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一、沃爾瑪之所以成功的訣竅

1.高新技術(shù)的快速引進(jìn)

沃爾瑪對(duì)技術(shù)的探索和認(rèn)識(shí)在各零售連鎖企業(yè)中是最突出的。高新技術(shù)的快速引進(jìn)，不僅極大地提高了沃爾瑪?shù)墓ぷ餍?，而且成了公司核心?jìng)爭(zhēng)力的一部分。

早在1977年沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓就花了幾億美元，安裝完成了沃爾瑪?shù)谝惶渍嬲挠?jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。從這時(shí)候起，改進(jìn)就從未停止過。1983年，沃爾瑪采用了POS機(jī)，銷售始點(diǎn)數(shù)據(jù)系統(tǒng)的

建立實(shí)現(xiàn)了各部門物流信息的同步共享；1985年建立了EDI，即電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，進(jìn)行無紙化作業(yè)，所有信息全部在電腦上運(yùn)作。1986年的時(shí)候它又建立了QR快速反應(yīng)機(jī)制，主要功能是進(jìn)行訂貨和付款

通知業(yè)務(wù)，沃爾瑪公司還把零售店商品的進(jìn)貨和庫(kù)存管理的職能轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商，由生產(chǎn)廠家對(duì)沃爾瑪公司的流通庫(kù)存進(jìn)行管理和控制，即采用生產(chǎn)廠家管理的庫(kù)存方式(VMI)。到了1988年，沃爾瑪擁有了

全國(guó)最大的私有衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)。此外，沃爾瑪在信用卡和條形碼設(shè)備使用上，也都走在了時(shí)代的前列。

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，為了順應(yīng)數(shù)碼時(shí)代的需求，沃爾瑪應(yīng)用數(shù)字化工具，導(dǎo)入了新經(jīng)濟(jì)管理模式，從而獲得新的競(jìng)爭(zhēng)能力。目前沃爾瑪?shù)男滦徒换ナ骄W(wǎng)站仍在建設(shè)之中，據(jù)美國(guó)著名的經(jīng)濟(jì)權(quán)威雜志《商

業(yè)周刊》的網(wǎng)絡(luò)專家分析，這項(xiàng)措施將使沃爾瑪相當(dāng)于新建了25個(gè)新商場(chǎng)，同時(shí)也使消費(fèi)者網(wǎng)上購(gòu)物的選擇范圍擴(kuò)大了將近兩倍。

2.完善的配送體系

沃爾瑪公司很早就意識(shí)到唯一使公司獲得可靠供貨保證及提高效率的途徑就是建立自己的配送組織，包括送貨車隊(duì)和倉(cāng)庫(kù)，配送中心的好處不僅是使公司可以大量進(jìn)貨，而且通過要求供應(yīng)商將商品

集中送到配送中心，再由公司統(tǒng)一接收、檢驗(yàn)、配貨、送貨，比讓供應(yīng)商將商品分散送到各分店更經(jīng)濟(jì)。沃爾瑪前任總裁大衛(wèi)·格拉斯曾說：“如果說我們有什么比別人干得好的話，那就是配送中心。

”沃爾瑪?shù)呐渌椭行囊话阍O(shè)立在100多家連鎖店的中央位置，基本上是以320公里為一個(gè)商圈建立一個(gè)配送中心，這樣就可以讓一個(gè)配送中心滿足100多個(gè)附近周邊城市銷售網(wǎng)點(diǎn)的需求，而且運(yùn)輸半徑相對(duì)

較短，也比較均勻。

除了高效的配送中心，沃爾瑪還建立了自己的車隊(duì)進(jìn)行貨物的配送。在整個(gè)物流過程中，沃爾瑪運(yùn)輸部費(fèi)用最高，這意味著，車隊(duì)節(jié)約的費(fèi)用越多，整個(gè)供應(yīng)鏈中節(jié)省的錢就越多，讓利給消費(fèi)者的

部分也就越多。因此沃爾瑪對(duì)運(yùn)輸?shù)墓芾砗車?yán)格，每次運(yùn)貨都把卡車裝得滿滿的。沃爾瑪還采用全球定位系統(tǒng)對(duì)車輛控制，在任何時(shí)候，調(diào)度中心都可以知道這些車輛在哪里，離商店有多遠(yuǎn)，還需要多

長(zhǎng)時(shí)間才能運(yùn)達(dá)。

3.強(qiáng)大的產(chǎn)銷聯(lián)盟

一般的供應(yīng)鏈中都是生產(chǎn)企業(yè)占據(jù)了主導(dǎo)地位，但是沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理創(chuàng)造性得建立了零售商主導(dǎo)的供應(yīng)鏈模式。在生產(chǎn)商的品牌力量和零售商的渠道力量角逐中，沃爾瑪以事實(shí)證明了渠道為王

的正確性。寶潔公司是最早加入這種合作關(guān)系的公司，所以，一般也把這種合作模式成為“寶潔—沃爾瑪模式”。沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)政策在開始實(shí)行的時(shí)候受到了來自于寶潔公司的強(qiáng)烈抵制。他們因?yàn)橛芯?/p>

大的品牌力量，不同意沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)要求。但最后沃爾瑪以拒絕銷售作為威脅，迫使對(duì)手妥協(xié)?，F(xiàn)在，寶潔公司能夠通過網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)及時(shí)地了解到自己產(chǎn)品的銷售情況，甚至還成立了一個(gè)專門的部門負(fù)責(zé)

和沃爾瑪聯(lián)系。同時(shí)，有寶潔營(yíng)銷人員常駐在沃爾瑪?shù)目偛?，?fù)責(zé)隨時(shí)處理訂貨需求，在雙方結(jié)算中實(shí)現(xiàn)了ETF轉(zhuǎn)賬結(jié)算，避免了支票的時(shí)滯和錯(cuò)誤?，F(xiàn)在，沃爾瑪已經(jīng)成為了寶潔最大的經(jīng)銷商，而沃爾

瑪通過這種方式節(jié)省了大量的費(fèi)用并且提高了效率。

二、沃爾瑪?shù)?a href="http://m.bjhyfc.net/lunwen/gygclw/jtwllw/201001/433340.html" target="_blank">物流管理思想對(duì)我國(guó)零售業(yè)物流的發(fā)展有積極的借鑒作用

1.物流觀念急需轉(zhuǎn)變

觀念支配行動(dòng)，物流觀念落后是零售業(yè)的物流發(fā)展滯后的根源性原因，我國(guó)零售業(yè)物流觀念的落后主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

一是在物流高科技的應(yīng)用上?，F(xiàn)代化的物流設(shè)施在建設(shè)及應(yīng)用方面存在著兩種極端的心態(tài)。有許多零售業(yè)者認(rèn)為自己的物流活動(dòng)運(yùn)營(yíng)的很好，而不必再向比較先進(jìn)的物流設(shè)施、器具及技術(shù)耗費(fèi)巨資

。但若長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮，對(duì)于商品種類及數(shù)量都很繁多龐大的零售業(yè)，早期的巨額投資卻能帶來運(yùn)營(yíng)一定時(shí)期后總費(fèi)用的降低。另有一部分零售業(yè)者是新技術(shù)的熱衷者，往往不結(jié)合實(shí)際地生硬搬套。

二是在與供應(yīng)商的關(guān)系上。許多零售業(yè)者持利益對(duì)立而不是利益與共、共同協(xié)作的心態(tài)。在利益方面，零售業(yè)者往往無休止地追求自己?jiǎn)畏矫胬娴淖畲蠡?，不注意與供應(yīng)商結(jié)成伙伴關(guān)系，爭(zhēng)取“

雙贏”。一方面，盡力壓低進(jìn)價(jià)，一方面，向供應(yīng)商索取名目繁多的包括進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、促消費(fèi)、廣告費(fèi)等在內(nèi)的通道費(fèi)用，還拖延貨款，壓貨經(jīng)營(yíng)，占用供應(yīng)商流通資金。在信息方面，許多零售業(yè)者把已掌

握的信息作為自己的私有財(cái)產(chǎn)，不與供應(yīng)商共享，使得供應(yīng)商無法獲得零售商的庫(kù)存和銷售信息，結(jié)果商品成本提高，零售業(yè)的商品竟?fàn)幜σ簿徒档土恕?/p>

我國(guó)零售業(yè)在構(gòu)造其物流系統(tǒng)時(shí)，一方面，要靈活，注意物流系統(tǒng)和零售業(yè)實(shí)際的配套建設(shè)；另一方面，要不斷吸收新的理論付諸于應(yīng)用，加強(qiáng)與供應(yīng)鏈上下兩端供應(yīng)商和客戶的緊密關(guān)系。

2.基礎(chǔ)設(shè)施和設(shè)備有待加強(qiáng)

“土欲善其事，必先利其器”，只有具備必需的基礎(chǔ)設(shè)備和設(shè)施，才能在工作中做到事半功倍的效果。我國(guó)許多連鎖企業(yè)物流缺乏規(guī)范，各種編碼缺乏標(biāo)準(zhǔn)，配送中心內(nèi)部基本上是手工輔以叉車和

托盤作業(yè)，裝卸單元化程度低，托盤的利用僅限于企業(yè)內(nèi)部，作業(yè)無電子掃描裝置。配送中心對(duì)半程序化問題的決策更是沒有建立，使連鎖企業(yè)MIS系統(tǒng)不完整，反過來又使配送功能低下。

3.針對(duì)未建立配送中心的零售企業(yè)的建議

對(duì)于已達(dá)到一定規(guī)模的連鎖企業(yè)可以考慮自建配送中心。配送中心與店鋪面積有一個(gè)相適應(yīng)的比例關(guān)系，從世界連鎖業(yè)發(fā)展的實(shí)踐來看，一個(gè)便利連鎖公司，在擁有20個(gè)店，總面積達(dá)到4000平方米

時(shí)，就可考慮建配送中心；一個(gè)超市連鎖公司，在擁有10個(gè)店，總面積達(dá)到5000平方米時(shí)，就有建立配送中心的必要。隨著零售業(yè)向連鎖方向發(fā)展，物流配送中心顯得越來越重要，配送中心是企業(yè)降低

經(jīng)營(yíng)成本的重要源泉之一。

而一些中小型的超市公司往往在資金、設(shè)施和人才等方面遇到不少難題，開展配送業(yè)務(wù)問題較多，直接影響到企業(yè)的服務(wù)水平。隨著企業(yè)向?qū)I(yè)本土方向的發(fā)展，連鎖經(jīng)營(yíng)要求的高效率、低成本的

配送服務(wù)適合第三方物流服務(wù)的性質(zhì)，部分連鎖企業(yè)引入第三方物流將會(huì)是較理想的選擇。

沃爾瑪于20世紀(jì)60年代創(chuàng)建，在20世紀(jì)90年代一躍成為美國(guó)第一大零售商。在短短幾十年的時(shí)間里，沃爾瑪?shù)倪B鎖店幾乎遍布全世界，并以其優(yōu)質(zhì)快捷的服務(wù)、驚人的銷售利潤(rùn)、先進(jìn)的管理系統(tǒng)而

聞名全球。沃爾瑪?shù)目焖俪砷L(zhǎng)，與其卓越的物流管理思想及其實(shí)踐密切相關(guān)。