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以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，從傳統(tǒng)的人事管理向當(dāng)今的科學(xué)配置、“以人為本”的人力資源管理轉(zhuǎn)變，為農(nóng)村信用社經(jīng)營(yíng)提供強(qiáng)有力的人力資本保障，是我區(qū)人力資源管理需要研究和探索的重要課題。貫徹落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，科學(xué)配置人力資源，以最小的人力成本，創(chuàng)造最佳工作質(zhì)量和效率，促進(jìn)業(yè)務(wù)的持續(xù)、健康發(fā)展，是現(xiàn)有人員條件下農(nóng)村信用社員工隊(duì)伍建設(shè)需要解決的迫切問題。本文擬以江陽(yáng)區(qū)農(nóng)村信用社人力資源狀況分析當(dāng)前人力資源管理中存在的問題，探討科學(xué)配置人力資源，人力資源管理踐行“以人為本”的可行之舉。

一、目前我區(qū)聯(lián)社人員基本情況

我區(qū)聯(lián)社現(xiàn)有在崗員工208人，內(nèi)退員工69人，退休員工42人。

（一）年齡結(jié)構(gòu)方面

區(qū)聯(lián)社目前在崗員工中30歲以下59人，占全體在崗員工數(shù)的28.37%；31-40歲69人，占全體在崗員工數(shù)的33.17%；41-50歲77人，占全體在崗員工數(shù)的37.02%；51歲以上3人，占全體在崗員工數(shù)的1.44%。平均年齡36.38歲。

（二）學(xué)歷教育和專業(yè)技術(shù)方面

從學(xué)歷教育情況看，區(qū)聯(lián)社現(xiàn)有研究生1人；大學(xué)學(xué)歷63人（其中全日制大學(xué)畢業(yè)生23人，經(jīng)濟(jì)、法律類專業(yè)畢業(yè)生的10人）；大專學(xué)歷103人（其中全日制大學(xué)畢業(yè)生24人，經(jīng)濟(jì)、計(jì)算機(jī)、法律類專業(yè)畢業(yè)生的13人）；中專學(xué)歷41人。從專業(yè)技術(shù)結(jié)構(gòu)上看，經(jīng)濟(jì)師9人；助理經(jīng)濟(jì)師22人；經(jīng)濟(jì)員12人；會(huì)計(jì)師1人；助理會(huì)計(jì)師15人；會(huì)計(jì)員49人。中級(jí)職稱占員工總數(shù)4.81%，初級(jí)職稱占員工總數(shù)17.79%，員級(jí)職稱占員工總數(shù)29.33%，無職稱的占員工總數(shù)48.07%。

（三）各崗位從業(yè)經(jīng)驗(yàn)和業(yè)務(wù)能力方面

從員工從業(yè)經(jīng)歷情況來看，從事農(nóng)村信用社工作時(shí)間5年以下的45人，6-10年17人，11-20年72人，21-30年66人，31年以上3人。從員工業(yè)務(wù)能力狀況上看，僅從事一種崗位的員工15人，占員工總數(shù)的7.00%；從事過兩種以上不同崗位的員工193人，占員工總數(shù)的93.00%。

（四）人力資源的分布情況

從我區(qū)人力資源的配置情況來看，以客戶為中心的市場(chǎng)營(yíng)銷體系前臺(tái)人員173人，占我區(qū)聯(lián)社在崗員工總數(shù)的83.17%；以風(fēng)險(xiǎn)控制為中心的風(fēng)險(xiǎn)管理控制體系中臺(tái)人員20人，占在崗員工總數(shù)的9.61%；為經(jīng)營(yíng)管理提供保障和服務(wù)的支持保障體系的后臺(tái)人員15人，占在崗員工總數(shù)的6.42%。人力資源配置向一線創(chuàng)利部門傾斜。人員年齡老、中、青結(jié)構(gòu)逐漸趨于合理，各專業(yè)業(yè)務(wù)技術(shù)骨干主要集中在年齡35歲以下、從業(yè)時(shí)間15年以下的員工群體中，占員工總數(shù)的24.51%；中層管理人員主要集中在年齡30-40歲、從業(yè)時(shí)間10-20年之間，占員工總數(shù)的12.98%。

二、目前存在的問題

從以上情況分析我區(qū)人力資源存在的主要問題有一些幾個(gè)方面：

（一）員工素質(zhì)參差不齊

大學(xué)、大專畢業(yè)生雖在員工隊(duì)伍中占比相對(duì)較大，但全日制畢業(yè)生占比較小，與信用社業(yè)務(wù)專業(yè)對(duì)口的更少，員工多數(shù)是通過在職函授獲得文憑的“本本族”，理論培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)化。員工隊(duì)伍專業(yè)技術(shù)單一，缺乏中間業(yè)務(wù)、零售業(yè)務(wù)、投資理財(cái)?shù)确矫娴膹?fù)合型技術(shù)人才。

（二）缺乏濃厚的敬業(yè)愛崗精神

就目前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和企業(yè)特征來看，農(nóng)村信用社人員流動(dòng)相對(duì)較小，于是不少員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生依賴思想，“做一天和尚撞一天鐘”的員工不同程度地存在，員工危機(jī)意識(shí)淡??；對(duì)業(yè)務(wù)知識(shí)、制度學(xué)習(xí)不夠或停留在應(yīng)付層面；工作質(zhì)量不高，操作錯(cuò)誤屢禁不止，執(zhí)行力低下；服務(wù)態(tài)度冷漠，營(yíng)銷意識(shí)淡薄，等客上門思想嚴(yán)重；工作缺乏主動(dòng)性，缺乏創(chuàng)新意識(shí)；部分年輕的員工適應(yīng)工作環(huán)境能力較差，缺乏吃苦精神，自認(rèn)學(xué)歷高，心高氣傲，表現(xiàn)比較浮躁。

（三）人力資源梯級(jí)式發(fā)展有待進(jìn)一步完善

一是人力資源部的工作職責(zé)仍停留在傳統(tǒng)的人事勞資管理上，人力資源開發(fā)缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，對(duì)員工的個(gè)人分析、分類、評(píng)價(jià)、監(jiān)督管理等支撐性工具未建立完善的體系；二是部分員工對(duì)培訓(xùn)呼聲大，配合性差，培訓(xùn)目標(biāo)不明確，同時(shí)培訓(xùn)考核機(jī)制未“落地”；三是激勵(lì)機(jī)制的正作用發(fā)揮不到位，真正有效的獎(jiǎng)勤罰懶激勵(lì)機(jī)制難以推行，對(duì)部門、員工工作績(jī)效的評(píng)價(jià)方法手段還有待于進(jìn)一步探索和建立。

三、科學(xué)配置資源堅(jiān)持以人為本

（一）選用人不應(yīng)拘泥固定模式

一是學(xué)歷結(jié)構(gòu)應(yīng)科學(xué)配置，不同崗位的員工對(duì)學(xué)歷的要求應(yīng)有側(cè)重，不能一概強(qiáng)調(diào)高學(xué)歷。如一些基層員工學(xué)歷太高從事簡(jiǎn)單、周而復(fù)始的機(jī)械操作會(huì)使其積極性受挫，造成人力資源的浪費(fèi)，基層人員配置應(yīng)側(cè)重于業(yè)務(wù)熟悉、服務(wù)質(zhì)量好、流程執(zhí)行能力強(qiáng)的人員。

二是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的需要合理配置相應(yīng)的專業(yè)人才，在人員的選用上可向市場(chǎng)營(yíng)銷、投資理財(cái)、人力資源管理等方向傾斜。

三是做好選人部門和用人部門的有效溝通，給予用人部門對(duì)員工的一定的選擇取舍權(quán)，以增強(qiáng)人崗適配的程度和部門管理的力度，便于增強(qiáng)部門人員的配合性和執(zhí)行力。

四是用人應(yīng)符合實(shí)際需求。對(duì)于人才的使用應(yīng)以企業(yè)全局的角度統(tǒng)籌考慮把最合適的人放到最合適的崗位。合理配置的前提，是要對(duì)所設(shè)的崗位進(jìn)行全面而細(xì)致的工作分析，通過工作分析，可以檢驗(yàn)崗位設(shè)置的合理性，明確各個(gè)崗位的工作任務(wù)、工作職責(zé)、履職所必須具備的各種素質(zhì)(教育背景、經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識(shí)等等)，為合理的人員配置提供客觀依據(jù)。有了清晰的崗位描述，既能夠有的放矢地對(duì)具體人員的能力、品格和心理素質(zhì)等進(jìn)行考查和評(píng)價(jià)后“對(duì)號(hào)人座”，又能夠使履職人員明確自己所承擔(dān)的工作任務(wù)和職責(zé)。人力資源部門要建立科學(xué)的績(jī)效考核體系，定期對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)、工作態(tài)度、職務(wù)能力和個(gè)性等方面進(jìn)行綜合性的考核評(píng)價(jià)，以此了解員工對(duì)現(xiàn)任崗位的適應(yīng)程度，同時(shí)檢驗(yàn)企業(yè)在崗位設(shè)置和人員配置方面的有效性。發(fā)現(xiàn)問題后要認(rèn)真分析，主動(dòng)調(diào)整和改進(jìn)，努力促使人崗相宜、人盡其才、人盡其用。

（二）應(yīng)不斷增強(qiáng)員工榮譽(yù)感

人力資源管理的實(shí)質(zhì)就是如何激勵(lì)員工，讓員工從“要我做變成我要做”，應(yīng)通過不斷激勵(lì)幫助員工提升敬業(yè)度，并建立以人為本的科學(xué)激勵(lì)模式。要善于針對(duì)不同才干和心理需求的員工運(yùn)用不同的激勵(lì)方式。將福利、獎(jiǎng)金等現(xiàn)金性薪酬和發(fā)展、認(rèn)可等非現(xiàn)金性薪酬結(jié)合起來運(yùn)用，如：發(fā)展目標(biāo)激勵(lì)，幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，制定明確的發(fā)展計(jì)劃，激發(fā)員工熱情，讓員工清楚自己在團(tuán)隊(duì)中的發(fā)展機(jī)會(huì)；通過授權(quán)讓員工參與管理，形成員工對(duì)企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，鼓勵(lì)員工以老板的心態(tài)工作；企業(yè)文化激勵(lì)，樹立公司和員工個(gè)人共同的愿景和價(jià)值觀，把各個(gè)層次的人融合在共同理想、目標(biāo)中，員工把公司的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)為他們?cè)鎏韯?dòng)力；管理者加強(qiáng)與員工的感情溝通，尊重員工，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，使職工始終保持良好的熱情。

（三）不斷加強(qiáng)員工教育培訓(xùn)

教育和培訓(xùn)是提高員工工作效率最有效的途徑，很多國(guó)際知名企業(yè)致力于加強(qiáng)人力資源的教育培訓(xùn)，以贏得日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)。日本松下企業(yè)創(chuàng)始人松下幸之助把“集中智慧的全員經(jīng)營(yíng)”作為公司的經(jīng)營(yíng)方針。公司應(yīng)建立員工分類管理，根據(jù)員工的素質(zhì)、特質(zhì)和工作性質(zhì)將員工劃分為核心層員工、中層員工、基層員工，對(duì)不同層次的員工實(shí)施不同的培訓(xùn)和管理方法。建立員工教育培訓(xùn)制度，培訓(xùn)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，培訓(xùn)必須要有針對(duì)性、層次性和持續(xù)性，培訓(xùn)員工最需要的、最缺少的，并對(duì)員工培訓(xùn)的全過程進(jìn)行跟蹤反饋、測(cè)評(píng)，納入積分管理。公司應(yīng)制定長(zhǎng)期人才培養(yǎng)計(jì)劃，開設(shè)各種綜合性的系統(tǒng)研修、教育講座，不斷提高員工們的綜合素質(zhì)。

（四）堅(jiān)持不懈進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)

將企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)精神滲透于企業(yè)的一切活動(dòng)之中,是企業(yè)生存發(fā)展的活力之源。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要引導(dǎo)職工把個(gè)人與企業(yè)價(jià)值觀統(tǒng)一起來,激勵(lì)職工為實(shí)現(xiàn)個(gè)人和企業(yè)目標(biāo)竭盡全力。一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在經(jīng)營(yíng)企業(yè)的時(shí)候,首先要把“人”經(jīng)營(yíng)好。要通過對(duì)企業(yè)精神的提煉和概括,來凝聚企業(yè)職工的道德規(guī)范、行為規(guī)范和價(jià)值取向。因此,有意識(shí)地建立支持企業(yè)業(yè)績(jī)、鼓勵(lì)創(chuàng)新與適應(yīng)變化的企業(yè)文化,發(fā)揮企業(yè)的群體意識(shí)和團(tuán)隊(duì)精神,弘揚(yáng)企業(yè)理念,提高企業(yè)的感召力、凝聚力和向心力,對(duì)于調(diào)動(dòng)職工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性,充分發(fā)揮自己的聰明才智,不斷實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值,為企業(yè)的生存與發(fā)展貢獻(xiàn)自己的力量,有著積極的推動(dòng)作用。

（五）積極強(qiáng)化企業(yè)執(zhí)行力

一是鼓勵(lì)凝聚力。戰(zhàn)略共識(shí)是戰(zhàn)略有效執(zhí)行的前提。凝聚力和團(tuán)隊(duì)精神體現(xiàn)了員工對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略的理解和認(rèn)同,凝聚和融合了企業(yè)員工的意愿和積極性,保證并促進(jìn)了企業(yè)執(zhí)行力的形成。高度的企業(yè)凝聚力提供了企業(yè)在高度不確定環(huán)境中的穩(wěn)定性,還能賦予企業(yè)承受變化和打擊的柔性。增強(qiáng)企業(yè)凝聚力,除了通過文化的直接作用,還要以績(jī)效管理加以引導(dǎo)激勵(lì)。

二是建立和維護(hù)有效的員工溝通機(jī)制美國(guó)學(xué)者拉里•博西迪和拉姆•查蘭總結(jié)了在許多企業(yè)中存在的會(huì)議溝通效率低下、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)企業(yè)缺乏深度了解的現(xiàn)象,特別強(qiáng)調(diào)了一個(gè)積極、開放、有效的企業(yè)內(nèi)部對(duì)話機(jī)制的重要性。有效的員工溝通對(duì)話機(jī)制是企業(yè)執(zhí)行力信息子系統(tǒng)的組成部分是企業(yè)戰(zhàn)略共識(shí)得以形成的基礎(chǔ)。

三是保持穩(wěn)定的管理團(tuán)隊(duì)與企業(yè)人才儲(chǔ)備,提供企業(yè)執(zhí)行力的基本來源企業(yè)執(zhí)行力根本上來源于企業(yè)全體員工,特別是來源于企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)和核心人才。保持企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性和適當(dāng)?shù)娜瞬艃?chǔ)備,是企業(yè)戰(zhàn)略有效實(shí)施的關(guān)鍵。企業(yè)可以在以下方面給予加強(qiáng):企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者親自并為此投入相當(dāng)?shù)木?在工作重點(diǎn)上,做好領(lǐng)導(dǎo)崗位、核心人才的人員選拔機(jī)制和培養(yǎng)輸送通道建設(shè);建立有針對(duì)性的特殊激勵(lì)機(jī)制。

四、結(jié)語(yǔ)

管理就是對(duì)組織資源進(jìn)行有效的配置和使用，如何配置人力資源，使其發(fā)揮出潛能，要樹立“以人為本”的科學(xué)的人力資源管理理念，建立農(nóng)信社人力資源管理的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，其次人力資源管理者要不斷提升自己，精進(jìn)管理技巧，要有“愛才之心，求才之渴，用人之膽，薦才之德，容人之量，護(hù)才之魄”的至高境界，要讓員工感到被尊重、被認(rèn)可。這樣才能不斷提高凝聚力，執(zhí)行力，提高活力。