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摘要：PMC模式由于其管理的專業(yè)化，可以避免傳統(tǒng)管理方式中信息溝通不暢、各管理方協(xié)調(diào)不力等弊端，在國外已經(jīng)成為工程建設領域的主流管理模式。但我國在實施應用此模式時，由于對自身國情認識不夠而產(chǎn)生了一系列問題，導致了其優(yōu)勢未能很好地發(fā)揮。因此筆者認為。在引進PMC這種模式的時候，不僅要深入理解其內(nèi)涵，吸納國外一些寶貴經(jīng)驗，還要結(jié)合本國自身實際，據(jù)此去進行模式創(chuàng)新，使PMC模式“本土化”。

關鍵詞：項目管理；PMC；中國；本土化

一、問題的提出

PMC模式即項目管理承包(ProiectManagementContractor)模式，是近年來國際上流行的建設項目管理模式之一。它是指業(yè)主在項目建設過程中，選擇一家PMC承包商，與之簽訂項目管理承包合同，代表業(yè)主在項目前期策劃、項目定義、項目融資安排以及工程設計、采購、施工、試運行等階段，對工程質(zhì)量、進度和費用進行全面管理，從而確保項目目標的實現(xiàn)。從現(xiàn)有文獻來看，PMC產(chǎn)生于20世紀70年代中期至末期，它的運用和發(fā)展與能源產(chǎn)業(yè)的發(fā)展轉(zhuǎn)移密切關聯(lián)。而且，由于其高度的專業(yè)化、系統(tǒng)化和集成化，可以大大提高整個項目的管理水平。有利于形成包括項目建成投產(chǎn)在內(nèi)的整個壽命期的良好經(jīng)濟效益，PMC模式得到了國外工程界的普遍認可(入圍ENR“全球最大225家國際承包商排行榜”前10名的公司60％～85％的業(yè)務都是PMC業(yè)務)，也被我國項目工程管理界所看好。

值得注意的是。我國關于PMC的研究和實施都存在著一定的局限性。國內(nèi)研究者大部分只是停留在PMC模式的基本概念介紹以及國內(nèi)外應用舉例上，缺乏對我國實施PMC項目的具體性和深人性研究。在實施過程中。有些工程公司也只是對國際上一些案例進行簡單的模仿，缺乏本土化策略，并因此產(chǎn)生了一系列問題。例如南海石化項目和神龍二期項目在總結(jié)工作的時候，都發(fā)現(xiàn)了由于中西方的工作思路不同而導致項目執(zhí)行能力受阻的情況。因此筆者認為，從我國實際國情出發(fā)，對PMC進行本土化研究、找出其適合于中國的相應策略是十分必要的，這也是本文寫作的意義所在。

二、PMC價值分析和國際應用現(xiàn)狀

目前，國際工程項目管理的主流模式有DBB、CM、DBM、BOT、EPC和PMC等，筆者從模式簡介、與業(yè)主發(fā)生的合同關系、特點三個方面將以上模式進行對比，示之如下：

從上表的對比分析來看，PMC更加全過程、專業(yè)化，因此具有可在項目融資、出口信貸等方面對業(yè)主提供全面支持、建立約束激勵機制以節(jié)約投資等其它模式難以比擬的優(yōu)勢。

PMC承包模式在國際承包市場上已經(jīng)發(fā)展得很成熟，一些有代表性的項目如芳烴聯(lián)合裝置項目、科威特戰(zhàn)后油田及煉油恢復項目以及印度JamnagarReliance工業(yè)公司煉油和石化裝置項目皆采用了PMC模式并取得了良好效果。國際上開展項目管理承包業(yè)務的公司主要是大型工程公司，如美國的FOSTERWHEELER和FLOURDANIELINC、歐洲的TECHNIP及英國的AMEC等，這些公司的業(yè)務領域都很廣，涉及鐵路、公路、電力、石油與化工、機場建設各個方面，抗風險能力很強。分析表明，它們在運作方面具有如下共同的特點：

由于以上特點，這些公司一般都具有如下優(yōu)勢：(1)注重項目管理體系及各種支持系統(tǒng)的建立開發(fā)和更新以提升自身的項目管理能力；(2)具有強大的設計及設計審查能力；(3)擁有大量專業(yè)項目管理人員，注重人員全面項目管理素質(zhì)和知識技能的培訓和培養(yǎng)；(4)具備強大的信息化項目管理能力；(5)對項目進行集成化管理；(6)具有很強的融資能力。對于我國來說，對它們的優(yōu)勢進行了解并加以借鑒是有必要的，這對于進一步促進我國改革開放和完善市場經(jīng)濟以及提高國內(nèi)工程公司整體項目管理水平都具有非常積極的意義。

三、PMC模式中國本土化的必要性

如上文所述，PMC具有其它模式所不具備的一些優(yōu)點，在國際上也有了一定的經(jīng)驗。但是。過于生搬硬套地引進也會產(chǎn)生一系列問題，從根本上來說，這是由于我國自身的歷史文化因素決定的，因為我國與那些實施應用PMC模式較好的國家或地區(qū)在以下幾個方面存在著顯著差異：(一)法律體制上的差異

現(xiàn)行《建筑法》、《招標投標法》等法律法規(guī)都只是一些具體法律規(guī)定，我國還沒有一個在項目管理專業(yè)和行業(yè)范圍的指導性實施準則，法律法規(guī)對新模式引進支持不夠?！坝蟹ú灰?。執(zhí)法不嚴”的現(xiàn)象隨處可見。

(二)社會文化上的差異

PMC的部分要害在于協(xié)調(diào)各方之間的關系，關系特征又體現(xiàn)為社會文化差異。中國內(nèi)地與美國、英國、澳大利亞等國在地理地域、人種膚色、種族文化等方面具有明顯的社會文化差異；與日本、新加坡、中國香港之間的社會文化差異也不容忽視。

(三)管理理念上的差異

由于法律法規(guī)的滯后性和法制意識薄弱，中國內(nèi)地工程建設管理理念側(cè)重于經(jīng)驗管理，對于合同、協(xié)議管理認識不足：國外工程建設管理理念則與之截然不同。

(四)行業(yè)前期積累上的差異

我國對項目管理的系統(tǒng)研究和行業(yè)實踐起步較晚，真正稱得上是項目管理的開始應該是1984年利用世行貸款進行的項目一魯布革水電站，此后我國許多大中型工程才相繼實行項目管理體制。而國外在這個領域已經(jīng)進行了相當長時間的探索，并伴隨著理論的更新和實踐的應用。比較而言。我國項目管理領域模式單一、落后，項目管理人員素質(zhì)普遍較低，多方面仍不規(guī)范，前期實際經(jīng)驗積累嚴重不足。

(五)承包商結(jié)構(gòu)組成上的差異

國際上各國通行的承包商結(jié)構(gòu)組成為金字塔狀結(jié)構(gòu)。從上到下依次為國際型承包商(總承包商)、管理承包商(包括咨詢承包商)和施工承包商、勞務承包商。而國內(nèi)承包商結(jié)構(gòu)為不完整金字塔形：位于金字塔上端的總承包商沒有或極少(特別是電力施工企業(yè))。位于中間的管理承包商(或咨詢承包商)很少(大部分是設計院代替)，施工承包商和勞務承包商則較多。要想勝任PMC項目的工作，承包商必須具備對工程項目全面管理的能力，但是國內(nèi)目前某些領域還沒有此類承包商。因此目前要積極培育工程市場以促進相關機構(gòu)的出現(xiàn)。

正是因為以上諸多方面的差異，所以照搬PMC會在一定程度上產(chǎn)生阻力，在國內(nèi)工程建設領域全力推進PMC模式“本土化”戰(zhàn)略是大勢所趨。這不僅是適應培育發(fā)展專業(yè)化的工程項目管理企業(yè)的需要，也是我國工程咨詢質(zhì)量管理走上國際水平的需要。

四、PMC模式的本土化策略

要想真正挖掘PMC模式的內(nèi)涵，發(fā)揮其主要優(yōu)勢，就要做到既領會PMC的精神實質(zhì)、保持其特定的情境含義，又在適應中國國情的基礎上對其予以創(chuàng)新。

(一)用工程保證擔?；乇芎贤庞蔑L險

由于我國長期實行計劃經(jīng)濟管理體制，合同主體的履約意識普遍薄弱，合同管理水平較低，信用記錄不完善，因此在實施PMC模式時存在著較大的風險。當然，這種情況是在慢慢改善著的。但是在過渡階段，筆者認為?？梢杂霉こ瘫ＷC擔保來回避PMC模式中的合同信用風險。

工程保證擔保就是要求簽約雙方在履行合同時，由保證擔保人向權(quán)利人保證，如果被保證人無法完成其與權(quán)利人簽訂之合同中規(guī)定的應由被保證人履行的承諾、債務或義務的話，則由保證擔保人代為履約，或付出其他形式的補償。引進工程保證擔保這種全新的經(jīng)濟手段，使各方對自己的市場行為造成的后果所負的責任更加清晰化、價值化和數(shù)量化。有利于強化各方的風險意識，也幫助市場形成了非常有價值的一套信用過濾機制。

我國目前的擔保主體主要是銀行，專業(yè)的擔保公司極少，而銀行通常缺少建設領域的專業(yè)知識。因此在現(xiàn)階段，本文提倡以低保額無條件保函為主，待條件成熟后再過渡到高保額有條件保函模式。從我國目前工程建設的現(xiàn)狀來看，不僅存在著國際上工程擔保所要防止的承包商違約的問題，還存在著業(yè)主拖欠工程款的問題。因此。要從我國實際情況出發(fā)，建立既與國際慣例接軌又符合我國需要的工程擔保制度，切實保護各方主體的利益。

(二)形成以PMC為主、監(jiān)理公司為輔的監(jiān)理方式

近年來，我國工程建設監(jiān)理逐漸形成了一定規(guī)模和特點，國家從政策上也在引導大型工程公司或監(jiān)理公司向PMC方向發(fā)展。但由于認識的偏差和法律、法規(guī)修訂的滯后，國內(nèi)PMC在法律、法規(guī)中還沒有明確地位，而對實行監(jiān)理的工程范圍卻有強制性規(guī)定，這就產(chǎn)生了監(jiān)理公司與PMC承包商的職能重疊現(xiàn)象。

在這種我國特有的國情下，需要合理劃分兩者的工作界面，加強雙方的交流，避免產(chǎn)生責任不清或重復管理的現(xiàn)象。通過對若干大型建設項目建設過程的了解，筆者認為，可以在實踐中采用以PMC為主、監(jiān)理公司為輔的監(jiān)理方式。監(jiān)理公司將自己定位于保證PMC承包商的項目管理，在符合法律法規(guī)規(guī)定的同時對PMC承包商的職責進行補充。要想做到這一步，工程公司應與監(jiān)理公司事先做出較好的溝通。這種方式在中外合資的項目建設(如揚巴一體化項目)中已經(jīng)有所體現(xiàn)并取得了良好效果，但在中國獨資的項目中就有所欠缺。

(三)把“小業(yè)主、大咨詢”模式作為PMC的過渡形態(tài)加以改進

PMC是工程項目高端咨詢業(yè)態(tài)，它的應用離不開強大工程咨詢業(yè)的支持。與發(fā)達國家相比。我國工程咨詢業(yè)還比較落后，因此PMC的直接引進缺乏基礎。筆者認為，可以在“小業(yè)主、大咨詢”模式上進行改進，以期順利過渡到PMC模式中來。

“小業(yè)主、大咨詢”管理模式就是業(yè)主充分利用社會技術(shù)力量為T程建設服務。所謂“小業(yè)主”就是變過去大而全、小而全的工程指揮部為精干高效的管理機構(gòu)；而“大咨詢”主要體現(xiàn)在擴大工程技術(shù)咨詢范圍和加強工程監(jiān)理力度?！靶I(yè)主、大咨詢”的項目管理模式是在國內(nèi)特定條件下嘗試的一種新型項目管理模式，由于它已經(jīng)初步具備PMC模式的一些特點，故可以看作PMC的雛形。我國一些項目，例如石太鐵路客運專線已經(jīng)采取了這種模式并取得了良好的效果。但僅停留在這個層次是不夠的，相關公司要在發(fā)展的過程，漸漸擺脫主要承擔質(zhì)量監(jiān)理的工作、其次承擔一些管理工作，但是不承擔管理責任的局面，并過渡到以管理協(xié)調(diào)為主、質(zhì)量監(jiān)理為輔、承擔管理責任的模式上來，實現(xiàn)PMC模式的有效進化。

(四)完善相關法律以適應PMC的發(fā)展

上文已經(jīng)提到過，由于存在著配套政策、法規(guī)不到位等因素的制約，PMC在我國的認同和發(fā)展一直受到著制約。為了使PMC模式更好地在中國本土化，筆者認為，應該從以下三個方面著手：(1)完善配套的政策和法規(guī)?，F(xiàn)行《建筑法》、《招標投標法》和《建設工程質(zhì)量管理條例》等法律法規(guī)都只是對勘察、設計、施工、監(jiān)理、招標作出了具體法律規(guī)定，而對工程項目管理還沒有相應的規(guī)定。于2003年出臺的《關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》和2004年出臺的《建設工程項目管理試行辦法》僅為規(guī)范性文件。法律層次較低，故目前首先要做的，應該是將工程項目管理在法律及行政法規(guī)中有所定位。(2)改變其法律地位邊緣化的現(xiàn)狀。法律地位邊緣化首先表現(xiàn)在，我國至今還沒有頒發(fā)項目管理承包方面的資質(zhì)。PMC這種邊緣化的狀態(tài)嚴重妨礙了我國工程公司和項目管理公司的發(fā)展，也不利于我國工程建設市場與國際接軌。(3)改善委托方式陷入困境的局面。目前我國項目管理市場發(fā)育還不成熟。項目管理承包商的管理水平、市場信譽和市場監(jiān)管等還有待提高。例如，《招標投標法》及有關配套規(guī)定對項目管理企業(yè)是否需要招標沒有作出明確規(guī)定，但2006年4月1日開始施行的《浙江省招標投標條例》第七條規(guī)定，國有投資項目的項目管理達到規(guī)定的標準必須進行招標。這樣，結(jié)合原國家計委3號令的規(guī)定，在浙江國有投資的項目，單項合同估算價在50萬元以上的項目管理采購必須進行招標。但在目前的項目管理市場形勢下。大部分業(yè)主還很難有勇氣去市場上找一家自己并不了解的項目管理承包商來從事項目管理承包。這樣的后果要么是被迫放棄項目管理承包的管理模式，要么就是假招標。這對PMC管理模式的發(fā)展和推廣都是不利的，應該建立相應的機制去改善這種局面。

五、結(jié)語

總體來說，在國內(nèi)全面推行PMC項目管理模式。還有漫長的路要走，需要建設企業(yè)的積極參與和各個階層的廣泛支持。只要穩(wěn)步地采取適合中國國情的PMC管理模式，將其優(yōu)勢在中國具體環(huán)境中最大限度地彰顯出來，可以預期，我國工程項目管理市場必定會和國際市場逐步融合，我國工程項目管理行業(yè)必定能夠適應建設市場全球化的需求，這個行業(yè)在為中國經(jīng)濟發(fā)展做出貢獻的同時，不僅會在國內(nèi)發(fā)展壯大，也會在國際建設領域打下一片屬于自己的天地。