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項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)范文第1篇

關(guān)鍵詞：煤化項(xiàng)目 商務(wù)管理問(wèn)題分析

中圖分類號(hào)：P618.11 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

通過(guò)神華煤直接液化、煤制烯烴兩個(gè)示范工程的成功建設(shè)，神華商務(wù)管理逐步建立并形成了完整的體系、制度、措施和方法等，為兩個(gè)項(xiàng)目的成功建設(shè)做出了應(yīng)有的貢獻(xiàn)。本文將在這兩個(gè)項(xiàng)目上取得的商務(wù)管理主要經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行了歸納和總結(jié)，以為今后大型煤化工項(xiàng)目商務(wù)管理提供借鑒經(jīng)驗(yàn)。

采用一體化的商務(wù)管理體系，保持商務(wù)工作有序、專業(yè)、高效

商務(wù)一體化的職能管理體現(xiàn)在三個(gè)維度：縱向一體化、橫向一體化和運(yùn)用一體化。

縱向一體化指管理關(guān)系的一體化，對(duì)于商務(wù)管理制度、程序文件由公司統(tǒng)一制定和監(jiān)督執(zhí)行，項(xiàng)目中涉及商務(wù)的總體性文件（如項(xiàng)目商務(wù)整體策劃、合同包劃分等）等影響項(xiàng)目全局、帶有決策性質(zhì)的商務(wù)工作，以公司管理為主、項(xiàng)目配合共同進(jìn)行研究討論，最終由公司批準(zhǔn)。橫向一體化指管理職能的一體化。根據(jù)商務(wù)工作的特點(diǎn)和管理要求，在公司商務(wù)管理部?jī)?nèi)設(shè)招標(biāo)管理、法律和合資合作管理、合同管理、保險(xiǎn)管理等功能組，區(qū)分職能對(duì)各項(xiàng)商務(wù)工作進(jìn)行支持、監(jiān)督和管理。在項(xiàng)目層面，由公司商務(wù)部派出人進(jìn)入項(xiàng)目，貼近項(xiàng)目建設(shè)一線為項(xiàng)目提供商務(wù)管理和支持；項(xiàng)目執(zhí)行階段由項(xiàng)目部/組負(fù)責(zé)具體執(zhí)行，商務(wù)提供支持和幫助并給予監(jiān)督、檢查。運(yùn)行一體化分為兩個(gè)方面，項(xiàng)目定義階段（EPC招標(biāo)完成前）由公司集中人力資源統(tǒng)一牽頭組織實(shí)施、項(xiàng)目人員參加，以團(tuán)隊(duì)形式開(kāi)展招標(biāo)工作，集中人力、智慧優(yōu)勢(shì)，采用殲滅戰(zhàn)方式在短時(shí)間內(nèi)高質(zhì)量完成招投標(biāo)工作，以提高人的利用效率和工作效率；對(duì)專業(yè)性非常強(qiáng)的工作，如專利技術(shù)引進(jìn)、合資合作談判等，由公司統(tǒng)一組織實(shí)施。

一體化的職能管控體系的優(yōu)勢(shì)：①、建立和保持商務(wù)管理體系一致性，使各項(xiàng)目、項(xiàng)目各個(gè)層面的管理要求、標(biāo)準(zhǔn)一致，實(shí)現(xiàn)了商務(wù)管理的公司管理標(biāo)準(zhǔn)化、也有效地保證了商務(wù)工作質(zhì)量；②、實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目商務(wù)管理工作的經(jīng)驗(yàn)-總結(jié)-再提高的良性運(yùn)轉(zhuǎn)，過(guò)程總結(jié)管理經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)、持續(xù)改進(jìn)管理要求，有效避免和減少錯(cuò)誤的發(fā)生；③、強(qiáng)化了商務(wù)管理執(zhí)行力和有效性，提高貫徹公司、項(xiàng)目商務(wù)管理要求的貫徹力度。同時(shí)也使商務(wù)管理體系能夠持續(xù)不斷改進(jìn)；④、可以集中公司的商務(wù)管理人力資源，在短時(shí)間內(nèi)完成商務(wù)的招投標(biāo)和合同締約工作；⑤、使商務(wù)管理工作能夠更加深入項(xiàng)目一線，提供的服務(wù)更有效、監(jiān)督更加有力。

一體化的職能管控體系實(shí)現(xiàn)了商務(wù)管理工作的專業(yè)、高效、質(zhì)量，為各個(gè)項(xiàng)目建設(shè)提供了保證。

謀劃、編制項(xiàng)目商務(wù)整體策劃，發(fā)揮商務(wù)前期策劃的重要和關(guān)鍵作用

項(xiàng)目的商務(wù)整體策劃是在項(xiàng)目完成立項(xiàng)后、基礎(chǔ)設(shè)計(jì)委托啟動(dòng)前，從商務(wù)角度對(duì)項(xiàng)目整個(gè)商務(wù)工作所進(jìn)行的整體策劃，主要用于對(duì)后期執(zhí)行過(guò)程的事項(xiàng)制定預(yù)案，并給下步招標(biāo)、明確合同要求提供科學(xué)的依據(jù)，是項(xiàng)目商務(wù)后續(xù)工作開(kāi)展的路線圖。項(xiàng)目商務(wù)策劃完成后，要基本確定整個(gè)項(xiàng)目的合同包劃分、商務(wù)執(zhí)行具體細(xì)節(jié)設(shè)置等事項(xiàng)。

通過(guò)直接液化、煤制烯烴項(xiàng)目的錘煉和實(shí)踐，大型煤化工項(xiàng)目商務(wù)整體策劃的內(nèi)容、方式日漸完善并定型成熟，為后續(xù)項(xiàng)目的建設(shè)提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。

直接液化項(xiàng)目。首先通過(guò)理清錯(cuò)綜復(fù)雜的工程技術(shù)界面、合理分析國(guó)內(nèi)外承包商實(shí)施能力，結(jié)合業(yè)主自身項(xiàng)目管理能力，確定項(xiàng)目以EPC合同包為準(zhǔn)，輔之以其他合同包的模式。針對(duì)液化單元技術(shù)含量高、風(fēng)險(xiǎn)因素多、市場(chǎng)資源有限情況，采用EPCM合同包；其他生產(chǎn)裝置以EPC合同包模式為主，最終劃分16個(gè)EPC合同包、1個(gè)EPCM合同包的合同包劃分和招標(biāo)策略。在項(xiàng)目實(shí)施階段，這些合同包都按照項(xiàng)目商務(wù)整體策劃實(shí)施，為項(xiàng)目商務(wù)成功操作奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

包頭煤制烯烴項(xiàng)目。項(xiàng)目啟動(dòng)前進(jìn)行承包商資格預(yù)審，近400家設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工單位參與，掌握了承包商市場(chǎng)的第一手信息并對(duì)合同包的劃分提供科學(xué)數(shù)據(jù)。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)裝置復(fù)雜程度、管理力量充足與否，確定每個(gè)裝置的合同包模式。MTO裝置屬于首次工業(yè)化示范裝置、技術(shù)含量高、不可控因素多，采用EPCM模式；系統(tǒng)工程、公用工程有設(shè)計(jì)界面接口多、協(xié)調(diào)工作量大、項(xiàng)目管理力量相對(duì)不足等特點(diǎn)，也采用EPCM模式；廠區(qū)工程相對(duì)獨(dú)立且投用時(shí)間相對(duì)靈活，采用E+P+C模式。最終劃定項(xiàng)目的13個(gè)主裝置EPC合同包、3個(gè)輔助設(shè)施的EPCM合同包等。實(shí)踐證明，合同包的正確劃分、各項(xiàng)策略的有效實(shí)施，保證合同形式正確應(yīng)對(duì)市場(chǎng)，為工程招標(biāo)工作順利完成打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，也有效地節(jié)省項(xiàng)目資金。

創(chuàng)新、配套使用商務(wù)工具，滿足項(xiàng)目管理需要

為完成大型煤制油化工項(xiàng)目商務(wù)工作，需要采用先進(jìn)、符合項(xiàng)目特點(diǎn)的商務(wù)工作。通過(guò)直接液化、煤制烯烴項(xiàng)目連個(gè)示范項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，已形成完整、成系列的商務(wù)工具，可以勝任任何大型煤化工項(xiàng)目商務(wù)工作。

可供使用的合同工具有：EPC合同、EPCM合同、施工合同、監(jiān)理合同、設(shè)計(jì)合同、勘察合同、專利技術(shù)許可協(xié)議、施工類框架協(xié)議等。承包商選擇流程化的工具：公開(kāi)招標(biāo)、邀請(qǐng)招標(biāo)、詢價(jià)、競(jìng)爭(zhēng)性談判和直接委托。

①、合同工具的創(chuàng)新

為保證國(guó)家示范工程的建設(shè)，對(duì)于特殊類型事項(xiàng)的發(fā)包采購(gòu)方式需要專題討論策劃，并進(jìn)行了許多有益的新探索。

直接液化項(xiàng)目的空分裝置屬于關(guān)鍵輔助生產(chǎn)裝置，裝置規(guī)模大、設(shè)備投資比重高，要求承包商既有能力供應(yīng)成套設(shè)備，也要有后期匯總設(shè)計(jì)的能力，經(jīng)過(guò)考察探究，最終采用以設(shè)備供貨商為主、國(guó)內(nèi)設(shè)計(jì)院配套設(shè)計(jì)為輔的聯(lián)合體EPC招標(biāo)模式，并利用國(guó)家商務(wù)部設(shè)備采購(gòu)招標(biāo)平臺(tái)進(jìn)行了國(guó)際公開(kāi)招標(biāo)，一方面引進(jìn)了國(guó)外先進(jìn)的技術(shù)和裝備，另一方面又充分利用國(guó)內(nèi)的設(shè)計(jì)、安裝力量，有效降低了工程成本，是國(guó)內(nèi)工程界的一個(gè)創(chuàng)舉。

考慮到煤直接液化項(xiàng)目的煤液化裝置工業(yè)技術(shù)不成熟，投資規(guī)模大，非標(biāo)設(shè)備市場(chǎng)資源選擇非常有限，經(jīng)過(guò)慎重研究，最終煤液化裝置選擇了EPCM的合同模式。這種模式，既可以十分明確承包商的工作范圍、要求和責(zé)任，也考慮了建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)的合理安排，并且最大限度地把承包商智力資源、人力資源、管理資源運(yùn)用到項(xiàng)目建設(shè)中，是一種行之有效的合同模式。

直接液化項(xiàng)目共有400噸以上的動(dòng)靜設(shè)備45臺(tái)。如果由裝置承包商分別吊裝，會(huì)有非常多的交叉、對(duì)現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)影響也非常大，為確保重達(dá)2200噸的液化反應(yīng)器吊裝成功，也合理使用現(xiàn)場(chǎng)的吊裝機(jī)械，在合同策略上采用了由業(yè)主集中組織45臺(tái)大型超限設(shè)備吊裝的方案。通過(guò)公開(kāi)招標(biāo)，業(yè)主選定了一家專業(yè)化的國(guó)際吊裝工程公司，確保整個(gè)項(xiàng)目超限設(shè)備吊裝的按期保質(zhì)完成，尤其是重達(dá)2200噸煤液化反應(yīng)器一次吊裝成功，號(hào)稱神州第一吊。通過(guò)大件吊裝的策劃，還大大節(jié)省了吊裝費(fèi)用。

根據(jù)集團(tuán)公司決定，煤制烯烴項(xiàng)目的空分裝置的建設(shè)、未來(lái)裝置運(yùn)行管理采取外包合作方式。面對(duì)第一次在建設(shè)過(guò)程中發(fā)生建設(shè)主體變更的情況，商務(wù)配合法務(wù)、工廠共同研究合同策略，結(jié)合生產(chǎn)期的管控，設(shè)置了1+3的合同方案，即一個(gè)裝置合作協(xié)議，裝置建設(shè)協(xié)議、產(chǎn)品互供協(xié)議、土地使用協(xié)議等三個(gè)配套協(xié)議，采用這些協(xié)議成功完成了空分裝置外包商務(wù)策劃和合同談判工作，最終神華與盈德公司達(dá)成協(xié)議，成為合作伙伴?？辗盅b置外包合作成功實(shí)施，是神華煤制油化工項(xiàng)目投資和項(xiàng)目建設(shè)運(yùn)營(yíng)模式的新探索。

為保證工程建設(shè)質(zhì)量，對(duì)樁基礎(chǔ)檢測(cè)、土建檢測(cè)、無(wú)損檢測(cè)等對(duì)工程質(zhì)量起著關(guān)鍵作用的工作，采用框架協(xié)議方式確定項(xiàng)目的檢測(cè)服務(wù)提供商，指定項(xiàng)目惟一使用。此外，對(duì)于一些需要集中作業(yè)和供應(yīng)的，也可以根據(jù)情況設(shè)置框架協(xié)議，如混凝土、樁基礎(chǔ)施工等。

②合同工具的配套組合使用

上述各種合同工具在項(xiàng)目上是組合使用的。比如EPC合同，在施工方面配套使用了商品混凝土、樁基礎(chǔ)施工等框架協(xié)議，在質(zhì)量檢測(cè)方面配套使用了土建檢測(cè)、無(wú)損檢測(cè)、樁基礎(chǔ)檢測(cè)等框架協(xié)議，在安全方面，配套使用了職業(yè)健康安全協(xié)議和現(xiàn)場(chǎng)保安協(xié)議。比如施工合同，同樣配套使用了上述框架協(xié)議。

對(duì)典型商務(wù)文件進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，保持管理要求的統(tǒng)一、一致

商務(wù)文件屬于法律性文件，其嚴(yán)密與否，對(duì)后期執(zhí)行發(fā)揮了關(guān)鍵的影響。同時(shí)，這些文件的可執(zhí)行性、與公司的管理要求是否相符，也十分關(guān)鍵。正是認(rèn)識(shí)到重要性，在直接液化、煤制烯烴項(xiàng)目上都對(duì)商務(wù)文件采用了標(biāo)準(zhǔn)化的管理方式。

典型招標(biāo)文件及合同文件的編制不僅能提高工作效率，保證項(xiàng)目進(jìn)度，而且確保招標(biāo)文件、合同質(zhì)量。重要合同條款在招標(biāo)文件中明確設(shè)置，也減少合同談判階段的工作量。

①、招標(biāo)文件、EPC合同的標(biāo)準(zhǔn)化

招標(biāo)文件策劃和編制是工程招標(biāo)工作的重頭戲，也是決定招標(biāo)質(zhì)量關(guān)鍵。2004年初，公司結(jié)合國(guó)家法律規(guī)定、國(guó)際工程承包慣例、國(guó)內(nèi)工程承包市場(chǎng)行情、項(xiàng)目實(shí)際情況以及業(yè)主對(duì)項(xiàng)目管理與控制理念等因素情況下，集中項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的骨干力量，用了不到半年時(shí)間，編制完成直接液化項(xiàng)目4冊(cè)18章超過(guò)百萬(wàn)字具有國(guó)際水準(zhǔn)模塊式EPC標(biāo)準(zhǔn)招標(biāo)文件，而完成這套招標(biāo)通常需要一年以上的時(shí)間。這套招標(biāo)文件結(jié)構(gòu)清晰明了、內(nèi)容全面嚴(yán)謹(jǐn)，充分借鑒了國(guó)際工程界普遍認(rèn)可FIDIC合同版本，也完全體現(xiàn)了符合中國(guó)國(guó)情的現(xiàn)代項(xiàng)目管理思想和方法。

合同文件是約定建設(shè)各方權(quán)利、義務(wù)的法律性文件，對(duì)建設(shè)過(guò)程中的行為約束起著關(guān)鍵作用。直接液化伊始，神華EPC合同文件是從零起步的。正是認(rèn)識(shí)到合同文本的重要性，在項(xiàng)目策劃階段，公司幾經(jīng)探究討論，確定了EPC招標(biāo)文件的合同條款+合同附件的總體架構(gòu)，并按照管理要求的不同方面，分別設(shè)置了不同的合同附件用以明確管理內(nèi)容和要求。之后集中全部力量編制了合同文件。神華EPC合同文件分為一個(gè)合同條款與條件+23個(gè)合同附件，通過(guò)二者有機(jī)結(jié)合，嚴(yán)密、有效地約束了各方的權(quán)利和義務(wù)，為合同的順利執(zhí)行奠定扎實(shí)的基礎(chǔ)。

正是由于招標(biāo)文件、EPC合同文件的嚴(yán)謹(jǐn)、有效，直接液化項(xiàng)目13個(gè)EPC合同都得到了良好的履行，保質(zhì)保量地完成合同約定的各項(xiàng)工作，為項(xiàng)目2008年底一次投料試車貢獻(xiàn)了力量。

、典型化商務(wù)文件發(fā)揮的功效

通過(guò)對(duì)典型商務(wù)文件的標(biāo)準(zhǔn)化管理，一方面將公司對(duì)項(xiàng)目管理的理念和要求全面貫徹到各類商務(wù)文件中，另一方面也保持了各個(gè)項(xiàng)目商務(wù)工作高質(zhì)量的水平，提高了工作效率，保證項(xiàng)目進(jìn)度，也減少了合同談判階段的工作量。

通過(guò)合同分包名單的引入和運(yùn)用，強(qiáng)化對(duì)執(zhí)行階段的管控

建立合格的EPC承包商長(zhǎng)名單并擇優(yōu)選擇優(yōu)秀的承包商是關(guān)系整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)成敗與否的重要工作。公司于2005年了《煤直接液化項(xiàng)目綜合廠商表》以及《煤制氫裝置特殊廠商表》、《煤液化裝置特殊廠商表》，涉及上千家廠商，數(shù)百類設(shè)備。在2006年底，公司組織了“直接液化項(xiàng)目2006年度優(yōu)秀供應(yīng)商”評(píng)選活動(dòng)，共評(píng)選出29家優(yōu)秀供應(yīng)商，通過(guò)對(duì)廠商服務(wù)評(píng)選的過(guò)程加深了神華項(xiàng)目的對(duì)外宣傳，緊密了供應(yīng)商對(duì)神華項(xiàng)目的聯(lián)系，提升了供應(yīng)商對(duì)神華項(xiàng)目的服務(wù)意識(shí)。項(xiàng)目廠商表的建立為規(guī)范直接液化項(xiàng)目采購(gòu)供應(yīng)商管理和保障供貨質(zhì)量水平打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，并為《神華集團(tuán)合格供應(yīng)商名錄》提供了重要的參考依據(jù)。

在項(xiàng)目結(jié)束后進(jìn)行后評(píng)價(jià)對(duì)EPC承包商重新進(jìn)行評(píng)級(jí)，實(shí)施動(dòng)態(tài)更新管理。

對(duì)專利技術(shù)引進(jìn)工作實(shí)行專業(yè)化管理

專利技術(shù)引進(jìn)工作法律性、政策性強(qiáng)，非常專業(yè)。而煤制油化工項(xiàng)目關(guān)鍵的技術(shù)需要采用技術(shù)引進(jìn)方式的引入。并且專利技術(shù)選擇的好壞，對(duì)項(xiàng)目起著關(guān)鍵性的影響。為增加公司對(duì)專利技術(shù)引進(jìn)工作實(shí)行專業(yè)化管理。

①、技術(shù)引進(jìn)工作流程的專業(yè)化

為保證專利技術(shù)引進(jìn)工作的專業(yè)化，由公司商務(wù)管理部統(tǒng)一負(fù)責(zé)組織各項(xiàng)工作。通過(guò)對(duì)技術(shù)調(diào)研、編制技術(shù)文件、與專利商技術(shù)澄清、發(fā)出報(bào)價(jià)文件、評(píng)標(biāo)和定標(biāo)等過(guò)程的詳細(xì)分析，都形成了一整套的提供工作效率、保證合規(guī)合法性的專業(yè)化工作方法，固化到各項(xiàng)具體工作環(huán)節(jié)中。在技術(shù)調(diào)研階段，工程技術(shù)人員要形成正式各專利技術(shù)對(duì)比分析報(bào)告，作為開(kāi)展技術(shù)引進(jìn)工作和編制技術(shù)文件的基礎(chǔ)性資料。

根據(jù)專利技術(shù)引進(jìn)的特點(diǎn)，采用二階段報(bào)價(jià)法。即第一階段主要解決不帶商務(wù)價(jià)格的技術(shù)參數(shù)、合同條款，第二階段為帶價(jià)格的商務(wù)報(bào)價(jià)。通過(guò)二階段報(bào)價(jià)，能夠使專利技術(shù)的各項(xiàng)保障參數(shù)清晰明了，也為下步商務(wù)報(bào)價(jià)提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。

專業(yè)化的評(píng)比辦法，合理設(shè)置技術(shù)、商務(wù)評(píng)審要素、權(quán)重，保證在技術(shù)參數(shù)合理的前提下，能夠獲得更加優(yōu)惠的價(jià)格。

②、技術(shù)引進(jìn)人員的專業(yè)化

由于專利技術(shù)引進(jìn)專業(yè)性強(qiáng)、技術(shù)含量高，為保證各項(xiàng)工作水平和合規(guī)合法性，商務(wù)管理部對(duì)專利技術(shù)引進(jìn)工作人員實(shí)行專業(yè)化的管理，即采用考核、考察方式，選擇水平高超、政策性強(qiáng)、工作能力和業(yè)務(wù)水平高的人員專門出任專利技術(shù)引進(jìn)談判的工作崗位，肩負(fù)起公司所有項(xiàng)目的專利技術(shù)引進(jìn)。

這種方式使公司的專利技術(shù)談判工作水平始終處在一個(gè)較高的水平上，同時(shí)對(duì)于在每個(gè)專利技術(shù)合同包談判過(guò)程中總結(jié)出來(lái)的經(jīng)驗(yàn)，能夠第一時(shí)間運(yùn)用到下一個(gè)合同包中，從而最大限度維護(hù)公司的權(quán)益。

③、取得的功效

項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)范文第2篇

從宏觀上說(shuō)，項(xiàng)目已成為我國(guó)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要構(gòu)成要素，項(xiàng)目管理作為管理科學(xué)的重要分支已滲透到各行各業(yè)。在當(dāng)今項(xiàng)目林立的時(shí)代，項(xiàng)目管理不僅是大型、復(fù)雜項(xiàng)目管理的有效方法，而且已成為21世紀(jì)政府或企業(yè)組織和管理的一種主要形式。

項(xiàng)目管理在建筑施工中的益處

1、合理安排項(xiàng)目進(jìn)度，有效使用項(xiàng)目資源，確保項(xiàng)目能夠按期完成，并降低成本。通過(guò)項(xiàng)目管理中的工作分解、網(wǎng)絡(luò)圖和關(guān)鍵路徑PDM、資源平衡、資源優(yōu)化等一系列項(xiàng)目管理方法和技術(shù)的使用，可以盡早地制定出項(xiàng)目的任何組成，并合理安排各項(xiàng)任務(wù)的先后順序，有效安排資源的使用，特別是項(xiàng)目中的關(guān)鍵資源和重點(diǎn)資源，從而保證項(xiàng)目的順利實(shí)施，并有效降低項(xiàng)目成本。

2、加強(qiáng)項(xiàng)目總包與分包的合作，提高項(xiàng)目施工力量的綜合戰(zhàn)斗力。項(xiàng)目管理提供了一系列人力資源管理、溝通管理的方法，可以增強(qiáng)各施工力量的合作精神，提高項(xiàng)目全體人員的士氣和效率。

3、降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，提高項(xiàng)目實(shí)施成功率。項(xiàng)目管理中重要的一部分是風(fēng)險(xiǎn)管理，通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)管理可以有效降低不確定因素對(duì)項(xiàng)目的影響。

4、盡早發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目實(shí)施中的問(wèn)題，有效地進(jìn)行項(xiàng)目控制。項(xiàng)目計(jì)劃、執(zhí)行狀況的檢查、反饋和處理，能夠較早發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目實(shí)施中存在的和隱含的問(wèn)題；可以使項(xiàng)目決策更加有依據(jù)，避免了項(xiàng)目決策的隨意性和盲目性；可以有效進(jìn)行項(xiàng)目的知識(shí)積累。通過(guò)規(guī)范的制度，在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)進(jìn)行總結(jié)，以將更多的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，轉(zhuǎn)換為企業(yè)的財(cái)富。

總而言之，項(xiàng)目管理的理論與方法從根本上改變了建筑施工企業(yè)管理人員的運(yùn)作效率。它在運(yùn)作方式和管理思維模式上最大限度地利用內(nèi)外資源。它使項(xiàng)目得以實(shí)施順利，降低項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)性，最大程度地達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。

二、加強(qiáng)建筑施工項(xiàng)目宏觀管理的對(duì)策

1、強(qiáng)化政府在項(xiàng)目管理中的作用

國(guó)家應(yīng)積極引進(jìn)、學(xué)習(xí)和借鑒國(guó)外先進(jìn)的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)真總結(jié)我國(guó)的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。制定規(guī)范的項(xiàng)目管理政策和措施，盡快與國(guó)際項(xiàng)目管理接軌。

在廣泛總結(jié)各行各業(yè)項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)和吸收國(guó)際經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，應(yīng)制訂我國(guó)的項(xiàng)目管理實(shí)施準(zhǔn)則。實(shí)施準(zhǔn)則是指導(dǎo)和規(guī)范項(xiàng)目業(yè)主、工程師（業(yè)主人）和承包人管理行為的基本原則。同時(shí)，逐步建立和完善我國(guó)的項(xiàng)目管理法規(guī)體系。

2、建立項(xiàng)目管理知識(shí)體系

項(xiàng)目管理知識(shí)體系是項(xiàng)目管理學(xué)科和專業(yè)的基礎(chǔ)，世界各國(guó)的項(xiàng)目管理專業(yè)組織紛紛建立各自國(guó)家的項(xiàng)目管理和知識(shí)體系。我國(guó)應(yīng)建立適應(yīng)我國(guó)國(guó)情的“中國(guó)項(xiàng)目管理知識(shí)體系”，形成我國(guó)項(xiàng)目管理學(xué)科和專業(yè)基礎(chǔ)；引進(jìn)“國(guó)際項(xiàng)目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)”，推動(dòng)我國(guó)的項(xiàng)目管理向?qū)I(yè)化、職業(yè)化方向發(fā)展，使我國(guó)項(xiàng)目管理專業(yè)人員的資質(zhì)水平能夠得到國(guó)際上的認(rèn)可，這已成為我國(guó)項(xiàng)目管理學(xué)科和專業(yè)發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急。

3、規(guī)范項(xiàng)目管理專業(yè)人員的培訓(xùn)和資質(zhì)認(rèn)定工作

在中國(guó)的國(guó)情下，對(duì)以國(guó)有資產(chǎn)為主的項(xiàng)目業(yè)主，其委任、職責(zé)、權(quán)限、利益、管理行為和制度等，都有某些特色，急需加以規(guī)范。隨著中國(guó)項(xiàng)目管理研究委員會(huì)編寫的《中國(guó)項(xiàng)目管理知識(shí)體系與國(guó)際項(xiàng)目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)》的出版發(fā)行，項(xiàng)目管理MBA搶灘中國(guó)，我國(guó)加入WTO催動(dòng)項(xiàng)目管理熱，眼下全國(guó)火爆的培訓(xùn)市場(chǎng)，說(shuō)明我國(guó)現(xiàn)代項(xiàng)目管理新時(shí)代的到來(lái)。

三、施工項(xiàng)目管理應(yīng)把握的原則

從組織方面講，應(yīng)根據(jù)建筑施工企業(yè)項(xiàng)目管理的狀況，制定相應(yīng)的項(xiàng)目管理流程、制度、方法。同時(shí)在組織機(jī)構(gòu)、資源配置、項(xiàng)目經(jīng)理職權(quán)等方面給予項(xiàng)目實(shí)施以支持。

1、項(xiàng)目實(shí)施中應(yīng)特別強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目計(jì)劃的作用，并根據(jù)項(xiàng)目的執(zhí)行情況和項(xiàng)目控制措施進(jìn)行更新。

2、項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)包括項(xiàng)目基準(zhǔn)計(jì)劃和項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃。項(xiàng)目基準(zhǔn)計(jì)劃是進(jìn)行項(xiàng)目評(píng)價(jià)和項(xiàng)目控制的依據(jù)，不能隨意變動(dòng)；而項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃則根據(jù)項(xiàng)目執(zhí)行情況，進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，控制權(quán)限在項(xiàng)目經(jīng)理，但執(zhí)行結(jié)果應(yīng)通知相關(guān)的項(xiàng)目關(guān)系人。

3、項(xiàng)目經(jīng)理的大局觀。項(xiàng)目的成敗關(guān)系到建設(shè)單位、設(shè)計(jì)單位、監(jiān)理單位、施工單位的整體利益，應(yīng)該有大局觀，不能將項(xiàng)目成敗僅僅看作一方的成敗。

4、項(xiàng)目的實(shí)施應(yīng)以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的預(yù)期目標(biāo)為依據(jù)。不要期望項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)更多的功能，達(dá)到更高的質(zhì)量要求。衡量項(xiàng)目成功與否的依據(jù)是是否達(dá)到了項(xiàng)目預(yù)期的綜合目標(biāo)（成本、時(shí)間、范圍、質(zhì)量）。

5、溝通和協(xié)調(diào)是項(xiàng)目管理中的重要組成部分。人的因素是項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵，項(xiàng)目建設(shè)單位、設(shè)計(jì)單位、監(jiān)理單位、施工單位等對(duì)于項(xiàng)目的實(shí)施都很重要，如何與項(xiàng)目各參與方溝通，平衡他們的利益，把握他們的期望值，對(duì)于項(xiàng)目的成功至關(guān)重要。

6、重視項(xiàng)目總結(jié)和項(xiàng)目積累。項(xiàng)目總結(jié)應(yīng)包括技術(shù)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)、管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)、人員評(píng)價(jià)等。

四、優(yōu)化項(xiàng)目管理過(guò)程中的進(jìn)度、質(zhì)量和投資控制

進(jìn)度、質(zhì)量和投資控制就是比較實(shí)際狀態(tài)和計(jì)劃之間的差異，并作出必要的調(diào)整使項(xiàng)目向有利的方向發(fā)展。這主要是為了解決計(jì)劃和實(shí)際狀態(tài)之間總會(huì)存在的一些差異。

任務(wù)委派：最好有文字記錄，如任務(wù)較簡(jiǎn)單，可用責(zé)任矩陣描述，而復(fù)雜的任務(wù)應(yīng)給每個(gè)人任務(wù)書。無(wú)論采用哪種方式，委派時(shí)最好要當(dāng)面溝通和確認(rèn)，并得到作業(yè)班組及人員的承諾。

項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)范文第3篇

關(guān)鍵詞：工程總承包；項(xiàng)目；管理控制

中圖分類號(hào)：C93文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

引言

隨著建筑市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，為了提高競(jìng)爭(zhēng)力、提高管理水平、降低成本、避免惡性競(jìng)爭(zhēng)、實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)結(jié)合，一種新的項(xiàng)目承包模式――EPC工程總承包管理模式慢慢隨著一些大型重點(diǎn)項(xiàng)目的中標(biāo)和實(shí)施而呈現(xiàn)在人們眼前。EPC工程總承包的宗旨就是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，組成一個(gè)有效的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，體現(xiàn)集設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工于一體的優(yōu)勢(shì)，順利實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，那么如何做好項(xiàng)目的管理控制，取得的好的效果，這是擺在我們面前的課題。

一、EPC工程總承包模式下的承包商類型

目前，我國(guó)EPC模式下的承包商主要有下列幾種類型：一是具有設(shè)計(jì)資質(zhì)和施工資質(zhì)的承包商；二是具有工程總承包資質(zhì)的設(shè)計(jì)院直接作為承包商，再將施工部分委托有施工資質(zhì)的承包商；三是專業(yè)設(shè)計(jì)院與具有相應(yīng)資質(zhì)的施工企業(yè)組成的承包商聯(lián)合體。全過(guò)程參加工程的投標(biāo)、實(shí)施項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、項(xiàng)目管理、竣工結(jié)算等工作。

二、EPC工程總承包模式的特點(diǎn)

目前，我國(guó)EPC工程總承包模式下的主要有以下幾方面特點(diǎn)：

1、在EPC工程總承包模式下，承包商在設(shè)計(jì)的前期階段就參與了項(xiàng)目，因此能夠?qū)⑵湓谑┕し椒?、降低成本、縮短工期、設(shè)計(jì)在施工中實(shí)現(xiàn)的可行性等方面的專業(yè)技能體現(xiàn)在設(shè)計(jì)文件中，從而有效地優(yōu)化設(shè)計(jì)。

2、由于設(shè)計(jì)和施工人員在設(shè)計(jì)階段就開(kāi)始接觸和交流，在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，遇到需要設(shè)計(jì)解決的問(wèn)題時(shí)，由于有了前期的交流溝通，問(wèn)題的解決將更加便捷，從而有利于工程建設(shè)效率的提高。

3、EPC工程總承包模式將傳統(tǒng)模式下業(yè)主需要承擔(dān)的常見(jiàn)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給承包商。對(duì)承包商而言，如果因設(shè)計(jì)圖紙或技術(shù)要求說(shuō)明等情況出現(xiàn)錯(cuò)誤，在傳統(tǒng)模式中承包商對(duì)此所享有的索賠權(quán)將不復(fù)存在，必須由承包方來(lái)支付這筆費(fèi)用，承包商風(fēng)險(xiǎn)加大。

4、EPC工程總承包模式有許多成功的范例，但是受我國(guó)法律體系、建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、企業(yè)文化、管理人員和技術(shù)人員素質(zhì)和能力等多方面因素的影響，實(shí)施中較傳統(tǒng)模式管理難度也大的多。

三、強(qiáng)化EPC工程總承包項(xiàng)目管理控制的幾點(diǎn)建議

（一）投標(biāo)階段的策劃

EPC工程總承包聯(lián)合體管理項(xiàng)目是一個(gè)系統(tǒng)性工程，真正要達(dá)到工程總承包的效果，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、1+1>2的目標(biāo)，需要從項(xiàng)目投標(biāo)階段就開(kāi)始策劃。

1、確定項(xiàng)目經(jīng)理。在項(xiàng)目管理中“人”的因素極為重要，因?yàn)轫?xiàng)目中所有活動(dòng)均是由人來(lái)完成的。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人應(yīng)該是一個(gè)能集魄力、遠(yuǎn)見(jiàn)、知識(shí)、管理頭腦等于一身的復(fù)合型人才，不僅要有全面的項(xiàng)目管理知識(shí)、良好的工作業(yè)績(jī)，還要有良好的管理技能、良好的個(gè)人能力以及優(yōu)秀的人格。

2、項(xiàng)目經(jīng)理參與合同和技術(shù)協(xié)議的談判，了解熟悉項(xiàng)目業(yè)主的要求，作為今后工作注意的重點(diǎn)。

3、確定項(xiàng)目責(zé)任體制，明確項(xiàng)目人員組織機(jī)構(gòu)：在組建項(xiàng)目部時(shí)，應(yīng)明確項(xiàng)目的責(zé)任體系，明確各單位（部門）在設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等不同階段的管理范圍、管理深度，確定項(xiàng)目責(zé)任人，制定合理高效的組織機(jī)構(gòu)以及組織監(jiān)管制度，以達(dá)到責(zé)權(quán)利統(tǒng)一的目的。

4、制定項(xiàng)目整體目標(biāo)，簽署目標(biāo)管理責(zé)任書：項(xiàng)目實(shí)施前需先制定項(xiàng)目目標(biāo)管理責(zé)任書，即安全目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、工期目標(biāo)、成本目標(biāo)、收益目標(biāo)等。通過(guò)分析，確定勘察設(shè)計(jì)成本、物資設(shè)備采購(gòu)成本、設(shè)計(jì)分包成本、施工分包成本、管理費(fèi)成本；通過(guò)確定的成本目標(biāo)制定項(xiàng)目的收益目標(biāo)；通過(guò)對(duì)合同的分析及對(duì)業(yè)主的承諾制定項(xiàng)目的質(zhì)量目標(biāo)、工期目標(biāo)。

5、科學(xué)合理的項(xiàng)目策劃：項(xiàng)目經(jīng)理要組織有關(guān)人員編制項(xiàng)目策劃、分解項(xiàng)目目標(biāo)：編制項(xiàng)目策劃文件，包括項(xiàng)目管理計(jì)劃和項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃；進(jìn)行設(shè)計(jì)目標(biāo)分解，制定設(shè)計(jì)進(jìn)度計(jì)劃；進(jìn)行采購(gòu)目標(biāo)分解，制定采購(gòu)定標(biāo)、設(shè)備到貨計(jì)劃；進(jìn)行施工目標(biāo)分解，制定施工總進(jìn)度目標(biāo)計(jì)劃；進(jìn)行分包資源目標(biāo)分解，制定分包單位招標(biāo)計(jì)劃。

6、編制項(xiàng)目管理大綱，確定管理流程，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)：為實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工有效銜接、共同管理，同時(shí)為了避免多頭領(lǐng)導(dǎo)、政令不一的現(xiàn)象，應(yīng)由項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)公司相關(guān)管理辦法的要求或聯(lián)合體協(xié)議書的約定組織制定項(xiàng)目的管理大綱。項(xiàng)目的管理大綱是項(xiàng)目管理的一個(gè)原則及標(biāo)準(zhǔn)，如確定聯(lián)簽制、責(zé)任制、各部門職責(zé)、各部門工作范圍以及項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)、各部門的工作流程。任務(wù)的先后順序，有效安排資源的使用，特別是項(xiàng)目中的關(guān)鍵資源和重點(diǎn)資源，從而保證項(xiàng)目的順利實(shí)施，并有效降低項(xiàng)目成本。

7、制定項(xiàng)目的考核目標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)：事先制定考核目標(biāo)和考核的辦法，做到獎(jiǎng)懲有據(jù)可依，賞罰分明，也作為項(xiàng)目部?jī)?nèi)部的考核原則，尤其要做到橫向全覆蓋、縱向全過(guò)程的全方位考核。

（二）執(zhí)行階段的管理和控制

當(dāng)項(xiàng)目進(jìn)入到執(zhí)行階段的管理控制，EPC工程總承包項(xiàng)目部應(yīng)特別注重并落實(shí)如下重要事項(xiàng)：

1、目標(biāo)管理：EPC工程總承包項(xiàng)目的實(shí)施應(yīng)該以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的預(yù)期目標(biāo)為依據(jù)，避免目標(biāo)不明確的現(xiàn)象。制定項(xiàng)目目標(biāo)后，工程總承包項(xiàng)目部經(jīng)過(guò)分解落實(shí)到具體的實(shí)施部門及人員，并應(yīng)該將項(xiàng)目目標(biāo)通報(bào)給所有項(xiàng)目人員。

2、計(jì)劃管理：從現(xiàn)代項(xiàng)目管理的角度出發(fā)，我們還是要強(qiáng)調(diào)計(jì)劃管理的重要性，項(xiàng)目計(jì)劃是項(xiàng)目實(shí)施的關(guān)鍵和基礎(chǔ)，對(duì)于項(xiàng)目成敗起到至關(guān)重要的作用，它可以指導(dǎo)項(xiàng)目實(shí)施、進(jìn)行項(xiàng)目控制、成本控制、激勵(lì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。因此，工程總承包項(xiàng)目實(shí)施中，各單位、各部門、各崗位人員都應(yīng)該特別堅(jiān)持和重視項(xiàng)目的計(jì)劃管理。

3、組織管理：項(xiàng)目角色和職責(zé)在項(xiàng)目管理中必須事先明確，否則容易造成同一項(xiàng)工作沒(méi)人負(fù)責(zé)，互相推諉，導(dǎo)致最終影響項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。為了使每項(xiàng)工作能夠順利進(jìn)行，就必須將每項(xiàng)工作分配到具體的部門（或個(gè)人），明確不同的部門（或個(gè)人）在這項(xiàng)工作中的職責(zé)，而且每項(xiàng)工作只能有唯一的部門（或負(fù)責(zé)人）。同時(shí)由于角色和職責(zé)可能隨時(shí)間而變化，在結(jié)果中也需要明確這層關(guān)系。此外由于在工程總承包項(xiàng)目工作中的人員來(lái)自不同的單位或部門，對(duì)于人員的需求也可能不是很連續(xù)或者不是很平衡，人員配備沒(méi)有計(jì)劃或計(jì)劃不合理就容易造成人力資源的浪費(fèi)、時(shí)間的浪費(fèi)和成本的提高，因此在項(xiàng)目實(shí)施前期應(yīng)制定詳細(xì)的、切實(shí)可行的人員配備管理計(jì)劃，做到合理地分配人力資源，節(jié)約項(xiàng)目成本，提高項(xiàng)目運(yùn)行效率。

4、過(guò)程控制：科學(xué)安排設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工進(jìn)度，合理銜接交叉，有效使用項(xiàng)目資源，確保項(xiàng)目能夠按期完成，并降低項(xiàng)目成本。通過(guò)項(xiàng)目管理中的工作分解結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)圖和關(guān)鍵路徑、資源平衡、資源優(yōu)化等一系列項(xiàng)目管理方法和技術(shù)的使用，如認(rèn)真審核設(shè)計(jì)圖紙，了解設(shè)計(jì)圖紙的設(shè)計(jì)意圖和技術(shù)要求；嚴(yán)格審查施工組織設(shè)計(jì)及施工方案，確保能夠?qū)崿F(xiàn)設(shè)計(jì)意圖和技術(shù)要求；正確分析設(shè)計(jì)變更的目的，確保設(shè)計(jì)變更有利于工程施工的合理性、安全度和可靠性。合理安排各項(xiàng)工作，確保設(shè)計(jì)目標(biāo)、采購(gòu)目標(biāo)、施工目標(biāo)的統(tǒng)一性。

5、溝通和協(xié)調(diào)：一個(gè)組織中的良好溝通和協(xié)調(diào)是保證組織目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)的重要關(guān)鍵因素。EPC工程總承包項(xiàng)目的設(shè)計(jì)人員、管理人員、技術(shù)人員從事不同的技術(shù)專業(yè)或管理崗位，常常來(lái)自不同企業(yè)或部門、有著不同文化背景，不同程度加大了項(xiàng)目實(shí)施中溝通和協(xié)調(diào)的困難，因此此項(xiàng)工作也就顯得尤為重要。

6、績(jī)效考核與激勵(lì)機(jī)制的公開(kāi)公正：EPC工程總承包項(xiàng)目實(shí)施時(shí)，應(yīng)特別注意根據(jù)制定的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)和激勵(lì)的原則，在項(xiàng)目實(shí)施中，對(duì)勘察設(shè)計(jì)、采購(gòu)供應(yīng)、施工等環(huán)節(jié)必須納入考核機(jī)制，針對(duì)不同人員的勞動(dòng)強(qiáng)度、個(gè)人能力、工作態(tài)度、專業(yè)知識(shí)等進(jìn)行綜合評(píng)比，做到公正公開(kāi)透明，不能有任何的偏袒或輕視。對(duì)于不合格或者不適合某崗位的人員要堅(jiān)決清退。充分激發(fā)和調(diào)動(dòng)項(xiàng)目員工的工作主動(dòng)性和積極性。

7、重視項(xiàng)目總結(jié)和項(xiàng)目積累：總結(jié)應(yīng)該包括技術(shù)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)、管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)、人員評(píng)價(jià)等。技術(shù)經(jīng)驗(yàn)、管理經(jīng)驗(yàn)是進(jìn)一步提高工程總承包項(xiàng)目管理水平、加強(qiáng)項(xiàng)目管控的寶貴財(cái)富，應(yīng)針對(duì)項(xiàng)目人員的能力和特點(diǎn)在工程的各個(gè)階段都要實(shí)行專人進(jìn)行整理和總結(jié)，最終這些成果實(shí)現(xiàn)共享。

結(jié)束語(yǔ)

總而言之，在EPC工程總承包項(xiàng)目管理模式中，設(shè)計(jì)、施工必須要有機(jī)結(jié)合、形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，在日常的工作中進(jìn)行充分的協(xié)調(diào)溝通，加強(qiáng)過(guò)程管理控制，將得到認(rèn)可的、好的管理方法和工作流程固化下來(lái)，不斷的在實(shí)踐中糾偏完善，真正做到設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工的有機(jī)結(jié)合，真正做到安全、質(zhì)量、工期、投資的和諧統(tǒng)一，真正實(shí)現(xiàn)各方的合作共贏。

項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)范文第4篇

1、企業(yè)基于多項(xiàng)目管理的項(xiàng)目管理。一般情況下的項(xiàng)目管理就是企業(yè)管理者充分利用系統(tǒng)觀點(diǎn)和方法理論，最大程度地克服各種資源方面的限制，有效管理各項(xiàng)目標(biāo)所涉及的項(xiàng)目工作。就目前來(lái)看，多項(xiàng)目管理則是從項(xiàng)目管理學(xué)中衍生出來(lái)的一個(gè)嶄新時(shí)代課題，其基礎(chǔ)就是項(xiàng)目管理學(xué)。

2、多項(xiàng)目管理在企業(yè)中運(yùn)用的方法和模式。企業(yè)要利用多項(xiàng)目管理模式，首先就要利用相關(guān)的理論對(duì)多項(xiàng)目管理的目標(biāo)進(jìn)行科學(xué)的設(shè)計(jì)。顯然這就必然要出現(xiàn)較多條件對(duì)其進(jìn)行制約：企業(yè)是否具備優(yōu)化的管理結(jié)構(gòu)、企業(yè)是否對(duì)未來(lái)發(fā)展規(guī)劃明確、企業(yè)的管理組織層級(jí)是否穩(wěn)定和嚴(yán)格、企業(yè)是否儲(chǔ)備了必要的高級(jí)管理人才。企業(yè)發(fā)展需要著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)，必須要高度重視規(guī)劃自身的建設(shè)實(shí)施以及總結(jié)自身的和積累自身經(jīng)驗(yàn)。多項(xiàng)目管理在實(shí)際操作過(guò)程中的步驟大致是這樣的：組織管理用戶、管理資源配置、管理項(xiàng)目計(jì)劃、管理項(xiàng)目實(shí)施和管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。企業(yè)在項(xiàng)目的開(kāi)始階段，首先就必須建立整體的管理系統(tǒng)，以相關(guān)業(yè)務(wù)的特點(diǎn)為依據(jù)，構(gòu)建組織和用戶，對(duì)項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)和優(yōu)化設(shè)置進(jìn)行確定，從而在內(nèi)部建立完整的上傳下達(dá)體系。第二，以建立的體系為基礎(chǔ)，對(duì)項(xiàng)目所需的資源進(jìn)行科學(xué)地分配，對(duì)資源類別加以區(qū)分，以利于實(shí)時(shí)管理和監(jiān)控資源使用情況，以確保分配資源合理和科學(xué)。在設(shè)計(jì)項(xiàng)目的計(jì)劃以及實(shí)施計(jì)劃時(shí)，負(fù)責(zé)人和實(shí)施人需要共同落實(shí)準(zhǔn)備和管理工作，切實(shí)做好校對(duì)核查工作，共同科學(xué)確定項(xiàng)目的優(yōu)先級(jí)，從而保證計(jì)劃能夠按照計(jì)劃順利開(kāi)展并完成實(shí)際項(xiàng)目。第三，完成項(xiàng)目后，還需要及時(shí)地對(duì)做好項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)，完善相關(guān)的備案和管理，從而形成科學(xué)的資料庫(kù)，以利于以后工作順利開(kāi)展。

二、有效實(shí)施多項(xiàng)目管理對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的重大意義

1、最大程度實(shí)現(xiàn)企業(yè)的最大利潤(rùn)化和最小成本化。簡(jiǎn)言之，企業(yè)的成本就是企業(yè)為得到各種資源而付出代價(jià)的總合。企業(yè)來(lái)說(shuō)計(jì)算成本時(shí)需要考慮的成本很多，如會(huì)計(jì)成本、增量成本、顯性成本、隱性成本、個(gè)體成本、機(jī)會(huì)成本、社會(huì)成本、沉沒(méi)成本等等。如此看來(lái)，企業(yè)在實(shí)施在單項(xiàng)目管理時(shí)往往考慮僅僅是各種明顯的和短期的成本，也正因?yàn)槿绱顺霈F(xiàn)了企業(yè)在某一個(gè)項(xiàng)目上實(shí)現(xiàn)了預(yù)算目標(biāo)、但企業(yè)的整體效益并未得到有效提高的現(xiàn)象。而當(dāng)今企業(yè)在采用多項(xiàng)目管理之后，就可以利用多個(gè)方面來(lái)彌補(bǔ)單項(xiàng)目管理中的不足之處，對(duì)各項(xiàng)資源進(jìn)行科學(xué)地協(xié)調(diào)和重新配置，使之發(fā)揮出最大的功能，從而提高企業(yè)的整體效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的最大利益化和最小成本化。

2、實(shí)施多項(xiàng)目管理有利于企業(yè)靈活科學(xué)地調(diào)整各個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)展以及確定各個(gè)項(xiàng)目的優(yōu)先權(quán)。就企業(yè)而言，全面實(shí)現(xiàn)多個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)是最終要求，但是在針對(duì)某一時(shí)間段時(shí)，每個(gè)項(xiàng)目要求資源的迫切性卻并不會(huì)完全相同，還有各個(gè)項(xiàng)目完成的時(shí)間也存在著先后問(wèn)題。因此，企業(yè)實(shí)施多項(xiàng)目管理更能有效地對(duì)各個(gè)項(xiàng)目的節(jié)奏進(jìn)行科學(xué)調(diào)整。眾所周知，任何一個(gè)項(xiàng)目都包括五個(gè)階段，即明確需求階段、分析可行性階段、計(jì)劃項(xiàng)目階段、執(zhí)行項(xiàng)目階段和項(xiàng)目完成階段。當(dāng)然，每個(gè)項(xiàng)目都有各自不同的背景同，其目標(biāo)也存在一定的差異，所以劃分項(xiàng)目的各個(gè)階段也不是鋼性的。企業(yè)在以前采用純粹的單項(xiàng)目管理時(shí)，追求更多的是最大可能地縮短各個(gè)階段的時(shí)間，認(rèn)為越早結(jié)束越好，在這種情況下資源分配與利用方面必然會(huì)造成嚴(yán)重的沖突。反之，實(shí)施多項(xiàng)目管理后，企業(yè)就可以宏觀調(diào)控各個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)展以及對(duì)資源進(jìn)行科學(xué)地協(xié)調(diào)與分配，從而使各個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)都能基本全面實(shí)現(xiàn)。

3、企業(yè)實(shí)施多項(xiàng)目管理有利于培養(yǎng)和發(fā)展高級(jí)管理及技術(shù)人員。業(yè)最寶貴的財(cái)富就是人才，企業(yè)的第一生產(chǎn)力也是人才。企業(yè)獲得高級(jí)人才的渠道主要有兩種，即對(duì)外招聘和內(nèi)部培養(yǎng)。不過(guò)，通過(guò)大量的實(shí)踐證明：企業(yè)通過(guò)內(nèi)部培養(yǎng)的人才相對(duì)更容易認(rèn)可本企業(yè)的企業(yè)文化、更加忠誠(chéng)于本企業(yè)，同時(shí)會(huì)因?yàn)槭煜きh(huán)境而進(jìn)入角色更快和更容易。由可以看出企業(yè)培養(yǎng)人才的有效手段之一就是實(shí)施項(xiàng)目管理。在多項(xiàng)目管理過(guò)程中，一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理可以同時(shí)對(duì)多個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行管理，既鍛煉和培養(yǎng)了他管理單項(xiàng)目所必須的管理知識(shí)和素質(zhì)，同時(shí)也培養(yǎng)和鍛煉了他總攬全局的大局觀能力和水平。所以說(shuō)，企業(yè)實(shí)施多項(xiàng)目管理大大縮短了高級(jí)管理人才成長(zhǎng)的周期，為企業(yè)自身發(fā)展儲(chǔ)備了更多的高級(jí)管理人才。

4、企業(yè)實(shí)施多項(xiàng)目管理有利于提升自身項(xiàng)目管理水平。企業(yè)項(xiàng)目管理其實(shí)就是企業(yè)管理者對(duì)企業(yè)中眾多的任務(wù)實(shí)施項(xiàng)目管理，指導(dǎo)其思想的就是將任務(wù)做為項(xiàng)目實(shí)施管理，其中心就是項(xiàng)目，是一種長(zhǎng)期性的組織管理方式，以項(xiàng)目管理的組織管理體系是其重要核心。企業(yè)實(shí)施多項(xiàng)目管理，有利于整合各種資源，進(jìn)一步促進(jìn)重組業(yè)務(wù)流程的實(shí)現(xiàn)，有利于探索和總結(jié)項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)也為企業(yè)自身以后全面實(shí)施多項(xiàng)目管理打下扎實(shí)基礎(chǔ)。

三、分析當(dāng)前企業(yè)實(shí)施多項(xiàng)目管理所存在的主要問(wèn)題

1、計(jì)劃多項(xiàng)目進(jìn)度存在的實(shí)際問(wèn)題。在做多項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)，最突出的問(wèn)題就是靈活性不高和缺乏動(dòng)態(tài)性，在因?yàn)槟承┩粵r出現(xiàn)且需要對(duì)各個(gè)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整時(shí)，不能及時(shí)地對(duì)其做出科學(xué)的調(diào)整，響應(yīng)客戶的需求還不夠快，所以說(shuō)靈活性不高和缺乏動(dòng)態(tài)性，形成了計(jì)劃趕不上變化的不良現(xiàn)象。尤其是執(zhí)行生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)有時(shí)力度還不夠，一些部門還缺乏必要的主動(dòng)性。

2、計(jì)劃多項(xiàng)目資源存在的實(shí)際問(wèn)題。企業(yè)實(shí)施多項(xiàng)目管理，需要在各個(gè)項(xiàng)目之間進(jìn)行綜合協(xié)調(diào)，這就需要在多項(xiàng)目計(jì)劃安排時(shí)，多項(xiàng)目進(jìn)行計(jì)劃安排必須服從企業(yè)的整體發(fā)展。為此，企業(yè)著眼于總體目標(biāo)而對(duì)多項(xiàng)目進(jìn)行科學(xué)地規(guī)劃，對(duì)企業(yè)的各種資源、多個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)和各種利益進(jìn)行平衡，以確保各個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)最大程度地實(shí)現(xiàn)和企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)最大化實(shí)現(xiàn)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的最大化效益。企業(yè)在同時(shí)實(shí)施多個(gè)項(xiàng)目時(shí)，完全有可能會(huì)在某一時(shí)間段它們都需要某種資源，使現(xiàn)有資源相對(duì)短缺，從而在多項(xiàng)目間出現(xiàn)資源利用的沖突。所以說(shuō)，企業(yè)在計(jì)劃多項(xiàng)目時(shí)，需要解決的問(wèn)題就是如何合理科學(xué)地計(jì)劃和安排多項(xiàng)目，盡可能地減少企業(yè)現(xiàn)有資源的沖突。

四、如何改進(jìn)多項(xiàng)目的資源協(xié)同管理

1、科學(xué)確定多項(xiàng)目中的優(yōu)先等級(jí)。首先要做的就是確定優(yōu)先級(jí)高的各個(gè)項(xiàng)目，盡可能滿足這些項(xiàng)目在各個(gè)方面的需求，然后再確定優(yōu)先級(jí)低的各個(gè)項(xiàng)目，再結(jié)合不同優(yōu)先級(jí)的各個(gè)項(xiàng)目對(duì)所需資源進(jìn)行科學(xué)地配置，使各個(gè)項(xiàng)目的管理目標(biāo)得以最大程度地實(shí)現(xiàn)，使其在整體上創(chuàng)造出最大的收益，從而使企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。至于如何確定多項(xiàng)目的優(yōu)先等級(jí)，其主要依據(jù)就是本企業(yè)的項(xiàng)目執(zhí)行情況、項(xiàng)目財(cái)務(wù)狀況、項(xiàng)目影響等。每月要提前一段時(shí)間，由項(xiàng)目管理制定出下月的生產(chǎn)計(jì)劃項(xiàng)目清單，再發(fā)給其他幾個(gè)部門，組織相關(guān)人員進(jìn)行討論。

2、制定滾動(dòng)式項(xiàng)目計(jì)劃。

企業(yè)在制定項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)，需要綜合考慮影響項(xiàng)目的實(shí)際因素，適時(shí)增加校誰(shuí)、調(diào)整計(jì)劃環(huán)節(jié)。究其原因有二，其一，項(xiàng)目管理需要以銷售部做出用戶需求并對(duì)其進(jìn)行科學(xué)預(yù)測(cè)，再結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際執(zhí)行狀況，在每月中旬組織度計(jì)劃平衡會(huì)議，并檢查當(dāng)月完成項(xiàng)目計(jì)劃的情況，進(jìn)而對(duì)下月計(jì)劃做出科學(xué)地調(diào)整與協(xié)調(diào)。另外，還需要在這個(gè)計(jì)劃平衡會(huì)議中交流實(shí)施項(xiàng)目中所存在的問(wèn)題，分析其根本原因，還要形成解決方案。其二，生產(chǎn)部門還要以主項(xiàng)目計(jì)劃為根據(jù)，核查項(xiàng)目關(guān)鍵點(diǎn)的狀態(tài)，從而進(jìn)一步精確周生產(chǎn)計(jì)劃，進(jìn)而避免項(xiàng)目出現(xiàn)因待料而停工等不利現(xiàn)象。

項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)范文第5篇

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目監(jiān)理 后評(píng)價(jià) 探討

Abstract: Based on the personal working experience, the author obtained a deep understand that it is necessary to make a systematic conclusion to the whole process from the project supervision to the quality quality warranty. To better learn the lesson from the operation of project supervision, share project management information with supervision enterprise, and propose the valuable advice for the new supervision work, a valuation of the supervision after the project is necessary. In the paper, the author will make a discussion on the experiences after several valuation after the project supervision.

Key words: project supervision; evaluation after the event; discussion

中圖分類號(hào)：U415.1 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2095-2104（2012）

實(shí)際工作中，每當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目竣工驗(yàn)收完成，監(jiān)理方往往通過(guò)監(jiān)理質(zhì)量評(píng)估報(bào)告、監(jiān)理總結(jié)報(bào)告、監(jiān)理業(yè)務(wù)手冊(cè)等書面資料來(lái)對(duì)項(xiàng)目監(jiān)理部具體工作，分析廣度和深度都存在局限性，坦率的說(shuō)其僅僅只能為工程質(zhì)量評(píng)估及項(xiàng)目監(jiān)理資料歸檔所服務(wù)。對(duì)希望通過(guò)項(xiàng)目監(jiān)理總結(jié)積累經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、從而提高監(jiān)理企業(yè)各部門業(yè)務(wù)能力而言，其作用極其有限。

項(xiàng)目監(jiān)理工作后評(píng)價(jià)的定義

借鑒項(xiàng)目后評(píng)價(jià)的內(nèi)涵，對(duì)項(xiàng)目監(jiān)理工作后評(píng)價(jià)可以定義為——有監(jiān)理企業(yè)通過(guò)對(duì)所服務(wù)項(xiàng)目的監(jiān)理全過(guò)程活動(dòng)進(jìn)行檢查總結(jié)，通過(guò)真實(shí)有效的信息積累，編制工作管理數(shù)據(jù)庫(kù)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，評(píng)價(jià)項(xiàng)目監(jiān)理工作成效以及項(xiàng)目監(jiān)理經(jīng)濟(jì)效益，并找出成功的經(jīng)驗(yàn)及失敗的原因，對(duì)日后監(jiān)理項(xiàng)目的承接、監(jiān)理機(jī)構(gòu)的組織、項(xiàng)目監(jiān)理活動(dòng)的管理及監(jiān)理經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的拓展等事項(xiàng)提出合理化建議。

監(jiān)理工作后評(píng)價(jià)可在工程竣工后著手編制，部分工程數(shù)據(jù)可在工程進(jìn)行中進(jìn)行收集，而質(zhì)量保修期內(nèi)監(jiān)理活動(dòng)總結(jié)則是監(jiān)理工作后評(píng)價(jià)內(nèi)不可缺少的一環(huán)內(nèi)容。

監(jiān)理工作后評(píng)價(jià)一般可由監(jiān)理企業(yè)內(nèi)的工程管理部或者項(xiàng)目管理辦公室牽頭組織，各部門具體負(fù)責(zé)其中設(shè)計(jì)內(nèi)容；公司總經(jīng)理根據(jù)項(xiàng)目的重要性或特殊性也可選擇性組織對(duì)某些項(xiàng)目監(jiān)理工作進(jìn)行后評(píng)價(jià)。

項(xiàng)目建立后評(píng)價(jià)內(nèi)容與監(jiān)理總結(jié)報(bào)告的區(qū)別：

監(jiān)理工作后評(píng)價(jià)內(nèi)容與監(jiān)理總結(jié)報(bào)告時(shí)有區(qū)別的。監(jiān)理工作后評(píng)價(jià)不僅僅對(duì)項(xiàng)目施工過(guò)程中的監(jiān)理工作進(jìn)行總結(jié)，更重要的是對(duì)項(xiàng)目全過(guò)程監(jiān)理活動(dòng)及包括經(jīng)濟(jì)產(chǎn)出在內(nèi)的效益進(jìn)行評(píng)價(jià)；從時(shí)間跨度上講，后評(píng)價(jià)從監(jiān)理投標(biāo)開(kāi)始到監(jiān)理合同履行完成，從內(nèi)容上講，涉及了監(jiān)理機(jī)構(gòu)、監(jiān)理技術(shù)、監(jiān)理成效、經(jīng)濟(jì)效益、經(jīng)濟(jì)拓展等進(jìn)行多方面分析評(píng)價(jià)，其廣度和深度都大大超過(guò)監(jiān)理總結(jié)報(bào)告所描述的內(nèi)容。當(dāng)然，監(jiān)理總結(jié)報(bào)告對(duì)項(xiàng)目工程質(zhì)量評(píng)定方面的描述是在后評(píng)價(jià)中所沒(méi)有的。

項(xiàng)目監(jiān)理工作后評(píng)價(jià)的特點(diǎn)：

項(xiàng)目監(jiān)理工作后評(píng)價(jià)的特點(diǎn)是內(nèi)控性和反饋性。

內(nèi)控性是只評(píng)價(jià)工作由監(jiān)理企業(yè)內(nèi)部多部門協(xié)作完成，其評(píng)價(jià)結(jié)果受企業(yè)內(nèi)部管控。項(xiàng)目監(jiān)理管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)由總監(jiān)理工程師牽頭完成，項(xiàng)目工程技術(shù)和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)收集整理以及因項(xiàng)目技術(shù)特點(diǎn)面豐富監(jiān)理技術(shù)模板資料的工作則由企業(yè)總師辦牽頭完成，項(xiàng)目監(jiān)理經(jīng)濟(jì)效益核算由公司財(cái)務(wù)部門完成，承接監(jiān)理業(yè)務(wù)的決策分析及經(jīng)營(yíng)拓展可能性分析由公司經(jīng)營(yíng)部牽頭完成，而由企業(yè)人力資源部門負(fù)責(zé)評(píng)價(jià)內(nèi)容為公司內(nèi)控資料，需針對(duì)性建立數(shù)據(jù)庫(kù)，僅供企業(yè)內(nèi)部人員分權(quán)限查閱。

反饋性則是項(xiàng)目監(jiān)理工作后評(píng)價(jià)的有一特點(diǎn)。監(jiān)理后評(píng)價(jià)完成后的數(shù)據(jù)、文字等結(jié)果需要及時(shí)反饋到企業(yè)決策層、執(zhí)行層等各層級(jí)內(nèi)部人員，便于相關(guān)人員在遇到相關(guān)項(xiàng)目運(yùn)作時(shí)調(diào)閱參考。鑒于工程監(jiān)理行業(yè)項(xiàng)目分散的特點(diǎn)，為查閱資料便利，可通過(guò)建立類似于“監(jiān)理項(xiàng)目信息管理系統(tǒng)”這樣的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)庫(kù)，使其作為監(jiān)理工作后評(píng)價(jià)成果的載體，發(fā)揮后評(píng)價(jià)的作用，反饋性由此體現(xiàn)。

三、項(xiàng)目監(jiān)理工作后評(píng)價(jià)的基本內(nèi)容

項(xiàng)目監(jiān)理工作后評(píng)價(jià)的基本內(nèi)容就是在對(duì)項(xiàng)目監(jiān)理成效、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、經(jīng)濟(jì)效益、監(jiān)理技術(shù)、經(jīng)營(yíng)拓展等進(jìn)行評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，提供參考建議。

（一）項(xiàng)目監(jiān)理成效評(píng)價(jià)

項(xiàng)目監(jiān)理成效評(píng)價(jià)包括了以下內(nèi)容：

1、項(xiàng)目施工過(guò)程監(jiān)理的回顧、總結(jié)。寫明工程概況后，該部分內(nèi)容主要是對(duì)監(jiān)理“進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、投資控制、合同管理、信息管理、安全管理、組織協(xié)調(diào)”等諸多工作內(nèi)容中，總監(jiān)理工程師可以將工程管理中的心得體會(huì)坦率的寫明，例如對(duì)于項(xiàng)目監(jiān)理質(zhì)量控制的評(píng)價(jià)，可以從控制手段的種類選擇、利弊、有效性和最終成果等方面入手，配以圖表、數(shù)據(jù)、影像資料進(jìn)行前后對(duì)比分析，說(shuō)明質(zhì)量控制的成效。

2、質(zhì)量保修期監(jiān)理工作。由于質(zhì)量保修期監(jiān)理工作的特殊性，該階段工作對(duì)項(xiàng)目監(jiān)理成效和在業(yè)主中的口碑留意有特殊意義，故需單獨(dú)列項(xiàng)進(jìn)行分析。這往往是監(jiān)理工作后評(píng)價(jià)中容易疏忽的一項(xiàng)；同時(shí)由于時(shí)間關(guān)系，也是可以延后評(píng)價(jià)的內(nèi)容。該部分內(nèi)容中，一方面需要總結(jié)具有項(xiàng)目特色的質(zhì)量問(wèn)題整改技術(shù)經(jīng)驗(yàn)，另一方面需要總結(jié)協(xié)調(diào)處理保修期各方利益的方式方法。兩者分別是監(jiān)理人員專業(yè)知識(shí)和職業(yè)能力的集中體現(xiàn)。質(zhì)量保修期監(jiān)理工程的成敗對(duì)其他項(xiàng)目具有重要借鑒意義。