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[論文摘要]本文在對銀行再造理論的發(fā)展過程進行全面梳理的基礎上，對銀行組織架構理論的已有研究成果進行了概括和總結，并給予簡要評述。

[論文關鍵詞]組織結構；銀行組織架構；理論評述

金融海嘯導致的全球性金融危機使人們更加深刻地認識到金融因素在經(jīng)濟發(fā)展中的核心地位。作為金融因素的主要載體，銀行組織的發(fā)展對經(jīng)濟發(fā)展的作用至莢重要。國內(nèi)外眾多學者對銀行組織架構理論問題進行了深入的研究，使得銀行組織架構理論日臻成熟與完善。然而，國內(nèi)尚無文獻專門對其進行梳理和總結。鑒于此，本文在梳理銀行組織架構理論發(fā)展脈絡的基礎上，對銀行組織架構理論研究進行概括和總結，并簡要評述。

一、銀行再造理論發(fā)展概述

銀行組織架構理論發(fā)端于“銀行再造理論”。銀行再造理論是銀行經(jīng)營變革研究的一個分支，起源于2O世紀60年代。當時金融自由化、全球化給商業(yè)銀行傳統(tǒng)的經(jīng)營理念帶來了逆向沖擊，迫使銀行實業(yè)家和理論研究者在銀行經(jīng)營戰(zhàn)略、組織架構和成本控制等方面探求應對策略。經(jīng)過20多年的發(fā)展，銀行再造理論呈現(xiàn)出綜合性和多元化的特點，并開始走向成熟。

20世紀90年代，以GeorgeM．Bollenbacher(1992)、PallF．Janno(1993)為代表的學者對銀行再造理論的研究引發(fā)了人們對銀行再造研究的熱潮，銀行再造理論開始指導銀行再造實踐。之后，JohnH．Wolfforth(1995)、PaulH．Allen(1995)、Goodstein(1998)和PhilMiddleton(2000)等人分別對銀行再造理論進行了拓展，使得銀行再造理論的研究邊界不斷延伸。Wolfforth(1995)指出，銀行再造理論區(qū)別于其他變革理論的關鍵在于“流程再造”。但Allen(1995)則進一步指出，流程再造成功的必要條件是銀行的組織架構、思維方式、價值觀、管理制度、員工技能、權利分配等因素隨之改變。而oodstein(1998)首次對流程再造進行了細化，認為工作系統(tǒng)的改進可以提高銀行的經(jīng)營績效；Middleton(2000)則將銀行再造理論擴延到了戰(zhàn)略再造。更多的學者從不同的視角豐富和深化了銀行再造理論，如JamesEssinger(2000)探討了信息技術與銀行再造的關系。進入21世紀以來，銀行業(yè)務流程再造成為銀行再造理論研究的重點和熱點，其內(nèi)容主要包括銀行定價體系再造、銀行信貸流程再造、個人銀行業(yè)務流程再造和直接銀行業(yè)務等四個方面。銀行再造理論作為一種對銀行經(jīng)營和發(fā)展起到重要指導作用的新興理論，其內(nèi)容正逐步豐富，研究邊界也在逐步擴大。

二、銀行組織架構理論綜述

(一)關于企業(yè)組織結構

1．關于組織層次及其結構

組織層次(或管理層次)用于描述經(jīng)濟組織的縱向結構特征。組織層次在表面上表現(xiàn)為組織結構的層次數(shù)量，但它卻反應了組織內(nèi)部的縱向分工。亨利·法約爾(1916)最早對組織層次進行了研究，并提出了管理幅度原理，為層級制組織奠定了理論基礎。他認為，組織層次的數(shù)量應與組織的規(guī)模成正比，這是由管理幅度所決定的。也就是說，管理者管理下屬的數(shù)量是有限的，且不同的層次具有不同的管理幅度：層級越高，其管理幅度越??；層級越低，管理幅度越大。而M·Weber(1947)對此持有不同的觀點，他認為一種完善的組織體制的組織層次應該是固定的，應按照權利等級劃分為三層，即最高決策層、中間管理層和基層作業(yè)層。這三個層次形成一個指揮鏈，而且能夠做到職責清楚，提高經(jīng)營管理效率。

NancyAustin(1999)認為組織層次也應該分為三層，但是其層次結構與M·Weber(1947)的不同。Austin(1999)將組織層次結構形象的描述為車輪型組織結構：車輪中心是客戶，職能部門(如財務、營銷、產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品銷售等部門)是輪輻，首席執(zhí)行官和董事會是輪圈。MichaelColenso(2000)則一改前述組織層次數(shù)量固定的模式，提出組織層次應為縮減層次的扁平型結構，主張根據(jù)價值與戰(zhàn)略驅(qū)動下放決策權，并強調(diào)組織層級的變動必須伴隨著工作單元職權領域、業(yè)績目標、責任范圍、工作內(nèi)容等方面的變革。MichaelCo—lenso(2000)的扁平化理論的提出對銀行組織再造理論的發(fā)展具有劃時代的意義。DonaldC．Mosley(2001)沿承了co—lenso(2000)的扁平型組織層次結構，提出了更為扁平的倒金字塔型組織結構，主張決策權應自下而上，與客戶聯(lián)系緊密的營銷人員應被賦予重要的決策權，而處于其他層次的人員須為營銷人員的營銷行為服務。

2．關于管理職權的設置

關于管理職權的設置，有兩種截然不同的觀點，一種是以泰羅為代表的管理職權分權論，主張權利的下放。一種是以韋伯為代表的管理職權集權論，強調(diào)權威的重要性?？茖W管理理論的創(chuàng)始人泰羅(1911)提出了管理職權的“例外原則”，主張將組織內(nèi)的日常職權進行分散和下放，高管人員只做重大決策和處理“例外”事件。德魯克(1954)在泰羅(1911)的分權論的基礎上對分權的形式進行了拓展，并提出了在組織中實行分權的等級制決策結構。

Robe~Si—moNs(1994)指出了分權組織應具備的條件和分權的程度。他認為，經(jīng)營效率高的組織才可以分權；權利委任和權利控制應保持平衡。唐納德·c·莫斯利(1999)指出了放權的重要性，主張適當放權，這與Simons(1994)的觀點實際上是如出一轍。ChrisArgyris(1996)進一步指出了放權的原則，即權利委任不能盲目，權利委任后不能亂用，而且權利委任是需要特定的環(huán)境的。但遺憾的是，他沒有對委任具備的環(huán)境進行具體描述。不僅要授權，而且要有效授權，當授權非有效時，應加強對管理層的培訓與發(fā)展。

與泰羅(1911)的觀點不同，被譽為“組織理論之父”的韋伯(1947)更加注重組織的權威，認為權威是組織目標實現(xiàn)的基礎，管理人員必須遵守組織紀律并接受組織和上級的制約。他的這種理論被稱為“官僚制理論”，存組織架構理論中占有重要地位。巴納德(1938)的權力接受理論對韋伯(1497)的官僚制理論進行了補充，指出了權威存在的條件：只有當下級理解行政命令，并相信它符合組織的目標和個人的利益時，權威才會被接受。西蒙(1985)同樣主張組織集權。他把決策專業(yè)化與組織集權化等同起來，意識到如果執(zhí)行部門遠離決策中心，它為決策提供的信息就會受到阻礙，導致制定和傳遞決策所需的時間和費用增加，促使決策分權化。因此，組織的集權程度必須與決策相適應。

3．關于信息與組織發(fā)展

以德魯克為代表的經(jīng)驗學派認為，分散和橫向的信息有助于絹織的發(fā)展。德魯克(1954)主張，組織應注重信息橫向關系的分析和橫向渠道的建立，與信息源接直接觸。因為過于集中的信息容易導致組織與成員問產(chǎn)生隔閡。西蒙(1985)則把組織的信息系統(tǒng)分為正式的和非正式的兩類。他認為，信息包括縱向和橫向傳遞，而橫向傳遞的根源在于組織的信息總是相對分散的。

(二)關于商業(yè)銀行的組織架構

企業(yè)組織架構理論對商業(yè)銀行的組織架構建設有一定的適用性。但是，由于商業(yè)銀行是一種特殊的企業(yè)組織形式，商業(yè)銀行組織架構又有一定的特殊性。

隨著經(jīng)濟和金融的不斷發(fā)展，傳統(tǒng)的商業(yè)銀行組織架構和業(yè)務流程成為制約商業(yè)銀行信息技術效率發(fā)揮的關鍵因素。因此，必須加強商業(yè)銀行組織上的靈活性，商業(yè)銀行只有建立柔性的組織才能適應劇變的外部環(huán)境。而且，為了獲取在成本、質(zhì)量和速度等績效方面戲劇性的改變，商業(yè)銀行需要以業(yè)務流程為核心進行根本性的再思考和徹底性的再設計。其中的一個主要內(nèi)容就是建立中心——輻射式組織結構(即扁平化的組織結構)，減少管理環(huán)節(jié)，縮短管理半徑，增加上下級問的信息傳遞的準確性。但是，內(nèi)部設置的部門比獨立機構更容易具有潛在的沖突，所以與獨立機構相比處于劣勢。

商業(yè)銀行的組織架構可以通過多種途徑產(chǎn)生變化。例如，運營環(huán)境的變化可以使得商業(yè)銀行可利用的內(nèi)、外部增長機會發(fā)生改變，引起商業(yè)銀行既定戰(zhàn)略的變化，進而導致組織結構的改變。外在條件的變化(如監(jiān)管放松、技術創(chuàng)新、市場競爭程度的變化、消費者偏好的改變等)可以引導商業(yè)銀行向自己的核心能力集中，導致其戰(zhàn)略調(diào)整，這種戰(zhàn)略的調(diào)整會可以使得商業(yè)銀行組織架構發(fā)生變化。但是，Jeon＆Stephen(2001)認為，上述結論并不確定，因為環(huán)境的變化是否對銀行的戰(zhàn)略、經(jīng)營和組織架構的變化產(chǎn)生影響，取決于銀行的目標客戶和銀行規(guī)模的大小。例如，監(jiān)管放松導致并購增多，銀行規(guī)模增大，銀行業(yè)壟斷程度增強。這使得規(guī)模較大的銀行受環(huán)境影響的程度增加；而社區(qū)銀行等金融機構對環(huán)境的變化表現(xiàn)得并不敏感，能夠繼續(xù)保留一部分的市場份額，因而環(huán)境的變化不會對這些特定銀行的經(jīng)營戰(zhàn)略、業(yè)務規(guī)劃和組織架構等產(chǎn)生影響。

國內(nèi)對商業(yè)銀行組織架構的研究主要是伴隨著國有商業(yè)銀行改革而展開的，研究對象也主要針對國有商業(yè)銀行。尤其是2O世紀9O年代以來，該問題成為國內(nèi)學術界研究的熱點。

(三)關于我國商業(yè)銀行組織架構再造

1．關于國有商業(yè)銀行組織架構的弊病

自外資銀行全面入境中國以來，我國銀行業(yè)的生存和發(fā)展就面臨著前所未有的沖擊。與外資銀行相比，我國的銀行存在著很大差距，這個距主要根源于銀行組織架構的不完備和不健全，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

第一，商業(yè)銀行組織層次過多，縱向鏈條長，信息傳遞準確性籌。由于商業(yè)銀行的機構過于龐大，縱向的部門層級眾多，信息級間的傳遞容易產(chǎn)生阻塞與漏損，這勢必會降低銀行決策者對市場變化反應的靈敏性，致使監(jiān)控不力，經(jīng)營效率低下。

第二，商業(yè)銀行的橫向部門沒置過多，功能重疊、機構臃腫、辦事攤諉、增加管理成本。

第三，業(yè)務處理流程被分割，不夠統(tǒng)一和完整，不僅導致銀行內(nèi)部交易成本增加，而且也形成業(yè)務運行過程中的運行風險控制點，影響了風險控制的有效性。

2．關于同有商業(yè)銀行組織架構的優(yōu)化

以往我國商業(yè)銀行的運作方式是典型的計劃經(jīng)濟的產(chǎn)物，這樣的結構難以形成內(nèi)部活躍的創(chuàng)新力并提升對金融服務的供給能力。因此，我國商業(yè)銀行必須立足于銀行的根奉經(jīng)營能力進行功能創(chuàng)新，進一步完善分支機構改革，理順組織職能框架，推動部門銀行向流程銀行的轉變。

第一，火于商業(yè)銀行組織架構優(yōu)化的模式選擇。陸曉明(2004)、吳成良(2005)分別以荷蘭銀行的SBU(Strate矛cBusinessUnit)組織架構模式為案例，(介紹SUB模式存商業(yè)銀行組織架構創(chuàng)新中的應用前景，為國內(nèi)銀行組織架構改革提供借鑒。

現(xiàn)代商業(yè)銀行的組織架構有三個特征：一是垂直化，即商業(yè)銀行慢化條線的功能，采取以縱向為主的運作管理模式，優(yōu)點在于，可以使銀行風險管理的戰(zhàn)略意圖和具體措施史有效地傳遞到基層，并被更好地執(zhí)行，減少各層次的干擾和扭曲；二是矩陣式，強調(diào)縱向權力和橫向權力的制衡，任調(diào)動各方積極性的同時也從制度上強化了風險管理；三是扁平化，即在影響管理效率的前提下盡町能地壓縮縱向管坪層次，縮短委托鏈條的長度，緩解信息不對稱和由此產(chǎn)生的內(nèi)部人控制問題。姚瑜琳(2008)、吳志峰(2005)認為，商業(yè)銀行的組織架構模式應選擇業(yè)務事業(yè)部與地區(qū)事業(yè)部相結合的矩陣式，浙江省銀監(jiān)局課題組(2005)則認為，應有條件地導入橫縱結合的矩陣式管理理念；黃賢福(2002)、李為(2009)認為，商業(yè)銀行的內(nèi)部組織應以業(yè)務部為主線，刪減重復機構部門，壓縮組織層級，形成扁平化的組織架構。這一優(yōu)化思路得到了許多學者的支持。此外，鄒新、碼素紅(2004)認為，國有商業(yè)銀行分支機構調(diào)鼙的戰(zhàn)略規(guī)劃應是“一個重心、三條主線”。其中，一個重心指以中心城市行為發(fā)展重心，三條主線是縱向的組織架構扁平化、橫向的網(wǎng)點區(qū)域布局調(diào)整以及按業(yè)務流程對組織架構進行整合。

可見，對于商業(yè)銀行組織架構模式的選擇，國內(nèi)學者并沒有統(tǒng)一的結論。這是因為，影響商業(yè)銀行組織架構設計的環(huán)境因素是多方而、多層次的。我閣商業(yè)銀行的經(jīng)前環(huán)境基本屬于高度不確定性的環(huán)境特，女職位和部門、組織的差別和一體化、控制過程以及未來分析計劃與頂測等方面，因此，銀行組織在內(nèi)部架構和外部環(huán)境之間需要尋求一個恰當?shù)奈恢?。姚瑜?2008)提出的一種組織架構模式的選擇路徑是，在改革前中期，在部分業(yè)務板塊率先實施事業(yè)部制改革，同時加大配套基礎工作的改革力度。通過重點業(yè)務、地區(qū)試點，在基礎條件成熟、管理水平提高、試點取得經(jīng)驗的基礎上再全面邁向矩陣式組織架構。

第二，對商銀行組織層次的優(yōu)化。為了克服商業(yè)銀行組織層級過多的弊病，商業(yè)銀行組織層次，應該打破行政區(qū)劃和政府序列的格局，將機構向大中城市和效益好的經(jīng)濟區(qū)域集中，逐步壓縮中間管理層，文現(xiàn)組織結構集約化；應該建立以總行為經(jīng)營決策中心、以分行為利潤中心、以下屬分理處(營業(yè)所)為產(chǎn)品服務中心的新的組織結構形式，使外部組織結構扁平化；應該撤并現(xiàn)有的省級分行和地市分行，改按經(jīng)濟區(qū)域在全國5O一6O個中心城市設立分行。

第三，對橫向部門臃腫的優(yōu)化。要改變目前商業(yè)銀行內(nèi)部橫向部門設置臃腫的局，應調(diào)整分支行橫向組織結構設置，增強營銷機構服務功能；同時精簡和完善職能部門，充實產(chǎn)品開發(fā)和定價部、銷售策劃部、發(fā)展規(guī)劃策劃部等對銀行核心競爭力的培育和提升影響力大的部門，減少管理部門的功能性再復和雷同。

三、簡評

從銀行再造理論的發(fā)展脈絡可以看出，銀行組織架構理論主要是應對外界環(huán)境的變化，提高自身競爭力而產(chǎn)生的。經(jīng)過半個多世紀的發(fā)展，銀行組織架構論已經(jīng)變得內(nèi)容越加豐富，越加成熟。通過對銀行組織架構理論的梳理，我們可以發(fā)現(xiàn)，銀行組織架構理論強調(diào)組織結構對銀行經(jīng)營績效的影響，認為組織架構的優(yōu)化有助于降低管理運營成本，提升經(jīng)營業(yè)績。銀行組織架構理論的內(nèi)容主要涉及銀行組織層次的劃分與結構安排、職能部門權力的配置以及信息傳導對銀行組織發(fā)展的影響等方向。銀行組織架構主要分為車輪型組織結構、扁平型結構金字塔組織結構等組織架構模式，而且這些不同類型的銀行結構模式應具有同的權力配置。這些基礎理論的開創(chuàng)性研究為人們深化銀行組織架構理論奠定了基礎，為銀行組織重組實踐具有重要的指導價值。

銀行組織架構理論對我國銀行組織架構的調(diào)整具有重要意義。學者們在結合我國銀行組織架構實際及與國際比較的基礎上，對我國銀行組織架構提出了組織優(yōu)化模式和策略。但令人遺憾的是，國內(nèi)研究的范圍還儀限于國有四大商業(yè)銀行，對中小商業(yè)銀行的研究甚少。希望隨著我國金融體制改革的小斷深化，銀行組織架構的研究范疇能夠囊括中小銀行。超級秘書網(wǎng)：