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本文首先分析了“房住不炒”、“三道紅線”疊加“兩道”金融調(diào)控的新常態(tài)下房地產(chǎn)業(yè)的基本特征，接著以JY集團(tuán)為例，剖析了新常態(tài)下其企業(yè)文化建設(shè)存在的問題，最后探究新常態(tài)下其企業(yè)文化建設(shè)的提升路徑。2020年世界格局變幻莫測(cè)，矛盾和沖突跌宕起伏，地產(chǎn)領(lǐng)域也是新老劃斷的一年，以三道紅線為分界，行業(yè)正式從“老地產(chǎn)”邁向“新地產(chǎn)”時(shí)代。房企應(yīng)主動(dòng)適應(yīng)和把握新常態(tài)，更加重視經(jīng)營(yíng)管理和團(tuán)隊(duì)建設(shè)，并以打造新常態(tài)下的企業(yè)文化為切入點(diǎn)，凝聚人心、集聚民智，為企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展提供保障。

一、房地產(chǎn)業(yè)新常態(tài)的基本特征

當(dāng)前房地產(chǎn)市場(chǎng)面臨“房住不炒”和“三道紅線”疊加“兩道”的調(diào)控機(jī)制、主要指標(biāo)數(shù)據(jù)“V”型反轉(zhuǎn)且城市分化加劇等系列問題，產(chǎn)業(yè)發(fā)展出現(xiàn)新常態(tài)。

（一）投資趨同，重點(diǎn)城市的地價(jià)難降。為遏制疫情對(duì)地產(chǎn)行業(yè)的負(fù)面影響，各地加大了優(yōu)質(zhì)用地供應(yīng)量，土地市場(chǎng)熱度明顯提高，地價(jià)隨著優(yōu)質(zhì)用地的供應(yīng)增加上升。土地拍賣市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)分化也將更加明顯，房企將更加熱衷于核心熱點(diǎn)地塊，在投資規(guī)模的增速上將逐漸由升轉(zhuǎn)穩(wěn)。

（二）養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)將迎來黃金布局期。我國(guó)老年人口數(shù)量全球最多，養(yǎng)老進(jìn)入到新時(shí)代，養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)將迎來黃金布局期，有望超越傳統(tǒng)地產(chǎn)。

（三）住房租賃建設(shè)成發(fā)展重點(diǎn)。年未中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議指出“以租賃市場(chǎng)為抓手，解決好大城市住房突出問題?！蔽磥?，政府對(duì)于住房租賃行業(yè)將不斷給予財(cái)政、稅收等層面的支持，并強(qiáng)化對(duì)長(zhǎng)租公寓的運(yùn)營(yíng)監(jiān)管。

（四）“搶人大戰(zhàn)”正在步入新階段，突破“零門檻”落戶也許只是一個(gè)開始，同時(shí)未來的剛需市場(chǎng)會(huì)迎來，各城市給出的福利政策將直接面向剛需，地產(chǎn)市場(chǎng)將逐步從“賣市市場(chǎng)”轉(zhuǎn)變成“買方市場(chǎng)”。

（五）調(diào)控力度維持，金融穩(wěn)杠桿將持續(xù)深化?！叭兰t線”的出臺(tái)倒逼房企快速去杠桿、降負(fù)債；“三道紅線”疊加“兩道”的調(diào)控機(jī)制下，房企的融資增速將放緩，未來更加缺錢。（六）行業(yè)步入無增長(zhǎng)時(shí)代，對(duì)質(zhì)量的要求更高。伴隨三道紅線落地，房住不炒成為長(zhǎng)效機(jī)制，未來預(yù)計(jì)成交面積難有較大幅度的突破，地產(chǎn)將步入“無增長(zhǎng)時(shí)代”，同時(shí)市場(chǎng)更加健康和更有質(zhì)量，產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、企業(yè)質(zhì)量都會(huì)更高。

二、新常態(tài)下JY集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)存在的問題

自2013年以來連續(xù)8年躋身房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)50強(qiáng)和品牌價(jià)值50強(qiáng)的JY集團(tuán)，經(jīng)過25年的發(fā)展，已成長(zhǎng)為一家集房地產(chǎn)開發(fā)、健康養(yǎng)老、物業(yè)服務(wù)等產(chǎn)業(yè)為一體的控股集團(tuán)型企業(yè)。JY的穩(wěn)健發(fā)展，離不開自身獨(dú)特的企業(yè)文化建設(shè)，但新常態(tài)下企業(yè)文化建設(shè)也存在以下問題：

（一）戰(zhàn)略布局不太合理。起步于嘉興的JY，作為核心業(yè)務(wù)的地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)主要布局在長(zhǎng)三角經(jīng)濟(jì)圈的三四線城市，2018年才開始在一二線城市及省會(huì)城市布局；另外文旅產(chǎn)業(yè)、健康養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)仍屬于啟步階段，未有實(shí)質(zhì)性的進(jìn)展；舊城改造與城市更新項(xiàng)目未成功落地。

（二）品牌知名度不高。雖然JY已成立25年，也提出了“品質(zhì)是硬道理”的核心價(jià)值觀，堅(jiān)持品質(zhì)為本并實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)管理，然而其品牌知名度并不高，首先品牌定位不夠精準(zhǔn)，消費(fèi)者難以辯認(rèn)其品牌特征，其次項(xiàng)目質(zhì)量與品質(zhì)不高，品牌忠誠(chéng)度不高。

（三）機(jī)制體制靈活性不夠，賦能一線權(quán)限有限。一是靈活性不夠，項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)中常有一些突發(fā)事件急需處理，層層審批后，既誤事又效率低；二是運(yùn)營(yíng)管理中，總部、集團(tuán)管得太寬太細(xì)，企業(yè)負(fù)責(zé)人行使的決策權(quán)有限。

（四）共識(shí)度不夠、團(tuán)隊(duì)協(xié)同作戰(zhàn)能力不強(qiáng)。某些員工與企業(yè)在價(jià)值觀上未達(dá)成共識(shí)，未建立真正的信任關(guān)系，未與企業(yè)結(jié)成真正的命運(yùn)共同體。解決問題時(shí)仍保持謹(jǐn)慎的行事風(fēng)格，過于理性化、圓滑，缺少過河搭橋、遇山開路的狼性精神。圈子文化的存在也導(dǎo)致了經(jīng)營(yíng)管理的過程中增加了許多非必要的溝通協(xié)同成本，使得團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力被弱化。

（五）創(chuàng)新廣度深度不夠。穩(wěn)健化的經(jīng)營(yíng)發(fā)展模式，在一定程度上阻礙了JY創(chuàng)新意識(shí)和創(chuàng)新精神的發(fā)展。一些管理模式和方式方法已不再適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，必須與時(shí)俱進(jìn)，創(chuàng)新求變，比如營(yíng)銷方式仍采用傳統(tǒng)的自銷模式、偶爾推廣全員營(yíng)銷與渠道營(yíng)銷；融資渠道和方式偏窄仍以開發(fā)貸為主，海外發(fā)行債券為輔；全周期服務(wù)意識(shí)不強(qiáng)。

三、新常態(tài)下提升JY集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)質(zhì)效的路徑

（一）與時(shí)俱進(jìn)，打造新的戰(zhàn)略。一是調(diào)整投資布局，聚焦長(zhǎng)三角經(jīng)濟(jì)圈、粵港澳大灣區(qū)、中西部有發(fā)展?jié)摿Φ氖?huì)城市進(jìn)行深耕發(fā)展，在目標(biāo)城市形成品牌影響力后進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張。二是關(guān)注老齡化趨勢(shì)，以“醫(yī)養(yǎng)結(jié)合、社區(qū)養(yǎng)老“為發(fā)展方向，將健康養(yǎng)老業(yè)務(wù)作為未來業(yè)務(wù)，探索經(jīng)營(yíng)服務(wù)新模式，成為有一定影力的康養(yǎng)企業(yè)。三是響應(yīng)政策，積極參與保障性租賃住房建設(shè)、配合當(dāng)?shù)卣畬?shí)施城市更新行動(dòng)、參與城鎮(zhèn)老舊小區(qū)改造。

（二）品牌全面煥新。品牌是企業(yè)的名片，是企業(yè)對(duì)外傳達(dá)經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)文化、企業(yè)價(jià)值觀以及用戶態(tài)度的窗口。新常態(tài)下，房地產(chǎn)企業(yè)怎樣生存和發(fā)展，品牌的運(yùn)營(yíng)和維護(hù)就顯得尤為重要，讓JY這個(gè)品牌煥發(fā)出更大的力量，讓更多人了解JY、選擇JY就變得更為重要。首先調(diào)整品牌定位，重塑品牌經(jīng)營(yíng)理念為“品質(zhì)創(chuàng)見未來”，品牌定位“美好家園建設(shè)者，品質(zhì)生活革新者”；其次用品質(zhì)保障品牌，堅(jiān)守品質(zhì)初心、把品質(zhì)作為工作的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，培育和弘揚(yáng)精益求精的工匠精神，推進(jìn)“提品質(zhì)、創(chuàng)品牌、升品位”的品質(zhì)革命；最后對(duì)品牌形象進(jìn)行重裝，使品牌形象更為生動(dòng)活潑，提高辯識(shí)度。

（三）改革機(jī)制體制，賦能一線。通過體制機(jī)制變革，權(quán)向向一線下放，責(zé)任向一線下沉，分配向一線傾斜，建立一個(gè)最有活力的JY，讓最小核算主體，一線企業(yè)真正活起來，真正成為自主經(jīng)營(yíng)、自我發(fā)展的主體。首先調(diào)整組織架構(gòu)解決權(quán)力和責(zé)任的相互關(guān)系，保證權(quán)力和責(zé)任是匹配的。接著取消雙總部，將兩個(gè)總部合并為一個(gè)總部，在管理上實(shí)現(xiàn)一套班子，一個(gè)系統(tǒng)，一種聲音。最后重新制訂經(jīng)濟(jì)效益測(cè)算與投資評(píng)審決策工作標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)劃方案評(píng)審工作標(biāo)準(zhǔn)、共享發(fā)展激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)、共享目標(biāo)激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)、共享未來股權(quán)激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)、共享榮譽(yù)激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)等各類工作標(biāo)準(zhǔn)以更好的賦能一線。

（四）以價(jià)值共識(shí)凝聚人，高效協(xié)同。1.在統(tǒng)一開放的平臺(tái)中，以價(jià)值共識(shí)凝聚人，員工與企業(yè)在價(jià)值觀上達(dá)成共識(shí)，擁有客戶、合作、解決問題的共同語言、共同的行為舉止、共同的感覺，建立真正的信任關(guān)系，與企業(yè)結(jié)成命運(yùn)共同體。2.建立高度的信任感。在協(xié)同管理時(shí)代，信任將會(huì)成為重中之重，由于個(gè)體價(jià)值得到崛起，每個(gè)人都努力去追求實(shí)現(xiàn)個(gè)體價(jià)值。而個(gè)體自身價(jià)值的獲得需要基于群體的認(rèn)同，群體認(rèn)同的基礎(chǔ)是信任，如果不能夠形成信任，也就無法獲得個(gè)人的價(jià)值。更重要的是，協(xié)同的內(nèi)核和基礎(chǔ)是信任。如果不能建立信任，組織無法真正獲得績(jī)效。3.拆掉跨部門溝通的“個(gè)人三堵墻”，提高跨部門溝通與賦能協(xié)同。首先做好情緒調(diào)適，拆掉“情緒墻”；接著性格遷善，拆掉“性格墻”。試著遷善，會(huì)讓我們更好的發(fā)揮性格優(yōu)勢(shì)，彌補(bǔ)性格缺陷，也會(huì)讓我們以樂觀豁達(dá)的態(tài)度學(xué)會(huì)接納并合理的釋放內(nèi)心的負(fù)面情緒，釋放自己，在更高處看世界。最后動(dòng)力對(duì)話，拆掉“溝通墻”，最終大幅度提升團(tuán)隊(duì)整體執(zhí)行力、創(chuàng)造力及凝聚力、提升跨部門協(xié)同作戰(zhàn)能力、大幅度降低溝通成本和提升管理者輔導(dǎo)下屬的能力、大幅度提升客戶滿意度，最終使組織獲得持續(xù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（五）全面打造創(chuàng)新文化。1.融資創(chuàng)新。一是與金融機(jī)構(gòu)深入溝通，借助金融科技、大數(shù)據(jù)等手段，設(shè)計(jì)能夠有效規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、滿足地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展實(shí)際需求的金融產(chǎn)品，包括產(chǎn)業(yè)投資基金、債券、抵押貸款證券化、指數(shù)化等融資工具。二是與銀行探討差別化信貸政策，如考慮根據(jù)購房人的區(qū)域、職業(yè)、收入、購房動(dòng)機(jī)等來確定首付比例。三是用好政策爭(zhēng)取貸款。比如對(duì)于政府倡導(dǎo)的老舊小區(qū)改造、舊住房改造、住房保障等，與銀行等金融機(jī)構(gòu)探討通過總額調(diào)控、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)、柔性管控等手段來完善金融資源的配置方式。2.營(yíng)銷方式創(chuàng)新，采用數(shù)字化營(yíng)銷——智慧案場(chǎng)。新常態(tài)下，房企可借助各種科技工具和線上渠道營(yíng)銷，借助互聯(lián)網(wǎng)思維，打造專屬營(yíng)銷流程的智慧案場(chǎng)，將線上銷售過程細(xì)分為獲客、引流、轉(zhuǎn)化、成交、客戶維護(hù)。獲客階段，結(jié)合微信公眾號(hào)、APP、大V直播等平臺(tái)合作，多方式觸達(dá)客戶；引流階段，客戶到訪后，智慧案場(chǎng)利用AI技術(shù)智能識(shí)別人臉，上傳至云平臺(tái)通過后臺(tái)數(shù)據(jù)對(duì)比，有效識(shí)別客戶，區(qū)分客戶來源，將有價(jià)值的潛在客戶分配至合適的銷售和渠道區(qū)；轉(zhuǎn)化階段，通過多維畫像判斷客戶的需求、偏好，延伸至客戶的選房看房引導(dǎo)、購房?jī)?yōu)惠方案制定環(huán)節(jié)，通過視頻看房、直播看房等縮減客戶看房成本，提高轉(zhuǎn)化率；交易階段，基于人證識(shí)別技術(shù)和電子簽章技術(shù)，推出基于人臉識(shí)別技術(shù)的在線認(rèn)購功能，用戶可在線查看電子協(xié)議與電子發(fā)票、繳納稅款、查看工程進(jìn)度和交房時(shí)間；客戶入住后，根據(jù)客戶數(shù)據(jù)進(jìn)行客戶關(guān)系管理、持續(xù)推進(jìn)物業(yè)管理服務(wù)，實(shí)現(xiàn)從看到買到住的閉環(huán)。3.服務(wù)模式創(chuàng)新。新常態(tài)下，地產(chǎn)市場(chǎng)將逐步從“賣市市場(chǎng)”轉(zhuǎn)變成“買方市場(chǎng)”,在產(chǎn)品品質(zhì)有保障的基礎(chǔ)上，舍得為客戶投入、舍得花時(shí)間的房企，未來將得到更加豐厚回報(bào)。一是可用全周期服務(wù)來完善基礎(chǔ)服務(wù)，建立客戶信任。比如為提高客戶全周期服務(wù)體驗(yàn)，可把客戶服務(wù)分為看房、買房、等待、喬遷、收房和入住6個(gè)環(huán)節(jié)，每個(gè)環(huán)節(jié)都有不同的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，可設(shè)置“服務(wù)官”來進(jìn)行銜接；為了讓客戶了解自己房子的工程進(jìn)度，增加客戶的信任感，在等待期，定期制作“家書”，并開展工地開放日、項(xiàng)目經(jīng)理面對(duì)面等活動(dòng)。

（六）精耕細(xì)作、精益求精地提高產(chǎn)品質(zhì)量。1.思想上高度重視，以建設(shè)品質(zhì)項(xiàng)目為己任。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人應(yīng)以品質(zhì)建設(shè)與維護(hù)作為頭等大事，形成對(duì)交付項(xiàng)目、在建項(xiàng)目例行品質(zhì)檢查的制度，親力親為地對(duì)交付項(xiàng)目開展周期巡檢、對(duì)在建工程進(jìn)行月度現(xiàn)場(chǎng)檢查等。2.落實(shí)上踏踏實(shí)實(shí)，從設(shè)計(jì)圖紙的源頭、從主項(xiàng)計(jì)劃的執(zhí)行、從選擇施工單位和采購、從各級(jí)品質(zhì)檢查工作、從嚴(yán)格執(zhí)行移交標(biāo)準(zhǔn)五個(gè)環(huán)節(jié)抓起。3.行動(dòng)上認(rèn)真反思，多組織專題會(huì)議認(rèn)真分析、研究如何整改，并以點(diǎn)帶面來提升建設(shè)品質(zhì)，圍繞通性問題，采取舉一反三的方式進(jìn)行優(yōu)化改進(jìn)。

四、結(jié)語

新常態(tài)下JY的企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)與環(huán)境互動(dòng)，和趨勢(shì)站在一起，不斷從創(chuàng)新文化建設(shè)內(nèi)涵和形式的角度深入探索，立足于新常態(tài)下文化建設(shè)過程中的問題發(fā)現(xiàn)，并加以改正和提高，希望JY文化建設(shè)能為JY致力于打造“百年老店”保駕護(hù)航，并通過創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、品質(zhì)引領(lǐng)，實(shí)現(xiàn)“成為推動(dòng)高品質(zhì)城市發(fā)展的革新者”的愿景。

作者:喻紅陽 李玉梅 單位:湖北工業(yè)大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院