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1在醫(yī)院績效管理中應用pdca循環(huán)法，促進醫(yī)院績效管理水平持續(xù)改進

1．1醫(yī)院績效管理

醫(yī)院績效管理是為了達成醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標，各級管理者和醫(yī)務人員共同參與的績效計劃制定、績效實施與輔導、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程。績效管理將醫(yī)院和科室的績效緊密相連，旨在實現(xiàn)持續(xù)的、共同的提高。醫(yī)院戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，需要各部門及全體醫(yī)務人員分工與協(xié)作，通過目標由上至下分解，實施執(zhí)行，定期評估，適時反饋，使醫(yī)院、部門、科室績效目標統(tǒng)一，以提升醫(yī)護人員的服務意識，提升醫(yī)療質量和服務，提升醫(yī)院的整體實力，實現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標。

1．2PDCA循環(huán)法

基于循證醫(yī)學的啟示，醫(yī)院績效管理工作中逐步采用循證方法，引用科學的管理體系。美國管理學家戴明（W•Ed．WardsDeming）博士根據(jù)管理工作中的客觀規(guī)律總結出來的PDCA循環(huán)，也被稱為“戴明環(huán)”。PDCA循環(huán)正是廣泛應用于管理中的標準化、科學化的循環(huán)體系，是對持續(xù)改進、螺旋式上升的科學總結，“戴明環(huán)”由4個相互作用卻彼此獨立的環(huán)節(jié)構成，包括P（Plan）、D（Do）、C（Check）、A（Ac－tion）階段。在醫(yī)院績效管理工作中應用PDCA循環(huán)法，形成目標制定－組織指揮－協(xié)調－控制的科學管理過程，充分顯示了醫(yī)院管理的權變性、系統(tǒng)性特征，有助于組織內部建立自我發(fā)現(xiàn)、自我完善、自我發(fā)展的管理方式，明確崗位職責，促進績效提升和績效管理水平的持續(xù)改進，對醫(yī)院管理工作有重大戰(zhàn)略意義。

2采用PDCA循環(huán)法實施績效計劃、溝通輔導、考評及反饋

本文通過文獻查閱，并對重慶醫(yī)科大學附屬兒童醫(yī)院的績效管理工作流程進行實地調查，結合對績效管理部門負責人、績效管理專家的訪談，討論PDCA循環(huán)在醫(yī)院績效管理過程中的具體運用。重慶醫(yī)科大學附屬兒童醫(yī)院是集醫(yī)療、教學、科研為一體的國家三級甲等綜合性兒童專科醫(yī)院，自2009年在績效管理工作中系統(tǒng)地運用PDCA循環(huán)法以來，建立了較完善的績效管理系統(tǒng)。醫(yī)院績效管理工作中的PDCA循環(huán)。

2．1醫(yī)院績效計劃的制訂（P階段）

2．1．1根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略目標設定關鍵績效指標體系醫(yī)院根據(jù)“十二五”規(guī)劃目標，“三甲”醫(yī)院的復評重點內容，以及本院年度工作要點，通過大量查閱國內外文獻資料，在對13所公立三級甲等醫(yī)院進行調研分析的基礎上，擬出了初級指標庫。并對全國20余所公立三級甲等兒童醫(yī)院的院領導、管理負責人發(fā)放問卷調研，組織市內外管理專家進行半結構式訪談，綜合專家意見，進行聚類分析，借鑒KPI關鍵績效指標理論，考慮影響醫(yī)院績效的關鍵因素，篩選出具有代表性的關鍵指標，形成醫(yī)院－部門－科室一體化的指標體系。使醫(yī)院每一項工作都明確職責，有據(jù)可查，有章可循。

2．1．2界定績效考評標準確立績效指標目標值

根據(jù)本院的戰(zhàn)略目標，將院內近三年發(fā)展數(shù)據(jù)進行縱向比較，與國內同行數(shù)據(jù)的橫向比較，組織專家反復討論，為指標體系的每項指標確立目標值。采用德爾菲法和雙維量化法結合，按每項指標在評價體系中的重要程度，對其進行評分和排序，計算出指標權重。以平衡計分卡理論為基礎，將本院指標體系劃分為內部流程、財務、顧客以及學習與成長4個維度，效率指標、質量指標、經營指標、社會效益指標、技術指標以及發(fā)展指標6個一級指標，手術系列、非手術系列、門診系列以及醫(yī)技平臺系列分別有14、13、11、10個二級指標。

2．1．3分解目標與科室負責人簽訂質量目標責任書

將制訂的指標體系下達各職能處室、內科病房系列，外科病房系列，門診系列，醫(yī)技平臺系列，自下而上，自上而下，充分尊重部門、科室的意見，與科主任及員工反復溝通，進一步完善指標體系，并與科室負責人簽訂質量目標責任書。以量化指標為主，提升了考核的可操作性，改變了考核流于形式的狀況，以責任書為載體，明確各科室的績效目標，將醫(yī)院績效、部門績效與科室績效聯(lián)系起來。

2．2醫(yī)院績效實施與溝通輔導（D階段）

在績效實施與溝通輔導階段，各科室依據(jù)目標責任書的要求，致力于績效計劃的實施?？冃Ч芾聿块T一方面對績效信息進行收集，另一方面進行持續(xù)的績效溝通與輔導。醫(yī)院績效管理部門負責監(jiān)測員工在績效實施過程中的情況，收集績效數(shù)據(jù)，統(tǒng)計監(jiān)測結果，結合書面溝通、會議溝通、面對面溝通方式，適時激勵與輔導。每月《月度績效考核結果通知》，每月考核結果由院長在全院干部會上進行專題報告，季度考核結果在醫(yī)院績效管理專題會議上進行通報。對于完成或超額完成績效目標的科室，進行表揚和正面強化其表現(xiàn)。對于偏離績效目標的科室，由職能部門深入一線督導，與科室負責人面談，查找問題，分析原因，協(xié)助改進工作思路與方法，及時糾正偏離目標的行為。日常指導與定期考評結合，實現(xiàn)了結果與過程并重的戰(zhàn)略管理控制，有助于適時掌控，及時調整，為科學決策提供參考。

2．3醫(yī)院績效考核與評價（C階段）

在績效考核與評價階段，績效管理部門依據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略目標，按照績效目標責任書的要求，依據(jù)公平、公正、客觀的原則，兼顧適時監(jiān)控與定期評估。把績效考評分為月度考核、季度考核、半年考核、年度考核，結果與各處（科）室獎金分配和負責人管理獎掛鉤。月度考核是以規(guī)范行為、控制質量為目的的日常指導性考核，考查醫(yī)療系統(tǒng)質量、服務水平、工作效率，季度考核注重量化目標的考核，半年考核注重綜合考評，年度考核進行全面考評。采用TOP－SIS法考核評比排序，建立加權TOPSIS法Excel模板，將績效數(shù)據(jù)錄入模板，得出同一系列不同科室在同一時期的績效情況和排序，計算方便、快捷。把當期各系列、各項指標的最高值作為標準值，即第1名，把各系列、各科室績效與標準值進行橫向比較，從高分到低分依次排序。按照一定的比例確定A、B、C三個等級，結果在全院公布。半年、年終將各科室綜合績效指標完成情況與目標值進行對比、評分，最終結果在全院干部會或院內網上系統(tǒng)公布，形成醫(yī)院內部良性競爭機制。

2．4考評結果的應用與績效反饋（A階段）

2．4．1及時傳達考評結果，獎懲結合

績效考核結果客觀、準確、及時地傳達負責人，保證考核信息溝通順暢。充分利用考核結果，將績效考核結果與干部個人獎金，削減工資，職務晉升，評優(yōu)、評先，培訓等個人發(fā)展聯(lián)系起來，如把績效考核結果的60％作為中層干部個人的評估、評優(yōu)的依據(jù)。在年終大會上對A等科室進行表彰，科室負責人向全院介紹經驗。對C等科室進行面談溝通，找出問題根源，為改善績效與員工發(fā)展提供建議。對于評估結果中的意見，管理者與相關負責人誠意溝通，盡可能采納合理的建議。

2．4．2注重績效反饋，促進績效的持續(xù)提升

對于偏離績效目標的指標，醫(yī)院績效管理部門組織相關專家成立專項工作組，深入調查，指導科室從制度流程上找出偏差原因，對考評結果全方位分析和總結。以科室績效評估結果和等級為基礎，收集發(fā)展數(shù)據(jù)，分析趨勢以確立或改善管理策略和方向，或增加投入、擴大規(guī)模、重點扶持或重點督導、限期整改、合并調整等。建立科室績效管理交流制度，每月由績效表現(xiàn)突出的A等科室負責人在干部會上與全院分享經驗，醫(yī)院為科室負責人頒發(fā)管理獎狀和獎金，作為肯定與鼓勵。主動剖析問題科室，針對偏離績效目標的工作進行分析，找出原因并修正，提出改進措施，細化工作職責內容，若問題繼續(xù)出現(xiàn)，則制訂新的績效計劃，改進工作的要求和方法，緊接著進入下一個PDCA循環(huán)，確保工作質量不斷改進?？冃Ч芾硇拚窃卺t(yī)院績效管理實施過程中產生的實際結果與預定目標有明顯差距時采取的對績效規(guī)劃的修改，績效管理與績效考核最大的區(qū)別就是，績效管理更加注重績效信息的溝通反饋與績效的持續(xù)提升。

3運用PDCA循環(huán)法在醫(yī)院績效管理中的效果

3．1采用PDCA循環(huán)法后醫(yī)院績效管理效果

自2009年在績效管理中采用PDCA循環(huán)法的5年來，醫(yī)院規(guī)模逐年擴大，據(jù)2013年醫(yī)院績效指標數(shù)據(jù)統(tǒng)計，醫(yī)院門診人次累積達到191萬，業(yè)務用房達到18萬平方米，新增11個亞專業(yè)，床位數(shù)增加500余張，疑難危重患者比例現(xiàn)已達59．11％，出院患者中外埠患者比例達到36．03％，醫(yī)院糾紛例數(shù)下降了52．16％，患者滿意度達到97．34％，多項績效指標提前完成醫(yī)院“十二五”戰(zhàn)略規(guī)劃目標。

3．2醫(yī)院應用PDCA循環(huán)法前后主要績效指標數(shù)據(jù)比較

本文收集醫(yī)院2005～2013年9年的主要績效指標數(shù)據(jù)匯總，運用SPSS18．0數(shù)據(jù)分析軟件進行數(shù)據(jù)分析，將PDCA循環(huán)法運用前后的數(shù)據(jù)，即2009年以前4年的指標數(shù)據(jù)與2009年及后5年的指標數(shù)據(jù)進行獨立樣本t檢驗，以P＜0．05為差異有統(tǒng)計學意義。2009年之后醫(yī)院門診人數(shù)、出院人數(shù)以及床位數(shù)明顯多于2009年之前（P＜0．05）。病床使用率自2009年以來顯著降低（P＜0．05），疑難危重患者比率和出院患者中外埠患者比例顯著性提高（P＜0．05）。醫(yī)院糾紛例數(shù)和藥品比例顯著下降（P＜0．05），SCI數(shù)顯著性增多（P＝0．001）。大型手術比例、患者滿意度和科研成果項數(shù)雖無顯著性提高，但平均數(shù)呈增長趨勢。據(jù)數(shù)據(jù)分析，自2009年醫(yī)院應用PDCA循環(huán)法進行績效管理以來，多項指標達到當年績效計劃目標值，績效管理水平持續(xù)改進，醫(yī)院的醫(yī)療質量與服務水平有了顯著性提升。

4PDCA理論在醫(yī)院績效管理中運用的總結與思考

PDCA循環(huán)理論在醫(yī)院的績效管理中的運用，探索了一條科學有效的績效管理模式，明確了各崗位的職責，充分調動員工的潛力和工作積極性，有利于醫(yī)院績效管理能力的持續(xù)改進，但是，PDCA循環(huán)理論在醫(yī)院績效管理實踐中也產生了一些問題以及不足，不容忽視，需進一步完善，現(xiàn)提出如下建議。

4．1醫(yī)院要建立長期規(guī)劃與遠景目標

績效管理是一個不斷制訂計劃、實施、考評與修正的螺旋上升過程，雖然績效管理與醫(yī)院利益直接相關，但績效管理的目的絕不是簡單的利益分配，而是促進醫(yī)院的長遠發(fā)展和員工的不斷成長。只有建立長期規(guī)劃與遠景目標，并在其指導下進行管理實踐，才有利于醫(yī)院管理的可持續(xù)發(fā)展。

4．2加強績效管理中的溝通

績效管理過程中溝通無處不在，績效計劃、實施、檢查與行動各環(huán)節(jié)中都要加強溝通，只有重視到溝通與激勵的重要性，充分調查了解員工的意見，并著實采納意見，讓醫(yī)護人員感受到被理解被信任，才有利于激發(fā)他們的積極性，保證醫(yī)院績效管理的實施。

4．3績效管理不等同于績效考核

績效考核是績效管理中的關鍵環(huán)節(jié)，但績效管理更側重績效實施過程的溝通與考評結果的應用。把考核結果與對員工的激勵相結合，運用在薪資、培訓、職業(yè)生涯管理等方面。注重過程管理，要通過考評結果探索管理工作中的問題根源，促進績效不斷提高和改善，促進持續(xù)發(fā)展。

4．4確?？己说臋嗤?/p>

要確?？己说臋嗤裕纫龅焦?、公正考核，公開考評結果，又要讓考核結果與利益分配聯(lián)系起來，與評優(yōu)評先、競爭上崗相結合。

作者：唐慶華張際王凈王素珍單位：重慶醫(yī)科大學思想政治教育學院重慶醫(yī)科大學附屬兒童醫(yī)院