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摘要：本文運(yùn)用作者參與的企業(yè)管理咨詢項(xiàng)目做實(shí)例，通過對(duì)改制后的國(guó)企進(jìn)行分析，找出改制后企業(yè)存在的主要問題。既是個(gè)案，也具普遍性，值得借鑒!

關(guān)鍵詞：企業(yè)改制PVC樹脂路組織結(jié)構(gòu)

四川金路股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱金路)前身是四川省樹脂廠。在改革開放大潮中，金路這個(gè)資產(chǎn)在1986年只有1383萬元長(zhǎng)期虧損的企業(yè)，不失時(shí)機(jī)地抓住了歷史性機(jī)遇，于1989年率先實(shí)施了股份制改造，又于1993年率先公開發(fā)行上市。上市短短幾年中，金路的資產(chǎn)、銷售收入、利潤(rùn)率就以年均23.22%,34.37%,34.54%的速率快速增長(zhǎng)。1995年在國(guó)家經(jīng)貿(mào)委，國(guó)家統(tǒng)計(jì)局對(duì)全國(guó)2萬家企業(yè)綜合評(píng)價(jià)中，金路被排為全國(guó)最優(yōu)500家企業(yè)的457位;在全國(guó)化工行業(yè)最優(yōu)40家中，排名第36位;1996年又被四川省政府列為全省重點(diǎn)支持的37家擴(kuò)張型企業(yè)之一。

象許多改制企業(yè)一樣，金路上市后呈現(xiàn)高速發(fā)展的同時(shí)，也不可避免地出現(xiàn)了與現(xiàn)代企業(yè)制度不符并且阻礙現(xiàn)代企業(yè)制度貫徹實(shí)施的一些問題。下面，我們就從分析企業(yè)入手，看一看國(guó)企改制后，普遍存在的問題。

1主要產(chǎn)品分析

PVC行業(yè)是金路過去多年來賴以生存，得以迅速發(fā)展的根基。這個(gè)行業(yè)本身是一個(gè)十分誘人的行業(yè)，其市場(chǎng)具有巨大的發(fā)展?jié)摿臀说睦麧?rùn)率。除PVC樹脂外，金路還生產(chǎn)燒堿、人造革、塑料制品、長(zhǎng)毛絨、緯編面料和精細(xì)化工產(chǎn)品。

精細(xì)化工和塑料制品都是很有發(fā)展前景的行業(yè)，關(guān)鍵是所選擇的產(chǎn)品和發(fā)展戰(zhàn)略。尤其是塑料加工行業(yè)和輕紡行業(yè)，很多產(chǎn)品是與成本很低的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、或技術(shù)含量很高的三資企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。

其主要產(chǎn)品在其各自的行業(yè)不具有戰(zhàn)略地位，不管是產(chǎn)品性能、特色、或市場(chǎng)占有率等。因此產(chǎn)品是一個(gè)需要認(rèn)真研究的問題。

另一個(gè)問題是產(chǎn)品間不存在戰(zhàn)略適應(yīng)性。由于產(chǎn)品分散，技術(shù)研究、市場(chǎng)開發(fā)、營(yíng)銷等難以共同分享，就會(huì)缺乏整體優(yōu)勢(shì)。

2財(cái)務(wù)分析

2.1財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)

公司的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)可以用一句話來概括，即“兩級(jí)管理，三級(jí)核算，五個(gè)統(tǒng)一”。這個(gè)管理系統(tǒng)將財(cái)權(quán)集中在集團(tuán)，對(duì)有效地使用資金，加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部管理，保持公司整體良好的財(cái)務(wù)狀態(tài)，起了決定性的作用。

然而，這個(gè)系統(tǒng)中也存在著一些問題，尤其對(duì)公司進(jìn)一步的發(fā)展起了阻礙作用。問題主要表現(xiàn)在以下方面:

(1)下屬企業(yè)仍然是成本中心，而不是利潤(rùn)中心。沒有財(cái)權(quán)的企業(yè)，不可能是具有獨(dú)立自主經(jīng)營(yíng)權(quán)的企業(yè)，因此它們的行為也只能是工廠制的行為。做為下屬企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，財(cái)務(wù)管理是其基本任務(wù)之一。

(2)下屬企業(yè)使用的全部資金都要向集團(tuán)財(cái)務(wù)公司借貸是一種不規(guī)范的做法，這雖然可能促使他們加快貸款回籠或加快在建工程進(jìn)度以降低利息支出，但扭曲了企業(yè)的真實(shí)表現(xiàn)。經(jīng)營(yíng)好，原本根本不需要借款的企業(yè)也不得不借。

保持中央控制的財(cái)務(wù)系統(tǒng)但給下屬企業(yè)自主經(jīng)營(yíng)權(quán)是可實(shí)施的，而且是目前國(guó)際大公司主要采用的做法。關(guān)鍵是調(diào)整原有系統(tǒng)，下放直接管理權(quán)力，改由審批和考核監(jiān)控。

2.2股本擴(kuò)張

由于金路優(yōu)良的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，從1993年上市以來，其股本進(jìn)行了多次增、送和配售。到1997年中期為止，共增、送14652.9894萬股;共配售14654.0905萬股，募集資金37488.802萬元?？偣杀具_(dá)29287.0799萬股。與93年底相比，97年中期的股本擴(kuò)大了3.694倍，同時(shí)，與之對(duì)應(yīng)的總資產(chǎn)擴(kuò)大了2.462倍，對(duì)于沒得到過增送股的股民來說，總資產(chǎn)的增長(zhǎng)低于總股本的擴(kuò)張。在財(cái)務(wù)報(bào)表上，則表現(xiàn)在每股凈資產(chǎn)和每股收益的連年降低。

2.3投資回報(bào)率分析

進(jìn)一步說明了股本擴(kuò)張的影響(使用的計(jì)算數(shù)據(jù)出自企業(yè)年度報(bào)告)

(1)資產(chǎn)收益率(-凈利潤(rùn)率*資產(chǎn)周轉(zhuǎn)比率)

8.695%=15.27%*56.94%

(2)股權(quán)收益率(二資產(chǎn)收益率*資本結(jié)構(gòu)比率)

17.06%=8.695%*196.21%

如果按年度中期報(bào)告數(shù)據(jù)計(jì)算股權(quán)收益率，這個(gè)指標(biāo)有較大幅度的下降。原因是配股募集資金還未產(chǎn)生銷售額。因此，雖然凈利潤(rùn)率提高了，但資產(chǎn)周轉(zhuǎn)比率大幅度降低，同時(shí)，資本結(jié)構(gòu)比率也有所降低。

3組組結(jié)構(gòu)分析

金路從89年實(shí)行股份制改造到93年上市以來，無論組織結(jié)構(gòu)或管理方式都發(fā)生了很大變化。然而金路集團(tuán)畢竟是從樹脂廠這個(gè)單一產(chǎn)品的國(guó)有企業(yè)發(fā)展起來的，受外部環(huán)境和內(nèi)在因素的影響，在改革的深度和徹底性上受到很多制約。直接困擾公司領(lǐng)導(dǎo)層的一個(gè)現(xiàn)象是，下屬企業(yè)對(duì)總部依賴過多，總部被事務(wù)性工作纏身，無法將主要精力集中于集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展問題。這個(gè)現(xiàn)象告訴我們，權(quán)力是過于集中而不是分散;控制是過緊而不是過松;如果不改變目前管理方式，總部的人員是過少而不是過多。能否通過調(diào)整組織結(jié)構(gòu)解決這個(gè)問題?是巫待解決的問題。

3.1組織結(jié)構(gòu)

公司的組織結(jié)構(gòu)與所有國(guó)有企業(yè)改制的公司一樣，金路董事會(huì)的成員基本是公司本身的高層管理班子。即便董事長(zhǎng)和總經(jīng)理不是同一人，董事會(huì)對(duì)總經(jīng)理班子的監(jiān)督也非常困難;或者董事長(zhǎng)取代了總經(jīng)理的地位，或董事長(zhǎng)不起作用。如董事長(zhǎng)與總經(jīng)理為一人，董事會(huì)則名存實(shí)亡。真正現(xiàn)代企業(yè)制度下的董事會(huì)通常通過內(nèi)部人占少數(shù)來保證董事會(huì)的監(jiān)督作用。

從金路組織結(jié)構(gòu)來看，基本具有分公司式結(jié)構(gòu)的雛形;但在管理控制上，則呈現(xiàn)職能式結(jié)構(gòu)的管理方式，即由總部的職能部門在很大程度上直接參與了下屬企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理。總部在人員的設(shè)置上采取了精煉的原則，只有40人左右;下屬企業(yè)分布在多個(gè)企業(yè)，特性各異，日常經(jīng)營(yíng)問題難于集中統(tǒng)一管理;個(gè)案處理又要耗費(fèi)大量時(shí)間。統(tǒng)一職能式的管理比較適用于單一行業(yè)產(chǎn)品的企業(yè)。它需要較大的總部職能部門，但使工廠的職能部門很小來取得效益。金路這樣的公司采取統(tǒng)一職能式的管理是非常困