財商集中管理創(chuàng)新論文
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目前先進的技術網(wǎng)絡平臺和財商信息系統(tǒng)也為財商集中核算管理提供了技術保障，互聯(lián)網(wǎng)的普及也提供了便利條件，網(wǎng)絡財務管理軟件從管理方式上實現(xiàn)了業(yè)務協(xié)同、遠程處理、在線管理、集中式管理，能夠實現(xiàn)物流、資金流和信息流三者之間的高度統(tǒng)一。首先，各地的業(yè)務一經(jīng)錄入CMP業(yè)務系統(tǒng)，總部即可通過網(wǎng)絡同步收到相應信息，審核確認后即可導入NC系統(tǒng)進行賬務核算。其次，通過對分公司相關原始憑證進行審核、處理，能夠及時掌握下屬公司業(yè)務增減、應收賬款、成本結構、費用使用和利潤完成等情況。第三，隨時對分公司財務數(shù)據(jù)根據(jù)需要進行匯總、分析，第一時間發(fā)現(xiàn)分公司經(jīng)營中存在的趨勢性問題，提出相應對策建議，支撐決策層及時掌握第一手真實可靠的資料。
二、財商集中管理的利弊
財商集中管理打破了公司內(nèi)部各單位財務分塊管理的老舊模式，形成統(tǒng)一的現(xiàn)金流和財務風險控制體系，通過網(wǎng)絡技術實現(xiàn)財商的集中核算，總公司隨時隨地可調(diào)閱所屬各分公司數(shù)據(jù)，生成總公司所需的各種匯總數(shù)據(jù)，消除總分公司信息不對稱的弊端。
（一）財商集中管理的優(yōu)點
一是有利于保證總公司整體財務目標的協(xié)調(diào)一致。特別是在船務總部全面推行預算管理的情形下，能夠更好地實行全面預算管理，提高管理效率，優(yōu)化資源配置。二是提高資金管理的專業(yè)性和規(guī)范性，能夠有效防止各種財務風險的發(fā)生，減少資金沉淀，三是提高資金使用效率，使總公司可實時掌握公司的資金狀況，增強總公司的財務控制力。四是總公司財務管理職能能夠得到最大限度的發(fā)揮，提高各單位管理和經(jīng)營協(xié)同效率。五是在提高財務信息質(zhì)量、加強財務信息溝通、降低財務費用等方面發(fā)揮更多優(yōu)勢，有助于實現(xiàn)公司整體利益最大化目標。六是全面客觀地分析總分公司經(jīng)營情況，及時給管理層提供更高質(zhì)量的財務數(shù)據(jù)信息。
（二）財商集中管理的弊端
1.下屬公司可能對加入集中管理的積極性不高。集中管理后，下屬公司財務自主權相對較小，可能影響其財務自主權。該模式能否成功實施，總公司行政力的強弱以及是否建立了有效內(nèi)部激勵機制是關鍵因素。從目前我司實行的試點情況看，三個地區(qū)（上海、北京、南京）的反應都很積極，其他各地反饋的信息也對財商集中管理方式表示歡迎。
2.總部結算業(yè)務量、財務人力資源和管理壓力顯著增大。在集中管理模式下，總部的管理將更加精細化，這在一定程度上加重總部的人力資源和管理壓力。但是，壓力也可以轉變?yōu)閯恿?，新的管理模式和工作方式也將促進總部財務風控中心提高整體業(yè)務素質(zhì)，加強團隊精神，增強凝聚力。
三、財商集中管理
試點情況自2014年1月起，公司開始對環(huán)球貨運上海分公司、松江分公司、浦東分公司、北京分公司、南京分公司逐步進行了財商集中管理試點。首先從財商人員開始，1月份將原有的上海地區(qū)的財商人員進行整合辦公，成立了風控中心財務部；2月將南京分、北京分的財務核算集中到財務部，口岸設置財商聯(lián)絡員（兼職）負責日常的單據(jù)傳遞。
（一）人員情況
上海地區(qū)原有財商人員12人、北京2人、南京3人，共17人。集中管理后財務部共有14人（其中包括船務總部交流人員2人）其中：經(jīng)理1人、副經(jīng)理1人、財商人員9人、專職商務人員3人。
（二）人員成本
綜合以前年度，財商人員成本人均在10萬左右，在后續(xù)將蘇州（2人）、浙江財商集中管理后，人員將減少7人（包括原總部的核算人員），減少人工成本70萬元左右，在減少成本的同時，也減輕了托管公司、中海船務財務人員的工作壓力。
（三）機構設置：按照核算主體及崗位的不同設置了4個組：
1.財商管理組：負責公司總部的會計核算、商務結算、資金管理、報表的生成，船務總部要求的各類預決算報表、資金報表、管理報表的合并以及貨運總部、各分公司領導要求的各類管理報表。
2.資金管理組：負責各分公司的資金劃撥、管理、與資金管理相關的各類預算、統(tǒng)計的上報以及各資金系統(tǒng)的維護，商務單據(jù)的整理歸檔。
3.核算一組：負責上海地區(qū)各分公司的會計核算與商務結算，包括各分公司的NC賬套的核算、久其報表系統(tǒng)的各類報表的上報、應收賬款管理、商務單證錄入、結算審核、業(yè)務對賬、客戶和供應商資信管理工作。
4.核算二組：負責上海地區(qū)以外各分公司的會計核算與商務結算，包括各分公司的NC賬套的核算、久其報表系統(tǒng)的各類報表的上報、應收賬款管理、商務單證錄入、結算審核、業(yè)務對賬、客戶和供應商資信管理工作。
（四）核算情況
原上海地區(qū)核算3套賬：上海分、浦東分、松江分；目前6套賬：貨運總部、上海分、浦東分、松江分、北京分、南京分。6月底前再將蘇州、浙江分公司的3套賬接管過來，即9套賬。包括商務的結算、CMP系統(tǒng)與NC系統(tǒng)的數(shù)據(jù)導入、上海地區(qū)發(fā)票的購領、開具與保管，外地口岸的發(fā)票購領、開具與保管委托當?shù)毓镜呢斏搪?lián)絡員。禁止了現(xiàn)金的支付，資金進行了集中管理。
（五）框架基本形成
運行四個月以來，得到各分公司領導的認可。通過實行統(tǒng)一核算、全面預算、資金集中等，及時準確地取得了口岸公司的財務信息，并進行全面分析與預測，為總公司領導的準確決策提供了支持；財務數(shù)據(jù)和經(jīng)營信息不再通過層層報送匯總表取得，而是從業(yè)務發(fā)生的源頭直接采集，弱化了分公司對經(jīng)營信息、財務信息的把控，防止了貨幣資金的流失及財務信息的失真；資金的集中管理實現(xiàn)了資金在各單位之間的順利調(diào)撥，提高資金的使用效率。由于我司是總、分公司管理模式，企業(yè)所得稅一直是集中在總公司繳納，這也是實現(xiàn)財商集中管理的條件之一。
四、財商人員集中管理
設想由于集團對新進人員的限制，公司目前只能依靠現(xiàn)有的財商人員，利用激勵機制最大限度地調(diào)動人員積極性，充分發(fā)揮他們的主觀能動性。人員集中至總部管理必須制定一套績效考核方案，將崗位職責、工作質(zhì)量與薪酬掛鉤，人員能上能下，考核結果作為調(diào)整財商人員報酬、晉升、調(diào)離、續(xù)聘的依據(jù)。因此，在實行財商集中管理后，公平合理地定崗定薪，將人員的薪酬與責權利結合，與公司效益及工作目標掛鉤，各崗位人員定期交流輪崗。薪酬的確定，公司應根據(jù)上海地區(qū)在崗職工平均工資、結合公司的經(jīng)濟效益和發(fā)展需要、財商人員崗位情況，確定各崗位年度預算工資總額，預留年度預算工資總額的一定比例作為獎勵，在預算總額內(nèi)調(diào)整各崗位財商人員的薪酬。
五、財商人員集中管理
成效財商人員在公司里的角色較特殊，一方面是公司的防火墻，要堅持財務原則、財務守則為公司做好財務風險防控，另一方面是其他部門的服務員，要為其他職能部門做好費用報銷、成本核算、效益核算等工作。目前，財務部財商人員的人事管理隸屬于上海分公司，工作地點集中在總部。為了風險中心能夠更好地為決策者起到參謀作用，就必須將財商人員進行集中管理。財商人員集中管理是財商集中管理實現(xiàn)“集約化、標準化、專業(yè)化”管理、提升公司綜合能力的重要舉措。具體表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，能保證初始經(jīng)營數(shù)據(jù)錄入的真實與及時，正確反映出財務狀況與經(jīng)營成果，能夠最大限度地防止違法行為的發(fā)生。第二，將具有共性的財商工作進行集中管理，也大大減少了將來口岸業(yè)務發(fā)展而需要增加財商管理人員的數(shù)量，降低人工成本。第三，上下左右關系更加順暢，避免因財商人員管理身份的不同，可能出現(xiàn)的心理影響，對財務部開展工作帶來困難。第四，避免目前因人事管理屬地不同造成身份混亂、同崗不同酬、人員調(diào)配困難等狀況。鑒于此，建議在上海地區(qū)、北京、南京分公司成功試點基礎上，全面推開財商集中管理模式，為中海環(huán)球貨運公司做大做強保駕護航。
作者：馮圻單位：中海環(huán)球貨運有限公司
