推行目標(biāo)成本管理體系后，成本控制部門(mén)對(duì)前期項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行分析，18層住宅鋼筋含量平均為58kg/m2，成本部門(mén)會(huì)同設(shè)計(jì)研發(fā)部門(mén)經(jīng)過(guò)同類(lèi)項(xiàng)目的市場(chǎng)調(diào)查及參考造價(jià)站的同類(lèi)工程經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，認(rèn)為含鋼量調(diào)整為42～45之間較為理想，設(shè)計(jì)研發(fā)部門(mén)與設(shè)計(jì)院共同進(jìn)行了優(yōu)化設(shè)計(jì)后，含鋼量降為42kg/m2，該項(xiàng)目開(kāi)發(fā)50萬(wàn)平方米建筑面積住宅，經(jīng)此一項(xiàng)就可降低成本三千多萬(wàn)元。

 

4 實(shí)施階段的成本動(dòng)態(tài)控制

 

施工階段是項(xiàng)目開(kāi)發(fā)周期中耗時(shí)最長(zhǎng)的一個(gè)環(huán)節(jié)來(lái)，所以開(kāi)發(fā)商應(yīng)重視對(duì)施工階段成本的管理。項(xiàng)目成本的發(fā)生涉及到項(xiàng)目的整個(gè)周期，項(xiàng)目成本形成的全過(guò)程。因此，成本管理 要伴隨項(xiàng)目施工的每一階段，包括事前管理、事中控制、事后分析及后成熟期成本管理，同時(shí)在項(xiàng)目的全過(guò)程中，堅(jiān)持實(shí)行動(dòng)態(tài)控制。

 

4.1 實(shí)行招投標(biāo)與合同管理

 

推行工程量清單招標(biāo)，事前定價(jià)，把成本控制工作重心前移。對(duì)承包商進(jìn)行考察摸底，尋找潛在的有實(shí)力的承包商，以獲得競(jìng)爭(zhēng)性合理低價(jià)。編制嚴(yán)密的招標(biāo)文件、合同文本，對(duì)可能發(fā)生的情況要有提前的預(yù)計(jì)，對(duì)施工中可能產(chǎn)生的職責(zé)不清、影響造價(jià)、延誤工期等因素進(jìn)行事先約定，盡量減少承包商在工程實(shí)施過(guò)程中尋找各種理由進(jìn)行索賠。

 

合同簽訂后對(duì)合同進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理：首先劃分已發(fā)生成本和待發(fā)生成本，一個(gè)項(xiàng)目剛開(kāi)發(fā)時(shí)的已發(fā)生成本較小到完全竣工后待發(fā)生成本較小的狀態(tài)，體現(xiàn)了開(kāi)發(fā)進(jìn)度;已發(fā)生成本中分為合同性成本和非合同性成本，而前者又可進(jìn)一步分為未結(jié)算成本和已結(jié)算成本，未結(jié)算成本指合同正在執(zhí)行當(dāng)中，沒(méi)有定案。目標(biāo)成本進(jìn)行逐層分解，管理者在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中對(duì)成本進(jìn)行動(dòng)態(tài)、及時(shí)地全程監(jiān)控，對(duì)發(fā)生的實(shí)際成本與目標(biāo)成本進(jìn)行比較，當(dāng)某一分部發(fā)生的實(shí)際成本超過(guò)目標(biāo)成本時(shí)，就要及時(shí)采取相應(yīng)的糾偏措施進(jìn)行糾偏。如：采取限額設(shè)計(jì)的方法、調(diào)整投資控制的方法和手段、采用價(jià)值工程的方法、制定節(jié)約投資的獎(jiǎng)勵(lì)措施、優(yōu)化設(shè)計(jì)、優(yōu)化施工方法等。

 

例如，某房地產(chǎn)項(xiàng)目，在工程動(dòng)工后，因有關(guān)部門(mén)對(duì)渣土外運(yùn)嚴(yán)格管理，渣土外運(yùn)單價(jià)上漲較大幅度，成本部門(mén)測(cè)算土方工程將突破目標(biāo)成本，成本部門(mén)提出樁基工程采用包清工，管樁材料甲供，有效降低了樁基工程成本;設(shè)計(jì)研發(fā)部門(mén)與設(shè)計(jì)院配合，對(duì)地下室基坑支護(hù)工程進(jìn)行了設(shè)計(jì)優(yōu)化;采取以上措施后，該項(xiàng)目正負(fù)零以下工程總價(jià)低于目標(biāo)成本。

 

合理控制工程變更：工程變更分為施工技術(shù)方案的變更;設(shè)計(jì)缺陷造成的變更、材料和設(shè)備的品牌、性能、規(guī)格參數(shù)的變更;工程規(guī)模的變更;功能定位的變更;為了保證投資的有效性、功能的合理性和技術(shù)的可行性，應(yīng)建立工程變更管理制度，明確工程、設(shè)計(jì)成本等有關(guān)部門(mén)、有關(guān)人員的職權(quán)、分工，對(duì)工程變更的合理性、必要性、可行性作出符合現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況的判斷。變更發(fā)生后，應(yīng)及時(shí)辦理簽證，特別是隱蔽工程，尤其要強(qiáng)調(diào)簽證的時(shí)效性，造價(jià)人員要根據(jù)施工合同及時(shí)認(rèn)真審核。

 

4.2 嚴(yán)格控制材料和設(shè)備成本

 

材料設(shè)備費(fèi)用在工程建安造價(jià)中約占70%，控制材料設(shè)備成本十分重要。在目標(biāo)成本確定階段，根據(jù)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的市場(chǎng)定位、營(yíng)銷(xiāo)定位，對(duì)材料設(shè)備已經(jīng)有了大致的檔次定位及成本 估算，在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，應(yīng)確保不突破前期預(yù)算。成本控制部門(mén)應(yīng)建立材料數(shù)據(jù)庫(kù)，對(duì)大宗材料設(shè)備訂貨應(yīng)采用招標(biāo)形式，采用集團(tuán)采購(gòu)，以獲得競(jìng)爭(zhēng)性低價(jià)。此外成本控制部門(mén)還 應(yīng)了解新材料、新工藝，尋找可替代材料，在不影響質(zhì)量及功能的前提下降低成本。

 

4.3 做好竣工階段的結(jié)算審核

 

造價(jià)人員在施工過(guò)程中，要堅(jiān)持到現(xiàn)場(chǎng)了解情況，了解施工單位落實(shí)施工措施情況，了解材料使用情況，及時(shí)審核變更簽證情況，及時(shí)取樣，及時(shí)搜集相關(guān)的文字材料，掌握證據(jù)。提高工程計(jì)價(jià)的準(zhǔn)確性，合理性。辦理竣工結(jié)算時(shí)除了依據(jù)合同、竣工圖紙，現(xiàn)場(chǎng)簽證和設(shè)計(jì)變更進(jìn)行審核計(jì)算以外，還要堅(jiān)持竣工資料和現(xiàn)場(chǎng)勘查相結(jié)合的原則進(jìn)行決算審核，對(duì)竣工圖上標(biāo)識(shí)的尺寸，材料設(shè)備型號(hào)品牌要進(jìn)行核對(duì)抽查，以確保竣工資料的真實(shí)性、合理性。

 

5 結(jié)束語(yǔ)

 

總之，項(xiàng)目目標(biāo)成本管理是房地產(chǎn)企業(yè)管理的核心內(nèi)容，目標(biāo)成本管理的有效推行，有利于管理人員成本意識(shí)的增強(qiáng)和項(xiàng)目投入產(chǎn)出的全局把握，以及從根本上保證項(xiàng)目成本的過(guò)程控制，更好的控制房地產(chǎn)項(xiàng)目成本。在今后的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，只有更好的掌握和理解項(xiàng)目目標(biāo)成本管理的含義，重視項(xiàng)目成本管理的有效實(shí)施，才能實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。

動(dòng)態(tài)成本控制范文第2篇

關(guān)鍵詞： 動(dòng)態(tài)水利工程承包商成本控制績(jī)效考核

Abstract: the author from the contractor's Angle, the in-depth study of the water conservancy project cost control related dynamic content, has developed a set of relatively complete performance evaluation index system and evaluation implementation program, hope to be able to use in water conservancy project implementation be tested.

Keywords: dynamic water conservancy project contractors to cost control performance evaluation

中圖分類(lèi)號(hào)：TV文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：

水利工程是關(guān)系國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的基礎(chǔ)設(shè)施，是社會(huì)效益、生態(tài)效益、經(jīng)濟(jì)效益“三效”并存的產(chǎn)業(yè)。與其他建設(shè)項(xiàng)目相比，水利工程具有建設(shè)周期長(zhǎng)、項(xiàng)目投資高、施工技術(shù)復(fù)雜、協(xié)作部門(mén)多、建設(shè)環(huán)境多變等建設(shè)特點(diǎn)。水利工程自身及環(huán)境的這些特點(diǎn)要求項(xiàng)目承包商在做水利工程成本控制時(shí)必須實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)化，即逐步實(shí)現(xiàn)并完善水利工程項(xiàng)目成本計(jì)劃編制、成本控制監(jiān)督、成本偏差調(diào)整、成本控制績(jī)效考核等一系列機(jī)制。作為成本動(dòng)態(tài)控制較為重要的一個(gè)組成，完善的績(jī)效考核機(jī)制是發(fā)揮成本控制作用和保證成本控制計(jì)劃長(zhǎng)期有效運(yùn)行的重要手段。水利工程項(xiàng)目承包商應(yīng)當(dāng)重視績(jī)效考核在成本動(dòng)態(tài)控制中的作用。

水利工程項(xiàng)目成本動(dòng)態(tài)控制績(jī)效考核原則

水利工程項(xiàng)目成本動(dòng)態(tài)控制的績(jī)效考核需要遵循以下原則：公正客觀原則，即考核工作以客觀事實(shí)為依據(jù)，嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行；目標(biāo)原則，即考核工作主要針對(duì)工程年（或季）度成本控制目標(biāo)進(jìn)行；激勵(lì)原則，通過(guò)考核，調(diào)動(dòng)成本控制部門(mén)人員的積極性和創(chuàng)造性；效率優(yōu)先原則，即考核工作注重成本控制效率，講求考核實(shí)效；例外針對(duì)影響成本控制的重大不可控因素，在考核時(shí)作為特殊情況處理。

水利工程項(xiàng)目成本動(dòng)態(tài)控制績(jī)效考核的對(duì)象及內(nèi)容

水利工程項(xiàng)目成本動(dòng)態(tài)控制績(jī)效考核的內(nèi)容為組織與個(gè)人的成本計(jì)劃編制和成本動(dòng)態(tài)控制的工作表現(xiàn)，具體內(nèi)容包括：績(jī)效目標(biāo)是否完成、完成的質(zhì)量和及時(shí)性；為完成績(jī)效目標(biāo)安排的成本計(jì)劃的編制、使用情況及財(cái)務(wù)管理情況；部門(mén)為完成績(jī)效目標(biāo)財(cái)務(wù)所采取的加強(qiáng)管理的制度、措施等；根據(jù)實(shí)際情況確定的其他考核內(nèi)容。

水利工程項(xiàng)目成本動(dòng)態(tài)控制績(jī)效考核的指標(biāo)體系

水利工程項(xiàng)目成本動(dòng)態(tài)控制績(jī)效考核要以“績(jī)效”作為指引，從效率、效果等構(gòu)建要素出發(fā)，對(duì)水利工程項(xiàng)目成本計(jì)劃編制及成本動(dòng)態(tài)控制的組織進(jìn)行工作考核。所以，績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置時(shí)不僅要考慮效率、效果等構(gòu)建要素，還需遵循以下原則：

（1）獨(dú)立性原則，即各考核指標(biāo)之間相互獨(dú)立，無(wú)交叉重復(fù)現(xiàn)象；

（2）相關(guān)性原則，即考核指標(biāo)與績(jī)效目標(biāo)存在相關(guān)性；

（3）重要性原則，即選擇的考核指標(biāo)最具代表性、最能反映考核要求；

（4）經(jīng)濟(jì)性原則，即選擇的考核指標(biāo)能夠在合理成本的基礎(chǔ)上實(shí)行。

水利工程項(xiàng)目成本動(dòng)態(tài)控制績(jī)效考核指標(biāo)體系的建立取決于被考核對(duì)象的工作內(nèi)容。本文基于以下四個(gè)方面對(duì)水利工程項(xiàng)目成本動(dòng)態(tài)控制進(jìn)行績(jī)效考核：成本計(jì)劃編制類(lèi)指標(biāo)、成本計(jì)劃執(zhí)行類(lèi)指標(biāo)、成本監(jiān)控分析類(lèi)指標(biāo)、成本計(jì)劃調(diào)整類(lèi)指標(biāo)，再根據(jù)每大類(lèi)指標(biāo)所涉及的考核內(nèi)容特點(diǎn)，在上述四大類(lèi)指標(biāo)的基礎(chǔ)上設(shè)立二級(jí)考核指標(biāo)，將其列成一個(gè)層次模型，指標(biāo)類(lèi)型結(jié)構(gòu)圖如圖3-1所示。

四大基本類(lèi)指標(biāo)的詳細(xì)說(shuō)明如下：

（1）成本計(jì)劃編制類(lèi)指標(biāo)：成本計(jì)劃編制準(zhǔn)備工作是否充分；成本計(jì)劃編制數(shù)據(jù)是否準(zhǔn)確可靠；成本計(jì)劃的編制是否合理；成本計(jì)劃的編制與上報(bào)是否在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成。

（2）成本計(jì)劃執(zhí)行類(lèi)指標(biāo)：成本計(jì)劃執(zhí)行時(shí)間是否及時(shí)；成本計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程是否有完整的記錄和文件證明；成本計(jì)劃執(zhí)行結(jié)果的財(cái)務(wù)狀況是否良好。

（3）成本監(jiān)控分析類(lèi)指標(biāo)：監(jiān)控的過(guò)程是否有完整的記錄；監(jiān)控的結(jié)果是否有效；成本差異分析質(zhì)量是否準(zhǔn)確合理；成本差異處理意見(jiàn)是否有針對(duì)性。

（4）成本計(jì)劃調(diào)整類(lèi)指標(biāo)：成本計(jì)劃調(diào)整程序是否按規(guī)定進(jìn)行；成本計(jì)劃調(diào)整方案是否合理有效；調(diào)整的結(jié)果是否達(dá)到預(yù)期效果和目標(biāo)。

圖3-1 水利工程項(xiàng)目成本動(dòng)態(tài)控制績(jī)效考核指標(biāo)類(lèi)型結(jié)構(gòu)圖

如圖3-1所示，可設(shè)因素集。由于因素太多，不妨對(duì)作如下劃分：，，，；設(shè)成本控制情況等級(jí)集合，假定我們構(gòu)造了這四個(gè)等級(jí)的評(píng)判函數(shù)為：

其中，右端不等式表示考評(píng)專(zhuān)家的打分值，若分?jǐn)?shù)在90~100之間，采用計(jì)算各因素的隸屬度；其他以此類(lèi)推。設(shè)表示中各子因素的權(quán)重，。例如，，等。求出到的模糊變換可得到各單因素評(píng)價(jià)結(jié)果，。其中：

元素，，，分別表示成本計(jì)劃編制準(zhǔn)備“非常充分”、“較充分”、“不夠充分”和“很不充分”。如果得到成本計(jì)劃編制準(zhǔn)備的平均分在90分以上，可由算出隸屬度值，這時(shí)=0，=0，=0。這樣，經(jīng)合成得到：

同理，對(duì)其它，進(jìn)行合成。

最后，構(gòu)造二級(jí)模糊關(guān)系矩陣：

設(shè)4個(gè)子因素集相對(duì)于的權(quán)重安排是，滿(mǎn)足，則二級(jí)綜合評(píng)判為。根據(jù)最大隸屬原則，可得出承包商在該水利工程項(xiàng)目成本動(dòng)態(tài)控制情況的綜合評(píng)價(jià)水平。

水利工程項(xiàng)目成本動(dòng)態(tài)控制績(jī)效考核的實(shí)施程序

（1）績(jī)效考核時(shí)間：一般在12月中旬進(jìn)行年度考核。

（2）績(jī)效考核操作流程

水利工程項(xiàng)目成本動(dòng)態(tài)控制績(jī)效考核操作流程主要可分為考核準(zhǔn)備、考核實(shí)施和總結(jié)應(yīng)用三個(gè)階段。

① 考核準(zhǔn)備階段

首先，由承包商在企業(yè)各部門(mén)中抽調(diào)一定的考核人員，組成績(jī)效考核工作小組，考核小組根據(jù)年度成本考核計(jì)劃，在本單位財(cái)務(wù)科室的配合下，確定具體考核指標(biāo)，并制定總體的考核方案；隨后，考核小組在總體考核方案的基礎(chǔ)上制定具體的實(shí)施計(jì)劃。

② 考核實(shí)施階段

考核小組詳細(xì)了解考核工程的內(nèi)容并細(xì)化考核計(jì)劃；被考核部門(mén)必須按照考核實(shí)施方案的要求收集工程成本計(jì)劃管理相關(guān)資料，并完成工程績(jī)效自評(píng)報(bào)告；考核小組審查報(bào)告，并組織專(zhuān)家進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)考核，對(duì)成本計(jì)劃執(zhí)行和績(jī)效情況進(jìn)行充分論證，給出分?jǐn)?shù)；考核工作小組匯總專(zhuān)家意見(jiàn)和分值后得到考核結(jié)論和績(jī)效等級(jí)，在充分研究論證的基礎(chǔ)上，形成績(jī)效考核報(bào)告，并在規(guī)定時(shí)間完成工作總結(jié)。

③ 考核總結(jié)應(yīng)用階段

由考核小組、被考核部門(mén)共同完成考核總結(jié)及相關(guān)應(yīng)用?？己诵〗M撰寫(xiě)項(xiàng)目年度績(jī)效考核總報(bào)告，提交相關(guān)部門(mén)，被考核部門(mén)需根據(jù)考核結(jié)果采取相應(yīng)的措施、完善相關(guān)制度，提高成本控制水平。

水利工程項(xiàng)目成本動(dòng)態(tài)控制績(jī)效考核后的獎(jiǎng)懲機(jī)制

水利工程項(xiàng)目成本動(dòng)態(tài)控制績(jī)效考核的獎(jiǎng)懲機(jī)制包含對(duì)承包企業(yè)相關(guān)部門(mén)和個(gè)人的獎(jiǎng)懲。對(duì)部門(mén)的獎(jiǎng)懲機(jī)制設(shè)計(jì)重點(diǎn)在于節(jié)約成本的分配機(jī)制和其使用監(jiān)督機(jī)制的設(shè)計(jì)。對(duì)相關(guān)個(gè)人的獎(jiǎng)懲機(jī)制設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)遵循兩個(gè)基本原則：一是注重獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)的公正、公開(kāi)和明確性；二是注重獎(jiǎng)懲落實(shí)的嚴(yán)肅性和嚴(yán)格性。獎(jiǎng)懲方式應(yīng)該因時(shí)因地多元化的制定，并根據(jù)內(nèi)外環(huán)境變化適時(shí)做出調(diào)整。由于人的需求多層次性，多元的獎(jiǎng)懲方式可以適應(yīng)人們不同層次的需要。它包括物質(zhì)和精神兩個(gè)方面，物質(zhì)方面的獎(jiǎng)罰有獎(jiǎng)金或罰款，精神方面的獎(jiǎng)罰有表?yè)P(yáng)或批評(píng)，而更多的獎(jiǎng)罰方式則是同時(shí)具備物質(zhì)和精神兩方面，如提升或降職、撤職，提供學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)或旅游機(jī)會(huì)等等。

總結(jié)

本文在明確了水利工程項(xiàng)目成本動(dòng)態(tài)控制績(jī)效考核原則、考核對(duì)象及內(nèi)容的基礎(chǔ)上，制定了一套較為完善的績(jī)效考核指標(biāo)體系與考核實(shí)施程序，希望承包商在相關(guān)水利工程中予以應(yīng)用與檢驗(yàn)。但是因?yàn)檠芯織l件與環(huán)境所限，本文的研究過(guò)程與結(jié)果存在著一定程度上的缺陷，筆者希望在將來(lái)的研究中有進(jìn)一步的改進(jìn)和完善。

參考文獻(xiàn)

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[3] 侯玉華.企業(yè)全面預(yù)算管理的績(jī)效評(píng)價(jià)[D].江蘇大學(xué)，2008.

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動(dòng)態(tài)成本控制范文第3篇

關(guān)鍵詞：電力工程 成本 動(dòng)態(tài) 控制

中圖分類(lèi)號(hào)：F406.72文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

一、前言

當(dāng)前，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，推動(dòng)了企業(yè)在經(jīng)營(yíng)運(yùn)行過(guò)程中，在保障經(jīng)濟(jì)與社會(huì)效益的同時(shí)，進(jìn)行多方面的管理創(chuàng)新，以便拓展企業(yè)自身的發(fā)展空間。因此，項(xiàng)目成本控制成了項(xiàng)目管理的核心內(nèi)容。項(xiàng)目成本控制應(yīng)遵循以下原則：

1．節(jié)約原則。項(xiàng)目成本的主要組成結(jié)構(gòu)是指人力、物力、財(cái)力的消耗，節(jié)約人力、物力、財(cái)力的消耗是提高經(jīng)濟(jì)效益的核心，也是項(xiàng)目成本控制的一項(xiàng)最主要的基本原則。

2．全面控制原則。項(xiàng)目成本利益涉及到項(xiàng)目組織中的各個(gè)部門(mén)成員，項(xiàng)目成本的發(fā)生是連續(xù)的過(guò)程，成本控制工作要隨著項(xiàng)目施工進(jìn)展的各個(gè)階段連續(xù)進(jìn)行，因此項(xiàng)目成本控制包括項(xiàng)目成本的全員控制和全過(guò)程控制。

3．動(dòng)態(tài)控制原則。所謂動(dòng)態(tài)控制就是在施工過(guò)程中， 收集成本發(fā)生的實(shí)際值， 將其與目標(biāo)值相比較，并及時(shí)糾正偏差。 實(shí)施成本控制過(guò)程應(yīng)重視特殊問(wèn)題的發(fā)生。成本控制是在不斷變化的環(huán)境下進(jìn)行的管理活動(dòng)。

4．目標(biāo)管理原則。目標(biāo)管理是貫徹落實(shí)目標(biāo)計(jì)劃的實(shí)施方法，它把成本控制計(jì)劃的規(guī)劃、任務(wù)、 目的和措施等逐一加以分解，提出進(jìn)一步的具體要求，并分別落實(shí)到執(zhí)行計(jì)劃的部門(mén)、單位和個(gè)人。

5．責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則。在項(xiàng)目施工過(guò)程中所有參與人員都負(fù)有一定的成本控制責(zé)任， 同時(shí)還享有成本控制的權(quán)力。 針對(duì)各部門(mén)、各單位、 或個(gè)人在成本控制中的業(yè)績(jī)進(jìn)行定期的檢查和考證，并與工資分配緊密掛鉤，這樣才能實(shí)現(xiàn)對(duì)成本的控制。

二、如今我國(guó)電力工程施工成本控制存在的問(wèn)題

1．缺乏成本競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)

近年來(lái)隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，電力市場(chǎng)體制改革的深入開(kāi)展，主輔分離，主多分離的步伐逐漸加快，電力市場(chǎng)招標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)激烈。面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的沉重壓力，不少施工企業(yè)盲目攬任務(wù)，不惜血本中標(biāo)，使企業(yè)陷入越干越虧的境地。

2．缺乏明確的責(zé)任制度

現(xiàn)代電力施工企業(yè)大多是由生產(chǎn)管理機(jī)制轉(zhuǎn)化的電力實(shí)體公司，每年往往要承接幾百個(gè)基礎(chǔ)建設(shè)及技術(shù)改造的施工任務(wù)。由于施工任務(wù)繁多，電力施工企業(yè)大多在管理組織結(jié)構(gòu)上采用扁平化的組織管理模式。一般都是總經(jīng)理下設(shè)經(jīng)營(yíng)副總和生產(chǎn)副總。經(jīng)營(yíng)副總分管市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部門(mén)和財(cái)務(wù)核算部門(mén)，市場(chǎng)部門(mén)負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)工程市場(chǎng)，承接工程和工程合同的簽訂，財(cái)務(wù)核算部門(mén)負(fù)責(zé)工程概預(yù)算工作；生產(chǎn)副總經(jīng)理分管施工管理和生產(chǎn)任務(wù)安排。公司對(duì)經(jīng)營(yíng)管理部門(mén)的考核指標(biāo)也只是按其能否完成年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)值，能否完成年度利潤(rùn)目標(biāo)，對(duì)單項(xiàng)工程是否能夠盈利，盈利多少缺少明確的分析和考核。生產(chǎn)管理部門(mén)在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程當(dāng)中沒(méi)有明確的項(xiàng)目成本目標(biāo)和考核體制，公司對(duì)生產(chǎn)管理部門(mén)的考核指標(biāo)主要看其能否合理安排完成各種施工任務(wù)、工程質(zhì)量是否過(guò)關(guān)，施工過(guò)程是否發(fā)生安全事故，至于對(duì)單項(xiàng)工程是否盈利，盈利多少的考核是一筆帶過(guò)。而對(duì)現(xiàn)場(chǎng)施工管理人員的主要考核指標(biāo)也只是能否保證施工進(jìn)度，能否保證施工質(zhì)量和施工安全。

三電力工程施工成本動(dòng)態(tài)控制及管理對(duì)策

1加強(qiáng)電力工程施工成本管理意識(shí)

若要在電力工程實(shí)施過(guò)程中實(shí)行成本管理，電力工程的施工企業(yè)就必須加強(qiáng)對(duì)員工關(guān)于成本管理意識(shí)的教育與普及，同時(shí)要利用好考核與激勵(lì)機(jī)制，將成本控制目標(biāo)與員工的實(shí)際利益聯(lián)系起來(lái)。這樣可以有效提高員工的成本意識(shí)，讓他們認(rèn)識(shí)到電力工程的成本管理與其自身利益是密不可分的，進(jìn)而可以形成全體員工積極參與成本管理的良好氛圍，使得工程施工的成本管理與動(dòng)態(tài)控制真正落到實(shí)處，得到充分實(shí)施，從而提高了電力工程建設(shè)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

2加強(qiáng)電力工程施工風(fēng)險(xiǎn)成本管理

要加強(qiáng)電力工程施工的風(fēng)險(xiǎn)成本管理，首先要完善施工現(xiàn)場(chǎng)簽證和材料用量、材料價(jià)格的確認(rèn)工作；其次要對(duì)合同中各項(xiàng)條款進(jìn)行細(xì)致研究；最后對(duì)于合同中沒(méi)有約定，但施工過(guò)程中所出現(xiàn)的新問(wèn)題以及各種變更，都要及時(shí)形成書(shū)面文字記錄。蓋公章時(shí)一定要蓋齊縫章。對(duì)于安全生產(chǎn)和勞動(dòng)保險(xiǎn)費(fèi)用，要事先做好約定。如果對(duì)風(fēng)險(xiǎn)成本管理不引起足夠的重視，就極有可能造成電力工程施工企業(yè)的利益受到損失，甚至造成極為重大的經(jīng)濟(jì)損失[3]。

3加強(qiáng)電力工程施工的合同管理

①建立健全電力工程施工的合同審查機(jī)制與管理制度，充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)和企業(yè)外各種法律途徑的作用。

②對(duì)于電力工程施工合同中的每一項(xiàng)條款，都要仔細(xì)地閱讀和審查，要充分重視合同的公證與鑒證工作。

③為預(yù)防和規(guī)避合同風(fēng)險(xiǎn)，要正確使用合同擔(dān)保制度。

④要通過(guò)招投標(biāo)機(jī)制的不斷健全與完善來(lái)減少電力工程施工的合同成本。

四、推行電力工程施工的全生命周期成本動(dòng)態(tài)控制與管理

①對(duì)于工作人員的安排要嚴(yán)格按照定額執(zhí)行，資金的支付必須控制在項(xiàng)目經(jīng)理手中，嚴(yán)禁越權(quán)簽字。實(shí)行各專(zhuān)業(yè)、各科室的費(fèi)用承包制度，并制定出相應(yīng)的承包獎(jiǎng)懲辦法。

②要針對(duì)施工隊(duì)制定出降低施工成本的指標(biāo)，并組織相應(yīng)部門(mén)進(jìn)行逐月考核，做好施工成本分析工作。

③要實(shí)行招標(biāo)材料采購(gòu)，把人情網(wǎng)、關(guān)系網(wǎng)從源頭堵住，避免采購(gòu)工作中滋生腐敗，造成企業(yè)利益受損。

④對(duì)于外包工作，要合理確定工程量，并采取招投標(biāo)方式來(lái)選用施工隊(duì)，并簽訂正式的施工合同，避免出現(xiàn)弄虛作假等問(wèn)題。

五、電力工程施工的成本動(dòng)態(tài)控制與管理實(shí)例分析

某220kV新建變電站的電氣安裝及二次調(diào)試工程中，需安裝220kV主變2臺(tái)、220kV及110kV配電裝置均采用全封閉SF6GIS設(shè)備共10個(gè)間隔、40套10kV成套開(kāi)關(guān)柜、2臺(tái)SF6戶(hù)外斷路器、4組三柱式220kV隔離開(kāi)關(guān)、12組10kV并網(wǎng)電容器、2臺(tái)接地變、2臺(tái)站用變以及76面二次屏。

通過(guò)對(duì)各個(gè)工種的人力資源成本進(jìn)行核算后發(fā)現(xiàn)，變電安裝的人工單價(jià)為80元/工日，而施工企業(yè)內(nèi)部員工的人力成本遠(yuǎn)大于80元/工日。如果該變電站電氣安裝都由電力企業(yè)內(nèi)部員工來(lái)完成，成本將無(wú)法達(dá)到施工圖預(yù)算中的人工目標(biāo)成本；繼電保護(hù)調(diào)試的人工單價(jià)為330元/工日，滿(mǎn)足成本控制目標(biāo)。因此，該工程最后采取了變電安裝工程由內(nèi)部員工擔(dān)任技術(shù)監(jiān)督和項(xiàng)目經(jīng)理，其余進(jìn)行勞務(wù)分包；而繼電保護(hù)調(diào)試則全部由內(nèi)部員工進(jìn)行施工。市場(chǎng)部對(duì)工程進(jìn)行了明確的分割，分別確定了勞務(wù)分包的范圍及內(nèi)容，技經(jīng)部門(mén)編制了詳細(xì)施工圖預(yù)算，并對(duì)勞務(wù)分包制定了嚴(yán)格的人力成本目標(biāo)，為市場(chǎng)部簽訂施工合同提供依據(jù)。同時(shí)對(duì)工程所使用的各種材料制定出一個(gè)清晰的數(shù)量和單價(jià)目標(biāo)，在施工過(guò)程中項(xiàng)目部對(duì)材料進(jìn)行嚴(yán)格控制，嚴(yán)格執(zhí)行進(jìn)出料管理制度，使得整個(gè)工程實(shí)施過(guò)程中每一個(gè)分項(xiàng)工程的成本都控制在成本目標(biāo)范圍以?xún)?nèi)，完全實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目成本的目標(biāo)管理。最后，工程施工結(jié)算費(fèi)用為16940744元，而整個(gè)工程的所有成本總和為13558561元，為公司創(chuàng)造了338萬(wàn)元的利潤(rùn)，還節(jié)省了約80萬(wàn)元的材料成本和35萬(wàn)元的機(jī)械成本。

結(jié)語(yǔ)

對(duì)電力工程施工成本進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制與管理，能夠大大提高資金利用率，有利于電力工程個(gè)體經(jīng)濟(jì)利益的提高，也有利于整個(gè)電力行業(yè)的發(fā)展。電力工程施工成本的動(dòng)態(tài)控制與管理是一項(xiàng)復(fù)雜而系統(tǒng)的工作，需要每一個(gè)成本管理人員充分參與其中，不斷學(xué)習(xí)和吸收現(xiàn)代管理精髓。因此，在電力工程建設(shè)過(guò)程中，需要不斷探索和完善成本管理與動(dòng)態(tài)控制體系，以實(shí)現(xiàn)電力建設(shè)企業(yè)日新月異的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

動(dòng)態(tài)成本控制范文第4篇

（南京交通職業(yè)技術(shù)學(xué)院，南京 211188）

（Nanjing Communications Institute of Technology，Nanjing 211188，China）

摘要：成本控制是項(xiàng)目管理的重要組成部分，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化是企業(yè)的最終目標(biāo)，而這只有通過(guò)強(qiáng)化項(xiàng)目成本控制來(lái)實(shí)現(xiàn)。本文結(jié)合實(shí)際案例，基于掙值理論下對(duì)施工項(xiàng)目成本動(dòng)態(tài)控制進(jìn)行應(yīng)用分析，進(jìn)一步說(shuō)明掙值分析方法對(duì)提升工程項(xiàng)目成本控制的作用。

Abstract： Cost control is an important part of project management， profit maximization is the ultimate goal of business， and this is only can be achieved by strengthening project cost control. This paper， combined with the actual case， makes application analysis of the dynamic control of construction project cost based on earned value theory， and further explains the role of earned value analysis for improvement of construction project cost.

關(guān)鍵詞 ：項(xiàng)目管理；掙值；成本控制

Key words： project management；earned value；cost control

中圖分類(lèi)號(hào)：S532 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2015）19-0187-02

作者簡(jiǎn)介：吳成群（1979-），男，江蘇鹽城人，工程師，研究方向?yàn)楣こ坦芾怼?/p>

0 引言

2014年全年全社會(huì)建筑業(yè)增加值44725億元，比上年增長(zhǎng)8.9%。全國(guó)具有資質(zhì)等級(jí)的總承包和專(zhuān)業(yè)承包建筑業(yè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)6913億元，增長(zhǎng)13.7%，其中國(guó)有及國(guó)有控股企業(yè)1639億元，增長(zhǎng)11.7%。[1]。伴隨著“一帶一路”國(guó)家戰(zhàn)略的推動(dòng)，未來(lái)我國(guó)的基本建設(shè)投資規(guī)模將是特別巨大，中國(guó)建筑市場(chǎng)面臨歷史上重要的發(fā)展機(jī)遇。但隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展，施工項(xiàng)目的競(jìng)爭(zhēng)很大，項(xiàng)目的利潤(rùn)也是越來(lái)越低，這就要求各個(gè)企業(yè)不斷強(qiáng)化成本控制，以獲得更大的利潤(rùn)。掙值作為一種科學(xué)的動(dòng)態(tài)控制方法，在項(xiàng)目成本控制過(guò)程中起到重要的作用，本文以南京交通職業(yè)技術(shù)學(xué)院H樓為例，重點(diǎn)探討掙值在項(xiàng)目成本控制管理中的具體實(shí)施過(guò)程及評(píng)價(jià)分析。

1 掙值理論

掙值法是對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度和費(fèi)用進(jìn)行綜合控制的一種有效方法。通過(guò)計(jì)算已完計(jì)劃成本、已完實(shí)際成本和擬完計(jì)劃成本得到的進(jìn)度、成本偏差，以判斷項(xiàng)目實(shí)際運(yùn)行情況[2]。

1.1 掙值原理

“掙值（EV）”是對(duì)項(xiàng)目的工期、成本進(jìn)行集成管理，對(duì)其未來(lái)進(jìn)展趨勢(shì)作出預(yù)判。是貨幣量代替工程量來(lái)測(cè)量工程的工期，強(qiáng)調(diào)工期的體現(xiàn)不是用資金投入為依據(jù)，而以資金轉(zhuǎn)化的工程成果的量來(lái)測(cè)量[3]。

1.2 掙值參數(shù)

①計(jì)劃工作預(yù)算成本（BCWS）：BCWS=計(jì)劃工作量×預(yù)算單價(jià)。②己完工作量的實(shí)際費(fèi)用（ACWP）：ACWP=己完成工作量*實(shí)際單價(jià)。③己完工作量的預(yù)算成本（BCWP），也稱(chēng)掙值：BCWP=已完工作量×預(yù)算單價(jià)[4]。

1.3 掙值偏差分析

①成本偏差（CV）：CV=BCWP-ACWP [5]。CV<0，實(shí)際的成本超過(guò)預(yù)算的成本，運(yùn)行成本超支；CV>0，實(shí)際的成本低于預(yù)算的成本，運(yùn)行成本節(jié)余；CV=0，實(shí)際的成本與預(yù)算的成本符合。②進(jìn)度偏差（SV）：SV=BCWP-BCWS。SV<0，實(shí)際的進(jìn)度遲于計(jì)劃的進(jìn)度，延誤；SV>0，實(shí)際的進(jìn)度比計(jì)劃的進(jìn)度超前，提前；SV=0時(shí)，實(shí)際的進(jìn)度與計(jì)劃的進(jìn)度符合。③成本績(jī)效指標(biāo)（CPI）：CPI=BCWP/ACWP。CPI<1，實(shí)際的成本超出預(yù)算的成本；CPI>1，實(shí)際的成本低于預(yù)算的成本；CP=1，實(shí)際的成本與預(yù)算的成本符合。④進(jìn)度績(jī)效指標(biāo)（SPI）：SPI=BCW/BCWS)。SPI<1，實(shí)際的進(jìn)度遲于計(jì)劃的進(jìn)度；SPI>1，實(shí)際的進(jìn)度比計(jì)劃的進(jìn)度超前；SPI=1，實(shí)際的進(jìn)度與計(jì)劃的進(jìn)度符合。

1.4 掙值評(píng)價(jià)曲線

在項(xiàng)目管理中，三項(xiàng)基本參數(shù)可繪成三條曲線即掙值評(píng)價(jià)分析曲線，如圖1所示：橫坐標(biāo)表示時(shí)間，即項(xiàng)目的進(jìn)度，縱坐標(biāo)表示成本（可以是工程量、工時(shí)和貨幣金額）的累計(jì)，由圖1可以看出三條曲線都是S曲線[6]。

2 基于掙值理論下的項(xiàng)目成本動(dòng)態(tài)控制案例分析

2.1 工程概況：南京交通職業(yè)技術(shù)學(xué)院H樓工程， 位于南京江寧科學(xué)園大學(xué)城內(nèi)。地上六層、框架結(jié)構(gòu)，總建筑高度22米，本建筑為二類(lèi)建筑，耐火等級(jí)為一級(jí)，結(jié)構(gòu)安全等級(jí)為二級(jí)，抗震設(shè)防類(lèi)別為丙類(lèi)，抗震設(shè)防烈度為7度，屋面防水等級(jí)為Ⅱ級(jí)。建筑面積：7204平方米。本項(xiàng)目采用總承包合同模式，其中樁基、機(jī)電安裝、弱電安裝、門(mén)窗及幕墻、電梯安裝、精裝修采用指定分包。合同價(jià)格采用總價(jià)包干，土建總合同價(jià)格為523.6萬(wàn)元（不含樁基工程），土建工程合同工期：184天。

2.2 實(shí)際狀態(tài)數(shù)據(jù)

南京交通職業(yè)技術(shù)學(xué)院H樓土建工程項(xiàng)目采用掙值法控制成本與進(jìn)度，實(shí)行月度成本、進(jìn)度監(jiān)控，月底對(duì)本月的成本與進(jìn)度進(jìn)行掙值分析。這一工作通常采用統(tǒng)一報(bào)表形式，由各部門(mén)在規(guī)定時(shí)間內(nèi)填寫(xiě)，并報(bào)送統(tǒng)計(jì)部門(mén)。

以2014年5月底的成本分析為例，應(yīng)用掙值進(jìn)行成本控制。

每月計(jì)劃完成工程量曲線：根據(jù)施工進(jìn)度計(jì)劃和工程量清單，得到每個(gè)月計(jì)劃完成工程量曲線BCWS如圖2。

根據(jù)3、4、5月份控制周期報(bào)表中得到的實(shí)際完成工程量、單價(jià)和質(zhì)量狀態(tài)數(shù)據(jù)，可以計(jì)算出BCWP和ACWP（表1），并繪制2014年3-5月份掙值發(fā)生曲線（圖3）。根據(jù)三個(gè)參數(shù)分別計(jì)算出該控制周期的SPI、CPI的2個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，并對(duì)項(xiàng)目完成時(shí)的成本進(jìn)行預(yù)測(cè)。

2.3 項(xiàng)目偏差分析及績(jī)效評(píng)價(jià)

2.3.1 成本偏差（CV）情況分析 CV=BCWP-ACWP=

-9816元＜0，說(shuō)明實(shí)際消耗超過(guò)預(yù)算，超支。

2.3.2 工期偏差（SV）情況分析 SV=BCWP-BCWS=

-7540元＜0，說(shuō)明實(shí)際進(jìn)度比計(jì)劃進(jìn)度滯后。

2.3.3 成本績(jī)效指數(shù)分析（CPI） CPI=BCWP/ACWP=0.996795＜1，說(shuō)明實(shí)際消耗超過(guò)預(yù)算，超支。

2.3.4 工期績(jī)效指數(shù)分析（SPI） SPI=BCWP/BCWS=0.997536＜1，說(shuō)明實(shí)際進(jìn)度比計(jì)劃進(jìn)度滯后。

分析得出結(jié)論：2014年5月末成本超支，進(jìn)度滯后。

結(jié)合計(jì)算，對(duì)五月份項(xiàng)目成本與進(jìn)度進(jìn)行偏差分析。主要分析成本與進(jìn)度偏差、成本與進(jìn)度偏差程度。詳見(jiàn)表2（5月份末成本偏差分析表）。

五月份末成本偏差分析：根據(jù)掙值控制，從成本支出方面看，五月末成本超支9816元，具體來(lái)看：人工費(fèi)超支94543.5元，材料費(fèi)節(jié)約84607元，機(jī)械費(fèi)節(jié)約120.09元。

五月份末成本偏差原因：①人工費(fèi)分析。近年來(lái)，建筑勞務(wù)用工困難，工人工資增幅都在10%左右，人工費(fèi)用超支在所難免。②材料費(fèi)分析。材料費(fèi)節(jié)約，主要得益于材料部預(yù)估到鋼筋等主材價(jià)格會(huì)上漲，提前進(jìn)行了儲(chǔ)備。③機(jī)械費(fèi)成本基本持平，主要是塔吊的實(shí)際支出和預(yù)算基本符合。

3 成本控制執(zhí)行效果

從5月末成本報(bào)表2中我們可以看到：該工程成本管理中，因人工費(fèi)漲幅較大，存在成本偏差，根據(jù)分析情況，結(jié)合超支和節(jié)約的影響因素，后期采取措施：

①?gòu)?qiáng)化管理，優(yōu)化科學(xué)安排，如通過(guò)交叉作業(yè)等，盡可能地減少窩工。②嚴(yán)格責(zé)任成本目標(biāo)控制體系，減少質(zhì)量成本，如各專(zhuān)業(yè)班組明確班組責(zé)任制，加強(qiáng)溝通協(xié)調(diào)，減少返工的情況。③進(jìn)行工期—成本優(yōu)化，提高周轉(zhuǎn)材料的利用效率；強(qiáng)化限額領(lǐng)料制度，減少材料損耗等措施控制施工成本。

由于采用掙值法進(jìn)行成本控制管理，最終，H樓項(xiàng)目的成本控制情況良好，在人工成本漲幅較大的情況下，沒(méi)有超支，按期完成施工任務(wù)。

4 結(jié)語(yǔ)

通過(guò)工程實(shí)例運(yùn)用情況，可以看出用掙值法進(jìn)行項(xiàng)目成本偏差分析及績(jī)效評(píng)價(jià)，可實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目運(yùn)行過(guò)程的成本動(dòng)態(tài)控制，提高了施工企業(yè)的管理水平，為工程項(xiàng)目的精細(xì)化管理提供強(qiáng)大支撐。

參考文獻(xiàn)：

[1]2014年國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展統(tǒng)計(jì)公報(bào).中華人民共和國(guó)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局官方網(wǎng)站.2015年2月26.

[2]魏尚卿.掙值法在高鐵站前工程成本控制中的應(yīng)用[J].智富時(shí)代，2015.

[3]李佑蓮.掙值管理在富奧—江森新工廠建設(shè)中的應(yīng)用研究[J].福建工程學(xué)院學(xué)報(bào)，2013.

[4]王巍，王忠吉.基于掙值法的工程項(xiàng)目成本控制管理研究[J].價(jià)值工程，2014.

動(dòng)態(tài)成本控制范文第5篇

關(guān)鍵詞：贏得值法；工程成本（進(jìn)度）；動(dòng)態(tài)控制

Abstract: cost (progress) as a key target in project management, throughout the course of project implementation. Elaborated the engineering cost (progress) dynamic control principle, introduces the basic parameters of earned value method and evaluation index, through, for example, further elaborated the earned value method in engineering cost (schedule), the application of dynamic control.

Key words: earned value method; Engineering cost (progress); Dynamic control

中圖分類(lèi)號(hào)：F285文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：2095-2104(2013)

工程項(xiàng)目建設(shè)周期長(zhǎng)，在計(jì)劃工期內(nèi)，由于不可控因素的影響，許多影響工程成本（進(jìn)度）的動(dòng)態(tài)因素會(huì)發(fā)生變化，這種變化必然影響到成本（進(jìn)度）的變動(dòng)。贏得值法就是一種將“干完再算”變?yōu)椤斑吀蛇吽氵吀倪M(jìn)”，及時(shí)分析、采取對(duì)策與措施，真正實(shí)現(xiàn)工程成本（進(jìn)度）動(dòng)態(tài)控制的有效方法。

一 工程成本（進(jìn)度）動(dòng)態(tài)控制

工程成本（進(jìn)度）動(dòng)態(tài)控制就是將項(xiàng)目的成本（進(jìn)度）目標(biāo)進(jìn)行分解并確定成本（進(jìn)度）控制的計(jì)劃值，在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中收集項(xiàng)目成本（進(jìn)度）的實(shí)際值，定期（如每?jī)芍芑蛎吭拢┻M(jìn)行項(xiàng)目成本（進(jìn)度）的計(jì)劃值和實(shí)際值的比較，通過(guò)項(xiàng)目成本（進(jìn)度）的計(jì)劃值和實(shí)際值的比較，若出現(xiàn)偏差，則采取糾偏措施進(jìn)行糾偏。如有必要，則應(yīng)進(jìn)行項(xiàng)目成本（進(jìn)度）的調(diào)整，成本（進(jìn)度）調(diào)整后再回復(fù)到成本（進(jìn)度）目標(biāo)的分解。

二 贏得值法

1 贏得值法簡(jiǎn)述

贏得值分析法是一種能全面衡量工程進(jìn)度、費(fèi)用狀況的整體方法,基本要素是用貨幣量或資源消耗量代替工程量來(lái)測(cè)量工程的進(jìn)度,是一種完整和有效的工程項(xiàng)目監(jiān)控指標(biāo)和方法。

贏得值法作為一項(xiàng)先進(jìn)的項(xiàng)目管理技術(shù)，起源于美國(guó)，隨著贏得值法在應(yīng)用中不斷取得經(jīng)驗(yàn)，逐步顯示了它的有效性。贏得值法逐步成為國(guó)際上工程公司普遍采用的較成熟的的項(xiàng)目管理方法之一，通過(guò)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行效果分析，從而對(duì)項(xiàng)目費(fèi)用和進(jìn)度進(jìn)行綜合控制。目前，許多國(guó)家制定的工程項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)中，都采用了這一原理作為項(xiàng)目控制的基本方法。

贏得值原理就是通過(guò)引進(jìn)已完工作預(yù)算費(fèi)用、計(jì)劃工作預(yù)算費(fèi)用以及已完工作實(shí)際費(fèi)用三個(gè)基本參數(shù)，計(jì)算得出費(fèi)用偏差和進(jìn)度偏差，用貨幣量代替工程量來(lái)測(cè)量工程進(jìn)度，以三個(gè)基本參數(shù)來(lái)表示項(xiàng)目的實(shí)施狀態(tài)，并以此預(yù)測(cè)項(xiàng)目可能的完工時(shí)間和完工時(shí)可能的費(fèi)用的一種方法。

2 贏得值的基本參數(shù)

贏得值原理的三個(gè)基本參數(shù)：已完工作預(yù)算費(fèi)用（BCWP,即贏得值）、計(jì)劃工作預(yù)算費(fèi)用（BCWS）、已完工作實(shí)際費(fèi)用（ACWP）。

（1）已完工作預(yù)算費(fèi)用（Budgeted Cost Of Work Performed，簡(jiǎn)稱(chēng)BCWP）,即項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，某一時(shí)刻已經(jīng)完成的工作（或部分工作），以批準(zhǔn)認(rèn)可的預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)所需要的資金總額，由于業(yè)主正是根據(jù)這個(gè)值為承包人完成的工作量支付相應(yīng)的費(fèi)用，也就是承包人獲得（掙得）的金額，故稱(chēng)贏得值或掙值。

已完工作預(yù)算費(fèi)用（BCWP）= 已完工作量×預(yù)算（計(jì)劃）單價(jià)

（2）計(jì)劃工作預(yù)算費(fèi)用（Budgeted Cost Of Work Scheeduled，簡(jiǎn)稱(chēng)BCWS）,即根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，在某一時(shí)刻應(yīng)當(dāng)完成的工作（或部分工作），以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)所需要的資金總額，一般來(lái)說(shuō)，除非合同有變更，BCWS在工程實(shí)施過(guò)程中應(yīng)保持不變。

計(jì)劃工作預(yù)算費(fèi)用（BCWS）＝計(jì)劃工作量×預(yù)算（計(jì)劃）單價(jià)

（3）已完工作實(shí)際費(fèi)用（Actual Cost Of Work Performed，簡(jiǎn)稱(chēng)ACWP）,即到工程項(xiàng)目實(shí)施某一時(shí)刻為止，已完成的工作（或部分工作）所實(shí)際花費(fèi)的總金額。

已完工作實(shí)際費(fèi)用（ACWP）＝已完成工作量×實(shí)際單價(jià)

上述三個(gè)基本指標(biāo)的對(duì)比分析是進(jìn)行成本集成控制的基礎(chǔ)，可以對(duì)工程的實(shí)際進(jìn)展情況做出明確的測(cè)定和衡量，有利于對(duì)工程進(jìn)行監(jiān)控，反映工程管理和工程技術(shù)水平的高低。

3 贏得值的評(píng)價(jià)指標(biāo)

通過(guò)對(duì)不同時(shí)間點(diǎn)的實(shí)際數(shù)據(jù)與基準(zhǔn)數(shù)據(jù)的比較，反映實(shí)際完成情況和計(jì)劃的差異，其評(píng)價(jià)指標(biāo)有進(jìn)度偏差、費(fèi)用偏差、進(jìn)度績(jī)效指數(shù)和費(fèi)用績(jī)效指數(shù)。

（1）進(jìn)度偏差（Scheeduled Variance,簡(jiǎn)稱(chēng)SV）。

進(jìn)度偏差（SV）= 已完工作預(yù)算費(fèi)用（BCWP）–計(jì)劃工作預(yù)算費(fèi)用（BCWS）

當(dāng)SV>0時(shí)，表示實(shí)際進(jìn)度快于計(jì)劃進(jìn)度；當(dāng)SV=0時(shí)，表示實(shí)際進(jìn)度等于計(jì)劃進(jìn)度；當(dāng)SV

（2）費(fèi)用偏差（Cost Variance,簡(jiǎn)稱(chēng)CV）。

費(fèi)用偏差（CV）= 已完工作預(yù)算費(fèi)用（BCWP）–已完工作實(shí)際費(fèi)用（ACWP）

當(dāng)CV>0時(shí)，表示實(shí)際費(fèi)用超出預(yù)算費(fèi)用；當(dāng)CV=0時(shí)，表示實(shí)際費(fèi)用等于預(yù)算費(fèi)用；當(dāng)CV

（3）進(jìn)度績(jī)效指數(shù)（SPI）

進(jìn)度績(jī)效指數(shù)（SPI）表明實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度之間的偏離程度，計(jì)算公式為：

SPI= 已完工作預(yù)算費(fèi)用（BCWP）/計(jì)劃工作預(yù)算費(fèi)用（BCWS）

當(dāng)SPI>1時(shí)，表示進(jìn)度提前；當(dāng)SPI=1時(shí)，表示進(jìn)度既不提前也不落后，即實(shí)際進(jìn)度等于計(jì)劃進(jìn)度；當(dāng)SPI

（4）費(fèi)用績(jī)效指數(shù)（CPI）

CPI= 已完工作預(yù)算費(fèi)用（BCWP）/已完工作實(shí)際費(fèi)用（ACWP）

當(dāng)CPI>1時(shí)，表示節(jié)支；當(dāng)CPI=1時(shí)，表示實(shí)際費(fèi)用等于預(yù)算費(fèi)用；當(dāng)CPI

三、贏得值法的應(yīng)用

案例：某工程項(xiàng)目有2000㎡缸磚面層地面施工任務(wù)，交由某分包商承擔(dān)，計(jì)劃于6個(gè)月內(nèi)完成，計(jì)劃的各工作項(xiàng)目單價(jià)和計(jì)劃完成的工作量如表1所示，該工程進(jìn)行了3個(gè)月以后，發(fā)現(xiàn)某些工作項(xiàng)目實(shí)際已完成的工作量及實(shí)際單價(jià)與原計(jì)劃有偏差，其值見(jiàn)表1。

問(wèn)題：用贏得值法分析該工程的偏差情況（各項(xiàng)工作在三個(gè)月內(nèi)均是以等速、等值進(jìn)行的）。

表1工 作 量 表

解析：

該工程項(xiàng)目的成本目標(biāo)被分為平整場(chǎng)地、室內(nèi)夯填土、墊層、剛轉(zhuǎn)面砂漿結(jié)合、踢腳五個(gè)工作項(xiàng)目，在項(xiàng)目實(shí)施到第三個(gè)月底時(shí)，收集到的各工作項(xiàng)目實(shí)際發(fā)生的數(shù)值見(jiàn)表1。比較項(xiàng)目目標(biāo)的計(jì)劃值與實(shí)際值，見(jiàn)表2。

表2 各工作項(xiàng)目計(jì)劃值與實(shí)際值

根據(jù)表2得到如下結(jié)論：

費(fèi)用偏差（CV）：平整場(chǎng)地、室內(nèi)夯填土及墊層三個(gè)工作項(xiàng)目費(fèi)用偏差均為零，既不超支也不節(jié)支，即此三個(gè)工作項(xiàng)目的實(shí)際費(fèi)用等于計(jì)劃費(fèi)用；缸磚面砂漿結(jié)合和踢腳兩個(gè)工作項(xiàng)目費(fèi)用偏差均為負(fù)數(shù)，項(xiàng)目運(yùn)行超支，即實(shí)際費(fèi)用超出預(yù)算費(fèi)用。

進(jìn)度偏差（SV）：平整場(chǎng)地進(jìn)度偏差為零，表示進(jìn)度既不延誤也不提前，即實(shí)際進(jìn)度等于計(jì)劃進(jìn)度；其余四個(gè)工作項(xiàng)目進(jìn)度偏差均為負(fù)數(shù)，表示進(jìn)度延誤，即實(shí)際進(jìn)度落后于計(jì)劃進(jìn)度。

利用費(fèi)用、進(jìn)度績(jī)效指數(shù)同樣得到此結(jié)論。

該工程項(xiàng)目在第3個(gè)月底的費(fèi)用、進(jìn)度累計(jì)偏差均為負(fù)數(shù)，說(shuō)明該項(xiàng)目整體費(fèi)用超支，進(jìn)度落后。通過(guò)分析發(fā)現(xiàn)該項(xiàng)目效率較低、進(jìn)度慢、投入延后，管理人員應(yīng)采取相應(yīng)的糾偏措施（如增加高效人員的投入）進(jìn)行糾偏。

四、結(jié)論

在保證工程質(zhì)量的前提下，把影響工程成本和進(jìn)度的因素結(jié)合起來(lái)，對(duì)工程的成本（進(jìn)度）進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制，運(yùn)用贏得值法對(duì)工程成本（進(jìn)度）進(jìn)行跟蹤調(diào)查，可以隨時(shí)對(duì)成本（進(jìn)度）進(jìn)行偏差分析，大致預(yù)測(cè)后期成本的發(fā)展趨勢(shì)，做到事先控制或預(yù)防，以實(shí)現(xiàn)工程成本的動(dòng)態(tài)控制。

參考文獻(xiàn)：

徐勇戈編.施工項(xiàng)目管理.科學(xué)出版社.2012

金同華編.施工項(xiàng)目管理.機(jī)械工業(yè)出版社.2011