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中層干部自我總結(jié)范文第1篇

一、高職院校中層干部考核評價的現(xiàn)狀與不足

近年來，高職院校在中層干部考核評價方面做了不少有益的探索，中層干部的考核和管理工作不斷地得到改進(jìn)和加強，在科學(xué)化、制度化、民主化方面取得了一定成績，但不少學(xué)校仍存在以下問題：

1、考核方法形式較為簡單

大部分學(xué)校沿用民主測評的方式，在測評打分時不少評判者對干部考核的意義重視不夠，存在敷衍應(yīng)付的現(xiàn)象，或者對評價對象不夠了解，評價比較隨意，容易憑主觀印象或摻雜個人情感，往往人緣好的干部容易得高分。且各部門之間群眾打分標(biāo)準(zhǔn)有差異，影響了干部測評結(jié)果的可比性。

2、考核指標(biāo)體系不夠完備

運用一個考核指標(biāo)體系、一個標(biāo)準(zhǔn)、一套辦法來考核不同層次、不同類型的干部不夠科學(xué)。考核指標(biāo)內(nèi)容看似具體，實則籠統(tǒng)。考核指標(biāo)包括德、能、勤、績、廉，五大方面，全面考核干部的思想道德、工作能力、工作作風(fēng)、工作業(yè)績、廉潔自律。五大指標(biāo)下設(shè)有多個二級指標(biāo)或具體要求，但由于是定性考核，評判者往往不會去看具體指標(biāo)，而只根據(jù)總體印象給出一個分?jǐn)?shù)。對干部工作實績的考核比較弱化，缺少量化的指標(biāo)。

3、考核結(jié)果使用比較弱化

雖然多數(shù)高職院校對中層干部考核的結(jié)果會進(jìn)行不同形式的公布，但缺乏對考核結(jié)果的分析與跟蹤，較少將考核結(jié)果以書面或面談的形式個別反饋給干部本人。且目前考核除前15%的干部考核結(jié)果為優(yōu)秀外，其余大部分都是稱職，區(qū)分度不明顯，導(dǎo)致考核結(jié)果沒法充分運用，干部考核的作用不能充分發(fā)揮，也影響了廣大干部與職工參與考核工作的積極性。

二、高職院校中層干部考核評價體系的構(gòu)成

1、考核評價體系的構(gòu)建原則

一是德才兼?zhèn)?，以德為先原則;二是注重實績，過程考核與終結(jié)考核相結(jié)合原則;三是民主公開，群眾公認(rèn)原則;四是科學(xué)分析，定性與定量相結(jié)合原則;五是客觀公正，分類評價原則。

2、考核評價體系的具體構(gòu)成

一是考核主體，是考評任務(wù)的實施者，應(yīng)該對考評工作有正確的認(rèn)識，熟悉所擔(dān)任考核工作的具體職責(zé)和考核指標(biāo)，了解考核對象的情況，公平公正地對待考核對象。二是考核客體，是考評的對象，應(yīng)正確認(rèn)識考評工作的意義和作用，認(rèn)真進(jìn)行自我總結(jié)，準(zhǔn)備好各種材料，積極配合考評工作。三是考核標(biāo)準(zhǔn)，是考核主體用于衡量考核對象的一整套評價指標(biāo)和基本準(zhǔn)則，應(yīng)適用于考核對象。四是考核方式，是考核具體采取的方法形式，應(yīng)保證考核結(jié)果有效、可信。五是考核結(jié)果，是考核主體對照考核標(biāo)準(zhǔn)通過一定的方式對考核對象進(jìn)行考核評議最終得出的結(jié)論，應(yīng)是客觀公正、讓考核對象口服心服。

三、高職院校中層干部考核評價體系的構(gòu)建策略

1、科學(xué)合理的確定考評主體

考核參與人員的選定會對考核結(jié)果產(chǎn)生重要影響，選定考核人員既要充分發(fā)揚民主又要尊重知情權(quán)。要注重提高參與人員與考核對象的關(guān)聯(lián)度、知情度、讓“了解的人”考核“了解的干部”， 研究分析不同職能部門、不同崗位的服務(wù)對象，抽取最了解該類干部的人參與考評。盡量杜絕不知情的人參與考核，考評學(xué)院時要更多地讓部門負(fù)責(zé)人參加，考評機關(guān)部門時要更多地吸收學(xué)院負(fù)責(zé)人參與。不同的參與人員評價的權(quán)重應(yīng)不同，學(xué)校分管領(lǐng)導(dǎo)和本單位，本部門職工評價的權(quán)重應(yīng)適當(dāng)加大。

2、客觀全面的確定評價指標(biāo)

一是要分類與制定評價指標(biāo)。高校干部有機關(guān)處室與二級學(xué)院教學(xué)單位之分，有正職和副職之分，機關(guān)干部有黨務(wù)、行政、服務(wù)等不同類型，二級學(xué)院干部有教學(xué)、科研、行政、黨務(wù)等不同的工作職責(zé)。要認(rèn)真分析各類干部的工作目標(biāo)、工作職責(zé)、工作任務(wù)，考慮差異，既要有統(tǒng)一的基本要求，又要有不同的設(shè)計和安排，建立不同類別的考核指標(biāo)，分類考核。

二是要重視對中層干部工作業(yè)績的考核。建立完善崗位目標(biāo)管理，依據(jù)學(xué)校戰(zhàn)略目標(biāo)和二級學(xué)院的發(fā)展規(guī)劃，建立績效目標(biāo)體系，實施崗位目標(biāo)管理，對任期工作總體目標(biāo)、任期工作具體目標(biāo)及實施時間進(jìn)行闡述界定。確定一定時限內(nèi)必須實現(xiàn)的具體明確又便于檢驗衡量的目標(biāo)，如年初明確年度目標(biāo)，年底以此為依據(jù)進(jìn)行考核。

三是將單位考核與干部個人考核相結(jié)合。采取將中層干部個人的考核指標(biāo)與其所在單位的工作業(yè)績緊密結(jié)合的方式，樹立大局意識、整體意識，促進(jìn)班子的團(tuán)結(jié)協(xié)作，形成合力。

3、建立對考核結(jié)果的反饋與運用機制

中層干部自我總結(jié)范文第2篇

如果從來沒有史玉柱這個人，中國的商業(yè)江湖上將會缺少很多傳奇。

他曾經(jīng)只用了五年時間便成為中國財富榜上排名第八的有錢人，他因為想要造一棟64層高的大樓而一夜間負(fù)債超過2.5億元，他憑借一款保健品實現(xiàn)咸魚翻身，他讓自己2004年11月創(chuàng)立的巨人網(wǎng)絡(luò)在運營3年后登陸紐交所，以42億美元的總市值和10.45億美元融資額成為在美發(fā)行規(guī)模最大的中國民營企業(yè)，造就了21個億萬級、186個千萬級和百萬級的員工富翁。他是民生銀行、華夏銀行的大股東，他通過上海健增持民生銀行80多次，耗資55億元左右，可獲約54億元左右的浮盈。

從1990年代出道，到2013年突然宣布退隱，史玉柱不停地以一個驚嘆刷新另一個驚嘆，直到他51歲這年說，好了，我不跟你們玩兒了。

他的告別式與巨人公司一款新網(wǎng)游產(chǎn)品的內(nèi)測會合并舉行，被邀請來的記者們事先誰也不知道他們此行將會收獲一個比網(wǎng)游內(nèi)測大幾個數(shù)量級的重磅消息。4月9日，廣西桂林，一個連手機信號都沒有的溶洞中，史玉柱宣布自己將要辭去巨人網(wǎng)絡(luò)CEO，此一決定從4月19日生效。就像以前他出人意料地東山再起一樣，他的離場同樣出人意料。史玉柱已經(jīng)習(xí)慣了給人們帶來驚人的消息，并且樂在其中。

這一被史玉柱形容為“裸退”的退休，事先并未告知自己的老朋友馬云，后者前不久也剛剛宣布退休。史玉柱相信自己的烙印很快就會從巨人網(wǎng)絡(luò)消退，他為這一天的到來準(zhǔn)備超過三年。按照史玉柱的描述，不為外界所知的是，他早已經(jīng)向巨人董事會多次提出辭職，但又多次接受慰留，他把這歸因為自己之前的決心還不夠，不過事實上三年前他就已經(jīng)進(jìn)入半退休狀態(tài)，公司的管理已經(jīng)向“年輕人”授權(quán)。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)三個業(yè)務(wù)的職業(yè)團(tuán)隊都“管得比我好”時，他決定完全退掉。

像是自我總結(jié)一樣，史玉柱說自己主政巨人的時候，業(yè)績忽高忽低，像坐過山車，而三年前半退休后，巨人已經(jīng)連續(xù)12個季度實現(xiàn)業(yè)績穩(wěn)步增長。他總結(jié)原因認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)是年輕人的事業(yè)，“我對游戲的理解已經(jīng)沒有年輕人深刻，具體體現(xiàn)在之前我對游戲里的一些設(shè)定的想法，后來都證明不如年輕人，我經(jīng)常感情用事?！?/p>

對于公司的未來，史玉柱可絕對不會感情用事，人們開始關(guān)心巨人的接班人是誰，活動現(xiàn)場，史玉柱守口如瓶。之后，劉偉，巨人網(wǎng)絡(luò)原總裁被確認(rèn)將繼任巨人網(wǎng)絡(luò)CEO。她也成為當(dāng)今中國首位網(wǎng)游公司的女性CEO。她已經(jīng)追隨史玉柱超過10年。

史玉柱堅決反對公司高管空降，“代價高，成功案例少”，史玉柱堅持“CFO等專業(yè)人才外，CEO、總裁等一定要土生土長”，因為“大樹一定要從土地上自己生長出來”。而他的親屬也被他堅決的排除在公司中層干部之外，包括他的女兒，盡管后者也是巨人的大股東。

史玉柱說不主張家人和親戚在公司任職，認(rèn)為這會給職業(yè)經(jīng)理人帶來很大壓力，這從根本上杜絕了他的女兒接班的可能。

史玉柱說自己會在一兩年之中就會被忘記，這也許是他最悲觀的估計。

中層干部自我總結(jié)范文第3篇

一、工作成績和不足回顧本人近年來的工作情況，可以總結(jié)為三個方面：

1.扎扎實實做好日?；楣ぷ?，確保道路運輸秩序良好。作為華南重鎮(zhèn)，運輸市場資源豐富，客貨運企業(yè)參差不齊。對運管工作提出了更高要求，針對目前這種情況，大隊積極探索，以人為本，充分調(diào)動每個分隊的積極性。以“兩站一場”為中心，稽查力量輻射廣州，重點打擊無牌無證，兼顧其它違章，月度定期進(jìn)行客貨運市場集中整治，逐步凈化運輸市場。

2.建章立制搞好車管工作，全年無重大交通事故發(fā)生“前車之鑒，后事之師”，安全工作只有起點，沒有終點。從事車輛管理，如果沒有“安全第一”的意識，那么，不僅沒有“安、穩(wěn)、長、滿、優(yōu)”的可能，而且還是失職。只有安全才能有收獲、有幸福，否則“皮之不存，毛將焉附”。稽查隊人多車多，司機又有一些新手，管理任務(wù)繁重，關(guān)愛生命、關(guān)注安全，就是要以實際行動學(xué)習(xí)實踐“三個代表”的重要思想，常言到“不以規(guī)矩，難成方圓”，為了不出事故，少出事故，對部多次召開會議，牽頭討論制定了一系列規(guī)章制度，并把車輛安全工作作為每周政治學(xué)習(xí)的必備課，收到了良好效果，全年無重大交通事故發(fā)生。

3.全力以赴維護(hù)好重大節(jié)假日的交通秩序春運工作，牽涉千家萬戶，也是媒體關(guān)注的熱點、焦點，更是運管工作的期末大考，全體隊領(lǐng)導(dǎo)和隊員發(fā)揚連續(xù)作戰(zhàn)，不怕苦，不怕累的精神，年年春運受表彰；春、秋季交易會任務(wù)重、壓力大，管理和服務(wù)對象廣，值勤人員周密部署、熱情服務(wù)，受到四海賓朋齊贊譽，同時也大大提高了運管工作的影響力；還有百萬火焰行、中巴足球?qū)官惖鹊戎卮蠡顒佣际艿搅松霞夘I(lǐng)導(dǎo)的高度贊揚。以上成績的取得得益于領(lǐng)導(dǎo)的培養(yǎng)和支持，同志們的幫助和自己辛勤的努力。不足之處是工作較多時，有時有些急躁；在抓緊抓好各項工作的同時，關(guān)心同事生活方面做得不夠，我一定加倍努力。

二、立足本職，展望未來，稽查工作任重道遠(yuǎn)結(jié)合稽查工作實際，我認(rèn)為首先應(yīng)該認(rèn)清角色、擺正位置、行權(quán)不越權(quán)，到位不越位，抓重點攻難點，認(rèn)真履行好工作職責(zé)，具體概括為“一個原則”、“兩大主題”、“三個轉(zhuǎn)變”、“四個做到”，簡稱一二三四。“一個原則”就是上為領(lǐng)導(dǎo)分憂，下為群眾服務(wù)，并把它作為全部工作的出發(fā)點和落腳點。“兩大主題”就是圍繞改革與管理兩大主題，突出思想政治建設(shè)和業(yè)務(wù)素質(zhì)建設(shè)?！叭齻€轉(zhuǎn)變”就是進(jìn)行換位思考，實現(xiàn)由一般干部向中層干部的轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)由事務(wù)型工作向綜合型工作的轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)由自我管理向全面管理的轉(zhuǎn)變?！八膫€做到”就是：

第一全面提高自己的綜合素質(zhì)，努力做到政治上成熟、思想上堅定、業(yè)務(wù)上過硬、紀(jì)律上嚴(yán)明、作風(fēng)上優(yōu)良、為人上正派、工作上突破、政績上突出。

第二增強改革創(chuàng)新意識，做到守法不舊、創(chuàng)新不變，全面推動各項工作上臺階上水平。

第三妥善處理三個關(guān)系，做到對上級要尊重，充分發(fā)揮參謀助手作用；對待下級要多關(guān)心、多幫助充分調(diào)動他們的積極性、主動性、創(chuàng)造性；對待同級要多溝通、多交流，相互配合、親密合作；

中層干部自我總結(jié)范文第4篇

《離金礦只有三英尺》相關(guān)信息你對很多事物都無能為力，但是，你能把握的唯一真正要緊的事物是：你的思想和態(tài)度。成功幾乎不受外力作用，矢志成功者哪怕在極其艱難的環(huán)境下，也能踏上成功之路。大多數(shù)問題的解決只有一條絕無僅有的途徑：你自己。《離金礦只有三英尺》所描述的每一成功人士，開口說的第一句話都是：我能為你做什么。作者提醒說：無暇幫助他人的似乎是正在競爭激烈的環(huán)境中辛苦奮斗，以期發(fā)出自己的聲音、確立自己身份的人。自我、財富和花哨的頭銜把他們淹沒了。這樣的提醒是否直擊你我內(nèi)心了？如果是的話，多花些時間幫助別人吧，要知道幫助他人，他人幫助是成功法則的支柱之一。

我們在書中還能找到這類有趣的敘述：“一個人聯(lián)系最多的那5個人是他的鏡子，他的收入、生活態(tài)度和方式是這5個人的平均值。如果你身邊都是各行各業(yè)的精英人物，你終將成為精英，反過來也一樣?！边@里有兩層意思。其一，它說明了環(huán)境的影響；其二，這樣的規(guī)律也揭示出圈子生存，圈子互助的重要性。作者還提醒說，不要圍著那些打算放棄的人打轉(zhuǎn)，如果你想放棄，就去加入那些決不放棄的人群！總之，掩卷沉思，獲益匪淺，感慨萬千。

聯(lián)系到自己的職業(yè)和自己的職位，作為銀行工作的中層干部，面對業(yè)務(wù)困景及同業(yè)的競爭，市場份額的縮小的困境下，怎樣帶領(lǐng)團(tuán)隊開展?fàn)I銷業(yè)務(wù)？如何堅持不懈，發(fā)掘及擴大自己的市場呢？同時，圍繞銀行營銷中出現(xiàn)的與書中作者提醒不謀而合的情況——“有些事情并不是不能做，而是不想甚至不敢去做。只要我們肯付出一份心力和時間，就會發(fā)現(xiàn)，自己實在有許多未曾使用的潛能和本領(lǐng)，別說財富離自己僅差三英尺，即使相差三千丈，只要想做，也可以成為一個成功的人?！薄坪踉谒伎贾?，自己漸漸茅塞頓開，找到了答案。雙杠金牌到手后，李小鵬說：“16個世界冠軍，不是我個人的，而是整個中國體操的?！?年的苦熬和堅持，李小鵬終于重現(xiàn)悉尼奧運的輝煌，在我們想象中，這種成功后的喜悅應(yīng)該足以令人激情噴涌，手舞足蹈。但是，昨天的李小鵬卻有著一份難得的淡定與從容。為什么，就是他所重視的精誠合作的團(tuán)隊精神和離成功一步之遙時永不言敗的拼搏精神。

我想、首先，要勇敢的去拼搏市場。一要帶領(lǐng)員工們?nèi)ゴ竽懲卣故袌?，?yōu)化信貸結(jié)構(gòu)。堅持“一戶一策”積極打造商品融資和貿(mào)易融資精品業(yè)務(wù)。同時堅持抓大不放小，率先營銷小企業(yè)貸款、辦理保理業(yè)務(wù)，有效優(yōu)化了我行的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。二是主動貼近市場，鞏固存款優(yōu)勢。對我行開戶的重點客戶、潛力客戶及他行的重點客戶進(jìn)行公關(guān)、走訪慰問，逐戶建立客戶信息，指定專人進(jìn)行營銷維護(hù)，切出專項費用與存款營銷掛鉤，召開兩次存款專題匯報會，對營銷不到位的支行進(jìn)行了問責(zé)，有效遏制并扭轉(zhuǎn)存款下滑的局面，提升同業(yè)市場份額。三是科學(xué)細(xì)分市場，實施重點營銷。將法人理財產(chǎn)品作為信用聯(lián)社營銷突破口，通過上門講解、案例示范等方式，為廣大企業(yè)辦理法人理財業(yè)務(wù)等。要以科學(xué)發(fā)展觀為統(tǒng)領(lǐng)，調(diào)研督導(dǎo)，提升我行的協(xié)調(diào)發(fā)展能力；以市場為導(dǎo)向，調(diào)整結(jié)構(gòu)，提升我行的核心競爭能力。

其次，要培養(yǎng)和倡導(dǎo)達(dá)到成功必不可少的團(tuán)隊精神。商業(yè)銀行的生存與發(fā)展需要團(tuán)隊精神圍繞著如何爭取到客戶，我國各銀行間競爭的激烈程度不亞于任何商業(yè)領(lǐng)域，尤其是中國加入WTO以來，各家商業(yè)銀行更是不敢怠慢?！澳嫠兄?，不進(jìn)則退”，組織工作團(tuán)隊，提倡團(tuán)隊精神，可謂是商業(yè)銀行應(yīng)對未來挑戰(zhàn)的一個好方法。開發(fā)客戶是一個統(tǒng)一的過程，同時也是激發(fā)個人潛能，發(fā)揮個人聰明才智的一項相對獨立的工作。銀行開發(fā)客戶的工作通常是由信貸外勤或客戶經(jīng)理承擔(dān)，這就需要組建“自我管理型團(tuán)隊”。團(tuán)隊成員不僅要注重解決問題，而且要科學(xué)選擇解決問題的方案，并對工作結(jié)果承擔(dān)全部或部分責(zé)任。信息技術(shù)的日新月異，使客戶對商業(yè)銀行的服務(wù)不再滿足于傳統(tǒng)的存、貸、結(jié)算業(yè)務(wù)，哪家銀行服務(wù)手段先進(jìn)，服務(wù)品種多樣，哪家銀行就具有競爭力。針對這種變化，商業(yè)銀行可推出“多功能型團(tuán)隊”，由各個不同領(lǐng)域的員工組成，為客戶量身訂做，滿足客戶市場的不同需求。

中層干部自我總結(jié)范文第5篇

人才是企業(yè)發(fā)展最重要的核心資源。為了使人力資源與宣酒事業(yè)發(fā)展相配稱，公司強化了包括德魯克管理思想培訓(xùn)在內(nèi)的各類內(nèi)部培訓(xùn)工作。2013年3月28日，宣酒集團(tuán)在紅星禮堂舉辦“如何成為優(yōu)秀管理者專題報告會”，李健董事長從管理理念、管理方法和藝術(shù)、公司禁忌等幾個方面為宣酒的各級管理者做了深入淺出、語重心長的培訓(xùn)?，F(xiàn)將我院知名校友李健博士的培訓(xùn)講話內(nèi)容摘要刊登如下。

摘 要：優(yōu)秀的企業(yè)管理者必須樹立正確的理念、懂得管理的方法和藝術(shù)。規(guī)定好企業(yè)運作的禁忌。就理念而言，普世的價值觀、信任感、綠燈思維、推功攬過、吃虧是福等必不可少；方法及藝術(shù)上，則應(yīng)包括有效管理時間、用人之長、有效決策、身體力行等具體措施；禁忌方面，要規(guī)避“好人主義”、“山頭主義”、“本位主義”、“主觀主義”為代表的“四大雷區(qū)”和賭博、受賄、索賄三條高壓線。總之，多管齊下才能成為一名優(yōu)秀的企業(yè)管理者。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；管理者；培養(yǎng)；理念；方法

中圖分類號：C931 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1671-9255（2013）03-0001-05

近兩年，隨著企業(yè)的快速發(fā)展，大量的知識工作者進(jìn)入宣酒集團(tuán)，大量的中層干部被提拔任用。如何把這些知識工作者統(tǒng)一到宣酒的核心價值觀上來，如何把宣酒的使命和戰(zhàn)略、用人理念落到實處，已成為宣酒集團(tuán)迫切的任務(wù)。所以，進(jìn)一步加強對全體知識工作者，尤其是新員工、新提拔的干部培訓(xùn)是企業(yè)目前的頭等大事。作為企業(yè)的高管層一定要想方設(shè)法讓大家加強對宣酒的運營理念的理解，幫助大家盡快成為一個優(yōu)秀的管理者。

如何成為優(yōu)秀的管理者？今天，我結(jié)合多年來宣酒的實踐經(jīng)驗以及德魯克管理思想，跟大家作一下分享。

一、理念

彼得·德魯克先生曾問過這樣一個問題：二十世紀(jì)人類社會發(fā)生的最大變化是什么？當(dāng)別人搜腸刮肚地逐一梳理二十世紀(jì)所發(fā)生的重大歷史事件時，德魯克先生很睿智地告訴大家，那些都不是，最大變化是知識工作者的大量出現(xiàn)。

基于體力勞動者的“命令控制”管理理論已不再適應(yīng)新的生產(chǎn)生活需要了。德魯克與時俱進(jìn)，針對這一重大歷史變化趨勢開創(chuàng)了現(xiàn)代管理學(xué)理論，解決了知識工作者及現(xiàn)代組織生產(chǎn)效率的提升問題，并進(jìn)而使組織中的人能夠幸福地工作和生活。德魯克理論是迄今世界上最先進(jìn)的管理理論，我們宣酒的管理理念正是源于德魯克思想，并在實踐過程中不斷將它宣酒化。

要想成為一名優(yōu)秀的管理者，我們首先要具備先進(jìn)的理念。

（一）價值觀

德魯克先生說，最普世的價值觀是正直和誠實。在德魯克的世界里，人類最終極的價值觀，莫過于以利他之心成就大我境界。這句話對于想當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，想成為卓有成效管理者的人來說尤為重要。利他之心成就大我境界，就要求能換位思考，替別人著想，幫助別人成功。同理，我們宣酒集團(tuán)要想發(fā)展壯大，也要讓我們的經(jīng)銷商、供應(yīng)商有所發(fā)展，從而達(dá)到共贏的目的。

企業(yè)還要樹立人本主義思想。即關(guān)愛人，尊重人，激勵人，培養(yǎng)人，發(fā)展人的管理理念。人本主義和資本主義的本質(zhì)區(qū)別就在于后者認(rèn)為錢最重要，前者認(rèn)為人最重要?，F(xiàn)在很多企業(yè)都面臨招工難的困境，但大量來自全省各地的人才都涌向宣酒集團(tuán)，就說明我們?nèi)吮局髁x的管理理念已深入人心。

宣酒集團(tuán)的核心價值觀是責(zé)任、誠信、貢獻(xiàn)、感恩。關(guān)于責(zé)任。不同組織的價值觀要素是不同的，公安部門最重要的是正義，科技企業(yè)最重要的是創(chuàng)新。而宣酒集團(tuán)作為食品生產(chǎn)企業(yè)，把責(zé)任放在首位。這種責(zé)任既是公司對每一個消費者的責(zé)任，也是每個員工對公司的責(zé)任，還包括公司對每位員工的培養(yǎng)和呵護(hù)應(yīng)付的責(zé)任。

關(guān)于誠信。在現(xiàn)實生活中，有很多企業(yè)是不誠信的，坑蒙拐騙，以假亂真，以次充好，最終都將被市場淘汰。不誠信，一定是干不了大事的。

關(guān)于貢獻(xiàn)。要想成為一名好領(lǐng)導(dǎo)，成為一名卓有成效的管理者，就必須要為組織做出貢獻(xiàn)。沒有貢獻(xiàn)，一切都是空談。

關(guān)于感恩。中華民族的傳統(tǒng)文化中說到感恩的比較少。我過去總結(jié)過四句話，感恩離成功最近，感恩離財富最近，感恩離快樂最近，感恩離健康最近。宣酒集團(tuán)是由一個國有企業(yè)改制過來的，我們更應(yīng)該有一種感恩的心態(tài)。沒有這個平臺，我們的事業(yè)也就沒有了根基。

（二）責(zé)任與信任

德魯克所構(gòu)筑的現(xiàn)代管理學(xué)大廈的基石便是責(zé)任與信任。企業(yè)是憑借著責(zé)任感把大家聯(lián)系起來的。有了責(zé)任感，才有執(zhí)行力，才能為組織做出貢獻(xiàn)；一個沒有責(zé)任感的人，是不值得信任的。這就好比家里找女婿，先不論他貧賤富貴，能力大小，長得帥不帥，但有一個最基本的標(biāo)準(zhǔn)，就是要有責(zé)任感。沒有責(zé)任感的話，只會害了你女兒；而找個有責(zé)任感的女婿，無論貴賤，都會平安到老。

（三）綠燈思維

綠燈思維這個詞語是我發(fā)明的，也來源于德魯克的理論。德魯克先生說，看問題、做事情、做決策，一定要是機會導(dǎo)向，而非問題導(dǎo)向。做任何事情，一定要先看到光明的地方，看到機遇，就是敢于亮劍。將精力放在解決問題上，而不是逃避困難上。去年，有一家企業(yè)的董事長打電話問我：“你們宣酒員工到一個市場，雖然也就那么七八個人，個個卻像老虎那樣有沖勁。你是怎么培養(yǎng)他們的？”其實很簡單，一是我們有正確的價值觀引導(dǎo)，二是打造了執(zhí)行力，就是綠燈思維。

（四）推功攬過

推功攬過是說功勞歸屬別人，過錯自己承擔(dān)。這不僅是一種姿態(tài)，更是一種觀念。一件事情若沒有做好，我們要講主觀原因，不要講客觀原因；講自己的問題，不要講別人的問題；講內(nèi)因，不要講外因。如某個辦事處主任，干得非常好，向總經(jīng)理匯報工作說，各個下屬都干得非常好。而出了事情，總是說是自己的問題。這樣的人不重用，那要用什么樣的人？

（五）吃虧是福

想當(dāng)一個好領(lǐng)導(dǎo)，一定要愿意吃虧。能讓別人沾光，說明你是有資源的，有能力的。我們公司有個老員工，初中文化，人很老實，但是他遇見有困難的事情都沖在前面，累活也爭著干，愿意吃虧，就是憑借著這點贏得了別人對他的尊重。

（六）“錯誤”管理

對于新進(jìn)的員工，我們公司有個主張，就是鼓勵犯錯誤。一定要犯錯誤！列寧說，年輕人犯錯誤，上會原諒。我的觀點是，年輕時不犯錯誤的人，永遠(yuǎn)得不到成長，成熟不了，所以宣酒鼓勵年輕人犯錯誤。但是這種犯錯誤不是瞎犯錯誤，有一個原則：“三允三不允”。

允許犯錯誤，不允許犯同樣的錯誤。你若在市場一線工作，做錯一件事情，領(lǐng)導(dǎo)跟你批評改正了，那么下次就不要再犯。

允許犯錯誤，不允許不改正錯誤?？偸欠稿e誤，還不思改正。這個是不允許的。

允許犯錯誤，不允許觸犯公司的天條。什么是天條？首先是黨紀(jì)國法，其次是公司對人和事要求的底線。后面要講到的三條高壓線，就是我們公司的天條。

二、方法和藝術(shù)

（一）管理時間

德魯克要求管理者必須要養(yǎng)成五個習(xí)慣，其中第一個就是要管理好自己的時間。時間是最寶貴的資源。管理好時間有如下幾點要求。

一是要事優(yōu)先，日事日清。這也是6E3S目標(biāo)管理工作手冊里面反復(fù)說的，每一頁的上面都有這八個字。要求重要的事情優(yōu)先處理，抓主要矛盾。每一天最重要的事情放在前面做，每一周、每一個月最重要的事情也要放在前面做。這也是我個人的工作方法。我一天能處理的重要的事情已經(jīng)減少到四五件，但還是要把重要的事情放在前面做，同時注意日事日清，每天的事情力爭當(dāng)天處理好，實在處理不了的再帶到第二天。

二要善說“不”字。不該讀的書不要去讀。有一些書是誤人子弟的，有一些書雖有價值但價值不高，實際上也是在浪費時間。一些不必要的飯局，不要去參加。有些人認(rèn)為，他不去參加飯局，會讓別人尷尬。其實你只不過是把自己看得過高。一些不必要的活動，也不要參加，其實缺了你，那個活動照樣舉行，你沒那么重要。

一切以成果為導(dǎo)向。一切有利于企業(yè)發(fā)展，有利于個人成長的事，我們都要干；一切不利于企業(yè)發(fā)展和個人成長的事情，則不予理睬。這是一個信息爆炸的社會，一定要學(xué)會拒絕一些信息。

三要整合零碎的時間以便騰出整塊的時間辦大事。我們要求今后各個分公司、辦事處開例會不要超過半小時。我們公司高管團(tuán)隊開例會也都是二十分鐘左右。長一點的會議，要利用空閑的時間，比如說周末、晚上，便于深入地討論。超過兩個小時的會議實際上是沒有效率的。

（二）用人之長

用人之長有四個維度。第一個是用己之長。首先是發(fā)現(xiàn)自己的長處，然后是培養(yǎng)增強自己的長處，進(jìn)而發(fā)揮自己的長處。第二個是用下級之長。每一個下級有什么樣的長處，上司心里要清楚。每個人都有自己的長處，整合在一起，團(tuán)隊力量會無限強大。專愛挑毛病的人，可以到質(zhì)檢科去工作，他們有檢查的敏感能力。我們的打假辦有個柔道冠軍，可以威懾別人、保護(hù)同事，這就是他的長處。第三個是用上司之長。下級要把上司的長處發(fā)揮出來，上司可以幫助你克服工作障礙，干不了的事情。第四個是用同事之長。同事有什么樣的長處，你也要善于發(fā)現(xiàn)，遇到難題可以請求幫助，把同事的長處發(fā)揮出來。另外，還要用好各類合作者如經(jīng)銷商、供應(yīng)商的長處。

用人之長的最高境界，是把一個人的長處發(fā)揮得淋漓盡致，而與他的短處毫不相干。用人之長，容人之短，記人之功。同事有功勞，你一定要記住，同事有過錯有短處，你要寬容，只要不違背價值觀，都可以寬容。

（三）工作邊界

管理學(xué)教材《組織行為學(xué)》里講到授權(quán)時說，總經(jīng)理的權(quán)是董事長授予的，副總經(jīng)理的權(quán)是總經(jīng)理授予的，各個分公司經(jīng)理的權(quán)力是各個副總授予的，這都是不正確的。比如說每個副縣長、副區(qū)長、副市長的權(quán)力，并不是市長授予的，而是法律賦予的。我們公司的各個老總的權(quán)力也不僅僅是董事會授予的，更是崗位職責(zé)所賦予的，他擔(dān)任了這個職位，就有這個權(quán)力，因為他要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。根本就不該有“授權(quán)”一說，我們要顛覆過去的管理學(xué)。

德魯克先生說，真正的工作邊界是要讓該做決策的人做決策。用我們公司的話來說，也是我反復(fù)強調(diào)的，凡是我的同事（下級）能做的事，我一概不做。凡是你的下級能做的事情，部門領(lǐng)導(dǎo)就不要去做。下級能做的事情，你搶著做的話，就不配當(dāng)他的上級，因為你沒有發(fā)揮下級的長處。理想的狀態(tài)是每個人各司其職，上級要為下級掃清工作障礙，做下級做不了的事情。只有這樣，才能像壘金字塔一樣把組織無限地壘高，才能打造一個基業(yè)長青的組織。

宣酒集團(tuán)健康有序地發(fā)展就印證了德魯克先生的這句話，讓該做決策的人做決策，也就是目標(biāo)管理與自我控制。我們發(fā)明的6E3S目標(biāo)管理工作手冊，就是德魯克思想的一種實踐。

（四）三個維度

一個人在組織里無論處于什么位置，都面臨著人際關(guān)系上的三個維度：上司、下屬和同事。這三個維度人際關(guān)系的處理與協(xié)調(diào)對于提升現(xiàn)代組織的有效性至關(guān)重要。那么，怎么跟上司相處呢？德魯克先生說，下屬一定要輔佐上司，幫助上司成功。但是在現(xiàn)實生活中，有很多副職喜歡跟上司較勁，認(rèn)為上司不如他，看不到上司的長處。但是，我們應(yīng)該明白，一個人之所以能當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，自然有他的過人之處。下屬的重要任務(wù)之一就是在平時的日常工作中，好好輔佐上司。你千萬不能給你領(lǐng)導(dǎo)使絆子，看領(lǐng)導(dǎo)笑話。因為如果你的領(lǐng)導(dǎo)做不好事，得不到提拔的話，你也就沒有了晉升的空間。輔佐上司成功了，自己才能成功。作為上司，要為下屬掃清工作障礙。要想成為一個好領(lǐng)導(dǎo)，你一定要幫助下屬解決工作上遇到的問題和障礙，為他們創(chuàng)造一個良好的氛圍，支持你的下級把工作開展好。此外，同事之間要相互做貢獻(xiàn)。為同事做貢獻(xiàn)，才有價值。德魯克說，基于貢獻(xiàn)的人際關(guān)系才是具有生產(chǎn)力的人際關(guān)系。

（五）有效決策

德魯克先生在《卓有成效的管理者》中反復(fù)闡述了有效決策。我只說一點，做決策的前提條件是界定問題，看到事物的本質(zhì)，然后拿出解決方案。這就像一個人到醫(yī)院看病，最重要的是找到你的病因，然后才能對癥下藥。如果醫(yī)生對你的病因診斷有誤的話，那么拿出的診斷方案，只會適得其反，加重你的病情。所以說，做決策就像是看病，一定是找到病因，并對癥下藥，才能解決問題。

（六）當(dāng)好副手

當(dāng)好副手，我總結(jié)了三句話：占位不越位，用權(quán)不攬權(quán)，謀事不斷事。首先，占位不越位是指干好自己的本職工作，不要越位。比方說你作為某辦事處的副主任，主要負(fù)責(zé)高通渠道，那你的本職工作一定要做深做透渠道內(nèi)的事。而你本部門之外的工作，不要去隨便插手。

其次，用權(quán)不攬權(quán)是指對于你本部門的權(quán)力，要用到位，但不能去攬權(quán)。我也一樣，在公司里一不批條子，二不管干部的提拔，三不管固定資產(chǎn)投資。人財物這三者在其他企業(yè)里是最重要的權(quán)力，在我們的企業(yè)里，我這個董事長沒做這些事，也沒有影響我們企業(yè)發(fā)展。我要去做更重要的事情。

最后，謀事不斷事。比方說你是某地分公司的副職，在商量事情的時候，你可以拿出一個方案來，但是最終決斷還在于你們分公司的經(jīng)理。

所以說，“占位不越位，用權(quán)不攬權(quán)，謀事不斷事”，是當(dāng)好副手的15字法則。這也是結(jié)合德魯克理論和多年實踐形成的成果。

（七）身體力行

德魯克先生反復(fù)強調(diào)，成果在企業(yè)的外部，并強調(diào)管理是一種實踐。優(yōu)秀的管理者一定要以身作則，身體力行，深入一線。指揮別人去干事情，自己不動手，而且一遇到困難的事情就馬上閃人，是不行的。好領(lǐng)導(dǎo)在遇到困難的時侯一定要沖在最前面。

（八）貢獻(xiàn)導(dǎo)向

德魯克先生告訴我們，貢獻(xiàn)導(dǎo)向包括三個方面。一是直接成果。比方說釀造車間的主任，你要保證優(yōu)質(zhì)酒率、出酒率都達(dá)標(biāo)。包裝車間的主任，你要保證次品率絕不超標(biāo)。銷售公司各個辦事處，你要保證產(chǎn)品的市場占有率及消費者對品牌認(rèn)知度達(dá)到一定的水準(zhǔn)。這就是成果導(dǎo)向。二是構(gòu)建價值觀。你的行為要與企業(yè)的核心價值觀保持一致。要講責(zé)任，講誠信，為公司做貢獻(xiàn)的同時，有一種感恩的心態(tài)，并踐行德魯克先生所說的“正直與誠實”的普世價值觀。三是培養(yǎng)人才。去年我們的一大成果，就是提拔了一大批中高層干部。公司在發(fā)展壯大，各個分公司人才也成長得比較快，所以一大批表現(xiàn)優(yōu)異的員工得到了提拔重用。同時，對于空降到我們公司的人才，也有一個再造的機制。到我們這里來的空降兵要迅速地把工作做到位、做出色，就要自覺用宣酒的企業(yè)文化、管理理念來再造自己，發(fā)揮自己的長處。

今后，我們還要培養(yǎng)一大批中高層干部。十多年后，高管團(tuán)隊有部分人將退居二線，這些空缺的位置都是要由部分中層干部來頂替。同時，現(xiàn)在能當(dāng)好一個辦事處主任的，等將來我們進(jìn)入全國市場時，你就有望成為一個地級市分公司的經(jīng)理；同理，你現(xiàn)在是分公司經(jīng)理，就有望成為一個省的總經(jīng)理，收入也會隨之翻番。

（九）深入一線

德魯克先生反復(fù)告誡我們，中高層管理人員都要深入一線。通用電氣的前總裁杰克·韋爾奇在他的自傳中說到，他能讓整個通用電氣組織扁平化，就像能讓大象起舞一樣?！秾O子兵法》中說道，善用兵者，攜手若使一人。動作整齊劃一，縱有千軍萬馬，卻像一個人在行動。我們公司現(xiàn)在有兩千多人，將來可能增加到三五千甚至上萬人。如果能做到這一點，戰(zhàn)斗力將是無窮的。怎樣做到攜手若使一人？我覺得首先就要深入一線。從我自己做起，我到市場不會跟相關(guān)人員打招呼，我會到大街小巷中去，重點看流通渠道的終端標(biāo)準(zhǔn)化做的怎么樣。如果找到差距，我會馬上開現(xiàn)場會。第一次，我會現(xiàn)場通報糾錯。第二次，我會再給你批評。第三次還出現(xiàn)重復(fù)的錯誤的話，在年終的考評中，相關(guān)責(zé)任人可能就要降級處理了。希望大家都要有這個思想準(zhǔn)備。我也希望各個分公司的經(jīng)理、部門主任都要經(jīng)常深入一線。因為當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)和普通員工看問題的角度是不一樣的，發(fā)現(xiàn)問題才能解決問題，才有利于工作的改進(jìn)。

三、禁忌

我們公司的禁忌，即，總結(jié)為兩個方面。第一方面叫“四大雷區(qū)”，第二方面是“三條高壓線”。

（一）“四大雷區(qū)”。

雷區(qū)一：“好人主義”?！昂萌酥髁x”是指凡事和稀泥，妥協(xié)中庸，甚至是拿語言賄賂下屬。凡是拿語言賄賂下級的，都是蹩腳的領(lǐng)導(dǎo)，說明你內(nèi)心不自信。上級要尊重人，但管理上一定要嚴(yán)厲。下級出現(xiàn)錯誤的，上級一定要批評指正。

雷區(qū)二：“山頭主義”。現(xiàn)在在我們企業(yè)已基本上不存在了，但是在去年上半年之前很嚴(yán)重。因為當(dāng)時我們正處于快速發(fā)展的過程中，形成了所謂的宣城派，老酒廠派，北方派等?，F(xiàn)在只有一派“宣酒派”，我們是一家人。

雷區(qū)三：“本位主義”。這個問題在我們企業(yè)也基本沒有了。一個人干好本職工作，本位思想是對的，但是一定不能有“本位主義”。你不能認(rèn)為你這個崗位非常重要，別人的工作一點都不重要。如果有這種“本位主義”思想，就會出現(xiàn)互相攬權(quán)的現(xiàn)象。如果說什么重要，離消費者越近的地方越重要?？枴ぐ⒉祭锲嬖凇斗?wù)美國》一書中，曾說過這樣一句名言：如果你沒有為客戶服務(wù)，你就要為“為客戶服務(wù)的人”服務(wù)。在我們公司，就表現(xiàn)為各個辦事處、分公司的工作最重要，釀造車間也很重要，這是產(chǎn)生成果的兩端，這也是經(jīng)濟(jì)學(xué)上講的微笑曲線，其它的部門都要為之服務(wù)。所以一定不能有“本位主義”。

雷區(qū)四：“主觀主義”。在我們企業(yè)，“主觀主義”還是比較嚴(yán)重的。“主觀主義”就是剛愎自用。公司的部分年輕人由于得到了不斷提拔，滋生了唯我獨尊，剛愎自用的思想，聽不得別人的意見，這是要不得的。“主觀主義”還表現(xiàn)在不深入一線，不了解實際情況，隨意指揮批評別人。

在我們企業(yè)，你只要碰到這“四大雷區(qū)”，就犯了公司的大忌，就得不到提拔重用。

（二）“三條高壓線”。

賭博是第一條高壓線，我們年前得到消息，一些辦事處、分公司有賭博的現(xiàn)象。既往不咎，但是今后絕對不允許發(fā)生這種事情。

受賄是第二條高壓線。在白酒這個產(chǎn)業(yè)鏈中，我們處于頂端位置，供應(yīng)商、經(jīng)銷商都有求于我們，但絕對不允許索賄受賄。經(jīng)銷商送給你的東西，一定要予以拒絕。我們可以通過自己的努力，提高自己的收入。將來公司也會不斷提高外勤人員和釀酒師的工資待遇。

向客戶借錢是第三條高壓線。因為經(jīng)銷商都是有求于我們的，借錢就是一種變相的索賄。這種行為會嚴(yán)重破壞我們公司的價值觀。