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Industries（編者譯：希捷實(shí)業(yè)）公司讓日工資為10美元的馬來(lái)西亞員工飛往美國(guó)學(xué)習(xí)如何操縱最新的機(jī)器人技術(shù)。摩托羅拉菲律賓公司（MotorolaPhilippines）給員工的福利相當(dāng)于基本工資的50%。設(shè)在中國(guó)的Rohn&Hass（朗哈斯公司）為員工提供住房補(bǔ)貼。這些公司是否過(guò)于慷慨大方呢？

不是的，這些公司所采取的措施正是穩(wěn)定優(yōu)秀人才所必須做的一切。在經(jīng)濟(jì)發(fā)展異常迅猛的地方，市場(chǎng)對(duì)技術(shù)工人出現(xiàn)了巨大需求，穩(wěn)定優(yōu)秀人才成了這些地區(qū)企業(yè)的重要目標(biāo)。

亞洲企業(yè)人員流動(dòng)的數(shù)字確實(shí)驚人。根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)人集團(tuán)（EconomistIntelligenceUnit）的估計(jì)，香港和新加坡的企業(yè)員工流動(dòng)率每年在20%以上，泰國(guó)為14%強(qiáng)，而中國(guó)則超過(guò)了12%。

據(jù)HRMagazine（人力資源雜志）稱，馬來(lái)西亞每年培養(yǎng)5700名工程師，但只能滿足該國(guó)對(duì)技術(shù)人員需求的一半。南韓需要技術(shù)人員34萬(wàn)人，比高校每年培養(yǎng)的畢業(yè)生要多6萬(wàn)人。新加坡30%信息技術(shù)專業(yè)人才則向印度、澳大利亞、菲律賓和中國(guó)招聘。而這些國(guó)家由于人員的流動(dòng)，其技術(shù)人才的短缺變得更為嚴(yán)重。

踞高不下的人才流動(dòng)率不但使企業(yè)損失了利潤(rùn)，同時(shí)也給企業(yè)的整體效益帶來(lái)了負(fù)面影響。員工流動(dòng)的可見(jiàn)成本有招聘、選拔和培訓(xùn)新員工所付出的時(shí)間和精力；不可見(jiàn)成本則包括在新員工尚未補(bǔ)充進(jìn)來(lái)前原有員工所承擔(dān)的超額工作量、頻繁的員工流動(dòng)給企業(yè)組織造成的混亂以及大眾媒體對(duì)人員流失所做的負(fù)面報(bào)導(dǎo)等，HRFocus（編者譯：人力資源聚焦）雜志這樣指出。

其它“軟性”成本可能還包括顧客對(duì)新員工缺乏信心、由于新手技術(shù)不熟練而導(dǎo)致生產(chǎn)力下降，此外原來(lái)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的任務(wù)也因此受到影響或被中斷。把所有這些成本加在一起，據(jù)一家管理咨詢公司HayGroup（編者譯：赫氏集團(tuán)）估計(jì)，企業(yè)每解聘一個(gè)員工所損失的培訓(xùn)時(shí)間、生產(chǎn)力和其它因素相當(dāng)于損失兩個(gè)月員工時(shí)間。企業(yè)每流失一人所損失的成本相當(dāng)于5萬(wàn)美元。

三個(gè)因素：

從傳統(tǒng)的觀念來(lái)看，較高的人員流動(dòng)率歸于以下三個(gè)原因：薪資低、有缺陷的招聘制度、管理不善所導(dǎo)致的員工士氣低下。

改變亞洲員工情況的還有兩個(gè)原因：經(jīng)理人不稱職和肆無(wú)忌憚的人才偷獵活動(dòng)。有些企業(yè)發(fā)展太快，經(jīng)理人的培訓(xùn)跟不上。企業(yè)快速的升職使許多業(yè)務(wù)上合格、善于寫(xiě)報(bào)告的員工被提拔到管理崗位，但他們沒(méi)有受過(guò)相應(yīng)的培訓(xùn)，因此不善于營(yíng)造良好的企業(yè)環(huán)境以減少人員的流動(dòng)率。

即使他們懂得營(yíng)造良好的企業(yè)環(huán)境，但他們所面對(duì)的員工也是不安分的。在亞洲許多行業(yè)里，員工們瘋狂的跳槽成了家常便飯。有些中國(guó)員工只要另謀高就，便可使薪資增加多達(dá)50%。其它國(guó)家的情況也差不多，尤其在一些高成長(zhǎng)性行業(yè)，如消費(fèi)品營(yíng)銷、銀行和通訊行業(yè)里更是如此。

技術(shù)性員工的短缺將會(huì)繼續(xù)惡化。亞洲企業(yè)如果要持續(xù)發(fā)展，必須改變當(dāng)前盛行的挖人才、進(jìn)口人才等短期行為。

事實(shí)上，較高的員工流動(dòng)率最有害的后果之一就是，使企業(yè)的長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，影響了企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力（見(jiàn)圖表“為什么長(zhǎng)期員工能夠創(chuàng)造價(jià)值？”）。由此看來(lái)，員工高流動(dòng)率已不僅是人力資源的問(wèn)題了。

TheLoyaltyEffect（員工忠誠(chéng)效應(yīng)）一書(shū)的作者FrederickReichheld（雷切德）認(rèn)為，今天出現(xiàn)了極好的機(jī)會(huì)可使人力資源在企業(yè)中承擔(dān)戰(zhàn)略性的職能（詳見(jiàn)本封面專題“致力培養(yǎng)忠誠(chéng)度”一文）?！皩?duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，智力資本和知識(shí)越來(lái)越成為企業(yè)真正的資產(chǎn)，因此企業(yè)聘用什么人、員工如何提高生產(chǎn)力、他們?nèi)绾伪３謱?duì)企業(yè)的忠誠(chéng)并與企業(yè)共創(chuàng)輝煌是企業(yè)成功的關(guān)鍵，”他在《人力資源聚焦》雜志中寫(xiě)道。

但是“忠誠(chéng)”這一觀念不是已經(jīng)消亡了嗎？是的，不過(guò)消亡的是它的原有意義?！爸艺\(chéng)的內(nèi)涵已發(fā)生了變化。忠誠(chéng)不再是企業(yè)充當(dāng)母親的角色，把員工一輩子的事都包下來(lái)?，F(xiàn)代人都有自己不同的期望值和理想，”一位叫SharonBent（雪蓉）的企業(yè)組織心理學(xué)家在SydneyMorningHerald（悉尼早報(bào)）發(fā)表的文章指出。

那么，我們所需要的是對(duì)“忠誠(chéng)”進(jìn)行再定義。Times-Mirror（時(shí)代鏡報(bào)）引用管理學(xué)專家話，對(duì)忠誠(chéng)的概念作了如下概括：

“員工已不再是投奔一個(gè)家長(zhǎng)式的企業(yè)，讓它把員工的一切都包起來(lái)?，F(xiàn)在需要的是一種新的秩序。這種新秩序的內(nèi)涵就是企業(yè)和員工間的關(guān)系更富有專業(yè)性的色彩。員工將會(huì)認(rèn)識(shí)到企業(yè)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)性挑戰(zhàn)，他們將承擔(dān)迎接這種挑戰(zhàn)的重任以換取相應(yīng)報(bào)酬，但是他們不會(huì)承諾對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)終身不變”。

你也許會(huì)問(wèn)，對(duì)所謂的新的民約（socialcontract，即社會(huì)契約說(shuō)，主張“主權(quán)在民”、“天賦人權(quán)”等），即企業(yè)和員工之間誰(shuí)也不欠負(fù)誰(shuí)的觀念又怎么解釋呢？難道企業(yè)就是為員工增加就業(yè)機(jī)會(huì)，而員工僅僅只是在企業(yè)工作期間履行其承諾而已？

雷切德在接受AmericanManagementAssociation（編者譯：美國(guó)管理協(xié)會(huì)）采訪時(shí)否定了這種說(shuō)法。他說(shuō)：“那種認(rèn)為雙方不用相互進(jìn)行有意義的投入便能過(guò)好日子的想法是我聽(tīng)說(shuō)過(guò)的最愚昧的想法之一。一夜風(fēng)流決不是安家立業(yè)過(guò)日子，經(jīng)營(yíng)企業(yè)也絕不能采取打一槍換個(gè)地方的辦法”。

人力資源戰(zhàn)略：

接受了戰(zhàn)略性人力資源觀的亞洲企業(yè)，正在探索如何采取積極的方式解決人員流失的問(wèn)題。以下便是他們采取的一些辦法：

獨(dú)到的招聘戰(zhàn)略。招聘服務(wù)公司AdercoPersonnelPtd.Ltd.（編者譯：亞德人才服務(wù)有限公司）的地區(qū)總裁ThierryPoux（希理）認(rèn)為，較高的員工流動(dòng)率應(yīng)歸咎于員工挑選不當(dāng)。他說(shuō)：“通常，員工和企業(yè)很難契合”。

企業(yè)需對(duì)應(yīng)聘人員進(jìn)行三個(gè)方面的測(cè)試：知識(shí)和技能（有無(wú)能力）；動(dòng)機(jī)和態(tài)度（有無(wú)意愿）和工作偏好（是否契合）。希理認(rèn)為，凡通過(guò)這三個(gè)方面測(cè)試的求職者聘用后有較高的成功率。

在上述三個(gè)條件中，最難評(píng)估的是契合問(wèn)題。凡對(duì)此進(jìn)行分析評(píng)估的企業(yè)已經(jīng)朝著培養(yǎng)忠誠(chéng)度邁進(jìn)了第一步。例如，香港匯豐銀行集團(tuán)在中國(guó)正當(dāng)許多企業(yè)舉步維艱時(shí)卻推出了以招聘人才為重點(diǎn)的人力資源計(jì)劃并獲得成功。

匯豐銀行在中國(guó)的大學(xué)里挑選拔尖的學(xué)生，并進(jìn)行嚴(yán)格的面試和筆試進(jìn)行招聘。通過(guò)這些考試的受訓(xùn)員工還得達(dá)到與香港員工相同的標(biāo)準(zhǔn)。銀行指定高級(jí)主管人員擔(dān)任管理受訓(xùn)員工的個(gè)人導(dǎo)師。底線收益：新加盟的員工清楚地知道自己在企業(yè)中的定位，同時(shí)也明了進(jìn)入企業(yè)后的發(fā)展方向。

樹(shù)立明確的事業(yè)發(fā)展道路。有些致力于培養(yǎng)忠試度的領(lǐng)導(dǎo)為員工規(guī)劃事業(yè)發(fā)展藍(lán)圖，從而獲益匪淺。摩托羅拉菲律賓公司由于和其它摩托羅拉的制造廠商進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，因此需要一個(gè)穩(wěn)定的員工隊(duì)伍。

AnnDalupan（達(dá)露本）負(fù)責(zé)公司的薪資福利、編制和職務(wù)晉升等工作。當(dāng)去年公司的人員流動(dòng)率達(dá)到7%，其中技術(shù)人員占絕大多數(shù)時(shí)，她理所當(dāng)然地對(duì)員工的穩(wěn)定感到關(guān)注。雖然企業(yè)的人員流動(dòng)率仍低于整個(gè)行業(yè)13%的人員流動(dòng)率，但達(dá)露本已感到企業(yè)將面臨的危機(jī)。她說(shuō)：“當(dāng)我們登廣告招聘人才時(shí)，在收到每100人的應(yīng)聘簡(jiǎn)歷中只有5人看來(lái)是很有希望的人選”。

達(dá)露本和人力資源經(jīng)理AlfredoGambol（甘保）進(jìn)行了調(diào)查之后，他們發(fā)現(xiàn)技術(shù)人員流失是因?yàn)樗麄兒凸芾聿块T(mén)的同事們不同，他們對(duì)自己的事業(yè)前途感到心中無(wú)數(shù)。達(dá)露本說(shuō)：“許多技術(shù)人員并不是優(yōu)秀的經(jīng)理人，但他們也需要事業(yè)上的發(fā)展。北為了填補(bǔ)這一空白，一個(gè)技術(shù)級(jí)晉升的計(jì)劃便應(yīng)運(yùn)而生了。

在香港第一太平（FirstPacific）控股公司里，職務(wù)晉升的階梯為穩(wěn)定有突出貢獻(xiàn)的人才起到了很大的作用。集團(tuán)公司歷來(lái)以其專業(yè)化管理和業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展而著稱。企業(yè)要培訓(xùn)忠誠(chéng)，此兩者都是至關(guān)重要的。

交流總裁BobSherbin（謝斌）說(shuō)，“第一太平公司的業(yè)務(wù)面鋪得很廣。這就為員工提供了一個(gè)長(zhǎng)期的激勵(lì)空間。員工被派駐下屬公司進(jìn)行培訓(xùn)。他們感到在第一太平公司工作，事業(yè)的晉升階梯很長(zhǎng)。這就是企業(yè)的員工能長(zhǎng)期安心在這里工作的關(guān)鍵”。

“有一批忠誠(chéng)的員工，企業(yè)就能培育高度的誠(chéng)信，工作任務(wù)的授權(quán)要容易得多，甚至可以大大減少開(kāi)會(huì)的次數(shù)，”謝斌說(shuō)道。行政總監(jiān)ManuelPangilinan（曼尼）堅(jiān)定不移地執(zhí)行既定方針，因?yàn)樗哪繕?biāo)是使企業(yè)的業(yè)務(wù)能經(jīng)得起國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。穩(wěn)定的員工隊(duì)伍是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)不可缺少的組成部分。

培養(yǎng)當(dāng)家作主的思想。為了吸引優(yōu)秀人才，匯豐銀行、摩托羅拉和第一太平公司這些赫赫有名的大企業(yè)可以憑借其聲譽(yù)大顯神通。但是，新加坡一家從事特快專遞業(yè)務(wù)的TNTExpressWorldwide(S)Pte,Ltd.（編者譯：TNT全球特快私營(yíng)有限公司）就沒(méi)這么優(yōu)越的條件，它憑借的是對(duì)內(nèi)部員工的專注。

企業(yè)實(shí)行以培養(yǎng)員工主人翁精神為目標(biāo)的全面質(zhì)量計(jì)劃。按照該計(jì)劃，企業(yè)職工組成質(zhì)量行動(dòng)小組（QATs）負(fù)責(zé)解決實(shí)際問(wèn)題，同時(shí)為節(jié)省時(shí)間和成本提出建議和方案。凡是革新意見(jiàn)被采納的小組都可獲得獎(jiǎng)金。

公司的地區(qū)人力資源部經(jīng)理SallyTang（唐沙莉）說(shuō)，“讓一線員工提出建議并付諸實(shí)施，有助于使員工獲得一種滿足?！逼髽I(yè)同時(shí)也修改了獎(jiǎng)勵(lì)和表彰制度，增加了特別成就獎(jiǎng)，將獎(jiǎng)金與績(jī)效掛鉤。唐沙莉說(shuō)：“這些改革打破了部門(mén)間的界線，增進(jìn)了各部門(mén)間的合作”。

新加坡TNT公司所付出的努力得到了回報(bào)。公司不僅人員流失現(xiàn)象減少了，同時(shí)通過(guò)QAT計(jì)劃、合理化建議計(jì)劃所節(jié)省的開(kāi)支加上由于減少了人員流失所增加的開(kāi)支，使企業(yè)大約節(jié)省了3.5萬(wàn)美元的可見(jiàn)成本。

在泰國(guó)主要聯(lián)鎖酒店DusitThaniGroup（編者譯：達(dá)西集團(tuán)）里，人們用得最多的一個(gè)詞就是“主人翁”。執(zhí)行董事ChaninDonavanik（董誠(chéng)力）一直使用這個(gè)詞來(lái)說(shuō)明在沒(méi)有詳細(xì)的管理手冊(cè)的情況下如何經(jīng)營(yíng)一個(gè)全球性的聯(lián)鎖酒店。他說(shuō)：“給當(dāng)?shù)亟?jīng)理授權(quán)賦能，讓他們把酒店當(dāng)作自己的一樣來(lái)管理”。

達(dá)西集團(tuán)也設(shè)法為員工營(yíng)造類似環(huán)境。集團(tuán)曼谷公司的總經(jīng)理MarkVanOgtrop（馬克）說(shuō)：“通過(guò)讓員工參與管理過(guò)程，我們精簡(jiǎn)了兩個(gè)管理層次。今年，我們將逐步去掉主管這一職位”。

營(yíng)造一個(gè)廣泛交流的環(huán)境。培養(yǎng)主人翁感需要通過(guò)開(kāi)放的溝通來(lái)加強(qiáng)。西門(mén)子利多富信息系統(tǒng)馬來(lái)西亞有限公司（SiemensNixdorfInformationSystems(M)Sdn.Bhd.）采用了這一方法來(lái)對(duì)付本行業(yè)高達(dá)25%的人員流動(dòng)率。

這家駐馬來(lái)西亞的信息技術(shù)制造商及企業(yè)解決方案的提供者認(rèn)識(shí)到，踞高不下的人員流動(dòng)率對(duì)其發(fā)展不利，于是開(kāi)始制定按員工績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)和晉升的計(jì)劃，使企業(yè)員工與企業(yè)的利益唇齒相依。

新加盟的員工都必須參加為期三天的入門(mén)教育，以便向新員工介紹公司的文化，鼓起他們象創(chuàng)業(yè)者一樣的工作態(tài)度。“我們將顧客請(qǐng)進(jìn)來(lái)聽(tīng)取他們對(duì)公司的意見(jiàn)和建議”，人力資源經(jīng)理AhmadAbdulGhani（甘力）說(shuō)道?！斑@樣可以使員工最終明白，顧客就是他們的衣食父母”。

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估是雙向的。員工可能通過(guò)兩年一次的員工態(tài)度調(diào)查對(duì)公司進(jìn)行評(píng)估。這樣可使公司認(rèn)識(shí)到自己的責(zé)任，為改進(jìn)員工所不滿意的工作環(huán)境做出努力。

甘力承認(rèn)，他們公司的工資在整個(gè)行業(yè)來(lái)說(shuō)不算最高的。但他指出，員工們要求更多的是業(yè)務(wù)提高的機(jī)會(huì)和改進(jìn)企業(yè)內(nèi)部信息溝通，而不在于工資的提高。

開(kāi)放式的交流使企業(yè)的員工流動(dòng)率從1995年的25%下降到1996年的15%。甘力認(rèn)為，今年流動(dòng)率將可望下降至10%以下。

交流在3M全球人力資源戰(zhàn)略中起著關(guān)鍵的作用。不論在環(huán)球網(wǎng)的網(wǎng)址上，還是在向其透明式的業(yè)務(wù)部門(mén)提供實(shí)習(xí)機(jī)會(huì)時(shí)，這家美國(guó)跨國(guó)公司都十分注意努力樹(shù)立自己的企業(yè)形象。

同時(shí)，它的企業(yè)形象也在不斷創(chuàng)新。它40%的收益來(lái)自近4年開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品。公司允許其研究人員有15%的自由活動(dòng)，用來(lái)進(jìn)行個(gè)人的研究項(xiàng)目。

并非所有的創(chuàng)意都來(lái)自試驗(yàn)室。駐菲律賓的3M公司有一位秘書(shū)想出了一種清洗嬰兒奶瓶的用具?！拔覀冞M(jìn)行試銷并獲得了成功，現(xiàn)在它已成為我們的一個(gè)產(chǎn)品，”人力資源經(jīng)理VedastoArboleda（維達(dá)斯）說(shuō)道。一位市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)理提出在商場(chǎng)內(nèi)建造一個(gè)永久性3M樣品間，維達(dá)斯說(shuō)：“以前，我們沒(méi)有一個(gè)可展示商品的場(chǎng)所。現(xiàn)在這一樣品間成了全球3M商品展間的樣板”。

該公司也確定了自己的人員流動(dòng)率標(biāo)準(zhǔn)，其流動(dòng)率為4%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于該行業(yè)15%的流動(dòng)率。

培訓(xùn)、培訓(xùn)、再培訓(xùn)。只有當(dāng)員工有足夠的信心去爭(zhēng)取并使用當(dāng)家作主和信息溝通的權(quán)力時(shí)，所賦予的權(quán)力才會(huì)起作用。要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)就需要進(jìn)行培訓(xùn)。培訓(xùn)是所有著重忠誠(chéng)度的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都重視的環(huán)節(jié)。的確也理應(yīng)如此。即使是人員相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境中，培訓(xùn)也是很重要的一環(huán)。在亞洲，技術(shù)的發(fā)展和行業(yè)的轉(zhuǎn)換實(shí)際上給每一個(gè)部門(mén)的職務(wù)說(shuō)明帶來(lái)了變化，不進(jìn)行全企業(yè)內(nèi)的培訓(xùn)，企業(yè)就無(wú)法生存。

摩托羅拉菲律賓公司的員工平均每人每年要接受40個(gè)小時(shí)的培訓(xùn)。西門(mén)子利多富信息系統(tǒng)馬來(lái)西亞有限公司的每一位員工有9天半的培訓(xùn)時(shí)間，培訓(xùn)費(fèi)用為工資總額的8%，超過(guò)了馬來(lái)西亞4%的全國(guó)平均數(shù)。

美國(guó)在華的化學(xué)制品企業(yè)朗哈斯公司通過(guò)對(duì)員工的培訓(xùn)，尤其是對(duì)管理和銷售員工的培訓(xùn)，加大投入，從而培養(yǎng)了團(tuán)隊(duì)精神并提高了員工的技術(shù)水平。

據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)人集團(tuán)報(bào)導(dǎo)，尤其是企業(yè)的銷售人員通過(guò)培訓(xùn)后使他們?cè)阡N售中不僅突出了企業(yè)的高科技含量的產(chǎn)品，同時(shí)也較好地處理了價(jià)格方面所遇到的障礙。在過(guò)去的兩年中，企業(yè)由于成本增高而不得不提價(jià)100%。

培訓(xùn)也使員工穩(wěn)定。這家合資企業(yè)在1994和1995年的人員流動(dòng)率為零，這在中國(guó)和亞洲任何地方都是前所未聞的事。

培訓(xùn)不一定非得由企業(yè)自己舉辦。第一太平公司100%地報(bào)銷與職務(wù)有關(guān)的培訓(xùn)費(fèi)用。TNT新加坡公司則資助員工半脫產(chǎn)進(jìn)修的費(fèi)用。唐沙莉說(shuō)：“我們發(fā)現(xiàn)，員工接受高等教育的培訓(xùn)有助于使他們加深對(duì)技術(shù)的了解。培訓(xùn)給企業(yè)增加了分析問(wèn)題和解決問(wèn)題的能力，也有利于公司的接班計(jì)劃和員工未來(lái)的工作安排”。

制定競(jìng)爭(zhēng)性的工資福利政策。在人力資源百寶箱的清單里，薪酬可以排在第一位，也可以放在最末一位。但它牽涉到公司中的每一個(gè)人。TNT快遞公司的唐沙莉認(rèn)為，“毫無(wú)疑問(wèn)，留住人才最重要的因素是要有一個(gè)頗有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬結(jié)構(gòu)?！盩NT公司經(jīng)常對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，標(biāo)準(zhǔn)借鑒使它甚至可以相應(yīng)調(diào)整臨時(shí)工的薪資結(jié)構(gòu)。

達(dá)西集團(tuán)的馬克說(shuō)道：“在我們公司，基本工資是最重要的動(dòng)力。尤其是在我們行業(yè)，50%以上的工資總額是普通職員的。”雖然這個(gè)百分比并不適合3M公司，但它仍要確保其薪酬水平在其行業(yè)中占70%強(qiáng)的地位。

其它企業(yè)則更加注重不固定收入。西門(mén)子利多富和TNT快遞公司都采用這一辦法。朗哈斯公司則在中國(guó)推出了利益分紅方案，其數(shù)額相當(dāng)于年工資總額的35%。

在中國(guó)，福利尤為重要。朗哈斯公司為工作滿5年的員工提供一次性補(bǔ)助，足夠支付購(gòu)房的首期款。這更進(jìn)一步幫助它留住寶貴的人才。匯豐銀行的管理受訓(xùn)員工在香港接受規(guī)定的培訓(xùn)后回到中國(guó)便可以享受優(yōu)厚的住房計(jì)劃。這一計(jì)劃允許員工按2%的利息向銀行借一筆相當(dāng)于其月工資100倍的金額貸款。

長(zhǎng)期解決方案：

管理界經(jīng)常爭(zhēng)論的一個(gè)問(wèn)題依然圍繞著薪酬本身。有些分析家認(rèn)為，薪酬因素在員工對(duì)工作是否滿意的因素中占20%強(qiáng)的地位。另80%并沒(méi)有一個(gè)系統(tǒng)順序，是上述諸點(diǎn)的綜合。

但是，沒(méi)有哪一種方案能夠吸引或留住人才。即使尋求一套綜合方案從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)說(shuō)也未必有效。如果企業(yè)在采用各種人力資源技術(shù)和方法時(shí)，不將它們與斯坦福大學(xué)（StanfordUniversity）JeffreyPfeffer（費(fèi)符）教授稱之為“支配性原理”的東西相聯(lián)系，都不會(huì)起多大作用。

費(fèi)符教授解釋說(shuō)：“支配性原理提供了一種方法，可以將各種各樣的措施組合成一個(gè)有機(jī)的整體。如果沒(méi)有深入了解這些措施的內(nèi)涵以及其對(duì)企業(yè)的意義，這些措施也起不了多大作用，其效果將是微乎其微”。

凡是找到了長(zhǎng)期解決人員流失辦法的企業(yè)都是以一個(gè)基本原理為中心。只要你真正把握了這個(gè)詞的新含義，你就把握了忠誠(chéng)度。