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專家認(rèn)為，隨著使用外包人員的情況越來越普遍，對外包人員的管理將成為人力資源經(jīng)理不容回避的問題。

這是一樁因為外包而引發(fā)的普通經(jīng)濟糾紛案件，如果不是牽涉著名跨國公司摩托羅拉公司，恐怕沒人會注意到它。

5月26日，海淀區(qū)法院開庭審理了北京亞太蘭特信息咨詢有限公司(以下簡稱亞太蘭特)狀告摩托羅拉(中國)電子有限公司(以下簡稱摩托羅拉)用不正當(dāng)手段搶奪人才一案。案件并不轟動，但外包員工尷尬的職業(yè)狀態(tài)卻通過此案進(jìn)入了大家的視野。

專家認(rèn)為，隨著使用外包人員的情況越來越普遍，對外包人員的管理將成為人力資源經(jīng)理不容回避的問題。

兩邊不著的外包員工

“以后再也不愿意做一名外包員工了。”阿輝搖著頭，這個年輕人談到他在摩托羅拉蜂窩機站做維修人員的經(jīng)歷無限感慨，“基站維修收費高、業(yè)務(wù)量大，這本是一個很有前途的部門，只可惜現(xiàn)在一團糟?！?/p>

2001年以來，出于對大公司的渴望，一批大學(xué)畢業(yè)不久的年輕人陸續(xù)與亞太蘭特公司簽約，以外包人員身份進(jìn)入摩托羅拉，進(jìn)行蜂窩機站維修工作。“他們工作在摩托羅拉，薪酬和管理在亞太蘭特?！眮喬m特總經(jīng)理齊忠說。

如果沒有后來的勞動糾紛，阿輝的工作將一直平靜的延續(xù)下去。

漸漸地，阿輝部門的外包員工中，多了另一家公司——匯通公司派遣的員工。兩家公司派出的員工，薪水上略有不同?！拔覀兩远嘁恍??！卑⑤x說。

去年12月，摩托羅拉公司發(fā)給亞太蘭特一封郵件，稱有關(guān)派遣17名工程師的外包服務(wù)合同不再延長，到期(2004年12月31日)后自然終止。2005年1月11日，摩托羅拉召開會議，要求17名員工必須與亞太蘭特解除勞動合同，否則將停止其在摩托羅拉的一切工作。“可能是想讓我們中的一些人與匯通簽約，從而繼續(xù)為摩托羅拉工作?！?/p>

1月14日，17名員工找到亞太蘭特，提出解除勞動合同，而其中的2名員工后又被摩托羅拉辭退。3月25日，摩托羅拉向尚在公司工作的原亞太蘭特的15名員工發(fā)放了1～3月的工資，并多發(fā)放了25%的拖欠工資補償金(在此期間，15名員工沒有任何醫(yī)療、養(yǎng)老、失業(yè)和工傷保險)。3月25日之后，原亞太蘭特的15名員工與摩托羅拉另一家分包商匯通公司簽訂勞動合同。

在1月15日～3月25日這段時間之內(nèi)，15名員工繼續(xù)在摩托羅拉工作，但他們沒有與任何一家公司簽訂勞動合同，也沒有獲得工資。

遭遇摩托羅拉“挖墻腳”的亞太蘭特總經(jīng)理齊忠，決定將摩托羅拉告上法庭。

白牌與綠牌

合同的糾紛，自有法律來裁決。只是，外包人員的尷尬工作狀態(tài)，必須讓后來人有所了解。

從上班第一天開始，阿輝就發(fā)現(xiàn)自己和上司——來自摩托羅拉的技術(shù)人員胸前的牌子不一樣，自己的是綠色的，而上司和其他部門摩托羅拉的“正式員工”一樣，是白色的。每次在食堂吃飯的時候，員工自然地分成兩國:白牌一國、綠牌一國。“除了和上司在維修工作中的接觸外，白牌綠牌都各自活動，沒什么交叉。”

對于這種隔閡，摩托羅拉中國區(qū)公關(guān)部負(fù)責(zé)人楊伯寧表示，這其實是需要雙方以開放的心態(tài)努力的問題。溝通是雙方的，任何一方?jīng)]有意愿都無法達(dá)成。他覺得，綠牌者不應(yīng)該因為自己戴的是綠牌不是白牌，而沒有歸屬感。

對于人力資源管理，有兩個基本假設(shè):X理論和Y理論。前者認(rèn)為人生而上進(jìn)，為使其努力工作，需要的是正向激勵;后者則認(rèn)為人生而懶惰，必須有嚴(yán)厲的考核和懲罰使其不偷懶。阿輝認(rèn)為，管理他們的理論就是Y理論。

令阿輝印象最深的就是頂頭上司背著手來檢查他們的工作狀態(tài)?？吹铰裰^躬腰苦干者，他就很滿意，而有人以較為放松的姿勢比如把背靠在椅子上，仰身工作，他就會很不高興:“不允許這樣工作?！?/p>

上層主管的一句名言就是:“摩托羅拉離了誰都能活!”阿輝聽著很不是滋味，“總是這樣高高在上地想威懾我們?！?/p>

大公司不應(yīng)有的管理真空

“你是否需要讓你的老板請你吃一頓飯了?”——摩托羅拉HR部門會善意地提醒員工，一個季度應(yīng)該主動和上級進(jìn)行一次溝通。

但對外包人員的關(guān)照并不在HR部門的職責(zé)中。當(dāng)記者致電摩托羅拉中國區(qū)人力資源總監(jiān)邢琳時，她表示，對外包人員的管理，職責(zé)主要在一線經(jīng)理那里，而她對此了解不多，不便發(fā)言。

阿輝等人的尷尬就在于，雖然每天在摩托羅拉工作，但他們和摩托羅拉的關(guān)系是兩個公司之間的，而不是個人與公司之間。來自HR的各種“凝聚人心”的活動可能無法惠及到他們。

人力資源專家張曉彤認(rèn)為，在此案例中，摩托羅拉在管理上的細(xì)節(jié)肯定是有問題的:人力資源部門忽略了外包員工的合同簽署、心理壓力等等，部門經(jīng)理的過失是沒有做到一視同仁。

“員工心理有一些問題沒有化解開的時候，你能指望他出什么業(yè)績呢?人總要有渠道發(fā)泄的。如果公司忽略了這部分需求，他們的怨恨會發(fā)泄到客戶、家人甚至路人身上?！睆垥酝J(rèn)為。

中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院副院長孫健敏介紹說，有研究顯示，外包使企業(yè)平均節(jié)省9%的成本，而工作質(zhì)量則上升了15%。隨著企業(yè)分工的不斷細(xì)化，外包將越來越普遍。因此，對外包人員的管理也應(yīng)該納入人力資源經(jīng)理的管理范疇。

從外包員工的角度來說，干這樣的一份工作，把握的好也是不錯的機會。

張曉彤認(rèn)為，外包到大企業(yè)是一個非常難得的接觸這些大企業(yè)或者跨國公司機會。能成為正式員工當(dāng)然好，不能的時候，端正心態(tài)，“拼命”學(xué)企業(yè)的規(guī)范化操作和專業(yè)舉止，處事方式等等，日后在找新到工作的時候，這段經(jīng)歷無疑是可以“加分”的。另外不妨換過來想想，也許正因為外包受到種種所謂不公平待遇，你也許比正式員工成長得還快呢。