前言：想要寫(xiě)出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇公司企業(yè)文化分享范文，相信會(huì)為您的寫(xiě)作帶來(lái)幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫(xiě)作思路和靈感。

公司企業(yè)文化分享范文第1篇

當(dāng)前社會(huì)和經(jīng)濟(jì)逐漸向著全球一體化的方向發(fā)展，這就對(duì)企業(yè)提出了更高的要求，應(yīng)強(qiáng)化企業(yè)價(jià)值觀、文化的塑造，增強(qiáng)內(nèi)部凝聚力，豐富思想政治工作的內(nèi)容，提高企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力。研究新時(shí)期下企業(yè)思想政治工作與企業(yè)文化建設(shè)的融合具有非常重要的意義，能夠更好地指導(dǎo)企業(yè)實(shí)際管理工作的開(kāi)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，為相關(guān)研究提供參考意見(jiàn)。

二、新時(shí)期下企業(yè)思想政治工作與企業(yè)文化建設(shè)現(xiàn)狀分析

企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中思想政治工作占據(jù)著極高的地位，尤其在當(dāng)前社會(huì)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)發(fā)生較大變化的時(shí)期，企業(yè)很容易出現(xiàn)過(guò)分追求利益而忽視價(jià)值觀樹(shù)立的問(wèn)題，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)方向性錯(cuò)誤，這就迫切的需要加強(qiáng)和改進(jìn)思想政治工作。然而就當(dāng)前企業(yè)思想政治工作的開(kāi)展現(xiàn)狀來(lái)看，工作開(kāi)展成效并不大，并沒(méi)有建立一套健全的管理體制，思想政治工作的方法、模式和內(nèi)容有待更新和完善，員工層次結(jié)構(gòu)不齊，思想政治工作人員數(shù)量較少，高技能和專家所占比例較小，思想政治工作人員地位較低，無(wú)法將思想政治工作落實(shí)到實(shí)處。[1]

而在企業(yè)文化建設(shè)方面，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)化時(shí)代中，企業(yè)文化是支撐企業(yè)走向強(qiáng)大的基礎(chǔ)保障，能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的自主創(chuàng)新，打造屬于自身的品牌，擴(kuò)大市場(chǎng)影響力。但國(guó)內(nèi)部分企業(yè)并沒(méi)有意識(shí)到建設(shè)企業(yè)文化的重要性，企業(yè)價(jià)值觀念與當(dāng)前時(shí)展相脫軌，企業(yè)文化發(fā)展和建設(shè)工作始終處于初步發(fā)展階段。此外，在建設(shè)企業(yè)文化時(shí)，沒(méi)有協(xié)調(diào)文化建設(shè)與企業(yè)目標(biāo)、任務(wù)之間的關(guān)系，文化建設(shè)工作較為獨(dú)立，停留在形式層面，沒(méi)有滲透到企業(yè)各項(xiàng)管理工作中。還有一些企業(yè)的文化建設(shè)工作差別性不大，硬性的模仿和照搬成功企業(yè)的模式，文化建設(shè)成效不理想。

三、企業(yè)思想政治工作與企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)系及融合原則

從定義、內(nèi)涵角度來(lái)看，企業(yè)思想政治工作同文化建設(shè)存在較大的差異，但二者也具有緊密的聯(lián)系，共同服務(wù)于企業(yè)的發(fā)展。[2]二者的共同點(diǎn)和聯(lián)系體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，對(duì)象相同。員工是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的主體，負(fù)責(zé)執(zhí)行各項(xiàng)管理任務(wù)，文化建設(shè)和思想政治工作都遵循的是“以人為本”的思想，培養(yǎng)工作人員的團(tuán)結(jié)意識(shí)，增強(qiáng)員工凝聚力，給予員工充分的尊重和肯定，提高員工的主觀能動(dòng)性。第二，目的相同。文化建設(shè)和思想政治工作都?xì)w屬于企業(yè)意識(shí)形態(tài)，通過(guò)相應(yīng)的措施來(lái)激發(fā)員工的集體、愛(ài)國(guó)熱情，提高生產(chǎn)力，目的都是創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)效益。第三，彼此作用，相互影響。二者共同作用于企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，工作內(nèi)容相通，基于企業(yè)發(fā)展規(guī)律探索企業(yè)發(fā)展模式，彼此互相聯(lián)系和交錯(cuò)。

應(yīng)在科學(xué)發(fā)展觀的指導(dǎo)下，明確企業(yè)思想政治工作與文化建設(shè)的融合方向，把握好融合性質(zhì)，在深入理解和研究黨的政治思想的基礎(chǔ)上，了解文化建設(shè)的核心內(nèi)容，并清楚的判斷企業(yè)應(yīng)堅(jiān)守的文化。[3]融合發(fā)展的根本原則即理想信念教育，要對(duì)傳統(tǒng)民族文化進(jìn)行傳承和發(fā)揚(yáng)，突出時(shí)代的特征，保證精神文化、物質(zhì)文化的協(xié)調(diào)發(fā)展，以共同存在的形式引導(dǎo)企業(yè)的短期和長(zhǎng)期發(fā)展。

四、企業(yè)思想政治工作與企業(yè)文化建設(shè)的融合對(duì)策

在融合企業(yè)思想政治工作和文化建設(shè)的過(guò)程中，可以從功能、層次結(jié)構(gòu)兩個(gè)方面入手，在實(shí)踐中創(chuàng)新和完善，全面提高企業(yè)綜合實(shí)力，調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，為企業(yè)的發(fā)展提供源源不斷的動(dòng)力。

（一）思想政治工作與文化建設(shè)功能的融合

企業(yè)思想政治工作與文化建設(shè)的融合涉及到多方面的內(nèi)容，要抓住二者的功能融合要點(diǎn)，圍繞功能的融合對(duì)生產(chǎn)重心、文明創(chuàng)建、人員機(jī)構(gòu)調(diào)整和生產(chǎn)形式進(jìn)行改革。企業(yè)文化環(huán)境是其功能發(fā)揮的重要前提，而思想政治工作則起到引導(dǎo)和指引性的作用，企業(yè)主體是二者功能是否發(fā)揮的根本決定因素。[4]這就要求二者的導(dǎo)向功能要互相融合，共同致力于員工精神和素質(zhì)的培養(yǎng)，依據(jù)社會(huì)主流文化、基本道德規(guī)范對(duì)員工進(jìn)行約束，幫助員工樹(shù)立正確的價(jià)值觀。同時(shí)還要融合二者的組織協(xié)調(diào)功能，將企業(yè)內(nèi)、外部?jī)r(jià)值體系聯(lián)系起來(lái)，保證員工個(gè)人價(jià)值與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的統(tǒng)一，逐漸提升員工的企業(yè)文化認(rèn)同感，借助有效的激勵(lì)功能，讓員工獲得滿足感，深入挖掘員工的潛能，使思想政治工作與企業(yè)文化建設(shè)實(shí)現(xiàn)真正的融合。

（二）思想政治工作與文化建設(shè)層次結(jié)構(gòu)的融合

企業(yè)文化發(fā)揮著聯(lián)系文化建設(shè)和思想政治工作的作用，可以增強(qiáng)企業(yè)思想政治工作的管理力度，通過(guò)建設(shè)企業(yè)文化的手段，鞏固了思想政治工作的地位。企業(yè)在融合思想政治工作、文化建設(shè)時(shí)，應(yīng)將文化建設(shè)細(xì)分為精神、制度、物質(zhì)及行為文化，強(qiáng)化精神文化的塑造，從而達(dá)到建設(shè)企業(yè)文化的目的。而在思想政治工作方面，應(yīng)結(jié)合企業(yè)的發(fā)展特點(diǎn)，打造屬于自身的品牌形象，依托物質(zhì)文化來(lái)體引領(lǐng)企業(yè)思想政治工作的開(kāi)展，進(jìn)而優(yōu)化企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量，不斷開(kāi)發(fā)和創(chuàng)新，發(fā)揮企業(yè)文化在戰(zhàn)略布局中的作用。[5]應(yīng)在日常工作中強(qiáng)化對(duì)工作人員的培訓(xùn)和教育，定期舉辦多種多樣的文化活動(dòng)，更新員工的思想觀念，在行為上促進(jìn)企業(yè)文化、思想政治工作的融合。還可以改革企業(yè)管理體制和法規(guī)政策，增強(qiáng)二者在制度文化層面的融合度，保證文化建設(shè)與思想政治工作相互補(bǔ)充和完善，彼此滲透，互為指導(dǎo)和發(fā)展動(dòng)力，構(gòu)造一個(gè)積極向上的內(nèi)部發(fā)展氛圍，有效的推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)工作。

五、結(jié)語(yǔ)

公司企業(yè)文化分享范文第2篇

關(guān)鍵詞：跨國(guó)公司企業(yè)文化投資效益

企業(yè)文化被定義為企業(yè)成員共有的哲學(xué)、意識(shí)形態(tài)、價(jià)值觀、信仰、假定、期望、態(tài)度和道德規(guī)范。在企業(yè)追求其市場(chǎng)價(jià)值和社會(huì)價(jià)值過(guò)程中，企業(yè)文化解釋了企業(yè)為什么要這樣做的基本原因。從企業(yè)文化這個(gè)概念被提出以來(lái)，它已經(jīng)被公認(rèn)為影響企業(yè)組織績(jī)效的一個(gè)重要因素，而且會(huì)影響到企業(yè)投資效益（SiehlandMartin，1990；KotterandHeskett，1992）。

在經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代，越來(lái)越多有實(shí)力的公司走上了跨國(guó)經(jīng)營(yíng)之路，成為跨國(guó)公司。在實(shí)踐中，所有希望通過(guò)海外投資來(lái)獲取高額回報(bào)的跨國(guó)公司都面臨著如何解決不同國(guó)家、不同民族、不同制度、不同社會(huì)、不同語(yǔ)言之間的文化差異問(wèn)題。無(wú)視這種差異，而照搬母公司的全套經(jīng)營(yíng)管理模式，是行不通的。正如戴維•利克斯所說(shuō)：“凡是跨國(guó)公司的失敗，幾乎都是因?yàn)楹雎粤宋幕町愃兄碌慕Y(jié)果?！毕喾?，那種完全抹去母公司的一切烙印，一味地迎合當(dāng)?shù)匚幕淖龇?，也是不可取?？鐕?guó)公司一方面需要保持母公司的經(jīng)營(yíng)特色，分享母公司的戰(zhàn)略資源，另一方面更需要盡快融入到當(dāng)?shù)氐谋就廖幕?，?shí)現(xiàn)企業(yè)文化的本土化，從經(jīng)營(yíng)理念到經(jīng)營(yíng)方式都要適應(yīng)所在國(guó)的國(guó)情、制度和傳統(tǒng)。無(wú)數(shù)事實(shí)證明，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的成敗在很大程度上取決于企業(yè)在文化融合方面的本土化戰(zhàn)略。

近年來(lái)，隨著中國(guó)投資環(huán)境的改善，越來(lái)越多的跨國(guó)公司把投資目的地選擇在中國(guó)。與此同時(shí)，跨國(guó)公司為了加強(qiáng)其設(shè)在中國(guó)的子公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，紛紛實(shí)施本土化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，并不斷加快步伐。這一現(xiàn)象引起了許多學(xué)者的關(guān)注。一些學(xué)者從文化差異的角度對(duì)跨國(guó)公司在拓展業(yè)務(wù)方面所面臨的挑戰(zhàn)進(jìn)行探討，更多學(xué)者從本土化給跨國(guó)公司和國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)伙伴帶來(lái)的利弊進(jìn)行分析。從文獻(xiàn)方面看，國(guó)內(nèi)關(guān)于企業(yè)文化和本土化問(wèn)題的探討大多集中在價(jià)值判斷和倫理層面。無(wú)論是企業(yè)文化差異的比較，還是本土化的利弊之辯，其研究思路大體如此。

本文不同于以往關(guān)于企業(yè)文化簡(jiǎn)單價(jià)值判斷的邏輯，而把企業(yè)文化與企業(yè)的生產(chǎn)管理、組織設(shè)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)策略、人力資源等各種技術(shù)因素視為一類(lèi)，它們都屬于企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的技術(shù)因子。正如企業(yè)管理實(shí)踐已經(jīng)反復(fù)證明的那樣，企業(yè)文化在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中不僅發(fā)揮著理念、信仰和道德規(guī)范作用，而且是一個(gè)能夠帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益的技術(shù)因子，可以影響和制約企業(yè)的投資效益。

對(duì)于跨國(guó)公司而言，企業(yè)文化的技術(shù)含量在母公司和東道國(guó)之間存在差異。本土化實(shí)際上是跨國(guó)公司企業(yè)文化在東道國(guó)的一種技術(shù)轉(zhuǎn)化。這種轉(zhuǎn)化必須而且只能通過(guò)企業(yè)中的“人”來(lái)實(shí)現(xiàn)。這就是企業(yè)文化本土化中的人力資源同化現(xiàn)象。本土化是一個(gè)長(zhǎng)期、漸進(jìn)而持續(xù)的過(guò)程，不可能在短時(shí)間內(nèi)完成，更不可能一蹴而就，除非實(shí)施本土化的跨國(guó)企業(yè)完全不考慮投資的經(jīng)濟(jì)效益，而純粹把本土化作為自己的唯一目標(biāo)。

文化因子及其特征

企業(yè)文化是一種像生產(chǎn)過(guò)程中的操作準(zhǔn)則一樣可以被企業(yè)經(jīng)營(yíng)者或員工掌握的實(shí)用技術(shù)，本文稱之為文化因子。文化因子扎根于企業(yè)的管理理念之中。無(wú)論人們對(duì)企業(yè)文化的理解存在多大差距，作為實(shí)用技術(shù)的文化因子始終與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心價(jià)值觀聯(lián)系在一起。這種核心價(jià)值觀反過(guò)來(lái)又影響著企業(yè)的具體決策和經(jīng)營(yíng)行為。實(shí)際上，所有有實(shí)力拓展海外業(yè)務(wù)的跨國(guó)公司都有自己的企業(yè)文化，或者說(shuō)有一種體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和員工身上的文化因子，這些文化因子在許多方面影響著企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和員工的行為，比如如何對(duì)待顧客，如何確立規(guī)范，如何創(chuàng)新等，進(jìn)而影響到企業(yè)的發(fā)展。

（一）文化因子的度量

文化因子對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響可以從企業(yè)的市場(chǎng)拓展能力、內(nèi)部凝聚能力、經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化能力和全面責(zé)任能力等方面加以觀察，如圖1所示。

由于與文化因子直接或間接相關(guān)的因素具有可測(cè)性，因此，文化因子是可以度量的。第一，市場(chǎng)拓展能力的衡量。對(duì)待客戶的態(tài)度和方式可以看作是衡量企業(yè)市場(chǎng)拓展能力的一把標(biāo)尺。第二，內(nèi)部凝聚能力的衡量。對(duì)待企業(yè)內(nèi)部員工或人力資本的態(tài)度和方式又是一把衡量企業(yè)內(nèi)部凝聚能力的標(biāo)尺。第三，經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化能力的衡量。對(duì)待產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)質(zhì)量的態(tài)度和方式可以被看作衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化能力的一把標(biāo)尺。第四，全面責(zé)任能力的衡量。以負(fù)責(zé)的態(tài)度對(duì)待企業(yè)財(cái)務(wù)狀況同時(shí)也以負(fù)責(zé)的態(tài)度承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，利己又利人，這是企業(yè)具備全面責(zé)任能力的表現(xiàn)，可以作為衡量企業(yè)全面責(zé)任能力的標(biāo)尺。

（二）文化因子的特征

以上四個(gè)方面是衡量文化因子這種實(shí)用技術(shù)的幾個(gè)維度。另一方面，對(duì)于跨國(guó)公司而言，文化因子本身還存在一些可以觀測(cè)和評(píng)價(jià)的基本特征，這些特征是由文化因子作為可操作的實(shí)用技術(shù)的具體形式表現(xiàn)出來(lái)的，包括：

寄生性。文化因子可以看作企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和員工素質(zhì)的體現(xiàn)，它不能孤立存在，只能通過(guò)企業(yè)中的經(jīng)營(yíng)者和員工來(lái)體現(xiàn)；兼容性。在一個(gè)企業(yè)組織中不同的文化因子（如文化因子A和文化因子B）在一定條件下可以同時(shí)共存；滯后性。文化因子的效用只能通過(guò)一段時(shí)間以后的投資效益來(lái)證明，而不能以現(xiàn)有的會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)直接反映出來(lái)；差異性。不同文化因子之間由于它們的淵源、規(guī)則和實(shí)踐者（即它們的寄生體或宿主）不同，而表現(xiàn)出很大的差異；可比性。不同文化因子之間的差異，以及它們事后的效用的不同，它們對(duì)投資效益的直接或間接的影響，都是可以相互比較的；長(zhǎng)效性。和所有與企業(yè)經(jīng)營(yíng)相關(guān)的技術(shù)因素一樣，文化因子也可以產(chǎn)生投資收益，只不過(guò)對(duì)投資收益的影響可能需要較長(zhǎng)時(shí)間才能發(fā)揮比較顯著的效果。

在文化因子的上述幾個(gè)特征中，寄生性和兼容性是文化因子的基本存在形式；差異性和可比性是文化因子所以能夠度量的前提條件；滯后性和長(zhǎng)效性則是文化因子生命力的表現(xiàn)。對(duì)于跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化本土化的實(shí)現(xiàn)，在很大程度上取決于母公司與東道國(guó)之間不同文化的兼容性。這種文化兼容，使得文化因子得以順利跨越輸出資本的母公司和吸收資本的東道國(guó)之間的障礙。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和員工都是文化因子的生命載體。其中，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者主要是指企業(yè)的投資者或所有者，而企業(yè)員工則包括企業(yè)管理者在內(nèi)，它們是企業(yè)具體經(jīng)營(yíng)決策和經(jīng)營(yíng)行為的實(shí)施者和執(zhí)行者。就投資戰(zhàn)略而言，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者扮演著更重要的角色，他們是企業(yè)文化的倡導(dǎo)者，在他們身上更能體現(xiàn)文化因子對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策和經(jīng)營(yíng)行為的影響力。不過(guò)，就一般規(guī)模的企業(yè)而言，員工在企業(yè)總?cè)藬?shù)中占大多數(shù)，企業(yè)的市場(chǎng)拓展能力、內(nèi)部凝聚能力、經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化能力和全面責(zé)任能力都需要通過(guò)他們來(lái)實(shí)現(xiàn)。從這些方面來(lái)看，他們是企業(yè)文化因子的主要載體。為了研究方便，在本文中，我們把文化因子看作寄生在跨國(guó)公司員工身上的一項(xiàng)特定技術(shù)，簡(jiǎn)稱為“文化因子－技術(shù)”。員工掌握了文化因子－技術(shù)之后，在投入生產(chǎn)活動(dòng)過(guò)程中，可以發(fā)揮更高的效率，從而間接地促使企業(yè)經(jīng)營(yíng)者獲得更高的投資效益。相反，缺乏文化因子－技術(shù)的員工將面臨企業(yè)的淘汰。借助這個(gè)淘汰機(jī)制企業(yè)有可能避免一些不必要的損失?？鐕?guó)公司本土化分期模型

本文假定，跨國(guó)公司已經(jīng)決定將資本投資在中國(guó)（東道國(guó)），它需要在中國(guó)的勞動(dòng)市場(chǎng)找到能夠?qū)崿F(xiàn)其投資戰(zhàn)略的具有“文化因子-技術(shù)”的員工。由于文化因子的兼容性和差異性，跨國(guó)公司內(nèi)部需要在母公司企業(yè)文化和東道國(guó)企業(yè)文化之間尋找一種和諧共存的機(jī)制，這種機(jī)制可以包容不同的文化因子。

許多來(lái)華投資的跨國(guó)公司并不是選擇一步到位的方式來(lái)實(shí)施企業(yè)文化的本土化，而是采取分步到位的本土化策略，讓不同文化因子分期進(jìn)入。假定在一個(gè)投資周期中，跨國(guó)公司的本土化分兩期進(jìn)行：第一期，企業(yè)文化主要是母公司文化，可以稱之為“文化因子-技術(shù)A”；第二期，企業(yè)文化由母公司文化向東道國(guó)文化轉(zhuǎn)化，即本土化，本文稱之為“文化因子-技術(shù)B”。在本土化過(guò)程中，寄生在企業(yè)員工身上的文化因子與跨國(guó)公司的投資收益情況在不同時(shí)期將有不同表現(xiàn)。

（一）第一期

t=1，跨國(guó)公司實(shí)施母公司企業(yè)文化，本土化還沒(méi)有提上日程。這時(shí)期，跨國(guó)公司的文化因子與其投資收益情況如下：

1.跨國(guó)公司在本國(guó)雇用員工，將他們外派到公司投資目的地中國(guó)。由于人力資源缺乏，跨國(guó)公司外派員工未必都很熟悉母公司的企業(yè)文化。如果他們對(duì)母公司企業(yè)文化很熟悉，則可以認(rèn)定他們掌握了“文化因子-技術(shù)A”；不熟悉者，自然就不具備這種文化技術(shù)素養(yǎng)。假定那些來(lái)自本國(guó)而沒(méi)有掌握“文化因子-技術(shù)A”的員工在跨國(guó)公司在華投資項(xiàng)目的勞動(dòng)可以創(chuàng)造的收益為R，而掌握“文化因子-技術(shù)A”的員工所創(chuàng)造的收益就是r+ΔA，且ΔAf0。顯然，掌握“文化因子-技術(shù)A”的員工能夠創(chuàng)造更多投資收益。

2.如果跨國(guó)公司鼓勵(lì)邊干邊學(xué)，那些已經(jīng)受雇而沒(méi)有掌握“文化因子-技術(shù)A”的本國(guó)員工就可以通過(guò)個(gè)人努力來(lái)提高自己的文化技術(shù)素養(yǎng)，并最終成為“文化因子-技術(shù)A”的擁有者。假定他們的努力水平為a∈[0,1]，則獲得“文化因子-技術(shù)A”的概率為s-(1-s)a，其中，s是當(dāng)a=0時(shí)本國(guó)員工獲得“文化因子-技術(shù)A”的自然概率。

3.在人力資源比較充裕的情況下，跨國(guó)公司可以通過(guò)某種甄別技術(shù)來(lái)識(shí)別那些不具備“文化因子-技術(shù)A”的員工。假定跨國(guó)公司不允許外派員工出現(xiàn)濫竽充數(shù)的情況，那么，對(duì)于那些即使通過(guò)努力也無(wú)法掌握“文化因子-技術(shù)A”的員工，企業(yè)將不得不淘汰他們。因此，在這個(gè)時(shí)期，跨國(guó)公司通過(guò)淘汰機(jī)制確保那些來(lái)自本國(guó)的員工具備企業(yè)所要求的文化素質(zhì)。

（二）第二期

t=2，跨國(guó)公司實(shí)施企業(yè)文化本土化。這時(shí)期，跨國(guó)公司文化因子與其投資收益情況如下：

1.跨國(guó)公司在投資目的地中國(guó)雇用本地員工，這些中國(guó)員工可能熟悉跨國(guó)公司業(yè)務(wù)又熟悉當(dāng)?shù)厍闆r并擁有“文化因子-技術(shù)B”，也可能不具備這一文化技術(shù)素養(yǎng)。假定那些不具備“文化因子-技術(shù)B”的中國(guó)本地員工創(chuàng)造的投資收益為R，那么，那些擁有“文化因子-技術(shù)B”的員工（或者稱本土化員工）創(chuàng)造的投資收益為r+ΔB，且ΔBf0。

2.跨國(guó)公司實(shí)施企業(yè)文化本土化的前提條件是本土化較之非本土化具有比較優(yōu)勢(shì)，因此，掌握“文化因子-技術(shù)B”的本土化員工創(chuàng)造的投資收益大于擁有“文化因子技術(shù)A”的母公司員工創(chuàng)造的投資收益，即r+ΔBfr+ΔA。或者ΔBfΔA。在這種情況下，那些來(lái)自母公司的員工可能有一部分將要被本土化員工所取代。

3.在這個(gè)時(shí)期，由于人力資源比較充裕，跨國(guó)公司對(duì)于母公司員工和本土化員工都有較大的選擇余地，因此，就業(yè)競(jìng)爭(zhēng)促使所有希望獲得工作崗位的員工在入職前就應(yīng)該完善自己的職業(yè)技術(shù)條件，而不是在入職以后再通過(guò)自己努力來(lái)提高其文化技術(shù)素養(yǎng)。這樣，通過(guò)勞動(dòng)力市場(chǎng)的就業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，跨國(guó)公司將能夠獲得它所需要的本土化員工，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化向本土化的轉(zhuǎn)化。

4.跨國(guó)公司企業(yè)文化向本土化的轉(zhuǎn)化在一定程度上取決于文化的差異程度。假定跨國(guó)公司能夠在勞動(dòng)力市場(chǎng)上找到具備“文化因子-技術(shù)A”的員工和具備“文化因子-技術(shù)B”的員工。找到前者的概率是Pr[Am]=s，找到后者的概率是Pr[Bm]=s+(1-s)sμ。其中，s是員工入職前已經(jīng)具備企業(yè)所需要的文化技術(shù)素養(yǎng)的概率，μ是衡量跨國(guó)公司母公司文化與本土化文化相近程度的參數(shù)。如果μ的值較大，則意味著兩種文化較為接近，此時(shí)，母公司員工也能在本土化文化中表現(xiàn)出色；相反，如果μ的值很小，則意味著兩種文化差距太大，母公司員工將不能適應(yīng)本土化文化。

為了方便起見(jiàn)，假定每個(gè)員工入職后都可以得到一份固定的工資w，那么，跨國(guó)公司在華投資要達(dá)到效益最大化目標(biāo)，必須使每個(gè)員工創(chuàng)造的收益大于其工資成本，即使不具備文化因子-技術(shù)條件的員工也不例外。因此，跨國(guó)公司雇用的員工創(chuàng)造的收益必須滿足最低條件rfw。在此前提下，那些具備“文化因子-技術(shù)A”的本國(guó)員工和具備“文化因子-技術(shù)B”的中國(guó)員工自然能夠?yàn)榭鐕?guó)公司帶來(lái)更多投資收益。

跨國(guó)公司本土化的條件

跨國(guó)公司的本土化必須服從和服務(wù)于其投資策略，而不是相反?？鐕?guó)公司實(shí)施本土化時(shí)，對(duì)于母公司文化向本土化的轉(zhuǎn)化從來(lái)都不是盲目進(jìn)行的，而是以企業(yè)的戰(zhàn)略利益為導(dǎo)向的。

首先，本土化并不意味著跨國(guó)公司放棄其從母公司所傳承下來(lái)的企業(yè)文化，它所放棄的僅僅是那些不利于實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略利益的文化技術(shù)形式。其次，本土化也不意味著跨國(guó)公司迎合東道國(guó)的社會(huì)文化傳統(tǒng)，它只是利用東道國(guó)的便利條件和比較優(yōu)勢(shì)來(lái)達(dá)到最大化其投資收益的目的。最后，本土化也不意味著跨國(guó)公司接受東道國(guó)的經(jīng)營(yíng)理念和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，它所奉行的仍然是母公司的經(jīng)營(yíng)理念和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。

正是在這個(gè)意義上，跨國(guó)公司寧可把本土化看作是其母公司的企業(yè)文化向東道國(guó)的一種“技術(shù)轉(zhuǎn)化”，這種轉(zhuǎn)化的范圍和深度完全取決于企業(yè)的投資策略。

根據(jù)前面的假定，本土化員工之所以受器重，是因?yàn)樗麄兂休d著跨國(guó)公司企業(yè)文化向東道國(guó)轉(zhuǎn)化的“文化因子-技術(shù)B”，而且，ΔBfΔA，他們所創(chuàng)造的投資收益比單純擁有“文化因子-技術(shù)A”的母公司員工要多。假定跨國(guó)公司以同一標(biāo)準(zhǔn)支付每一個(gè)員工的工資，無(wú)論是來(lái)自母公司的員工還是當(dāng)?shù)貑T工，他們得到的工資都是w，而且除非被雇用，否則他們的工資為零。那么，一個(gè)母公司員工給企業(yè)創(chuàng)造的凈收益為(r-w)+ΔA，而一個(gè)本土化員工創(chuàng)造的凈收益為(r-w)+ΔB。所有母公司員工創(chuàng)造的凈收益為，其中，N是母公司員工總數(shù)；所有本土化員工創(chuàng)造的凈收益為，其中，M是本土化員工總數(shù)。

本土化也是要付出成本的。這些成本包括跨國(guó)公司企業(yè)文化轉(zhuǎn)化過(guò)程中所涉及的所有領(lǐng)域，特別是人力資源方面。

跨國(guó)公司的目標(biāo)是要追求更多的投資收益，本土化戰(zhàn)略也要服從這一目標(biāo)。因此，本土化的實(shí)施必須獲得超過(guò)其成本的收益。假定跨國(guó)公司實(shí)施本土化所愿意支付的最高成本為C，從員工本土化中獲得的總收益為R，則跨國(guó)公司本土化策略的必要條件是：

R-Cf0

或者，

上述必要條件是顯而易見(jiàn)的。只有滿足這一必要條件，跨國(guó)公司才會(huì)采取本土化策略。另一方面，在條件成熟的情況下，跨國(guó)公司也不得不實(shí)施本土化，否則就有可能在競(jìng)爭(zhēng)中失去優(yōu)勢(shì)地位。

跨國(guó)公司本土化優(yōu)勢(shì)與投資效益

從跨國(guó)公司在華投資的實(shí)踐來(lái)看，本土化的優(yōu)勢(shì)是中外不同文化因子在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的比較、適應(yīng)和選擇中表現(xiàn)出來(lái)的。具有比較優(yōu)勢(shì)的文化因子必然能夠帶來(lái)更好的投資收益，因而更符合企業(yè)經(jīng)營(yíng)者（投資者）的利益。

在跨國(guó)公司本土化分期模型中，跨國(guó)公司在勞動(dòng)力市場(chǎng)中找到的具備“文化因子-技術(shù)A”的員工的概率為Pr[Am]=s，包括在本土化第一期通過(guò)自己努力獲得“文化因子-技術(shù)A”的員工[其概率為s-(1-s)a]在內(nèi)，具備母公司文化背景的員工在企業(yè)中所占比例為：

LA=Pr[A]+Pr[A]×Pr[Am]

=s+(1-s)a+(1-s)(1-a)s

=s(2-s)+a(1-2)2

如果跨國(guó)公司不采取本土化策略，而是完全依靠母公司員工以及母公司文化，那么，到第二期，跨國(guó)公司的總收益為：

ΠA=(R-w)+LAΔA。

如果跨國(guó)公司采取本土化策略，它在勞動(dòng)力市場(chǎng)中找到具備“文化因子-技術(shù)B”的本土化員工的概率為Pr[Bm]=s+(1-s)sμ，而母公司員工和本土化員工在企業(yè)所占比例為：LB=s+(1-s)sμ+(1-s)2sμ+a(1-s)3μ?？鐕?guó)公司的總收益為：ΠB=2(R-w)+[s+(1-s)sμ+LB[2-s-(1-s)sμ]ΔB。

根據(jù)ΔBfΔA的假定，顯然，ΠBfΠA，本土化給跨國(guó)公司創(chuàng)造的投資收益更大。如果把本土化員工的勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)考慮在內(nèi)，修正跨國(guó)公司對(duì)本國(guó)員工與本土化員工的同工同酬假定，那么，本土化的投資效益將更加明顯。

結(jié)論與展望

公司企業(yè)文化分享范文第3篇

一、企業(yè)激勵(lì)范疇劃分

在現(xiàn)代企業(yè)中，企業(yè)激勵(lì)范疇?wèi)?yīng)該包括所有利益相關(guān)群體。具體可以劃分為：權(quán)益層、經(jīng)營(yíng)層和操作層。

1．權(quán)益層

權(quán)益層指通過(guò)對(duì)企業(yè)投資(包括人力資本投資與非人力資本投資)，并以法定途徑獲得企業(yè)所有權(quán)的整個(gè)群體。在通常情況下，權(quán)益層即企業(yè)所有股權(quán)持有人。它具有這樣一些特征：(1)企業(yè)終極所有者，即其對(duì)企業(yè)的所有權(quán)以最高合約――產(chǎn)權(quán)的形式受法律保護(hù)。通過(guò)產(chǎn)權(quán)合約而享有包括剩余索取和剩余控制權(quán)在內(nèi)的一組權(quán)利。(2)承擔(dān)最大的不確定性。權(quán)益層不從公司中支薪，其惟一的收益來(lái)自企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的剩余利潤(rùn)。當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)好時(shí)，其是最大的受益者，當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善時(shí)，其是最大的受損者。權(quán)益層也因此成為與企業(yè)相關(guān)最為密切的一個(gè)群體。(3)高流動(dòng)屬性。企業(yè)所有權(quán)的轉(zhuǎn)讓，保證了在企業(yè)所有利益相關(guān)群體中，這一群體的可流動(dòng)性是最大的。特別是企業(yè)上市后，其證券市場(chǎng)的流動(dòng)性等同于企業(yè)權(quán)益層的流動(dòng)性。

權(quán)益層從傳統(tǒng)意義上來(lái)說(shuō)是企業(yè)激勵(lì)安排的主體，委托合約中的委托方。在企業(yè)激勵(lì)過(guò)程中，一切的激勵(lì)安排與機(jī)制設(shè)計(jì)，權(quán)益層的取舍起決定性的作用。但在現(xiàn)代企業(yè)中，權(quán)益層絕對(duì)性的主體地位已大大地動(dòng)搖，主要是因?yàn)闄?quán)益層的分散與流動(dòng)性，使其在執(zhí)行主體責(zé)任時(shí)又發(fā)生了新的問(wèn)題――委托給董事會(huì)。股權(quán)高度分散的現(xiàn)代企業(yè)，在資本市場(chǎng)高流動(dòng)性的條件下，權(quán)益層并不是一個(gè)非常穩(wěn)定的群體，經(jīng)常不能獨(dú)立而一致性地占據(jù)傳統(tǒng)的主體地位。這一切，在權(quán)益層內(nèi)部對(duì)于權(quán)益層的個(gè)體而言，后者不得不經(jīng)常在“舉手投票”無(wú)效的情況下，“用腳投票”，即賣(mài)掉股票走人。也正因?yàn)檫@樣，使權(quán)益層在一定程度上也成了企業(yè)激勵(lì)的客體對(duì)象。對(duì)這一階層激勵(lì)的目的是保持其對(duì)企業(yè)投資的興趣，并積極參與企業(yè)的治理與監(jiān)督。

2．經(jīng)營(yíng)層

經(jīng)營(yíng)層指在企業(yè)中專事決策、計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制等職能的群體。這是現(xiàn)代企業(yè)中不可或缺的事實(shí)上的控制者。在這里需要注意的是，在經(jīng)濟(jì)學(xué)中，常將經(jīng)營(yíng)層與“企業(yè)家”，或人聯(lián)系在一起，而管理學(xué)中則常理解為企業(yè)管理者。在經(jīng)濟(jì)學(xué)理論中，對(duì)于企業(yè)家并不存在一個(gè)統(tǒng)一認(rèn)同的概念。但可以用是否遵循市場(chǎng)均衡的觀點(diǎn)來(lái)判斷這一理論對(duì)企業(yè)家理論的認(rèn)可與否。如果遵循市場(chǎng)是均衡的觀點(diǎn)，則認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)可以使市場(chǎng)達(dá)到自動(dòng)均衡，那么企業(yè)家也就沒(méi)有存在的必要；也正因?yàn)槿绱?，以完全市?chǎng)為前提假設(shè)的新古典主義經(jīng)濟(jì)學(xué)的廠商理論完全拋棄了企業(yè)家的概念。相反，馬歇爾、科茲納，奈特、利本斯坦、舒爾茨等經(jīng)濟(jì)學(xué)家都認(rèn)為市場(chǎng)是非均衡的，企業(yè)家有使市場(chǎng)趨于均衡的作用。對(duì)于企業(yè)家角色的資格問(wèn)題，各經(jīng)濟(jì)學(xué)家也各執(zhí)己見(jiàn)，如張維迎認(rèn)為只有有一定資本的人才有資格充當(dāng)企業(yè)家，資本是反應(yīng)一個(gè)人經(jīng)營(yíng)才能的重要信息，而熊比特則只從企業(yè)家的創(chuàng)新精神方面認(rèn)定企業(yè)家資格，甚至認(rèn)為企業(yè)家具有一種凌駕于市場(chǎng)結(jié)構(gòu)之上的“超人”的力量。不論如何，對(duì)企業(yè)家的行為特征歸納起來(lái)有這樣幾方面，即機(jī)會(huì)敏感性、創(chuàng)新性、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)不確定性。相對(duì)而言，管理學(xué)中的企業(yè)管理者容易被人將之與“企業(yè)保管者”相聯(lián)系。雖然如此，企業(yè)管理者應(yīng)該是一個(gè)較企業(yè)家更為寬泛的概念，企業(yè)家包涵在企業(yè)管理者其中。我們將能以市場(chǎng)機(jī)會(huì)為驅(qū)動(dòng)力，戰(zhàn)略性地果斷決策，有效進(jìn)行企業(yè)組織與控制激勵(lì)的企業(yè)高層經(jīng)營(yíng)管理人員確定為企業(yè)經(jīng)營(yíng)層范疇。

一般而言，經(jīng)營(yíng)層都是在企業(yè)支薪的，同時(shí)，享受以績(jī)效為基礎(chǔ)的報(bào)酬政策。如上所述，企業(yè)經(jīng)營(yíng)層對(duì)企業(yè)效率起著決定性的作用，因而，是企業(yè)激勵(lì)的主要對(duì)象。

3．操作層

操作層指在企業(yè)計(jì)劃范圍內(nèi)，負(fù)責(zé)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新，生產(chǎn)服務(wù)等具體操作環(huán)節(jié)的所有人員。在具體企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，實(shí)際上就是除經(jīng)營(yíng)層以外的所有人員。這一群體數(shù)量多，占企業(yè)人員比重大?，F(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)組織正從傳統(tǒng)的串行生產(chǎn)向并行的團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)轉(zhuǎn)變；從高度專業(yè)化分工向以單元獨(dú)立與協(xié)作完成特定任務(wù)的形式轉(zhuǎn)變。因此企業(yè)生產(chǎn)的方式變化了，企業(yè)操作層的激勵(lì)也面臨新的挑戰(zhàn)。另外，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的今天，企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)的生命線。而企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新在企業(yè)內(nèi)部往往是由企業(yè)技術(shù)人員完成的，建立良好的企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制，能有效提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力?？傊F(xiàn)代企業(yè)對(duì)敏捷制造、個(gè)性化服務(wù)的追求，需要激發(fā)身處企業(yè)生產(chǎn)服務(wù)第一線的操作層每個(gè)個(gè)體的積極性與創(chuàng)造性。

在現(xiàn)實(shí)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，上述三個(gè)階層已沒(méi)有明顯的分界線，通過(guò)員工持股(ESOP)、經(jīng)理層收購(gòu)(MBO)等等途徑，企業(yè)經(jīng)理或員工既可能屬權(quán)益層又可屬經(jīng)營(yíng)層或操作層。這種劃分只是為了更清晰地分析運(yùn)用于各階層的激勵(lì)制度與方法。

二、制度安排與激勵(lì)途徑

根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)與管理學(xué)的激勵(lì)理論研究成果，企業(yè)整體有效激勵(lì)可以通過(guò)：產(chǎn)權(quán)合約、組織設(shè)計(jì)以及各種報(bào)酬與補(bǔ)償計(jì)劃的制定等三種途徑來(lái)實(shí)現(xiàn)。

1．產(chǎn)權(quán)合約

由于產(chǎn)權(quán)合約是企業(yè)合約中的最高合約，這一合約的受益人是受法律保護(hù)的企業(yè)終極所有者，因此是最具激勵(lì)效應(yīng)的途徑和手段。一般來(lái)說(shuō)，產(chǎn)權(quán)合約最重要的激勵(lì)對(duì)象是企業(yè)投資者，即權(quán)益層。這種激勵(lì)是通過(guò)強(qiáng)調(diào)產(chǎn)權(quán)持有人對(duì)企業(yè)剩余的索取權(quán)和控制權(quán)而實(shí)現(xiàn)，這正是產(chǎn)權(quán)經(jīng)濟(jì)學(xué)派所推崇的。在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，產(chǎn)權(quán)合約正被廣泛地運(yùn)用于對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)層和操作層的激勵(lì)。對(duì)這兩個(gè)層面的激勵(lì)是這樣實(shí)現(xiàn)的：

首先，產(chǎn)權(quán)不再以簡(jiǎn)單的現(xiàn)金或?qū)嵨镔Y本的投入數(shù)量來(lái)確定。人力資本的概念和理論使經(jīng)營(yíng)層和操作層憑借其技術(shù)、能力和經(jīng)驗(yàn)等獲得產(chǎn)權(quán)成為了可能。這種對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)層和操作層人力資本定價(jià)，并賦予產(chǎn)權(quán)的過(guò)程就是一個(gè)有效激勵(lì)的過(guò)程。當(dāng)然在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中，有一些是直接授予，更多的是運(yùn)用現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)設(shè)計(jì)的創(chuàng)新手段，如針對(duì)經(jīng)營(yíng)層的“股票期權(quán)”(ExecutiveStockOption，ESO)、“激勵(lì)期權(quán)”(IncentiveStockOption，ISO)；針對(duì)操作層的“員工持股計(jì)劃”(EmployeeStockOwnershipPlan，ESOP)；以及經(jīng)營(yíng)管理層融資收購(gòu)(management-buyout，MBO)等手段，其根本目的是使企業(yè)經(jīng)營(yíng)與生產(chǎn)服務(wù)等人員能夠持有企業(yè)產(chǎn)權(quán)，達(dá)到“持恒產(chǎn)者，有恒心”的目的。

其次，產(chǎn)權(quán)合約被分解成剩余索取和剩余控制兩個(gè)子合約。在這樣兩個(gè)子合約中，企業(yè)產(chǎn)權(quán)被分割，所有權(quán)與控制權(quán)相分離。在不改變產(chǎn)權(quán)歸屬的情況下，通過(guò)合約的形式，分配給企業(yè)經(jīng)營(yíng)層與操作層一定的剩余索取權(quán)與剩余控制權(quán)，構(gòu)成對(duì)經(jīng)營(yíng)層和操作層的激勵(lì)。西方發(fā)達(dá)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家在這方面的創(chuàng)新已極為豐富，如虛擬股票計(jì)劃(PhantomStockPlan)、股票增值權(quán)(RightofStockValueAdded)、影子股票等都是在剩余索取方面以合約的形式，在不改變產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的前提下比照產(chǎn)權(quán)激勵(lì)模式設(shè)計(jì)的激勵(lì)措施。還有許多以企業(yè)業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的剩余分享安排，如業(yè)績(jī)期權(quán)(PerformanceStockOption)，經(jīng)濟(jì)增加值(EconomicValueAdded，EVA)等等。

2．組織設(shè)計(jì)

相對(duì)于產(chǎn)權(quán)激勵(lì)而言，組織激勵(lì)是一種內(nèi)部激勵(lì)。其主要對(duì)象是經(jīng)營(yíng)層和操作層。一般可以從組織制度、組織結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)組織模式幾個(gè)方面進(jìn)行組織激勵(lì)的設(shè)計(jì)。由于企業(yè)組織制度在各國(guó)公司法中或企業(yè)章程中都有較明確的規(guī)定，其可以彈性設(shè)計(jì)的余地??；現(xiàn)在最具激勵(lì)意義的組織制度研究是關(guān)于“分享制”的討論，分享制是指在不改變產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，通過(guò)組織制度的安排，讓不包括企業(yè)投資人在內(nèi)的企業(yè)相關(guān)人員享有參與企業(yè)剩余分配的權(quán)力，從而達(dá)到激勵(lì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和勞動(dòng)者的目的。但到目前為止，并沒(méi)有成功的企業(yè)可以實(shí)證這一理想的激勵(lì)型組織制度安排是科學(xué)有效的。這里主要就組織結(jié)構(gòu)與生產(chǎn)組織模式兩個(gè)方面來(lái)進(jìn)行研究與討論。

激勵(lì)型組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的方向。(1)扁平化。在信息時(shí)代，傳統(tǒng)的層級(jí)組織之所以僵化失靈，一個(gè)重要的原因在于它擁有龐大的中層。實(shí)際上，中層的膨脹部分是取決于在傳統(tǒng)技術(shù)條件下組織規(guī)模擴(kuò)大的相應(yīng)舉措，部分是由于組織各層次對(duì)增加下屬、擴(kuò)大管理控制權(quán)的自身需要。信息技術(shù)的發(fā)展已使得龐大的中層顯得越來(lái)越不重要，通過(guò)減少層級(jí)組織的層級(jí)，對(duì)傳統(tǒng)的中層進(jìn)行削減和瘦形，將會(huì)使傳統(tǒng)組織中高聳的金字塔結(jié)構(gòu)扁平化(flatten)，這能增加組織的靈活性，更便于激勵(lì)與控制的實(shí)現(xiàn)。(2)合作。傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)的一個(gè)重要原則是分工和專業(yè)化。通過(guò)分工提高工作效率的思想來(lái)源于亞當(dāng)?斯密。亞當(dāng)?斯密認(rèn)為：“勞動(dòng)生產(chǎn)力上最大的增進(jìn)，以及運(yùn)用勞動(dòng)時(shí)所表現(xiàn)的更大的熟練、技巧和判斷力，似乎都是分工的結(jié)果?！边@一結(jié)論在當(dāng)時(shí)的勞動(dòng)生產(chǎn)力水平下是正確的，甚至可以說(shuō)，它在工業(yè)社會(huì)中具有相當(dāng)大的普遍性和有效性。但是，并非所有的分工都會(huì)帶來(lái)生產(chǎn)效率的提高，而且，過(guò)多與過(guò)細(xì)的分工還會(huì)導(dǎo)致組織生產(chǎn)的非效率。從激勵(lì)角度看，這種非效率可能來(lái)自對(duì)單調(diào)工作的厭倦、工作的疲勞與壓力等。分工過(guò)度也使協(xié)調(diào)的成本越來(lái)越大。伴隨著知識(shí)成為社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中最重要的生產(chǎn)要素，產(chǎn)品與服務(wù)中的知識(shí)含量越來(lái)越高。知識(shí)產(chǎn)品的生產(chǎn)和服務(wù)的提供越來(lái)越表現(xiàn)為一種合作的結(jié)果，而不是分工的結(jié)果。(3)以人為本。在傳統(tǒng)的組織中，是按照這樣的一種邏輯來(lái)組織生產(chǎn)的：根據(jù)環(huán)境因素來(lái)確定組織的發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)環(huán)境的發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)構(gòu)建組織的結(jié)構(gòu)，設(shè)立相應(yīng)的職位，并賦予一定的職權(quán)，然后，再根據(jù)各職位對(duì)人員能力和素質(zhì)的要求來(lái)聘任相應(yīng)的員工。但這種方式的弊端已經(jīng)越來(lái)越嚴(yán)重地表現(xiàn)出來(lái)，即員工是被動(dòng)地被安排從事某項(xiàng)工作，不能發(fā)揮出個(gè)人的積極性和創(chuàng)造性。而在知識(shí)經(jīng)濟(jì)中，知識(shí)是最重要的生產(chǎn)要素，人是知識(shí)最重要的開(kāi)發(fā)者和載體，也是知識(shí)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。因而在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與調(diào)整中，必須貫徹以人為本的原則，充分考慮改善和提升員工的需求，促進(jìn)員工的溝通與合作，激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性。在此基礎(chǔ)上的模擬分散管理、事業(yè)部及超事業(yè)部結(jié)構(gòu)等就是沿上述組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新方向而設(shè)計(jì)的。超事業(yè)部是在傳統(tǒng)的M型結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，在總部和事業(yè)部之間增加一個(gè)管理層級(jí)，稱之為執(zhí)行事業(yè)部或超事業(yè)部。超事業(yè)部實(shí)際上是在分權(quán)基礎(chǔ)上實(shí)行必要的集中，由超事業(yè)部對(duì)幾個(gè)相關(guān)的事業(yè)部進(jìn)行統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)，整合幾個(gè)事業(yè)部的力量，充分利用幾個(gè)事業(yè)部之間的資源共享和資源優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，在開(kāi)發(fā)市場(chǎng)和開(kāi)辟市場(chǎng)等方面，激發(fā)各單位互助的愿望，進(jìn)行互助的活動(dòng)。

生產(chǎn)組織模式基于激勵(lì)目標(biāo)的創(chuàng)新。生產(chǎn)組織的激勵(lì)創(chuàng)新最主要的方面，是從過(guò)去傳統(tǒng)串行的生產(chǎn)方式向并行團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)流水線式的生產(chǎn)組織模式使生產(chǎn)效率大幅度地提升，降低了生產(chǎn)成本，提高了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，表現(xiàn)出極大的優(yōu)越性。這種生產(chǎn)延續(xù)了一個(gè)多世紀(jì)，其缺陷也逐漸顯露出來(lái)：第一，這種生產(chǎn)組織方式假定生產(chǎn)過(guò)程中的工人是無(wú)知的，工人如同機(jī)器一樣只能聽(tīng)任擺布，地位極其低下。亨利?福特就曾說(shuō)過(guò)：“我要的只兩只手”，完全把工人當(dāng)作工具，置工人感受于不顧。從根本上限制了工人在生產(chǎn)過(guò)程中的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造力的發(fā)揮；第二，這種生產(chǎn)組織模式由于追求的是產(chǎn)品、成本，因而，過(guò)分地強(qiáng)調(diào)分工精細(xì)化和專業(yè)化，每個(gè)人僅僅熟悉自己狹窄專業(yè)范圍內(nèi)的知識(shí)，對(duì)于其他人或其他生產(chǎn)環(huán)節(jié)的工作一無(wú)所知，長(zhǎng)此以往，養(yǎng)成了生產(chǎn)、管理人員的封閉、狹隘、片面的本位觀念，不利于培養(yǎng)良好的企業(yè)文化，激勵(lì)整體企業(yè)員工。第三，這種生產(chǎn)組織模式把人看作經(jīng)濟(jì)人，認(rèn)為人的一切動(dòng)機(jī)都是為了謀求經(jīng)濟(jì)利益，人都是唯利是圖的，因而必須對(duì)生產(chǎn)工人采取強(qiáng)有力的控制和監(jiān)督，不利于建立有效的員工激勵(lì)機(jī)制?？傊?，濃厚的雇傭文化和等級(jí)制度人為地設(shè)置起人與人之間的不平等關(guān)系和勞資對(duì)立情緒，不能適應(yīng)現(xiàn)代信息時(shí)代和知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)生產(chǎn)組織的要求。團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)組織又被稱為“并行生產(chǎn)組織模式”，是應(yīng)信息技術(shù)、新制造技術(shù)和生產(chǎn)方式的發(fā)展而產(chǎn)生的。團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)的概念經(jīng)歷了三個(gè)階段，在泰羅的科學(xué)管理和亨利?福特流水裝配線生產(chǎn)觀念中，注重的是提高個(gè)人技能，團(tuán)隊(duì)只是一組具備同樣技術(shù)的人，共同完成一個(gè)部門(mén)的工作任務(wù)，其作用是指導(dǎo)和協(xié)調(diào)該專業(yè)范圍內(nèi)的技術(shù)工作。團(tuán)隊(duì)演進(jìn)的第二階段開(kāi)始導(dǎo)入不同專業(yè)技術(shù)或功能的人于同一團(tuán)隊(duì)中，等同于工具箱的概念，其中的每一件工具的用途不同，經(jīng)搭配起來(lái)則可以完成一定的工作，尤其配合同步工程的事實(shí)，這種團(tuán)隊(duì)或?qū)＜医M發(fā)揮了極大的效能。第三階段，在戴明與朱藍(lán)等質(zhì)量管理大師的全面質(zhì)量管理(TOM)觀念的引導(dǎo)下，團(tuán)隊(duì)觀念又融入了顧客的需求，強(qiáng)調(diào)一切以客為尊。團(tuán)隊(duì)不僅要跨功能部門(mén)建立，還要因顧客的需求變化而改變。在這些觀念的引導(dǎo)下，企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)管理的基本元素由過(guò)去的個(gè)人，部門(mén)變成為團(tuán)隊(duì)，一些公司企業(yè)紛紛建立以顧客為核心，以作業(yè)活動(dòng)為基礎(chǔ)，以生產(chǎn)流程為中心，以自主管理為準(zhǔn)則，以利益共享為動(dòng)力的團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)組織模式。這種模式既順應(yīng)了時(shí)代的要求，又有效地調(diào)動(dòng)了員工的工作積極性。團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)組織要求每個(gè)隊(duì)員都具有共同的基本技能，共同的目標(biāo)，強(qiáng)烈的進(jìn)取精神與合作意識(shí)，又擁有必要的決策能力和調(diào)控能力，從而有效地增強(qiáng)了企業(yè)生產(chǎn)組織的柔性，降低組織的脆弱性，減少了組織對(duì)個(gè)別專業(yè)人才的依賴性。

組織激勵(lì)的最大特點(diǎn)，一是其更加能結(jié)合各行業(yè)、企業(yè)自身的特點(diǎn)，靈活自主地進(jìn)行一種規(guī)范具體又具制度意義的激勵(lì)安排。二是在產(chǎn)權(quán)不明晰(如以中國(guó)為代表的一些轉(zhuǎn)型國(guó)家)的企業(yè)，或國(guó)有、集體以及非上市等企業(yè)內(nèi)，仍能通過(guò)組織的設(shè)計(jì)進(jìn)行清晰的權(quán)與利的調(diào)節(jié)和分配，從而起到良好的激勵(lì)效果。

3．補(bǔ)償計(jì)劃

補(bǔ)償計(jì)劃是根據(jù)管理學(xué)特別是管理行為學(xué)理論的要求，針對(duì)企業(yè)內(nèi)部人員是“社會(huì)人”的基本假設(shè)，提出在正常薪資以外進(jìn)行對(duì)企業(yè)人員全面補(bǔ)償?shù)拇胧浠疽罁?jù)是補(bǔ)償理論。該理論是在綜合各種管理激勵(lì)理論的基礎(chǔ)上，側(cè)重研究如何將各激勵(lì)因素通過(guò)一定的途徑得以實(shí)現(xiàn)，并在縱向橫向進(jìn)行豐富和發(fā)展。補(bǔ)償理論的基本思想是，對(duì)雇員為企業(yè)所作的貢獻(xiàn)給予回報(bào)；對(duì)員工過(guò)去的學(xué)歷、技能、經(jīng)驗(yàn)等給予補(bǔ)償；對(duì)員工及其家庭未來(lái)的生活、學(xué)習(xí)、發(fā)展等進(jìn)行保障。

補(bǔ)償制度從兩個(gè)大的方面進(jìn)行設(shè)計(jì)，即經(jīng)濟(jì)與非經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償又分為直接補(bǔ)償和間接補(bǔ)償。直接經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償指?jìng)€(gè)人獲得的工資、薪水、傭金及獎(jiǎng)金和其他可變現(xiàn)的資本權(quán)益(如股票)等。間接經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償是指所有直接經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償以外的各種補(bǔ)償，如保險(xiǎn)計(jì)劃：人身、健康、醫(yī)療、意外災(zāi)害等；社會(huì)援助計(jì)劃：退休計(jì)劃、社會(huì)保障、傷病補(bǔ)助、教育補(bǔ)助、員工服務(wù)等。非經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償指和工作有關(guān)的激勵(lì)因素。它包括工作和工作環(huán)境兩個(gè)大的方面內(nèi)容。如工作方面：有趣、挑戰(zhàn)性、責(zé)任感、褒獎(jiǎng)、成就感與發(fā)展機(jī)會(huì)等；工作環(huán)境方面：合理的政策、稱職的管理、意氣相投的同事、社會(huì)地位的標(biāo)志、舒適的工作條件、彈性時(shí)間工作制、縮減的周工作時(shí)數(shù)、共擔(dān)工作、自助式報(bào)酬等。為保持企業(yè)補(bǔ)償計(jì)劃的競(jìng)爭(zhēng)性，企業(yè)必須充分考慮企業(yè)員工的特點(diǎn)，針對(duì)員工工作的理由與需求，制定恰當(dāng)?shù)囊粩堊友a(bǔ)償計(jì)劃。經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償因?yàn)槠渲苯印⒖捎^察和具有強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)性而始終受到企業(yè)雇員的關(guān)注，是最重要的補(bǔ)償。經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償既和企業(yè)組織有關(guān)，又和社會(huì)勞動(dòng)力市場(chǎng)有關(guān)，還根據(jù)工作性質(zhì)和個(gè)人條件不同而呈現(xiàn)差異。目前，在經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償計(jì)劃中，以業(yè)績(jī)?yōu)榍疤岬莫?jiǎng)金與提成被當(dāng)前最為廣泛地運(yùn)用。

三、企業(yè)整體激勵(lì)框架

通過(guò)以上的分析我們知道，企業(yè)需要激勵(lì)的對(duì)象，可以劃分為大的三個(gè)層次：權(quán)益層、經(jīng)營(yíng)層、操作層。這三個(gè)層次之間并沒(méi)有明確的界線，某個(gè)人是企業(yè)內(nèi)的員工，屬企業(yè)操作層范疇，但他因?yàn)槌钟泄竟煞荩窒碛袡?quán)益層的利益。作為企業(yè)的高層經(jīng)理人員更是如此。他有可以持有企業(yè)較多的股份而屬權(quán)益層，甚至進(jìn)入董事會(huì)。

產(chǎn)權(quán)、組織、補(bǔ)償?shù)燃?lì)制度與方法相輔相成，互為補(bǔ)充，構(gòu)成對(duì)現(xiàn)代企業(yè)完整的激勵(lì)體系。由此可以構(gòu)筑如下企業(yè)整體激勵(lì)框架：(略)

除了上述各激勵(lì)途徑和方法之外，企業(yè)文化也是不可或缺的激勵(lì)因素。最近國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)學(xué)界在討論激勵(lì)問(wèn)題時(shí)流行分析“分粥制度”。這個(gè)典故講的是有一個(gè)數(shù)人組成的小團(tuán)體，他們每個(gè)人都是平等的，但同時(shí)又是自私的，他們每天都要面對(duì)在沒(méi)有計(jì)量工具的狀況下分食一鍋粥。為了能公平分食，他們?cè)O(shè)計(jì)諸多制度如：指定一名專業(yè)分粥的人；一人分粥一人監(jiān)督；輪流值日分粥；對(duì)于分粥，每人均有一票否決權(quán)；成立一個(gè)分粥委員會(huì)等。經(jīng)反復(fù)實(shí)踐后，大家發(fā)現(xiàn)這些制度或者成本太高，或者效果不好。最簡(jiǎn)單且低成本的制度是調(diào)整取粥的順序安排，即只要讓分粥人最后取粥，就可促使分粥公平。這是個(gè)典型的“經(jīng)濟(jì)人”或“自私人”假設(shè)條件下的制度安排。而如果在一個(gè)具有互助友愛(ài)、團(tuán)隊(duì)合作精神為企業(yè)文化的企業(yè)內(nèi)，這一切都是多余的。因此，企業(yè)文化是其他激勵(lì)制度與措施的大環(huán)境與背景，它涵蓋企業(yè)管理的全過(guò)程和企業(yè)的各個(gè)層面。

參考文獻(xiàn)：

[1]Berle，A．A．a(chǎn)ndMeans，G．C.，1932，TheModemCorporationandPrivateProperty，Harcourt，BraceandWorld，Inc.，NewYork；revisededition1967．

[2][美]斯蒂芬?P?羅賓斯．管理學(xué)[M]．北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，1997．

[3]吳叔平，虞俊?。蓹?quán)激勵(lì)[M]．上海：上海遠(yuǎn)東出版社，2000．