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摘要:指出了工程項目“價值最大化”是體現(xiàn)建筑施工企業(yè)經(jīng)營效益的關鍵指標,通過對現(xiàn)代工程項目成本管理中的問題進行分析,從過程控制的角度提出了降低成本費用、提高經(jīng)濟效益、實現(xiàn)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的對策。

0引言

建筑工程項目“價值最大化”是建筑施工企業(yè)追求的目標,是工程項目管理的核心問題,是實現(xiàn)可持續(xù)性競爭能力的基礎。許多國家非常重視建筑工程項目成本管理,具有代表性的是德國的動態(tài)工程造價管理、美國的項目工作結構分解(WorkBreakdownStructure,WBS)、英國的成本編碼分配等。國內(nèi),早在20世紀80年代就形成了較完善的項目成本管理系統(tǒng),并應用于實踐,有效地指導了建筑工程項目實施。隨著國內(nèi)建筑市場的國際化演變,建筑行業(yè)競爭日益激烈,前所未有的機遇和挑戰(zhàn)像一把雙刃劍,客觀地展露出建筑業(yè)內(nèi)者的優(yōu)勢和劣勢。個別建筑施工企業(yè)借助單純的規(guī)?；瘮U張搶占市場份額的行為不再具有競爭優(yōu)勢,現(xiàn)代的建筑行業(yè)競爭更加表現(xiàn)為發(fā)揮優(yōu)勢,規(guī)避劣勢,以成本管理為核心,采取現(xiàn)代化管理方法和手段加強工程項目的成本管理,追求最佳經(jīng)濟效益。

1工程項目成本管理中存在的主要問題

1.1工程項目參與者忽視項目成本的管理和控制建筑工程項目成本管理是一項全民參與的系統(tǒng)工程,從項目經(jīng)理到具體施工人員都有責任和義務節(jié)約成本。目前,一些工程開工前未編制全面的成本計劃,過分依靠經(jīng)驗粗放式管理,出現(xiàn)癥結時沒有規(guī)章制度可以參考,項目經(jīng)理處理問題主觀色彩濃重,具體施工人員隨意應付。

1.2工程成本控制措施缺乏針對性工程項目環(huán)節(jié)的紛雜性決定了成本控制措施的多樣性,不同的工程要有針對性、切實有效的成本控制計劃。很多建筑施工企業(yè),事前成本控制計劃模糊或照搬類似項目,當出現(xiàn)問題時難以采取應對措施,使成本管理走向形式化。

1.3工程項目成本管理中缺乏風險應對機制技術水平的發(fā)展、各類成本的上漲、競爭環(huán)境的嚴峻、物質資源的短缺等原因使工程項目面臨著諸多風險和不確定因素,這些風險和不確定因素的存在嚴重削弱了企業(yè)的競爭能力。缺乏風險應對機制嚴重制約了建筑施工企業(yè)的健康發(fā)展。

1.4缺少責權利對等的獎罰機制在建筑工程成本管理體系中,項目經(jīng)理是核心,在成本管理及項目效益方面對分公司負責,其他業(yè)務部門主管以及各部門管理人員都應有相應的責任、權力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而現(xiàn)行的工程項目成本管理不重視考核獎罰,“健康因素”和“保健因素”未結合使用,責權利三者不對等。

2加強工程項目成本管理的對策

工程項目成本的管理貫穿于工程項目測算、實施、驗收全過程。由于工程項目自身的特點,所以,對工程項目成本進行過程控制有利于成本的降低和工程項目成本管理的持續(xù)改進。下面就從工程項目管理的主要流程分析加強成本管理的對策。工程管理主要流程圖見圖1。

2.1測算階段1)開工前開展成本預測,明確成本目標。在工程開工前,成立成本核算領導小組,組織人員了解當?shù)厥袌龅膶嶋H情況,根據(jù)中標價比較計劃成本和責任成本,再按照中標價、當?shù)刭Y源及啟用隊伍情況編制責任成本預算,確定責任成本目標。2)進行項目施工成本的分解。確定具體項目的人工、材料、機械、管理人員工資、辦公費、通訊費、差旅費等費用的消耗量,作為施工時各項目的具體控制目標,并將此控制目標分發(fā)至各相應的部門。

2.2實施階段1)細化成本控制方案,將目標落實到人。成本控制方案是在項目經(jīng)理負責下,在成本預測的基礎上進行的,它是以貨幣形式預先規(guī)定施工項目進行中的施工生產(chǎn)耗費的計劃總水平,通過施工項目的成本計劃可以確定對比項目總投資(或中標額)應實現(xiàn)的計劃成本降低額與降低率,并且按成本管理層次、有關成本項目以及項目進展逐階段對成本計劃加以分解,并制定各級成本實施方案。2)明確責權利,做到實施、考核均有理有據(jù)。要使成本控制真正發(fā)揮及時有效的作用,必須嚴格按照經(jīng)濟責任制的要求,貫徹責、權、利相結合的原則,加強安全、質量、行政管理的同時要健全各種激勵機制和考核制度。3)成本的發(fā)生和形成是一個動態(tài)的過程,因此成本的控制也是動態(tài)的,這一特點決定了成本控制是施工階段成本管理最核心的部分。成本控制要對施工全過程中發(fā)生的費用監(jiān)控并收集大量數(shù)據(jù),將計劃值和實際發(fā)生值進行對比,根據(jù)比較值的大小,確定成本費用是否已經(jīng)超出計劃,超出或節(jié)省多少,分析并采取有效的措施,從而達到將項目最終發(fā)生的費用控制在計劃范圍之內(nèi)的目的。進行比較時,應分段進行,如單項工程、單位工程及分部分項工程。超級秘書網(wǎng)

2.3驗收階段1)從現(xiàn)實情況看,很多工程還未竣工掃尾,主要技術力量已抽調(diào)到其他在建工程,以致掃尾工作拖拖拉拉,戰(zhàn)線很長,機械、設備無法轉移,成本費用照常發(fā)生,使已取得的經(jīng)濟效益逐步流失。因此,要精心安排,爭取把竣工掃尾時間縮短到最低限度,以降低竣工階段成本支出。2)工程項目結束后的成本審計分析,既是抓好經(jīng)濟核算資料檔案管理的有效途徑又是總結工程項目成本管理經(jīng)驗的重要環(huán)節(jié)。工程竣工后,應建立以該工程項目為對象的經(jīng)濟核算資料檔案,即工程合同、施工圖預算、竣工決算、設計變更、簽證資料、施工預算、成本計劃項目承包指標、成本臺賬、竣工成本分析資料等,必要時以附件的形式記錄下施工過程中的經(jīng)驗和教訓。

總之,在遵循市場化原則、效益性原則和責權利對等原則的前提下,為了適應建筑市場的激烈競爭,提高企業(yè)的成本管理水平,降低成本費用,提高經(jīng)濟效益,建筑施工企業(yè)必須強化成本效益觀,發(fā)揮全體員工積極性,促進企業(yè)長期發(fā)展。

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