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公司風(fēng)險控制管理制度范文第1篇

隨著市場經(jīng)濟制度的不斷完善，公司在壯大發(fā)展的同時仍然面臨著社會經(jīng)濟環(huán)境所帶來的沖擊，這就導(dǎo)致公司在自身的發(fā)展過程中并不能夠根據(jù)實際的經(jīng)濟沖擊準(zhǔn)確地開展各項經(jīng)營活動，這就很容易導(dǎo)致公司內(nèi)部所存在的財務(wù)管理風(fēng)險暴露出來，例如，企業(yè)投資并沒有得到既定發(fā)展計劃的收益，容易導(dǎo)致公司的經(jīng)濟投資計劃受阻，增加了公司的實際損失，甚至發(fā)生破產(chǎn)倒閉等。公司在發(fā)展過程中容易陷入財務(wù)危機，公司內(nèi)部并不能夠作出科學(xué)合理的管理措施，在日常的管理中并沒有形成有效地財務(wù)風(fēng)險管理手段。

二、內(nèi)部控制與財務(wù)風(fēng)險管理的關(guān)系

自《薩班斯法案》出臺以來，公司的內(nèi)部控制數(shù)據(jù)得以公開，有相關(guān)的學(xué)者在研究中發(fā)現(xiàn)，公司內(nèi)部控制的不足容易導(dǎo)致財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生，但內(nèi)部控制管理能夠有效地減少財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生，具體如下。

1.內(nèi)部控制與財務(wù)風(fēng)險管理的主要目的是確保公司盈利

在案例研究中發(fā)現(xiàn)，在經(jīng)濟形勢下，內(nèi)部控制與財務(wù)風(fēng)險管理的發(fā)展理念是一致的，都是為了追求公司利潤的最大化，通過內(nèi)部控制及有效的財務(wù)管理措施以達到公司在經(jīng)營上的財務(wù)收益。在公司經(jīng)營過程中，公司為了實現(xiàn)經(jīng)濟創(chuàng)收，獲得較高的經(jīng)濟收益，就必須要能夠在經(jīng)營發(fā)展過程中具備較高的經(jīng)營管理水平，通過合理的內(nèi)部控制及管理措施形成對生產(chǎn)及銷售售后等經(jīng)營環(huán)節(jié)的有效監(jiān)控管理措施。能夠在確保公司收益的同時有效地控制公司財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生。

2.內(nèi)部控制能夠有效地加強財務(wù)風(fēng)險管理

在公司中，內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效構(gòu)造能夠有效地加強財務(wù)風(fēng)險管理的實際展開。通過有效的風(fēng)險分析能夠發(fā)現(xiàn)除市場經(jīng)濟不景氣、市場動蕩等宏觀因素外的公司內(nèi)部隱患。通過對內(nèi)部管理系統(tǒng)的有效把握能夠促進公司內(nèi)部各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)運作，而對財務(wù)風(fēng)險的發(fā)現(xiàn)與規(guī)避，財務(wù)風(fēng)險將得到有效的控制管理，能夠避免財務(wù)風(fēng)險擴大化。在公司中，財務(wù)風(fēng)險管理的主要目的即是要防范財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生，減少財務(wù)風(fēng)險所帶來的經(jīng)濟損失。在管理過程中，通過有效的管理手段及時地發(fā)現(xiàn)潛在的財務(wù)風(fēng)險，通過合理地數(shù)據(jù)分析，進行對財務(wù)風(fēng)險預(yù)測，并設(shè)法把財務(wù)風(fēng)險所造成的不良影響控制在最低程度。而內(nèi)部控制就是基于公司內(nèi)部風(fēng)險管理，從而達到監(jiān)控風(fēng)險規(guī)避風(fēng)險的目的。

3.內(nèi)部控制與財務(wù)風(fēng)險管理的側(cè)重不同但在發(fā)展中有融合趨勢

公司內(nèi)部系統(tǒng)的有效構(gòu)造是為了通過合理的管理制度規(guī)避公司風(fēng)險；而財務(wù)風(fēng)險管理是通過在市場經(jīng)濟競爭過程中通過合理合法的自由競爭及市場交易來規(guī)避風(fēng)險。在公司管理活動中，財務(wù)風(fēng)險管理作為其重要組成部分尤為突出，但公司的內(nèi)部管理只是管理的一部分，這就使內(nèi)部控制局限于與財務(wù)相關(guān)部門的管理。而公司的內(nèi)部控制系統(tǒng)規(guī)劃完善能夠有效地實現(xiàn)公司風(fēng)險管理的一體化。在現(xiàn)有管理基礎(chǔ)上，為適應(yīng)公司發(fā)展趨勢，公司風(fēng)險管理制度已經(jīng)逐漸結(jié)合傳統(tǒng)的內(nèi)部控制系統(tǒng)形成了新的內(nèi)部控制制度，已通過對公司的強化決策、通過對財務(wù)投資的有效管理控制，對公司的發(fā)展投資戰(zhàn)略作出風(fēng)險評估能夠有效地實現(xiàn)對公司資源的合理調(diào)度與分配。通過內(nèi)部控制系統(tǒng)與財務(wù)風(fēng)險管理能夠有效地實現(xiàn)對公司的規(guī)劃管理。

三、內(nèi)部控制與財務(wù)風(fēng)險管理的融合框架

為了實現(xiàn)公司的持續(xù)發(fā)展，就必須要結(jié)合公司內(nèi)部管理實際進行內(nèi)部控制與財務(wù)風(fēng)險管理的融合，具體措施如下。

1.完善財務(wù)風(fēng)險管理的相關(guān)制度

為實現(xiàn)內(nèi)部控制與財務(wù)風(fēng)險管理的框架融合就必須完善現(xiàn)有的財務(wù)風(fēng)險管理制度。這就要基于公司發(fā)展實際建立具有活力、符合公司實際的財務(wù)風(fēng)險管理制度，通過對風(fēng)險管理目標(biāo)的合理劃分，達到對財務(wù)投資風(fēng)險的評估與分析，通過有效的預(yù)警手段發(fā)現(xiàn)公司所存在的風(fēng)險，針對財務(wù)風(fēng)險制定恰當(dāng)?shù)臎Q策，進行風(fēng)險處理。

2.完善相關(guān)內(nèi)部管理措施

“無規(guī)矩，不成方圓”，公司在自身的發(fā)展壯大過程中必須要制定制度完善的財務(wù)風(fēng)險管理制度及內(nèi)部控制體系。通過健全各項管理制度，加強對財務(wù)工作的監(jiān)督管理，加強對公司資金流向的監(jiān)督控制，建立合理的資金使用制度，通過債務(wù)的償清以提高公司自身的信用度，為后期的資金籌備做好準(zhǔn)備，能夠有效地規(guī)避財務(wù)風(fēng)險所造成的影響。

3.建立以財務(wù)風(fēng)險防范為主的內(nèi)部控制體系

為有效地預(yù)防財務(wù)風(fēng)險發(fā)生及財務(wù)損失的擴大，就必須基于現(xiàn)有的內(nèi)部管理系統(tǒng)進行革新。建立對財務(wù)風(fēng)險控制崗位的有效授權(quán)，明確規(guī)定授權(quán)對象及資金額度。建立財務(wù)風(fēng)險的報告制度，通過專業(yè)的報告流程達到財務(wù)風(fēng)險第一時間預(yù)警，對重大的財務(wù)風(fēng)險進行合理的披露，明確相關(guān)管理負(fù)責(zé)人。通過有效的責(zé)任制度建立及獎懲制度實施，實現(xiàn)各部門對財務(wù)風(fēng)險的有效管理。建立相關(guān)的風(fēng)險控制委員會及法律顧問能夠有效地保證公司的重大決策不受財務(wù)風(fēng)險影響。

公司風(fēng)險控制管理制度范文第2篇

【關(guān)鍵詞】 風(fēng)險導(dǎo)向內(nèi)部審計； 風(fēng)險管理； 再確認(rèn)與咨詢

2001年國際內(nèi)部審計師協(xié)會頒布《內(nèi)部審計實務(wù)框架標(biāo)準(zhǔn)》，將內(nèi)部審計定義為“一項獨立、客觀的保證和咨詢活動，其目的在于增加價值和改進組織的經(jīng)營。它通過系統(tǒng)化、規(guī)范化的方法，評價和改進風(fēng)險管理、控制和管理過程的效果，幫助組織實現(xiàn)其目標(biāo)?！边@一定義將公司內(nèi)部審計上升為參與風(fēng)險管理、加強公司治理和管理的一項控制活動。那么內(nèi)部審計參與風(fēng)險管理的基本目標(biāo)是什么、參與風(fēng)險管理后審計對象如何界定、具備什么職能才能實現(xiàn)參與目標(biāo)以及參與風(fēng)險管理的審計流程如何設(shè)計等一系列問題就需要梳理清楚。

本文以對公司風(fēng)險的認(rèn)識為基礎(chǔ)，首先將公司風(fēng)險劃分為治理風(fēng)險與管理風(fēng)險，由此將公司風(fēng)險管理活動劃分為治理風(fēng)險管理活動與管理風(fēng)險管理活動兩大類；其次，分析了以風(fēng)險為導(dǎo)向的內(nèi)部審計基本目標(biāo)，確定了對治理風(fēng)險管理活動（系統(tǒng)）與管理風(fēng)險管理活動（系統(tǒng)）的具體審計目標(biāo)和審計對象；最后，給出了再確認(rèn)風(fēng)險管理活動與對風(fēng)險管理活動提供咨詢服務(wù)的內(nèi)部審計業(yè)務(wù)流程，構(gòu)建了再確認(rèn)與咨詢服務(wù)有機兼容運作的內(nèi)部審計業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)。

一、公司風(fēng)險、風(fēng)險管理與內(nèi)部審計

（一）公司風(fēng)險及其劃分

風(fēng)險就是公司經(jīng)營過程中面臨的不確定性，它既可能給公司經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)帶來機會，也可能給其帶來損害。現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下的公司風(fēng)險分析與管理側(cè)重于其負(fù)面影響。按照公司風(fēng)險存在的領(lǐng)域，把公司風(fēng)險劃分為治理風(fēng)險與管理風(fēng)險兩大類。

1.公司治理風(fēng)險

公司治理風(fēng)險也稱為戰(zhàn)略風(fēng)險，它是由公司治理結(jié)構(gòu)與治理機制設(shè)計與運作不恰當(dāng)而可能引起損失的風(fēng)險。由于公司治理機構(gòu)是公司經(jīng)營管理活動的戰(zhàn)略決策機關(guān)，公司治理風(fēng)險直接影響到公司的價值創(chuàng)造。戰(zhàn)略風(fēng)險往往影響整個企業(yè)的發(fā)展方向、目標(biāo)和業(yè)績。從本文定義的風(fēng)險角度分析，公司治理風(fēng)險是指公司整體損失的不確定性，源于公司治理層對公司未來發(fā)展方向、目標(biāo)和未來戰(zhàn)略環(huán)境預(yù)測不當(dāng)，導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)制定不當(dāng)與戰(zhàn)略實施不力，致使公司遭遇發(fā)展困境的可能性。具體指公司治理結(jié)構(gòu)中決策層、監(jiān)督層不恰當(dāng)行為可能給公司目標(biāo)實現(xiàn)帶來的負(fù)面影響，即可能發(fā)生的損害事項。這種損害是指公司管理當(dāng)局（包括董事會、管理層）在自身建設(shè)、協(xié)調(diào)運作以及履行職責(zé)的制度安排中，由于內(nèi)外部環(huán)境變化以及事前未能預(yù)料因素的影響，導(dǎo)致一定時期內(nèi)公司治理實踐偏離企業(yè)價值最大化目標(biāo)的各種事項，主要包括：（1）公司治理層的失職風(fēng)險。在公司重大決策與經(jīng)營過程中，戰(zhàn)略方向與經(jīng)營目標(biāo)不當(dāng)、董事會決策不當(dāng)、監(jiān)事會監(jiān)督乏力或管理當(dāng)局由于未能關(guān)注到公司經(jīng)營過程中所面臨的重大經(jīng)營風(fēng)險而給股東造成的損害。（2）公司治理層的道德風(fēng)險。在公司經(jīng)營活動中，董事會、監(jiān)事會和高層管理當(dāng)局的行為偏離公司價值最大化的目標(biāo)，從而使股東利益受到損害的事項。它是公司治理層存在主觀上的故意而產(chǎn)生的損害行為。具體分為大股東的道德風(fēng)險和管理層的道德風(fēng)險。前者指大股東利用其在公司治理結(jié)構(gòu)中的優(yōu)勢地位，通過一些手段侵犯小股東的利益行為，如通過關(guān)聯(lián)交易剝削小股東、占用公司資金、控制公司的各項重大經(jīng)營決策、選擇管理者等事項；后者指公司管理當(dāng)局在涉及公司利益活動中的故意不作為，或者利用公司資源為自己謀取私利等事項或行為。

2.公司管理風(fēng)險

公司管理風(fēng)險也稱經(jīng)營風(fēng)險或運作風(fēng)險，是指公司業(yè)務(wù)運作過程中由于管理制度或內(nèi)控制度不健全或執(zhí)行不力、管理方面的故意或失誤而導(dǎo)致經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)困難或者損失的風(fēng)險。具體包括經(jīng)營風(fēng)險、資產(chǎn)風(fēng)險和信息風(fēng)險。（1）經(jīng)營風(fēng)險是由于公司各級管理當(dāng)局出于利益動機故意或經(jīng)營能力不足而未能關(guān)注到公司經(jīng)營過程中面臨的重大經(jīng)營風(fēng)險，從而給公司造成損失的可能性。面對復(fù)雜的企業(yè)經(jīng)營外部環(huán)境，管理層可能處于私利動機或經(jīng)營能力不夠，無法正確識別和評估并購、融資、生產(chǎn)、營銷等經(jīng)營過程中的威脅因素，從而使公司及股東利益遭受損害。（2）資產(chǎn)風(fēng)險源于經(jīng)營風(fēng)險，經(jīng)營風(fēng)險不能或不去有效識別與防范直接導(dǎo)致公司資產(chǎn)受損，這種資產(chǎn)受損的可能性就是資產(chǎn)風(fēng)險。（3）信息風(fēng)險是指信息在公司各部門之間未能及時充分交流，以及為公司制定決策提供低質(zhì)量不完全信息使公司業(yè)務(wù)受損的可能性。信息風(fēng)險也包括向外部人提供錯誤或誤導(dǎo)信息導(dǎo)致公司對外承擔(dān)責(zé)任的可能性。

公司經(jīng)營從風(fēng)險視角分析，就是對公司治理風(fēng)險與管理風(fēng)險的有效識別、分析與應(yīng)對的系統(tǒng)過程，這一過程就是風(fēng)險管理。

（二）公司風(fēng)險管理

2003年，COSO將企業(yè)風(fēng)險管理定義為“企業(yè)風(fēng)險管理是一個過程，受企業(yè)董事會、管理層和其他員工的影響，包括內(nèi)部控制及其在戰(zhàn)略和整個公司的應(yīng)用，旨在為實現(xiàn)經(jīng)營的效率和效果、財務(wù)報告的可靠性以及法規(guī)的遵循提供合理保證?！盋OSO的企業(yè)風(fēng)險管理框架揭示了公司風(fēng)險管理的本質(zhì)、目標(biāo)以及公司所面臨的重要風(fēng)險，指出企業(yè)風(fēng)險管理本身是一個由企業(yè)董事會、管理層和其他員工共同參與的、應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略制定和企業(yè)內(nèi)部各個層次與部門的、用于識別可能對企業(yè)造成潛在影響的事項并在其風(fēng)險偏好范圍內(nèi)進行多層面流程化管理的一個動態(tài)過程，風(fēng)險管理最終要為企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)提供合理保證。

按照前文對公司風(fēng)險的劃分，公司風(fēng)險管理可以相應(yīng)分為公司治理風(fēng)險管理與公司管理風(fēng)險管理。治理風(fēng)險管理是一個由企業(yè)董事會、監(jiān)事會和管理層共同參與的、應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略制定的、用于識別可能對公司造成潛在影響的重大決策事項并在公司整體風(fēng)險偏好范圍內(nèi)進行多層面流程化管理的一個動態(tài)過程。管理風(fēng)險管理則更多是由管理層與其他員工共同參與的、應(yīng)用于企業(yè)內(nèi)部各個層次與部門的、用于識別可能對企業(yè)各項運營活動造成潛在影響的事項并在公司整體風(fēng)險偏好約束下進行流程化管理的一個動態(tài)過程。公司治理風(fēng)險管理與管理風(fēng)險管理有機結(jié)合，為企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)提供合理保證。

（三）公司風(fēng)險導(dǎo)向內(nèi)部審計：風(fēng)險管理活動（系統(tǒng)）的再確認(rèn)與咨詢

順應(yīng)內(nèi)部審計發(fā)展的客觀規(guī)律，21世紀(jì)的內(nèi)部審計已發(fā)展到風(fēng)險導(dǎo)向?qū)徲嬰A段。內(nèi)部審計的職能從傳統(tǒng)的財務(wù)監(jiān)督、業(yè)務(wù)評價拓展到對公司風(fēng)險管理的再確認(rèn)和咨詢。

風(fēng)險管理的再確認(rèn)是內(nèi)部審計人員以內(nèi)部控制是否適當(dāng)為基礎(chǔ)，綜合確認(rèn)公司治理風(fēng)險管理系統(tǒng)與管理風(fēng)險管理系統(tǒng)的可靠性與有效性，發(fā)表再確認(rèn)意見或通過披露重大風(fēng)險控制問題來暗示公司治理層與管理層對風(fēng)險管理是否適當(dāng)?shù)囊庖?。通過提供富有成效的確認(rèn)意見和改進方案，用于控制風(fēng)險改善決策，提升公司價值。

風(fēng)險管理咨詢則是內(nèi)部審計人員直接作為專家顧問參與風(fēng)險管理活動，改善公司風(fēng)險管理狀況。為此內(nèi)部審計人員要樹立為公司價值增值的服務(wù)理念，對于在再確認(rèn)過程中發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險管理不足及時提出改進建議，同時要協(xié)助治理層預(yù)測、決策重大事項，以風(fēng)險管理為出發(fā)點，分析、確認(rèn)、揭示關(guān)鍵性的經(jīng)營風(fēng)險與管理風(fēng)險，幫助企業(yè)在承擔(dān)適度風(fēng)險的同時抓住發(fā)展的機會，使內(nèi)部審計計劃與公司風(fēng)險管理策略緊密聯(lián)系，切實發(fā)揮內(nèi)部審計在公司治理和管理中的風(fēng)險管理咨詢功能，更好地實現(xiàn)公司目標(biāo)。

內(nèi)部審計實施對公司治理層與管理層風(fēng)險管理活動（系統(tǒng)）的再確認(rèn)與咨詢服務(wù)，必然要涉及內(nèi)部審計的地位或為誰服務(wù)的基本問題。在“現(xiàn)代內(nèi)部審計之父”勞倫斯?B?索耶所處的時代，內(nèi)部審計是管理層的耳目這一觀點占據(jù)主流地位；而組織治理問題的突現(xiàn)，使得內(nèi)部審計在協(xié)助審計委員會履行職責(zé)時扮演越來越重要的角色（加拿大公司治理聯(lián)合委員會，2001；ICAEW內(nèi)部控制工作小組，1999）；進入21世紀(jì)，內(nèi)部審計需要同時向?qū)徲嬑瘑T會和高級管理層提供他們所要求的對風(fēng)險管理活動（系統(tǒng)）客觀再確認(rèn)，并為經(jīng)營管理層提供滿足他們要求的咨詢服務(wù)。這顯示了內(nèi)部審計提供再確認(rèn)服務(wù)與提供咨詢服務(wù)的兼容性。

二、風(fēng)險導(dǎo)向內(nèi)部審計目標(biāo)與對象界定

明確了現(xiàn)代內(nèi)部審計以公司風(fēng)險管理的再確認(rèn)和咨詢?yōu)橹饕毮艿幕A(chǔ)上，界定風(fēng)險導(dǎo)向內(nèi)部審計目標(biāo)成為內(nèi)部審計理論與實踐發(fā)展中的重要問題。

（一）風(fēng)險導(dǎo)向內(nèi)部審計基本目標(biāo)：協(xié)助控制風(fēng)險增加價值

國際內(nèi)部審計師協(xié)會（IIA）2001年將內(nèi)部審計定義為“內(nèi)部審計是一項獨立、客觀的保證和咨詢活動，其目的在于增加價值和改進組織的經(jīng)營。它通過系統(tǒng)化、規(guī)范化的方法，評價和改進風(fēng)險管理、控制和管理過程的效果，幫助組織實現(xiàn)其目標(biāo)?！边@一定義揭示了內(nèi)部審計的基本目標(biāo)是控制風(fēng)險、促進價值增值。該目標(biāo)與公司治理、公司管理的基本目標(biāo)一致。公司價值增值是通過不斷實現(xiàn)每個經(jīng)營周期價值最大的一個動態(tài)過程。價值最大是公司治理層與管理層各部門協(xié)同運作、權(quán)衡風(fēng)險與收益的關(guān)系、進行合理的資源配置的運作結(jié)果。由于公司風(fēng)險整體上分布在公司治理層面與公司管理層面，內(nèi)部審計控制風(fēng)險與價值增值活動也隨之提升到公司治理與公司管理的整體層面，而不再局限于對管理者個人或某一部門的活動評價，這與前文討論的21世紀(jì)“內(nèi)部審計作為一項增值性活動，既為管理層服務(wù)，又為治理層服務(wù)”的認(rèn)識完全一致。

基本目標(biāo)需要通過內(nèi)部審計對公司風(fēng)險管理的再確認(rèn)與咨詢服務(wù)實現(xiàn)。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)管理的木桶理論，企業(yè)的績效是由木桶最短的一塊木板決定的。內(nèi)部風(fēng)險導(dǎo)向?qū)徲嬤M行風(fēng)險管理再確認(rèn)與咨詢的關(guān)注點就是識別治理風(fēng)險管理與管理風(fēng)險管理中的短板，從全局出發(fā)、以客觀的角度對公司內(nèi)部各層次、各部門的風(fēng)險管理活動進行再確認(rèn)，加長短板，使公司的綜合風(fēng)險管理得到最好的控制。

（二）風(fēng)險導(dǎo)向內(nèi)部審計具體目標(biāo)

筆者將公司風(fēng)險分為治理風(fēng)險和管理風(fēng)險兩大類，在此基礎(chǔ)上公司風(fēng)險管理活動（系統(tǒng)）分為治理風(fēng)險管理活動（系統(tǒng)）與管理風(fēng)險管理活動（系統(tǒng)）。風(fēng)險導(dǎo)向內(nèi)部審計為了實現(xiàn)控制風(fēng)險、增加公司價值的基本目標(biāo)，需要對兩類風(fēng)險管理活動（系統(tǒng)）進行再確認(rèn)與咨詢。那么這兩類風(fēng)險管理審計的具體目標(biāo)是什么？

1.治理風(fēng)險管理活動（系統(tǒng)）審計目標(biāo)

（1）協(xié)助公司制定整體風(fēng)險管理戰(zhàn)略。內(nèi)部審計人員依據(jù)對公司情況全面深入了解的優(yōu)勢，可以客觀地從企業(yè)全局的角度進行風(fēng)險識別，在此基礎(chǔ)上對公司治理風(fēng)險管理活動進行再確認(rèn)，進而協(xié)助完善公司的風(fēng)險管理戰(zhàn)略。

協(xié)助完善公司治理風(fēng)險戰(zhàn)略過程中，內(nèi)部審計人員首先對治理層風(fēng)險管理活動進行再確認(rèn)。包括公司總體風(fēng)險管理戰(zhàn)略與公司經(jīng)營戰(zhàn)略的一致性、公司風(fēng)險政策的恰當(dāng)性、公司治理風(fēng)險管理制度的科學(xué)性與規(guī)范性等。其次，為治理層提出修訂完善公司治理風(fēng)險管理活動的建議，采取系統(tǒng)化、規(guī)范化的方法對風(fēng)險管理、風(fēng)險控制及治理風(fēng)險程序進行評價，積極協(xié)助審視公司制訂的風(fēng)險管理戰(zhàn)略以及與戰(zhàn)略匹配的經(jīng)營目標(biāo)和決策依據(jù)，提高公司治理風(fēng)險管理質(zhì)量。最后，對尚未建立規(guī)范的風(fēng)險管理系統(tǒng)的公司，內(nèi)部審計人員向治理層和管理層提出建立風(fēng)險管理系統(tǒng)的建議，實現(xiàn)改善公司治理層風(fēng)險管理活動、指導(dǎo)管理層加強風(fēng)險管理，從而幫助企業(yè)實現(xiàn)價值增值的目標(biāo)。

（2）協(xié)助控制戰(zhàn)略風(fēng)險。戰(zhàn)略風(fēng)險源于公司治理層對公司未來發(fā)展方向、目標(biāo)和未來戰(zhàn)略環(huán)境預(yù)測不當(dāng)，戰(zhàn)略目標(biāo)制定不當(dāng)與戰(zhàn)略實施不力致使公司遭遇發(fā)展困境。戰(zhàn)略風(fēng)險往往影響整個企業(yè)的發(fā)展方向、目標(biāo)和業(yè)績。以風(fēng)險為導(dǎo)向的內(nèi)部審計通過對公司治理風(fēng)險活動（系統(tǒng)）的再確認(rèn)與咨詢，辨別公司戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略方向方面存在的潛在風(fēng)險，并以現(xiàn)代風(fēng)險管理理論為指導(dǎo)提出控制公司治理風(fēng)險的基本建議，協(xié)助治理層控制戰(zhàn)略風(fēng)險。

2.公司管理風(fēng)險管理活動（系統(tǒng)）審計目標(biāo)

對公司管理風(fēng)險管理活動（系統(tǒng)）的審計目標(biāo)不同于治理風(fēng)險審計目標(biāo)，主要由于二者業(yè)務(wù)活動內(nèi)容不同所致。對管理風(fēng)險管理活動（系統(tǒng)）的具體審計目標(biāo)是：

（1）協(xié)助制定公司經(jīng)營管理內(nèi)部控制制度。公司經(jīng)營管理活動是執(zhí)行治理層決策的業(yè)務(wù)過程。現(xiàn)代公司經(jīng)營在充滿不確定性的市場環(huán)境中，需要加強風(fēng)險管理活動（系統(tǒng)）。公司管理風(fēng)險管理制度是在分解公司整體風(fēng)險管理戰(zhàn)略基礎(chǔ)上制訂的。內(nèi)部審計首先應(yīng)當(dāng)確認(rèn)經(jīng)營管理內(nèi)部控制制度中風(fēng)險管理制度的遵循性與合理性；其次，測試風(fēng)險管理制度的有效性；最后，協(xié)助管理當(dāng)局修訂或完善具體的風(fēng)險管理制度，由此促進公司實施有效的風(fēng)險管理戰(zhàn)略。

（2）協(xié)助控制經(jīng)營風(fēng)險與資產(chǎn)風(fēng)險。公司管理運營中的經(jīng)營風(fēng)險及與之相應(yīng)的資產(chǎn)風(fēng)險，存在于公司管理風(fēng)險管理活動中。有效的風(fēng)險管理系統(tǒng)可以控制經(jīng)營風(fēng)險與資產(chǎn)風(fēng)險。內(nèi)部審計通過對管理風(fēng)險管理系統(tǒng)設(shè)計與運作有效性的再確認(rèn)，可以協(xié)助控制公司經(jīng)營風(fēng)險與資產(chǎn)風(fēng)險。

（3）協(xié)助控制信息風(fēng)險。在日益激烈的市場競爭中，為了防范日益增大的管理風(fēng)險，公司應(yīng)在其管理系統(tǒng)中建立全面的風(fēng)險管理制度，內(nèi)部審計可以在支持并參與風(fēng)險管理過程中通過對管理風(fēng)險活動的再確認(rèn)與咨詢協(xié)助控制管理風(fēng)險。具體方法包括：一是采取間接控制和直接控制的方法，從評價各部門的內(nèi)部控制制度及其風(fēng)險管理制度入手，在生產(chǎn)、采購、銷售、財務(wù)會計、人力資源管理等各個領(lǐng)域的風(fēng)險管理系統(tǒng)中查找管理漏洞，以風(fēng)險發(fā)生的可能性大小為依據(jù)，作出再確認(rèn)評價，防范風(fēng)險；二是內(nèi)部審計在部門風(fēng)險管理中進行風(fēng)險管理協(xié)調(diào)。內(nèi)部審計通過再確認(rèn)管理風(fēng)險管理活動（系統(tǒng)）的有效性，提出咨詢建議參與風(fēng)險管理并合理有效地防范、控制風(fēng)險，減少公司經(jīng)營不確定性帶來的損失，以增加公司價值。

（三）風(fēng)險導(dǎo)向內(nèi)部審計對象

前文把風(fēng)險導(dǎo)向內(nèi)部審計目標(biāo)界定為控制風(fēng)險增加價值，這一目標(biāo)是通過內(nèi)部審計的再確認(rèn)與咨詢服務(wù)實現(xiàn)的。再確認(rèn)與咨詢服務(wù)的對象是公司風(fēng)險管理活動或風(fēng)險管理系統(tǒng)及其有效性。具體就是公司治理風(fēng)險管理系統(tǒng)及其有效性和公司管理風(fēng)險管理系統(tǒng)及其有效性。因此，以風(fēng)險為導(dǎo)向的內(nèi)部審計對象是公司治理風(fēng)險管理系統(tǒng)、公司管理風(fēng)險管理系統(tǒng)及其有效性。

三、風(fēng)險導(dǎo)向內(nèi)部審計流程：再確認(rèn)流程與咨詢服務(wù)流程

風(fēng)險導(dǎo)向內(nèi)部審計目標(biāo)是通過對公司兩大風(fēng)險管理系統(tǒng)的再確認(rèn)與咨詢服務(wù)實現(xiàn)的。再確認(rèn)與咨詢業(yè)務(wù)流程的有效設(shè)計為實現(xiàn)審計目標(biāo)提供合理保證。

（一）風(fēng)險管理活動（系統(tǒng)）再確認(rèn)流程

內(nèi)部審計人員通過對公司治理層面與管理層面風(fēng)險管理活動（系統(tǒng)）及其運作的測試，確認(rèn)公司風(fēng)險管理系統(tǒng)設(shè)計與運作的合理性與有效性。

風(fēng)險導(dǎo)向內(nèi)部審計的起點為公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、風(fēng)險戰(zhàn)略和風(fēng)險管理業(yè)務(wù)流程。風(fēng)險管理流程包括風(fēng)險識別、風(fēng)險分析、風(fēng)險應(yīng)對與控制以及在此基礎(chǔ)上制訂的風(fēng)險管理戰(zhàn)略或計劃。內(nèi)部審計的再確認(rèn)則是對公司風(fēng)險戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配性、合理性的再確認(rèn)以及以上四個環(huán)節(jié)的風(fēng)險管理活動及其有效性的再認(rèn)定。

1.公司風(fēng)險戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的一致性確認(rèn)。

2.風(fēng)險管理步驟及其執(zhí)行的再確認(rèn)。風(fēng)險管理戰(zhàn)略是公司整體應(yīng)對風(fēng)險的基調(diào)，它的確定應(yīng)在公司風(fēng)險承受能力范圍內(nèi)，并與公司經(jīng)營戰(zhàn)略一致。風(fēng)險戰(zhàn)略與公司經(jīng)營發(fā)展適宜與否也體現(xiàn)了治理層的戰(zhàn)略決策能力與實力。內(nèi)部審計人員對公司風(fēng)險管理的確認(rèn)，首先就要對治理層的風(fēng)險管理戰(zhàn)略及其業(yè)務(wù)流程進行再確認(rèn)。其次，對風(fēng)險管理步驟設(shè)計的合理性、執(zhí)行的有效性進行再確認(rèn)。風(fēng)險管理是公司治理層或管理層對所面臨的以及潛在的風(fēng)險加以判斷、歸類和鑒定風(fēng)險性質(zhì)、衡量風(fēng)險大小、確定應(yīng)對策略的系統(tǒng)過程。再確認(rèn)過程中，內(nèi)部審計人員首先對公司風(fēng)險識別、分析、衡量與應(yīng)對過程進行再認(rèn)定，重點關(guān)注公司面臨的內(nèi)、外部風(fēng)險是否得到充分、適當(dāng)?shù)拇_認(rèn)，所面臨的主要風(fēng)險是否均已被識別出來。在再確認(rèn)公司風(fēng)險管理行為及其恰當(dāng)性時，內(nèi)部審計人員要評估相關(guān)風(fēng)險管理制度文件與流程文件的規(guī)范性，通過“穿行測試”測試風(fēng)險管理流程控制風(fēng)險的有效性。

（二）風(fēng)險管理活動（系統(tǒng)）咨詢業(yè)務(wù)流程

1.協(xié)助開展風(fēng)險預(yù)測

風(fēng)險預(yù)測工作在風(fēng)險管理工作中起到關(guān)鍵作用。進行風(fēng)險預(yù)測工作，可以使管理人員面向未來、洞察未來，認(rèn)識未來環(huán)境的不確定性，為未來做好準(zhǔn)備，將可能遇到的風(fēng)險減小到最低程度。風(fēng)險預(yù)測主要考慮經(jīng)營環(huán)境風(fēng)險因素，如行業(yè)競爭的風(fēng)險、高層管理者的風(fēng)險偏好等。

2.協(xié)助進行風(fēng)險分析和評估

風(fēng)險分析主要考慮可能出現(xiàn)的風(fēng)險和公司可承受的風(fēng)險能力、可能出現(xiàn)在風(fēng)險中的可控風(fēng)險及非可控風(fēng)險、主要風(fēng)險和次要風(fēng)險、產(chǎn)生風(fēng)險的主要矛盾方面和次要矛盾方面、風(fēng)險中的表面風(fēng)險和實質(zhì)風(fēng)險；同時分析風(fēng)險的類型，產(chǎn)生風(fēng)險的主觀、客觀因素，風(fēng)險類型轉(zhuǎn)化的條件，風(fēng)險因素轉(zhuǎn)化為風(fēng)險事故的條件，風(fēng)險事故轉(zhuǎn)化為風(fēng)險后果的條件以及風(fēng)險控制的條件等。

風(fēng)險分析和評估的一般步驟如下：

確定風(fēng)險管理咨詢對象――分析可能產(chǎn)生的風(fēng)險因素――估計可能產(chǎn)生的風(fēng)險事故現(xiàn)象和事故點――確定可控制、不可控制風(fēng)險事故的條件、主觀因素、客觀因素――評估可能產(chǎn)生的風(fēng)險損失――確定風(fēng)險控制點――管理控制風(fēng)險對策――不同控制風(fēng)險對策的成本效益分析――確定可承受風(fēng)險能力范圍和不可承受風(fēng)險――確定風(fēng)險管理控制方法。

3.協(xié)助制定風(fēng)險管理戰(zhàn)略與計劃

風(fēng)險管理的再確認(rèn)與咨詢服務(wù)在內(nèi)部審計實踐中是有效兼容的，通常的情況是內(nèi)部審計人員首先進行風(fēng)險管理系統(tǒng)及其有效性的再確認(rèn)，在再確認(rèn)過程中發(fā)現(xiàn)問題，提出改進意見與建議，為以后期間風(fēng)險管理活動（系統(tǒng)）的有效控制風(fēng)險提供經(jīng)驗并提出建議。每一個經(jīng)營周期期間或期末，再開始下一輪的風(fēng)險管理系統(tǒng)及其有效性的再確認(rèn)。二者循環(huán)往復(fù)，構(gòu)成內(nèi)部審計再確認(rèn)與咨詢服務(wù)的運作系統(tǒng)，如圖1。

四、總結(jié)

風(fēng)險導(dǎo)向內(nèi)部審計側(cè)重于從治理高度和管理層次兩方面分析公司的風(fēng)險管理活動（系統(tǒng)）。確認(rèn)不同主體捕捉潛在的風(fēng)險點(即風(fēng)險識別)、風(fēng)險分析與應(yīng)對活動的有效性，通過對產(chǎn)生風(fēng)險的各個環(huán)節(jié)進行分析評價，最終確認(rèn)公司不同層次與不同環(huán)節(jié)風(fēng)險管理水平，通過咨詢提出改進風(fēng)險管理的建議。提升公司風(fēng)險管理質(zhì)量，實現(xiàn)控制公司風(fēng)險、提升公司價值的基本增值性目標(biāo)。

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公司風(fēng)險控制管理制度范文第3篇

【關(guān)鍵詞】 財務(wù)風(fēng)險； 核心地位； 控制體系； 控制措施

集團公司生產(chǎn)經(jīng)營過程中遇到的風(fēng)險有戰(zhàn)略風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、市場風(fēng)險、運營風(fēng)險和合規(guī)風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險在企業(yè)風(fēng)險管理中居于核心地位，是企業(yè)最致命的風(fēng)險，財務(wù)控制是企業(yè)最有效的控制。企業(yè)一切管理工作從建立和健全內(nèi)部控制體系開始，企業(yè)的一切決策都不能游離于內(nèi)部控制體系之外。內(nèi)控制度被視為集團公司的“家規(guī)家法”，將抗風(fēng)險能力、強化風(fēng)險管理水平提升到了一個嶄新的階段——風(fēng)險管理階段，在加快集團公司國際化進程方面顯示出越來越大的作用。集團公司根據(jù)內(nèi)外部各類風(fēng)險信息，借鑒國內(nèi)外石化行業(yè)的最佳實踐，經(jīng)風(fēng)險識別評估，確立了戰(zhàn)略風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、市場風(fēng)險、運營風(fēng)險和合規(guī)風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險與其他風(fēng)險交織影響，是企業(yè)運營活動風(fēng)險的集中體現(xiàn)，也是企業(yè)面臨的重要問題。

一、集團公司存在的主要財務(wù)風(fēng)險

基于內(nèi)部控制理論全方面的財務(wù)風(fēng)險，是客觀存在的各種難以或無法預(yù)料和控制的因素，由于財務(wù)政策、財務(wù)運作及財務(wù)管理等方面的不恰當(dāng)行為而導(dǎo)致的財務(wù)成果和財務(wù)狀況的風(fēng)險。集團公司目前涉及的財務(wù)風(fēng)險主要包括：流動性風(fēng)險、籌資管控風(fēng)險、資金管理風(fēng)險、利率匯率風(fēng)險、成本費用控制風(fēng)險、財務(wù)報告風(fēng)險、稅務(wù)風(fēng)險、擔(dān)保風(fēng)險、金融衍生品管理風(fēng)險、關(guān)聯(lián)交易風(fēng)險等?？陀^存在的財務(wù)風(fēng)險是不可能完全消除的，企業(yè)只有采取有效措施來降低財務(wù)風(fēng)險。

二、財務(wù)風(fēng)險在集團公司風(fēng)險管理中的核心地位

企業(yè)風(fēng)險是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的復(fù)雜性、能力的有限性、內(nèi)外環(huán)境的不確定性而導(dǎo)致企業(yè)達不到預(yù)期收益，甚至導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動失敗的可能性。市場風(fēng)險、戰(zhàn)略風(fēng)險、運營風(fēng)險及合規(guī)風(fēng)險最終導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營、財務(wù)狀況和財務(wù)結(jié)果的惡化或達不到預(yù)期目標(biāo)。其他風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險相互交織、相互影響，財務(wù)風(fēng)險的惡化導(dǎo)致其他風(fēng)險爆發(fā)，對于集團公司而言，一家企業(yè)或者企業(yè)個別部門的風(fēng)險，很可能產(chǎn)生連鎖效應(yīng)，波及整個企業(yè)甚至是其供應(yīng)鏈上的合作伙伴以及資本、產(chǎn)品等市場。由于各類經(jīng)濟活動結(jié)果最終體現(xiàn)在財務(wù)上，因此財務(wù)風(fēng)險是企業(yè)最核心的風(fēng)險，財務(wù)風(fēng)險控制是企業(yè)最有效的控制。

三、企業(yè)財務(wù)風(fēng)險控制體系的建設(shè)

基于內(nèi)部控制理論所建立的財務(wù)風(fēng)險控制體系，能夠有效地利用企業(yè)資源，很好地解決集團內(nèi)部的財務(wù)問題，是控制與防范財務(wù)風(fēng)險的有效措施。構(gòu)建財務(wù)風(fēng)險控制體系，對于集團公司而言是生存與發(fā)展的頭等大事，具有重要的意義。

（一）構(gòu)建集團公司財務(wù)風(fēng)險控制體系的必要性

目前，大多數(shù)企業(yè)的財務(wù)控制內(nèi)容雖然繁多，但沒有形成一個財務(wù)風(fēng)險控制的體系，財務(wù)控制能力不足；資金、預(yù)算管理虛散；內(nèi)部審計薄弱；集權(quán)分權(quán)兩極化等。對于集團公司而言，面臨的財務(wù)風(fēng)險壓力尤為突出，因此從集團公司層面建立一個整合的財務(wù)風(fēng)險控制體系，規(guī)范企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險管理，有效地預(yù)防財務(wù)危機，保障企業(yè)財務(wù)管理活動的有效實施，為集團公司堵塞管理漏洞，成為企業(yè)管理的重中之重。

（二）財務(wù)風(fēng)險控制體系的建立原則

1.全面性和全員性原則。涵蓋各經(jīng)濟業(yè)務(wù)事項和相關(guān)崗位，涉及全體員工，貫穿決策、執(zhí)行、監(jiān)督全過程，落實到各個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)全過程、全員性的控制。

2.分級分權(quán)管理的原則。按照集團公司現(xiàn)有的管理體制，對財務(wù)風(fēng)險的管理與控制實行分級分權(quán)的管理辦法，逐漸管理和控制。

3.風(fēng)險與收益均衡的原則。集團公司在進行經(jīng)濟活動時要全面分析安全性和收益性，在追求收益的同時要考慮發(fā)生損失的可能。

4.風(fēng)險適度、超前預(yù)警的原則。集團公司應(yīng)建立健全風(fēng)險識別、預(yù)警和財務(wù)風(fēng)險的管理系統(tǒng)，明確最大的風(fēng)險承受度，在風(fēng)險發(fā)生前有效規(guī)避。

（三）設(shè)立四級風(fēng)險控制組織機構(gòu)

集團公司要設(shè)立四級風(fēng)險控制組織機構(gòu)，明確集團公司、分公司、三級單位、四級單位的總會計師、主任師、財務(wù)負(fù)責(zé)人、財務(wù)人員為相應(yīng)風(fēng)險控制點的責(zé)任人，統(tǒng)一管理，逐級負(fù)責(zé)。集團公司通過開展日?；?、內(nèi)外部審計、業(yè)務(wù)能力培訓(xùn)、綜合考評等手段，提高識別風(fēng)險和控制風(fēng)險能力，保證會計信息質(zhì)量，加強風(fēng)險的監(jiān)管和控制。

（四）財務(wù)風(fēng)險控制措施

財務(wù)風(fēng)險在企業(yè)風(fēng)險管理中居于核心地位，只有加強財務(wù)風(fēng)險管控，才能為集團公司持續(xù)有效發(fā)展保駕護航。防范財務(wù)風(fēng)險作為內(nèi)控管理的重點，應(yīng)從完善制度、細(xì)化措施、強化管理等10個方面進行規(guī)范管理。

1.建立和完善財務(wù)制度體系。財務(wù)會計系統(tǒng)是對發(fā)生的各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)進行記錄、確認(rèn)、歸集、分類、分析、編報而建立的會計記錄手段、會計核算程序、會計報告制度和檔案管理制度等的統(tǒng)稱。從內(nèi)部控制發(fā)展史來看，財務(wù)會計系統(tǒng)控制是內(nèi)部控制的前身，是內(nèi)部控制的基石，如果連會計系統(tǒng)控制都做不好，就無從談及內(nèi)部控制和風(fēng)險管理，足見會計控制的重要作用。因此集團公司應(yīng)建立完備的財務(wù)內(nèi)控制度體系，制度體系主要應(yīng)包括會計核算制度、財務(wù)管理制度、綜合性管理制度、財務(wù)收支審批報告制度、財務(wù)機構(gòu)與人員管理制度、成本費用管理制度、成本控制管理辦法等。及時制定和完善各項財務(wù)制度，定期形成制度匯編，逐級結(jié)合實際情況參照制定執(zhí)行。有了完備的財務(wù)制度體系，才能有效地規(guī)避財務(wù)風(fēng)險，更好地發(fā)揮財務(wù)的核算、監(jiān)督職能，提高管理者經(jīng)營、決策的效率，促進企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展，提升企業(yè)價值。

2.實行不相容職務(wù)分離控制。在多項控制措施中最基礎(chǔ)、最必要的就是不相容職務(wù)分離控制。不相容職務(wù)是指由一人擔(dān)任，既可能發(fā)生錯誤和舞弊，又可能掩蓋其行為的職務(wù)。在內(nèi)控檢查中，由于各種原因不相容職務(wù)集中表現(xiàn)在：業(yè)務(wù)經(jīng)辦與會計記錄、授權(quán)批準(zhǔn)與業(yè)務(wù)經(jīng)辦、會計記錄與財產(chǎn)保管、票據(jù)與印鑒、業(yè)務(wù)經(jīng)辦與稽核檢查等。集團公司在設(shè)計、建立內(nèi)部控制制度時，要對所有經(jīng)濟業(yè)務(wù)進行梳理、過濾，明確規(guī)定各個機構(gòu)和崗位的職責(zé)權(quán)限，實行由兩人以上擔(dān)任的方法進行不相容崗位和職務(wù)的分離，使其相互之間監(jiān)督和制約，以達到內(nèi)部牽制的效果，確保內(nèi)部管理有效，會計信息真實，防止經(jīng)濟犯罪現(xiàn)象的發(fā)生。

3.嚴(yán)格授權(quán)審批控制。授權(quán)審批是在辦理各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)時，必須經(jīng)過規(guī)定程序的授權(quán)批準(zhǔn)。授權(quán)審批控制規(guī)定每個崗位及其崗位人員在處理業(yè)務(wù)時的權(quán)限和對應(yīng)責(zé)任。在內(nèi)控檢查中比較突出的問題是：在經(jīng)濟事項發(fā)生時審批手續(xù)不完備；經(jīng)辦部門和財務(wù)負(fù)責(zé)人、主管部門領(lǐng)導(dǎo)、總經(jīng)理聯(lián)簽有缺漏；未按規(guī)定審簽等。因此集團公司應(yīng)制定授權(quán)管理制度和審批程序，建立授權(quán)審批體系，編制常規(guī)授權(quán)的權(quán)限指引，規(guī)范特別授權(quán)的范圍、權(quán)限、程序和責(zé)任，嚴(yán)格控制特別授權(quán)，公布權(quán)限，加強對權(quán)限行使的監(jiān)督和管理。對于重大的業(yè)務(wù)和事項，應(yīng)當(dāng)實行集體決策審批或者聯(lián)簽制度，任何個人不得單獨進行決策或者擅自改變集體決策。每位相關(guān)人員應(yīng)在其各自授權(quán)范圍內(nèi)行使職權(quán)和承擔(dān)責(zé)任。

4.加大財產(chǎn)保護控制。保障財產(chǎn)安全是內(nèi)部控制的重要目標(biāo)之一。財產(chǎn)中企業(yè)的現(xiàn)金、存貨以及固定資產(chǎn)等實物資產(chǎn)是企業(yè)進行經(jīng)營活動的基礎(chǔ)，因此集團公司應(yīng)建立財產(chǎn)的日常管理、定期清查和核對；設(shè)立專門機構(gòu)或人員對資產(chǎn)進行管理，嚴(yán)格授權(quán)制度，無關(guān)人員不得接觸財產(chǎn)；在資產(chǎn)的購買、保管、使用及報廢過程中，實行多人、多部門參與，以防止權(quán)力過于集中而導(dǎo)致企業(yè)資產(chǎn)流失。近年來，應(yīng)收款項作為財產(chǎn)中的重要組成部分受到高度重視，集團公司應(yīng)建立應(yīng)收款項風(fēng)險管理體系，從源頭開始加大應(yīng)收款項監(jiān)管力度。對于已形成的呆壞賬應(yīng)加大清欠力度，切實保障財產(chǎn)的安全與完整，提高企業(yè)財產(chǎn)使用效率。

5.推動經(jīng)濟業(yè)務(wù)過程監(jiān)管。經(jīng)濟業(yè)務(wù)過程監(jiān)管是指財務(wù)機構(gòu)提前介入經(jīng)濟業(yè)務(wù)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對經(jīng)濟業(yè)務(wù)進行事前、事中、事后全過程監(jiān)督的行為。集團公司應(yīng)加大財務(wù)機構(gòu)過程監(jiān)管力度，遵循防范性、及時性、重要性“三個原則”，把握預(yù)算與計劃下達、招標(biāo)、合同簽訂、開工、實施、驗收、資產(chǎn)交付、結(jié)算“八個重點環(huán)節(jié)”，通過全員全過程細(xì)化監(jiān)管措施，建立完善長效機制，切實提升經(jīng)濟業(yè)務(wù)監(jiān)管水平，防范財務(wù)風(fēng)險。

6.加強財務(wù)稽核控制。財務(wù)稽核是對經(jīng)濟業(yè)務(wù)的真實性、完整性、合法性、合規(guī)性以及會計處理的正確性進行的系統(tǒng)檢查和核實，是內(nèi)部監(jiān)督和管理體系的重要組成部分。集團公司財務(wù)稽核應(yīng)包括國家有關(guān)財經(jīng)法規(guī)、政策、企業(yè)會計準(zhǔn)則、企業(yè)財務(wù)通則的執(zhí)行情況；財務(wù)管理、會計核算制度的執(zhí)行情況；預(yù)算的執(zhí)行情況；會計核算的正確性以及會計資料的真實性、完整性；資金、資產(chǎn)管理及效益情況；內(nèi)控業(yè)務(wù)流程及關(guān)鍵控制點是否得到有效執(zhí)行；各項業(yè)務(wù)處理是否按內(nèi)控權(quán)限進行審批；計劃投資、物資采購、合同管理及市場管理等是否符合規(guī)定；各項制度的執(zhí)行情況如何；會計憑證的填制，會計賬簿的設(shè)置、打印，財務(wù)報告的編制等是否符合會計基礎(chǔ)工作規(guī)范的要求；其他與生產(chǎn)經(jīng)營、財務(wù)管理相關(guān)的經(jīng)濟事項。集團公司每年應(yīng)進行定期和不定期及日常和專項、重點業(yè)務(wù)的財務(wù)稽核，通過對上述業(yè)務(wù)的稽核，為規(guī)避各種風(fēng)險筑起一道防火墻。

7.重視全面預(yù)算控制。會計控制是事后控制。預(yù)算控制是事前控制，因此其重要性不亞于會計控制，在某些方面其作用甚至超過會計控制。預(yù)算控制就是在明確各責(zé)任部門職權(quán)的前提下，按照預(yù)算的編制、審定和執(zhí)行程序，實施全面預(yù)算管理制度。集團公司應(yīng)根據(jù)自下而上的編制上報和自上而下的分解下達方法，結(jié)合各層級的實際情況，多部門聯(lián)動逐級編制上報；綜合平衡后預(yù)算指標(biāo)層層分解，從橫向和縱向落實到內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系；在具體執(zhí)行過程中通過內(nèi)部報告、協(xié)調(diào)等方法進行動態(tài)分析、監(jiān)督、控制和預(yù)警；定期召開月度經(jīng)濟活動分析會，分析預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行進度、執(zhí)行差異，通報預(yù)算執(zhí)行情況，制定整改措施，及時糾正。由于客觀環(huán)境的變化，可以按照調(diào)整程序進行動態(tài)預(yù)算控制；將預(yù)算指標(biāo)完成情況納入績效考核體系，制定獎懲辦法。通過預(yù)算控制，使得經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)化為各部門、各個崗位以至個人的具體目標(biāo)，并作為其績效約束條件，從而保證了企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

8.實行運營分析控制，提升預(yù)算風(fēng)險的掌控能力。開展運營活動分析的目的是使企業(yè)經(jīng)營向著預(yù)算規(guī)定的目標(biāo)發(fā)展，通過將全面預(yù)算控制與運營分析控制相結(jié)合，找出發(fā)生偏差問題所在，并根據(jù)實際情況解決問題或修正預(yù)算。集團公司應(yīng)將預(yù)算運行風(fēng)險的掌控和化解作為一項常態(tài)化工作來抓，認(rèn)真梳理、系統(tǒng)分析年度預(yù)算中工作量預(yù)算、收入預(yù)算、支出預(yù)算等存在的風(fēng)險，明確重點項目、重點單位，形成風(fēng)險分析報告和化解風(fēng)險應(yīng)對方案，及早預(yù)警，積極應(yīng)對。建立運營情況分析制度，結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營中各個環(huán)節(jié)的信息，對企業(yè)運營情況進行分析，定期出具分析報告，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題。

9.建立績效考評控制。全面預(yù)算控制與運營分析控制是績效考評實行的依據(jù)和內(nèi)容，如果沒有這兩項控制內(nèi)容，績效考評也就失去了控制的對象。集團公司應(yīng)首先確定績效考評目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)自身情況選擇考評標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)權(quán)重設(shè)置科學(xué)的考核指標(biāo)體系；對企業(yè)各部門及全體員工定期進行業(yè)績考核和評價，依據(jù)評價結(jié)果確定員工薪酬及職務(wù)升降、評優(yōu)、調(diào)崗、辭退等。績效考評作為衡量工作優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)績效考評結(jié)果進行有效決策，引導(dǎo)規(guī)范員工行為，促進實現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)和提高經(jīng)營效率效果。

10.對財務(wù)風(fēng)險實行預(yù)警機制。財務(wù)風(fēng)險預(yù)警機制是對企業(yè)各方面信息進行全面分析，將企業(yè)存在或?qū)⒁l(fā)生的財務(wù)風(fēng)險進行預(yù)警。集團公司應(yīng)明確財務(wù)風(fēng)險的預(yù)警標(biāo)準(zhǔn)、責(zé)任人員、規(guī)范處理程序，制定財務(wù)風(fēng)險預(yù)警制度；將企業(yè)采購、生產(chǎn)、經(jīng)營、銷售等管理信息納入到財務(wù)風(fēng)險預(yù)警機制中，實現(xiàn)資源共享，提高風(fēng)險預(yù)測的準(zhǔn)確性和穩(wěn)定性；按照“分級管理、責(zé)任到人”的管理方式，進行風(fēng)險預(yù)警前期管理、風(fēng)險預(yù)警實施、監(jiān)督與考核，有效地控制經(jīng)濟業(yè)務(wù)，防范和降低企業(yè)風(fēng)險。

結(jié) 語

加強企業(yè)內(nèi)部控制對提升企業(yè)經(jīng)營管理水平、提高風(fēng)險防范能力、確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)具有重要意義。集團公司要通過不斷完善財務(wù)內(nèi)部控制制度，建立財務(wù)風(fēng)險評估機制，全面提升財務(wù)風(fēng)險控制水平，切實做到用制度規(guī)避風(fēng)險、用機制控制風(fēng)險、用責(zé)任降低風(fēng)險，最大限度地保證企業(yè)的經(jīng)濟利益。

【參考文獻】

[1] 李丹.論企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2009（6）.

公司風(fēng)險控制管理制度范文第4篇

(一)發(fā)電企業(yè)投資盲目

發(fā)電企業(yè)要想在競爭中得到發(fā)展就必須進行投資，通過投資來獲取利潤，利潤越大，越有利于發(fā)電企業(yè)的整體發(fā)展。目前，我國的發(fā)電企業(yè)在進行投資時多缺乏理性地認(rèn)識，盲目的跟風(fēng)，看到有利可圖的事業(yè)就進行投資，沒有對其進行前期的考察和后期的調(diào)研，往往導(dǎo)致投資的失敗，給企業(yè)帶來一定的損失。對于發(fā)電企業(yè)的管理者而言，要著力謀求企業(yè)發(fā)展的利潤最大化，在注重發(fā)展主業(yè)，做強做大老本行的同時還要積極進行產(chǎn)品的投資，大力發(fā)展多種產(chǎn)業(yè)，進行產(chǎn)業(yè)鏈的延伸和拓展。比如電廠的副產(chǎn)品，之前的廢灰廢渣，可作為生產(chǎn)磚瓦的原料等；依托主業(yè)進行磨煤機襯板的生產(chǎn)等等。甚至有的發(fā)電企業(yè)進行房地產(chǎn)開發(fā)和投資。但是在進行投資之前應(yīng)該進行充分的調(diào)研工作，通過對產(chǎn)品市場的調(diào)查分析以及產(chǎn)品后期的服務(wù)等方面來決定投資與否，通過對產(chǎn)品的潛在價值分析和公司的財務(wù)承擔(dān)能力來決定是否追加投資。在日常的投資活動中，企業(yè)管理者要積極總結(jié)投資經(jīng)驗，形成一套適合本企業(yè)發(fā)展的投資方式。另外，發(fā)電企業(yè)還要逐步完善企業(yè)內(nèi)部的投資制度，完善財務(wù)部門的管理制度，形成科學(xué)有效地投資辦法，為之后的企業(yè)投資奠定基礎(chǔ)，為企業(yè)發(fā)展謀求最大利潤。

(二)資本回收策略不科學(xué)

發(fā)電企業(yè)的發(fā)展，尤其是多產(chǎn)，離不開銀行的支持，一次性貸款的多少取決于發(fā)電企業(yè)的商業(yè)信用，信用越高，一次性貸款金額越大。我們知道，發(fā)電企業(yè)的銷售利潤與商業(yè)信用有直接的關(guān)系，所以企業(yè)在日常經(jīng)營中會謀求銷售利潤的最大化，但是市場經(jīng)濟的今天，許多購買者并不能進行直接消費，而企業(yè)為了帶動本身的發(fā)展，只能通過賒賬來進行產(chǎn)品銷售。而在賒賬的過程中，企業(yè)對客戶的信用度并不了解，所以在后期的收賬過程中會帶來諸多問題，有些賬目甚至?xí)蔀樗蕾~收不回來，這就大大降低了企業(yè)的經(jīng)營利潤，同時也嚴(yán)重影響日常資金流動帶來影響，還款日期到的時候，企業(yè)如果依舊能沒有回籠資金就沒有多余的資金去償還貸款，從而降低了企業(yè)的商業(yè)信用，給企業(yè)的日后發(fā)展帶來影響。如何更好地規(guī)避這一問題呢？我們知道，企業(yè)進行賒賬是為了更好地銷售產(chǎn)品，但是選擇錯了賒賬客戶只會給企業(yè)的利潤增長帶來負(fù)面影響。為了達到企業(yè)利潤最大化的目標(biāo)，企業(yè)在進行賒賬過程中要嚴(yán)格考察客戶自身的經(jīng)營狀況，是否具備還錢能力等。對于那些有能力償還貨款的客戶可以給予賒賬，但是對于那些無力償還貨款的賬戶就不應(yīng)該賒賬給他。同時，企業(yè)在進行賒賬時還要選擇還要有選擇的進行，不能盲目的將所有產(chǎn)品都進行賒賬處理，應(yīng)當(dāng)選擇部分產(chǎn)品，這樣也有利于企業(yè)定期的收回貨款。

二、發(fā)電企業(yè)應(yīng)對風(fēng)險管控的措施

(一)加強發(fā)電企業(yè)的未來發(fā)展信息的收集

未來信息對于發(fā)電企業(yè)信息使用者和決策者來說是最重要的方面，要重視對未來預(yù)測信息的披露工作。發(fā)電企業(yè)內(nèi)部財務(wù)部門在作出財務(wù)報告時，除了要對前期的工作進行財務(wù)總結(jié)同時提出前期財務(wù)中存在的問題以及解決方法，避免下次出現(xiàn)同樣的錯誤。還要著重加強對未來信息的預(yù)測財務(wù)報告。財務(wù)報告應(yīng)當(dāng)十分詳細(xì)地對企業(yè)未來經(jīng)營和發(fā)展信息做出披露。通過對市場變動情況以及市場需求變化方向來預(yù)測未來市場產(chǎn)品需要的方向和數(shù)量，同時還要考慮未來生產(chǎn)中所需要的大致成本，以及產(chǎn)品的開發(fā)可能性等。在這個過程中財務(wù)部門應(yīng)當(dāng)充分配合市場部的工作，通過對市場的整個調(diào)研來對財務(wù)數(shù)據(jù)進行精細(xì)化處理，向管理者和決策者提供可參考性更高的財務(wù)報告，為企業(yè)的投資提供參考依據(jù)。

(二)編制衍生金融工具財務(wù)報告

在最終形成的財務(wù)報告中，不僅要包含總結(jié)和預(yù)測還要將衍生金融工具作為財務(wù)報告的一部分納入進去。通過衍生金融工具對財務(wù)的報酬與風(fēng)險轉(zhuǎn)移和價值變動、潛在風(fēng)險等情況進行說明。另外，在保證財務(wù)精細(xì)化管理的模式下還要經(jīng)常的變動財務(wù)的編制方法和結(jié)構(gòu)，避免一成不變下造成的財務(wù)結(jié)構(gòu)錯誤以及管理者的審美疲勞，導(dǎo)致之后的在審閱報表的時候有了著重性而忽視了其他數(shù)據(jù)的現(xiàn)象。同時衍生金融工具還能夠適應(yīng)金融工具的不斷創(chuàng)新過程。另外，衍生金融工具還有利于完善財務(wù)報表的整體內(nèi)容，將普通報表所不能涵蓋的數(shù)據(jù)全部財會研究涵蓋進去，例如金融資產(chǎn)、金融負(fù)債以及交易中支出的保證金和期權(quán)費等數(shù)據(jù)。

(三)建立健全有效的財務(wù)風(fēng)險管控機制

發(fā)電企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立健全責(zé)權(quán)利相結(jié)合的財務(wù)風(fēng)險管控機制。對財務(wù)部門日常出現(xiàn)的問題進行交流總結(jié)以及對可能出現(xiàn)的問題進行預(yù)則，通過不斷的實踐過程來形成屬于自己的一套有效地財務(wù)風(fēng)險管控機制。管控機制有利于規(guī)范每一名財務(wù)人員的日常工作，同時也能夠防范和化解財務(wù)風(fēng)險。管控機制的形成能為企業(yè)的投資生產(chǎn)保駕護航，同時也能進一步提高財務(wù)人員的工作效率和工作準(zhǔn)確性，為之后的財務(wù)報告的權(quán)威性奠定基礎(chǔ)。有效地管控機制是企業(yè)良好快速發(fā)展的基礎(chǔ)，相關(guān)的財務(wù)人員應(yīng)當(dāng)對管控機制引起充分的機制并且遵守機制的相關(guān)內(nèi)容，只有這樣，財務(wù)風(fēng)險管控機制才能夠發(fā)揮它的作用，為企業(yè)的快速發(fā)展提供動力。筆者所在公司，為建立以業(yè)務(wù)流程為對象的風(fēng)險控制管理體系，達到完善和優(yōu)化集團公司內(nèi)部控制，增強風(fēng)險防范能力的目的，特制定了中國大唐集團公司風(fēng)險控制管理辦法。該辦法中明確規(guī)定了風(fēng)險控制實施由集團公司各業(yè)務(wù)歸口部門負(fù)責(zé)組織。集團公司財務(wù)管理部是財務(wù)風(fēng)險控制實施的歸口管理部門。企業(yè)在實施風(fēng)險控制過程中要若發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)及時向各歸口管理部門反饋，以便及時處理與改進。

公司風(fēng)險控制管理制度范文第5篇

一、我國證券公司內(nèi)部控制的現(xiàn)狀與存在問題

證券公司的業(yè)務(wù)特點，使得證券公司面臨的風(fēng)險更加復(fù)雜和難以把握。我國證券公司內(nèi)部控制建設(shè)環(huán)境先天不足，一是證券公司賴以生存與發(fā)展的證券市場存在著諸多突出的問題；二是證券公司缺乏規(guī)范合理的法人治理結(jié)構(gòu)，難以形成有效的制衡機制。國際化為我國證券公司提供了廣闊舞臺的同時，也使其高風(fēng)險的行業(yè)特征充分暴露。國內(nèi)市場與國際市場的聯(lián)動增強，證券公司將面對快速傳遞的全球性宏觀經(jīng)濟風(fēng)險和金融市場風(fēng)險。我國證券公司起步較晚，內(nèi)部控制機制建設(shè)更晚，工作重點和注意力過分集中于如何開拓市場，擴大業(yè)務(wù)，內(nèi)部控制意識薄弱。在證券市場不規(guī)范、投機性強，證券業(yè)法規(guī)、法制建設(shè)滯后及業(yè)務(wù)監(jiān)管不力的環(huán)境中，證券公司在利益驅(qū)動下不惜進行違規(guī)操作，根本無視巨大的政策和市場風(fēng)險。究其原因，主要還是出在內(nèi)控制度不完善，風(fēng)險意識薄弱上。

1.對風(fēng)險內(nèi)部控制作用的重視程度不夠，風(fēng)險意識不高

雖然近年來外部監(jiān)管部門不斷推出各項政策法規(guī)，證券公司內(nèi)部也在建立健全風(fēng)險內(nèi)控組織和制度，以此來規(guī)范各項經(jīng)營活動。但由于多數(shù)證券公司起步較晚，發(fā)展相對較快，在資本規(guī)模不斷擴張的情況下，對公司的發(fā)展目標(biāo)和管理理念沒有跟上，因此對風(fēng)險內(nèi)部控制作用的重視程度不夠，風(fēng)險意識不高。

隨著近年來證券交易傭金的下調(diào)，市場行情的持續(xù)陰跌，國外證券公司的威脅逐步逼近，各類風(fēng)險對證券公司的不利影響進一步加大，證券公司風(fēng)險意識不高，忽視風(fēng)險內(nèi)部控制管理，風(fēng)險管理重視程度不足的隱患逐漸顯現(xiàn)。加之我國證券公司業(yè)務(wù)發(fā)展空間有限，市場集中度低，眾多證券公司業(yè)務(wù)雷同，提供服務(wù)缺乏差異化，在有限的市場競爭環(huán)境下，證券公司數(shù)量又增長得過快，市場競爭比較激烈，使得各類風(fēng)險對證券公司的影響成倍放大。

2.公司缺乏監(jiān)督管理機制，內(nèi)部控制執(zhí)行情況不好

目前我國證券公司都按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，建立了公司制的組織形式，但由于股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理，缺乏現(xiàn)代企業(yè)三權(quán)分立的監(jiān)督管理機制，內(nèi)部治理機制虛化，導(dǎo)致內(nèi)部監(jiān)督力度不夠，內(nèi)部控制制度得不到應(yīng)有的遵守。在我國證券公司大多數(shù)是以國有資本為投資主體，吸引部分社會資本組建起來的，因此總體上屬于國有企業(yè)或國有控股企業(yè)，一股獨大，董事不“懂事”的情況比較嚴(yán)重，且董事會對經(jīng)理層缺乏有效的約束，出現(xiàn)少數(shù)大股東控制董事會進而操縱股東大會，使得股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)營者相互之間的分權(quán)和制衡機制不能有效運行，導(dǎo)致許多公司內(nèi)部集所有權(quán)、決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)于一身，其組織結(jié)構(gòu)之間存在一系列有悖于市場經(jīng)濟要求的問題，如上下級之間關(guān)系不順，部門之間職責(zé)不清以及信息溝通渠道不暢等，規(guī)定的制度失去了嚴(yán)肅性和約束性，使得管理效率低下。

3.證券公司高管進行違規(guī)經(jīng)營，資金監(jiān)管力度不夠

我國的證券公司起步較晚，規(guī)模普遍偏小，資本金嚴(yán)重不足，經(jīng)營管理水平較差，在缺乏合理的融資渠道和有效法人治理結(jié)構(gòu)的情況下，證券公司經(jīng)營者容易利用自身優(yōu)勢和客戶資金管理的便利，挪用客戶交易結(jié)算資金，操縱市場，違規(guī)牟利，損害了股東和投資者利益。通過對那些挪用客戶保證金公司的核查發(fā)現(xiàn)，忽視經(jīng)營風(fēng)險，過度擠占挪用客戶保證金，致使正常的交易結(jié)算都難以運轉(zhuǎn)是其走向衰敗的一個主要原因。

證券行業(yè)本身是個高風(fēng)險的行業(yè)，在經(jīng)營過程中，證券公司會面臨各種各樣的風(fēng)險，如操作風(fēng)險、市場風(fēng)險、流動風(fēng)險等。然而當(dāng)前有些證券公司高管在對待風(fēng)險態(tài)度和控制風(fēng)險的方式上，意識薄弱，風(fēng)險控制技術(shù)和手段相對滯后。為了追求高收益，一些公司過度冒險，將負(fù)債風(fēng)險和破產(chǎn)風(fēng)險交由股東去承擔(dān)，最終導(dǎo)致了公司和股東利益都受到重大損失。

4.內(nèi)部會計控制制度不完善

公司內(nèi)部會計控制側(cè)重于事中和事后控制，而對經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險的事前風(fēng)險預(yù)測和控制較少。有些證券公司沒有按照中國證監(jiān)會《證券公司內(nèi)部控制指引》的要求來建立起風(fēng)險防范的三道防線，財務(wù)監(jiān)督也不健全。表面上看，這些公司的會計核算工作很完整、規(guī)范，有關(guān)財務(wù)負(fù)責(zé)人也能說出條條道道，細(xì)查發(fā)現(xiàn)其財務(wù)管理、財務(wù)監(jiān)督基本處于空白狀態(tài)。有些證券公司對多年來形成的大量應(yīng)收款項不跟蹤，不催收，也沒有提壞賬準(zhǔn)備，甚至各營業(yè)部相互之間的往來款項也多年不做清理。

綜上所述，公司經(jīng)營失敗、違法違規(guī)經(jīng)營的問題大部分可以歸結(jié)到其內(nèi)部控制的失缺或失效。

二、加強我國證券公司風(fēng)險內(nèi)部控制的措施

1.提高對加強內(nèi)部控制在風(fēng)險管理中作用的認(rèn)識

現(xiàn)代社會是一個充滿激烈競爭的社會，每一個證券公司都面臨著成功的挑戰(zhàn)和失敗的風(fēng)險。所有的證券公司，不論其規(guī)模或結(jié)構(gòu)如何，其組織的不同層次都會遭遇風(fēng)險。風(fēng)險的存在影響著每個證券公司的生存和發(fā)展，也影響其在行業(yè)中的競爭力以及在市場上的聲譽和形象，風(fēng)險管理已成為證券公司經(jīng)營管理的核心內(nèi)容，而風(fēng)險管理的有效性，又在很大程度上依賴于證券公司是否建立了完善的風(fēng)險內(nèi)部控制機制。

2.對內(nèi)控系統(tǒng)進行持續(xù)監(jiān)督和評價

內(nèi)部控制系統(tǒng)需要被監(jiān)督，對其合適性及其有效性進行評價。監(jiān)督是由適當(dāng)?shù)娜藛T，在適當(dāng)及時的基礎(chǔ)下，評估控制的設(shè)計和運作情況的過程。監(jiān)督活動由持續(xù)監(jiān)督、個別評估所組成，可確保公司內(nèi)部控制持續(xù)有效的運作。持續(xù)監(jiān)督活動包括：負(fù)責(zé)營運的管理層在履行日常管理活動時，取得內(nèi)部控制系統(tǒng)持續(xù)發(fā)揮功能的資料，當(dāng)營運報告、財務(wù)報告與他們所得到的資料有大偏離時，對報告或數(shù)據(jù)提出質(zhì)疑。另外與外界團體的溝通，也可以驗證內(nèi)部信息的正確性，并能及時反映問題的所在。適當(dāng)?shù)慕M織機構(gòu)及監(jiān)督活動，可用來辨識缺失；各個職務(wù)的分離，使不同員工之間可以彼此相互檢查，以防止舞弊；把信息系統(tǒng)所記錄的資料同實際資產(chǎn)核對；內(nèi)、外部稽核人員定期提出強化內(nèi)部控制系統(tǒng)的建議；培訓(xùn)課程、規(guī)劃會議和其他會議，可把控制是否有效的重要信息反饋給管理階層；定期要求員工陳述他們是否了解公司的行為準(zhǔn)則，并加以遵守，對于負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)和財務(wù)的員工，則要求他們陳述某些特定控制是否確實存在?？梢?，稽核監(jiān)督職能并不只是證券公司稽核部門（或?qū)徲嫴块T）的事情，稽核監(jiān)督應(yīng)該是一個全員參與的過程。

3.加強企業(yè)會計系統(tǒng)和財務(wù)管理的內(nèi)部控制

（1）財務(wù)管理方面：證券公司應(yīng)建立健全財務(wù)管理制度和資金控制制度，建立適當(dāng)?shù)馁Y金管理績效考核標(biāo)準(zhǔn)；由專門部門統(tǒng)一進行證券公司自有資金的籌集、分配、使用；制定明確的財務(wù)制度及資金管理流程，嚴(yán)格執(zhí)行資金調(diào)撥、運用的審批程序；禁止分支機構(gòu)從事資金拆借、借貸、擔(dān)保；加強費用的預(yù)算控制，嚴(yán)格費用報銷審批程序；防范營業(yè)部違規(guī)受托理財、證券回購和為客戶融資所帶來的風(fēng)險；建立大額資金籌集和使用的事前風(fēng)險收益評估制度，重大資金的籌集、分配與運用等應(yīng)進行集體決策；定期對業(yè)務(wù)部門及分支機構(gòu)的現(xiàn)金庫存管理狀況、資金結(jié)算情況、銀行存款和內(nèi)部往來、大額款項及資金使用效益進行跟蹤檢查。

（2）會計系統(tǒng)方面：證券公司應(yīng)按照相關(guān)會計準(zhǔn)則和會計制度的規(guī)定，建立健全證券公司的會計核算辦法，會計核算應(yīng)合規(guī)、及時、準(zhǔn)確、完整，變更會計政策應(yīng)經(jīng)董事會批準(zhǔn)，確保會計政策的一貫性；強化會計監(jiān)督職能，加強會計事前、事中和事后監(jiān)督，加強對負(fù)債項目的管理、大額支出的跟蹤考核、重大表外項目（如擔(dān)保、抵押等）的風(fēng)險管理以及資產(chǎn)質(zhì)量的監(jiān)控；應(yīng)完善會計信息報告體系，確保提供及時、可靠的財務(wù)信息。

4.管理層要樹立風(fēng)險管理觀念，提高風(fēng)險防范意識

風(fēng)險管理是企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵，證券公司內(nèi)部控制的核心就是風(fēng)險控制。對此，證券公司應(yīng)該高度重視風(fēng)險的防范和控制，通過設(shè)置風(fēng)險控制委員會負(fù)責(zé)整體風(fēng)險的控制，并下設(shè)若干專業(yè)委員會，以此實現(xiàn)對源于不同業(yè)務(wù)層面風(fēng)險的有效控制。此外，應(yīng)建立科學(xué)完善的風(fēng)險管理辦法，對各種風(fēng)險進行有效識別、衡量和防范，并通過建立評估系統(tǒng)（即建立敏感的風(fēng)險預(yù)替系統(tǒng)）和進行風(fēng)險控制來預(yù)防風(fēng)險的發(fā)生，以便將風(fēng)險的損失降到最低。

5.增加投資主體，實現(xiàn)資本結(jié)構(gòu)的多元化

證券公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化和分散化是證券公司完善公司治理的基礎(chǔ)條件，股權(quán)過度集中不利于證券公司形成科學(xué)的決策機制。多個投資主體的聚集使證券公司大規(guī)?；I資成為可能，從而使其有能力實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，獲得規(guī)模效益和較高的經(jīng)濟效率。因此資本結(jié)構(gòu)多元化的形成，既適應(yīng)市場經(jīng)濟的需要，同時也可以為企業(yè)的發(fā)展注入新的活力。

三、結(jié)束語