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國內(nèi)許多IT業(yè)的公司總是有一道無法突破的防線,公司成立初期發(fā)展得比較快,但達(dá)到一定的規(guī)模之后發(fā)展速度就慢下來,甚至經(jīng)營困難。比如現(xiàn)在90%的IT公司人員都集中在200人以下,當(dāng)達(dá)到200人附近時(shí),發(fā)展速度一下就慢了下來。這是怎么回事?如何克服這種現(xiàn)象?

管理咨詢專家王強(qiáng):這個(gè)現(xiàn)象可以稱之為“200人管理瓶頸”問題。產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因是:企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí),管理者對(duì)自己的角色定位沒有及時(shí)進(jìn)行調(diào)整;企業(yè)管理制度的建設(shè)沒有跟上;企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)沒有及時(shí)調(diào)整和創(chuàng)新;企業(yè)變大以后,對(duì)自己的產(chǎn)品、員工的要求沒有相應(yīng)提高。如果從個(gè)人管理能力看,也可解釋出現(xiàn)這種管理瓶頸的問題。一般人最多能記住200個(gè)人的名字,也會(huì)對(duì)這些人比較熟悉,在這

個(gè)范圍內(nèi)管理起來就會(huì)得心應(yīng)手,而一旦超過這個(gè)人數(shù),管理上就會(huì)力不從心了。

不同規(guī)模的管理者應(yīng)考慮不同的問題:企業(yè)各級(jí)管理者的職責(zé)劃分要根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段、臨事處置要求、特殊事務(wù)等靈活調(diào)整。比如創(chuàng)業(yè)初期,企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)可能會(huì)集中精力抓具體業(yè)務(wù);當(dāng)企業(yè)面臨危機(jī)時(shí),最高領(lǐng)導(dǎo)可能會(huì)直接出面解決一些中下層管理者處理的事務(wù);在一些重大項(xiàng)目中,中下層管理者也可能會(huì)參加相應(yīng)的戰(zhàn)略決策,或者成立一些矩陣組織等等。

但當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大以后,企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)該及時(shí)把自己的職責(zé)重點(diǎn)從具體事務(wù)轉(zhuǎn)到戰(zhàn)略問題上來。如果沒有及時(shí)調(diào)整角色,還是忙于具體事務(wù),戰(zhàn)略問題沒人考慮,很容易犯嚴(yán)重的戰(zhàn)略錯(cuò)誤,給企業(yè)造成嚴(yán)重的危害。

建立健全管理制度:企業(yè)規(guī)模一大,在管理方面存在大量的信息不暢和不對(duì)等的事情,它使主管無法了解企業(yè)真實(shí)情況,這給企業(yè)管理

帶來了永遠(yuǎn)處理不完的難題。在企業(yè)管理中,200人以下還好管理,人一多,靠領(lǐng)導(dǎo)自己親自來管就管不過來了,就必須依靠制度。要管理好,就要在制定制度和政策時(shí),一定要把員工想得壞一點(diǎn),這樣制度才能嚴(yán)密。但在處理員工的時(shí)候,一定要把員工想得好一點(diǎn),這樣才不至于冤枉好人。

及時(shí)調(diào)整組織結(jié)構(gòu):組織結(jié)構(gòu)在組織工作乃至整個(gè)管理工作中的作用,隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和業(yè)務(wù)關(guān)系的復(fù)雜而日益顯著。任何一個(gè)組織結(jié)構(gòu)都存在著三個(gè)相互聯(lián)系的問題:管理層次的劃分、部門的劃分和職權(quán)的劃分。合理的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)就是要正確處理這三個(gè)問題。企業(yè)規(guī)模變大,可以分成幾個(gè)事業(yè)部,總部只需要負(fù)責(zé)管理事業(yè)部就可以了。

注意授權(quán):企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)如果不會(huì)授權(quán),那最多管200人就很可以了,再多肯定就管不過來了。所以就需要招聘職業(yè)經(jīng)理人,幫助自己來管理公司。

相信企業(yè)文化的力量:前面提到的幾點(diǎn),一般的管理者都會(huì)比較了解,但靠企業(yè)文化來管理企業(yè)可能許多管理者并不清楚。其實(shí)企業(yè)越大,企業(yè)文化的作用越明顯。

一定意義上,企業(yè)的價(jià)值觀就是企業(yè)的文化。兩位管理大師TerenceE.Deal和AllanA.Kennedy在其合著的《企業(yè)文化》一書中,對(duì)企業(yè)文化的定義是:“用以規(guī)范企業(yè)員工多數(shù)情況下行為的一個(gè)強(qiáng)有力的不成文規(guī)則體系?！睕]有文化的企業(yè)可以成長,但沒有文化的企業(yè)不可能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)成長。因?yàn)?沒有文化就無法牽引企業(yè)向前發(fā)展。文化不解決企業(yè)賺錢不賺錢的問題,文化解決企業(yè)成長持續(xù)不持續(xù)的問題。從這個(gè)意義上說,中國企業(yè)能否長大,與企業(yè)文化建設(shè)的成敗有著密切關(guān)系。

IBM以樂觀、正直、開朗和進(jìn)取的精神塑造了IBM自己獨(dú)特的企業(yè)文化。IBM是有明確原則和堅(jiān)定信念的公司。這些原則和信念似乎很簡(jiǎn)單、很平常,但正是這些簡(jiǎn)單、平常的原則和信念構(gòu)成IBM特有的企業(yè)文化。IBM公司最早提出“為職工利益、為顧客利益、為股東利益”的服務(wù)信條,后來又改為“尊重個(gè)人、竭誠服務(wù)、一流主義”。

許多人不易理解,為何像IBM這么龐大的公司會(huì)具有人性化的性格,但正是這些人性化的性格,才造成IBM不可思議的成就。老托馬斯·沃森在1914年創(chuàng)辦IBM公司時(shí)設(shè)立過“行為準(zhǔn)則”。他把這些價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)寫出來,作為公司的基石,任何為他工作的人,都明白公司要求的是什么。老沃森的信條在其兒子時(shí)代更加發(fā)揚(yáng)光大,小托馬斯·沃森在1956年任IBM公司的總裁時(shí),老沃森所規(guī)定的“行為準(zhǔn)則”,由總裁至收發(fā)室,沒有一個(gè)人不知曉,如必須尊重個(gè)人,必須盡可能給予顧客最好的服務(wù),必須追求優(yōu)異的工作表現(xiàn)。這些準(zhǔn)則一直牢記在公司每位人員的心中,任何一個(gè)行動(dòng)及政策都直接受到這三條準(zhǔn)則的影響。

“沃森哲學(xué)”對(duì)IBM的成功所貢獻(xiàn)的力量,比技術(shù)革新、市場(chǎng)銷售技巧或龐大財(cái)力所貢獻(xiàn)的力量更大。全體員工都知道,不僅是公司的成功,即使是個(gè)人的成功,也一樣都取決于員工對(duì)沃森原則的遵循。若要全體員工一致對(duì)你產(chǎn)生信任,是需要很長的時(shí)間才能做到的,但是一旦你能做到這一點(diǎn),你所經(jīng)營的企業(yè)在任何一方面都將受益無窮。

企業(yè)的價(jià)值觀必須人人知曉。價(jià)值觀所包含的一項(xiàng)內(nèi)容,就是公司之所以存在的理由。企業(yè)的存在不僅僅是為了賺錢。價(jià)值觀最好的體現(xiàn)是在結(jié)果上,如健康水平得到提高、令顧客更加舒適、獲得更多的安全感和可靠性。