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公司團建的建議范文第1篇

關(guān)鍵詞：集團公司；資金管理

中圖分類號：F275.1 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）08-0-01

一、集團公司資金管理目前存在的問題

（一）不重視資金預算管理，風險較大

雖然目前許多的集團公司已建立了全面預算制度，但較多企業(yè)的預算編制側(cè)重于對經(jīng)營成果的預測和估計，對現(xiàn)金流量預算編制情況普遍較差，對集團公司未來一段時間內(nèi)總體現(xiàn)金的收支情況和持有量缺乏統(tǒng)一的籌劃和控制，從而容易導致現(xiàn)金流量不平衡，支付能力不足。

（二）資金分散管理，使用效率不高

集團公司下屬控股或全資子公司普遍存在資金分散管理的問題。一是子公司開設(shè)多個銀行賬戶，資金管理分散；二是集團公司對子公司資金管理缺乏統(tǒng)一的管理模式，管理形式松散，導致各子公司之間的流動資金處于分散狀態(tài)，既不利于集團公司進行統(tǒng)籌規(guī)劃，又導致子公司之間內(nèi)部資金不能相互補充、相互調(diào)劑，導致集團公司整體銀行貸款及財務(wù)費用水平居高不下。

（三）資金監(jiān)管不力，存在安全性風險

目前集團公司對資金的監(jiān)管普遍存在問題。一是集團公司缺乏資金管理相關(guān)制度文件對子公司資金實施有效的監(jiān)控，未建立和完善資金支付審批流程管理，導致子公司資金使用具有較大隨意性，而集團公司無法對下屬公司資金運行狀況進行監(jiān)督和控制，存在較大風險；二是子公司經(jīng)營者和財務(wù)人員對現(xiàn)金存放、網(wǎng)銀支付以及資金管理漏洞等方面缺少資金安全意識教育。三是對公司資金的回收能力、轉(zhuǎn)流能力以及變現(xiàn)能力缺少實時監(jiān)控，未建立資金成本意識。

二、集團公司加強資金管理的必要性

（一）提高集團公司對資金的監(jiān)管力。集團公司下屬子公司層級較大，各子公司企業(yè)文化和經(jīng)營目標存在不同程度的差異，通過集團公司加強資金集中管理，實時掌握子公司資金存量和流量，監(jiān)控經(jīng)營活動中的大額資金支付，既有利于保障資金安全，防范風險；又有利于集團內(nèi)部形成統(tǒng)一的經(jīng)營目標，樹立資金成本意識。

（二）提高資金利用效率，降低經(jīng)營成本。集團公司下屬子公司經(jīng)營狀況和經(jīng)營業(yè)務(wù)不同，對資金需求程序也不同，在經(jīng)營過程中，時常出現(xiàn)部分子公司資金短缺而向銀行借貸，同時部分子公司卻有大量資金閑置。通過集團公司加強資金集中管理，使內(nèi)部資金在短缺公司與結(jié)余公司之間進行合理調(diào)配，既有利于盤活下屬企業(yè)閑置資金，又有利于降低集團公司整體經(jīng)營成本。

三、改進集團公司資金管理的建議

（一）統(tǒng)一思想，建立資金集中管理制度

集團公司與下屬子公司之間要統(tǒng)一思想，正確理解和推動資金管理工作上來，充分認識集團公司資金集中能發(fā)揮資金聚集的優(yōu)勢，提高資金的使用效率，降低財務(wù)風險。在充分認識重要性和必要性的基礎(chǔ)上，集團公司建立和完善與改革發(fā)展目標相一致的資金管理制度，對子公司資金進行統(tǒng)一的管理和控制，通過制度的建立和執(zhí)行來約束經(jīng)營行為，管控財務(wù)風險，有力的保證資金的安全、科學、高效使用。

（二）預算管理，設(shè)立資金收支計劃

集團層面將預期未來收益、投資計劃、支付計劃等，以數(shù)量化形式加以表達，建立現(xiàn)金流量預算體系，預測未來現(xiàn)金收支的狀況，以周、月、季、半年及一年為期，建立滾動式現(xiàn)金流量預算，把握集團整體貨幣資金最佳持有量，避免資金的閑置和短缺。

集團要求分、子公司、職能部門根據(jù)公司整體預算編制年度資金計劃；每月按上、中、下旬編制劃入劃出用款計劃。集團通過匯總資金計劃，了解分、子公司用款情況，同時也能預測集團未來一段時間的資金余缺狀況，提前做好資金安排和調(diào)度，再區(qū)分資金用途，按照輕重緩急，采取不同的控制和管理手段，進行籌資方案或投資方案設(shè)計調(diào)度和使用資金。

（三）創(chuàng)新管理，推行資金集中管理模式

統(tǒng)一銀行賬戶管理。集團應(yīng)對下屬公司的原有銀行賬戶進行清理，所有銀行賬戶由集團進行集中管理，下屬分、子公司如無特殊情況外，一般僅保留基本賬戶和納稅專戶。由集團根據(jù)總體籌資戰(zhàn)略需要，綜合考慮金融機構(gòu)實力和服務(wù)水平，選定的合作銀行開戶，開通網(wǎng)上銀行，納入資金集中管理平臺。

集中回款管理。由集團根據(jù)下屬企業(yè)收入、支出情況核定一定數(shù)額的營運資金，超出定額部分，由銀行定期自動從下屬企業(yè)銀行賬戶中劃入集團母公司賬戶。如果企業(yè)發(fā)生對外支付的金額超出核定的營運資金，分子公司可向集團提出資金下?lián)苌暾垼?jīng)集團審批后劃入企業(yè)賬戶后對外支付。通過對集團下屬企業(yè)的大額資金的實時監(jiān)控，有效地控制企業(yè)的資金風險。

建立“資金池”，成立結(jié)算中心。在各分子公司推行“網(wǎng)上銀行”，統(tǒng)籌調(diào)度資金，在集團內(nèi)部建立“資金池”、成立內(nèi)部結(jié)算中心、形成資金集中管理模式。

內(nèi)部結(jié)算中心定位于非獨立核算、非盈利主體。其主要職責集銀行金融管理和集團資金管理于一身，對外具有金融管理職能，積極拓寬融資渠道，提高集團融資規(guī)模，保障集團整體發(fā)展對資金的需求；對內(nèi)具有資金管理職能，負責集團公司資金的歸集、調(diào)撥、籌資、投資等，如：制定資金集中管理的工作流程，負責下屬公司資金集中和撥付等結(jié)算工作，監(jiān)控集團下屬企業(yè)的資金流動情況，審查、匯總集團下屬資金收支預算，預測資金需求，保持資金供需平衡等。通過對資金的統(tǒng)一管理，統(tǒng)一調(diào)度，實現(xiàn)資金合理搭配，防止資金沉淀，加速資金周轉(zhuǎn)，為集團下屬各公司正常運營提供資金保障。

（四）加強監(jiān)管，實行資金日常風險管理

加強資金日常管控也是資金管理重要一環(huán)。本文所指的資金日常管理包括三個方面：

其一是嚴把審批程序關(guān)。對分、子公司日常經(jīng)營性資金實行自主管理，總量控制；對投資性資金實行專項資金審批，?？顚Ｓ?；對具有預付款、代墊款性質(zhì)的資金，集團應(yīng)嚴格控制審批流程，控制資金成本。

公司團建的建議范文第2篇

在我國，幾乎所有的企業(yè)都面臨著資金不足的問題，集團公司也是如此。集團公司如欲通過自身資金積累的方法來解決資金不足的問題顯然不太現(xiàn)實，因此，就有必要通過對外籌資來緩解資金壓力，維持集團公司的運營，也就是負債經(jīng)營。集團公司進行對外籌資，風險是客觀必然存在的。因此，對外籌資風險是集團公司在對外籌資過程中所面臨的一個重要問題，處理是否得當直接影響到集團公司在一段時間內(nèi)的經(jīng)營穩(wěn)定性。隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的不斷深入發(fā)展，金融市場環(huán)境變得越來越充滿變化，集團公司作為多層次法人聯(lián)合體在對外籌資過程當中的風險增大了。對外籌資風險可以為集團公司所用，集團公司若運用和控制適當可以為集團公司帶來較好的收益，但是若不能進行有效地風險把控，將會給集團公司帶來預想不到損失，甚至會讓集團公司面臨災難。所以，集團公司在對外籌資中構(gòu)建科學合理的風險評價體系具有重大的意義。

二、對外籌資風險對集團公司的影響

籌資風險是財務(wù)風險的一種，指的是企業(yè)因自身資金不足而對外進行借款而給企業(yè)財務(wù)成果所帶來的風險。集團公司的規(guī)模一般比較大，因此，集團公司進行對外籌資的目的一般是為了擴大生產(chǎn)或進行再投資，從而實現(xiàn)經(jīng)營管理目標。集團公司為了擴大生產(chǎn)而對外籌資，必然產(chǎn)生借款利息，而借款利息就成為企業(yè)的一種負擔。集團公司如果對籌資管控不善，將會導致巨大的經(jīng)營風險。對外籌資風險對集團公司的影響：

(一)負債經(jīng)營將會增加集團公司財務(wù)風險

只有將籌資獲得的資金進行投資所產(chǎn)生的收益高于獲得資金的成本，才說明集團公司對外籌資是成功的，相反，則說明集團公司將會面臨很大的財務(wù)風險。對于集團公司而言，在對外負債的數(shù)額一定的前提下，收益越少，則企業(yè)償還外債的能力就越低，財務(wù)風險就大。過大規(guī)模的負債經(jīng)營，意味著集團公司需要支付高昂的利息，最終將不利于集團公司的發(fā)展，嚴重者，可能導致集團公司因為無力償還高額負債而被迫破產(chǎn)。

(二)過高的負債水平影響到集團公司再行對外籌資

集團公司債務(wù)到期，如果不能按時還本付息，將會嚴重影響到企業(yè)的信譽。集團公司信譽狀況的好壞決定了企業(yè)是否能較好的進行再籌資。信譽較好的集團公司，可以比較容易進行再籌資，信譽不好的集團公司，將無人為其提供借款，從而降低了再投資的能力。

三、構(gòu)建集團公司對外籌資風險評價體系

(一)成立專門的對外籌資風險評價機構(gòu)

集團公司內(nèi)部管理機構(gòu)龐大，成立專門的對外籌資風險評價機構(gòu)，可以有效地對集團公司重大的對外籌資方案進行評價，避免集團公司對外籌資風險處于失控的狀態(tài)。專門的對外籌資風險評價機構(gòu)應(yīng)當由集團公司的財務(wù)部門牽頭設(shè)立，評價機構(gòu)應(yīng)當包括集團公司的財務(wù)總監(jiān)、經(jīng)理等其他相關(guān)人員，如果集團公司缺乏籌資方面的專業(yè)化人才，還可以與專門的籌資咨詢機構(gòu)建立合作關(guān)系，獲得他們的幫助。

(二)確定對外籌資項目中進行風險評價的標準

集團公司的籌資有大有小，不可能所有的對外籌資項目都需要進行風險評價。因此，集團公司應(yīng)當明確劃分具體的標準，以確定哪些對外籌資項目需要進行風險評價，哪些僅需要通過一定的流程即可。

(三)形成對外籌資風險評價常態(tài)機制

對外籌資的形式多種多樣，例如擔保借款、抵押借款等，因此，集團公司應(yīng)當形成對外籌資風險評價常態(tài)機制，從而提高風險評價的效率，更好的為集團公司服務(wù)。第一，確定風險評價時間。集團公司對于風險評價的時間要求是很高的，因為集團公司一般對外籌資的目的是為了緩解資金緊張的壓力或者進行再投資。比如，專門的風險評價機構(gòu)在接收到風險評價任務(wù)時，可以按照既往已經(jīng)形成了的風險評價計劃時間表，從而大大提高風險評價的效率。第二，確定風險評價機構(gòu)成員的分工。分工的目的是提高效率。比如，風險評價機構(gòu)在進行風險評價時，良好的分工可以讓每個人發(fā)揮所長，從而提高工作效率。

(四)確定對外籌資風險評價方法

1、財務(wù)兩平點法

在集團公司對外籌資風險評價方法中，“財務(wù)兩平點法”是最為簡單地方法之一。其基本理論就是當集團公司資金全部是自有資金時，集團公司僅存在經(jīng)營風險；一旦企業(yè)有一部分借入資金時，若集團公司息稅前凈收益為負值，就會發(fā)生虧損，此時，集團公司就要用自有資金償還借款本息，財務(wù)風險就會出現(xiàn)。財務(wù)兩平點指的是集團公司利潤等于零時的銷售收入與經(jīng)營收益。第一，當集團公司籌資利息與經(jīng)營收益相等時，集團公司的凈利潤是零。此時，集團公司處于不虧不賺狀態(tài)。第二，當集團公司經(jīng)營收益要小于財務(wù)兩平點之時，集團喪失了償債能力，將會出現(xiàn)財務(wù)風險。第三，當集團公司經(jīng)營收益大于財務(wù)兩平點之時，是存在利潤的，此時，集團公司能夠用經(jīng)營收益來償還負債，因此，集團公司此時仍然可以舉債運營。因此，集團公司進行對外籌資風險評價時可以根據(jù)財務(wù)兩平點法，計算出相應(yīng)的結(jié)果，當計算結(jié)果符合上述“第三”點時，則集團公司可以進行對外籌資，反之，則應(yīng)該放棄對外籌資方式。

2、資金成本決策法

從財務(wù)角度出發(fā)，如果集團公司的對外籌資少，則相應(yīng)的償債能力強，對外籌資多，則相應(yīng)的償債能力就弱。隨著集團公司對外籌資規(guī)模的擴大，負債的比重也會隨之提高，此時，集團公司破產(chǎn)的風險也增大了。這個時候集團公司的股東和債權(quán)人一般都會要求集團公司提高股利率和利息率，從而使得資金股本過高。集團公司資金成本變化受集團公司所面臨的風險的決定，同時，資金成本某種程度上也反映了集團公司風險的高低。因此，采用資金成本決策法的關(guān)鍵是利用資金成本和風險之間的上述關(guān)系。當集團公司的資金結(jié)構(gòu)處于總資金成本最低的狀態(tài)時，對外籌資的風險也最小。

3、籌資無差別點法

這種方法指的是集團公司使用資金成本進行決策時，假設(shè)股票資金是定量，但在實際上，在尚不能確定利潤分配方案時，股票的資金成本根本無法確定。所以，如將每股收益的最大化作為對外籌資決策的標準，此時，應(yīng)用籌資無差別點就是相當重要的?；I資無差別點指的是股權(quán)籌資與債務(wù)籌資每股收益相等時的息稅前利潤EBIT，也就是：籌資無差別點EBIT=借入資金成本率乘以（自有資金+借入資金）。根據(jù)這個公式，當籌資無差別點低于EBIT時，增加借入資金比重會提高集團公司籌資收益，因此，集團公司應(yīng)當適度增加對外籌資的比重；當EBIT低于籌資無差別點時，提高股票發(fā)行比例的籌資收益將會大于增加借入資金時的籌資收益，此時，集團公司想法設(shè)法發(fā)行股票才是正確的選擇。

公司團建的建議范文第3篇

【關(guān)鍵詞】 民營集團公司 財務(wù)風險 管理 控制 構(gòu)建

近些年來，隨著我國市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，涌現(xiàn)出大批資金雄厚，規(guī)模龐大，具有強大市場競爭力的民營集團公司。民營集團公司主要是由母公司和眾多下屬子公司組成的，母公司通過產(chǎn)權(quán)控制的方式來控制子公司，使其經(jīng)營管理能夠符合集團公司整體的戰(zhàn)略目標，最終使得集團公司的經(jīng)濟效益最大化。民營集團公司由于其內(nèi)部構(gòu)成的復雜化，導致其在經(jīng)營管理過程中面臨著類型多樣的風險，包括戰(zhàn)略風險、運營風險、合規(guī)風險、市場風險以及財務(wù)風險等。其中，財務(wù)風險是民營集團公司面臨的最主要的風險，集團公司一定要加強財務(wù)風險管理和控制體系的建設(shè)，不斷提高風險管理的水平和能力，保證集團公司能夠平穩(wěn)健康地發(fā)展。

一、民營集團公司財務(wù)風險管控的現(xiàn)狀

1、民營集團公司缺乏健全的公司治理機制

健全的現(xiàn)代公司治理機制是構(gòu)建完善的財務(wù)風險管理控制體系的基礎(chǔ)。雖然隨著現(xiàn)代企業(yè)制度在民營集團公司中的應(yīng)用發(fā)展，集團公司的內(nèi)部治理機制得到了很大的進度，但是我國很多民營集團公司由于受到傳統(tǒng)的管理機制的影響，仍然沒有建立健全的公司治理機制。很多民營集團公司仍然處于傳統(tǒng)企業(yè)制度向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)型的過程中，沒有按照現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度的要求建立明晰健全的產(chǎn)權(quán)機制，使得集團公司和子公司在產(chǎn)權(quán)歸屬方面仍然存在一些模糊的地帶。另外，一些集團公司也沒有按照市場經(jīng)濟的要求建立完善的公司法人治理結(jié)構(gòu)，缺乏有效的約束監(jiān)督機制和財務(wù)管理制度，從而難以有效地對子公司實行財務(wù)管理與控制。內(nèi)部治理機制的缺失，使得集團公司不能對于公司各個組成部分進行很好的管理以及控制，很容易發(fā)生由于內(nèi)部控制不嚴而導致的財務(wù)風險問題。

2、民營集團公司缺乏完善的財務(wù)監(jiān)控體系

民營集團公司由于受到公司治理機制不健全的影響，使得其沒有建立完善的財務(wù)監(jiān)控體系，財務(wù)政策缺乏統(tǒng)一性和有效性。由于集團公司的規(guī)模大，管理層次眾多，利益關(guān)系非常復雜，因此，集團公司對子公司進行財務(wù)管理與控制，需要完善的財務(wù)監(jiān)控體系和統(tǒng)一的財務(wù)政策。目前，一些集團公司沒有建立起行之有效的財務(wù)監(jiān)控體系，缺乏貫穿全過程的事前、事中、事后的財務(wù)監(jiān)控手段，使得各個子公司的財務(wù)管理活動比較混亂，存在很多的監(jiān)管真空地帶。另外，由于缺乏完善的財務(wù)監(jiān)控體系，集團公司不能從整體出發(fā)統(tǒng)一安排公司的投資、籌資、融資活動，子公司獨立為政，從自身的角度出發(fā)來進行各自的投融資行為，經(jīng)常會出現(xiàn)投資效益下降、籌資成本過高等情況，使得集團公司的整體優(yōu)勢難以發(fā)揮。財務(wù)監(jiān)控體系的不完善，導致民營集團公司的財務(wù)管理目標不能得以統(tǒng)一，使得財務(wù)風險難以得到有效的控制。

3、民營集團公司的財務(wù)風險控制主體不明確

民營集團公司由于內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系的復雜性，導致財務(wù)風險的控制主體不明確，對于財務(wù)風險的管控意識比較薄弱。許多民營集團公司將財務(wù)風險管控的任務(wù)完全交由財務(wù)部門來完成，對于從整體上構(gòu)建財務(wù)風險管控機制的重要性認識不足。一些民營集團公司是通過重組和兼并成立的，產(chǎn)權(quán)關(guān)系比較模糊，母子公司的職能定位不明確，沒有根據(jù)公司的要求界定各自的權(quán)責利范圍。這種情況導致民營集團公司的財務(wù)風險管控主體比較分散，很多集團公司的各個子公司都獨立進行財務(wù)風險控制，這種分散化的財務(wù)風險控制方式使得集團公司整體的財務(wù)風險無法得到有效的防范和控制，財務(wù)風險管控的效率比較低下。

4、民營集團公司缺乏統(tǒng)一的預算管理

全面預算管理是民營集團公司進行財務(wù)風險管控的重要方式。民營集團公司通過全面預算管理，可以將子公司的各項經(jīng)營、財務(wù)等活動全面的納入到公司整體的預算管理體制中來，從而很好地對于公司整體的財務(wù)風險進行有效的管控。目前，很多集團公司的子公司各自進行自身的財務(wù)預算，但是沒有與集團公司整體的財務(wù)預算相協(xié)調(diào)，造成集團公司的整體經(jīng)營管理目標難以有效的執(zhí)行。一些通過改制或者重組的方式產(chǎn)生的子公司，其經(jīng)營管理者往往會站在各自公司的立場，來制定經(jīng)營管理決策，追求自身利益的最大化。缺乏統(tǒng)一的預算管理，使得民營集團公司難以對潛在的財務(wù)風險進行預測，也難以通過預算控制的形式來防范財務(wù)風險。

二、構(gòu)建民營集團公司財務(wù)風險管控體系的對策

1、優(yōu)化民營集團公司內(nèi)部治理機構(gòu)

隨著集團公司越來越多地參與經(jīng)濟全球化背景下的市場活動，公司必須完善內(nèi)部的機構(gòu)和部門的設(shè)置，優(yōu)化內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，為財務(wù)風險管控體系的構(gòu)建奠定良好的組織基礎(chǔ)。首先，集團公司要明晰公司的性質(zhì)和地位，要以市場化作為指導，通過現(xiàn)代企業(yè)制度對公司整體的結(jié)構(gòu)進行改革和完善。要進行現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度改革，明晰集團公司內(nèi)部各個公司的產(chǎn)權(quán)歸屬。其次，集團公司要建立完善的公司法人治理結(jié)構(gòu)，促進公司股權(quán)多元化，積極引入外部投資者，改善公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)，從而提高集團公司的活力，提高其經(jīng)營管理的效率。另外，集團公司要重視發(fā)揮獨立董事在企業(yè)內(nèi)部治理中的作用。一定要充分發(fā)揮獨立董事的監(jiān)督作用，提高獨立董事的話語權(quán)和決策權(quán)，避免將獨立董事制度形式化和邊緣化，讓獨立董事真正的參與到公司的治理中來。通過公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，為實現(xiàn)對公司財務(wù)風險的管理與控制奠定基礎(chǔ)。

2、通過全面預算來實現(xiàn)集團公司的財務(wù)風險管控

民營集團公司要通過全面預算來實現(xiàn)財務(wù)風險的管理與控制。通過合理的預算以及有效的預算執(zhí)行，集團公司能夠在很大程度上規(guī)避財務(wù)風險。集團公司要將財務(wù)風險管控的目標以及手段融入到全面預算中去，從而使得全面預算管理能夠更緊密地與集團公司的財務(wù)風險管控相融合，提高全面預算管理的效率，保障集團公司的財務(wù)風險管控目標能夠得以有效的完成。首先，要通過預算管理將企業(yè)各個子公司的財務(wù)、經(jīng)營等活動納入到集團公司的管理與控制中。通過全面預算，將各個子公司的財務(wù)風險管理的目標予以明確，并以此為基礎(chǔ)進行預算的編制、執(zhí)行、考核等，將財務(wù)風險管理的的目標層層分解，分散到全面預算管理的各個環(huán)節(jié)，從而保證風險管理的目標能夠更加科學具體的執(zhí)行。其次，集團公司可以以全面預算管理的流程為基礎(chǔ)來構(gòu)建公司的經(jīng)營管理流程。全面預算管理作為一種管理平臺，將公司經(jīng)營管理的所有環(huán)節(jié)實現(xiàn)了全面的覆蓋，并對集團公司整體戰(zhàn)略經(jīng)營目標進行層層分解來執(zhí)行。因此，集團公司在構(gòu)建經(jīng)營管理的流程中，以全面預算管理的流程為基礎(chǔ)，將風險管理流程與全面預算管理的流程相融合，能夠保證公司的財務(wù)風險管理能夠更加細化的完成，實現(xiàn)集團公司的財務(wù)風險管控的目標。另外，集團公司要嚴格保證預算的執(zhí)行，加強對各子公司預算執(zhí)行情況的監(jiān)督，從而使預期目標能夠有效地完成。

3、提高財務(wù)風險防范意識，建立完善的財務(wù)風險預警體系

財務(wù)風險預警機制對于財務(wù)風險的防范以及控制有著非常重要的意義。民營集團公司要提高對于財務(wù)風險的認識和重視，建立財務(wù)風險預警機制，定期對各項財務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)指標進行搜集、整理和分析，對于可能面臨的潛在財務(wù)風險進行及時的監(jiān)控和防范。一旦發(fā)現(xiàn)財務(wù)指標或者數(shù)據(jù)出現(xiàn)異常、惡化等表現(xiàn)，要及時采取措施，對財務(wù)風險進行化解和防范，確保公司的各項經(jīng)營管理活動能夠順利開展。其中，資產(chǎn)收益率、獲利能力、經(jīng)濟效率、償債能力這幾種指標最能充分反映企業(yè)的財務(wù)風險。資產(chǎn)收益率指標是對公司的經(jīng)營的持久性和穩(wěn)定性的分析，從而確定公司在未來可能面臨的財務(wù)風險。民營集團公司應(yīng)該根據(jù)行業(yè)平均的水平，并結(jié)合自身的實際情況，確定合理的資產(chǎn)收益率指標。一旦沒有達到預先的要求，一定要加強重視，采取措施，提高資產(chǎn)收益率。資產(chǎn)負債率是指負債在總資產(chǎn)中所占的比重。公司的資產(chǎn)負債率如果過高，往往會給公司帶來很大的償債風險，不利于公司長久持續(xù)的發(fā)展；資產(chǎn)負債率過低，則會使得公司可使用的資金減少，不利于擴大經(jīng)營規(guī)模，提高市場競爭力。因此，集團公司應(yīng)該根據(jù)自身的收益狀況以及市場情況，制定最優(yōu)的資產(chǎn)負債率指標。經(jīng)濟效率主要是通過資產(chǎn)運營能力來反映的，其指標主要包括應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率以及資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等，其直接反映了集團公司的經(jīng)營管理水平。民營集團公司要根據(jù)公司的實際情況，主要包括公司規(guī)模、公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域等，來建立一套行之有效的財務(wù)風險預警體系。

4、通過會計集中核算加強財務(wù)風險管控

會計集中核算是集團公司實現(xiàn)財務(wù)集約化管理，加強對子公司的財務(wù)管理與控制，從而提高財務(wù)風險管控能力的一種重要手段。會計集中核算模式，主要是通過將下屬的各個子公司的會計核算工作統(tǒng)一納入到母公司中來，從而提高母公司對于子公司財務(wù)信息和活動的控制能力。會計集中核算一般可以通過設(shè)立專門的會計核算中心來完成。集團公司設(shè)立專門的會計核算中心，將各個子公司的會計核算工作集中到核算中心來完成。會計集中核算，實質(zhì)上就是集團公司承擔了各個子公司的會計核算工作，從而實現(xiàn)了子公司財務(wù)管理與會計核算的分離。通過會計集中核算，集團公司能夠?qū)Ω鱾€子公司的原始憑證、會計賬簿、財務(wù)報表等進行有效的監(jiān)控，及時掌握各個子公司的經(jīng)營管理以及財務(wù)狀況，為集團公司進行財務(wù)風險管控提供了信息以及數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展以及經(jīng)濟全球化的深化，民營集團公司一定要重視新形勢下面臨的財務(wù)風險，不斷優(yōu)化集團公司的內(nèi)部治理機制，實現(xiàn)全面預算管理，構(gòu)建先進的財務(wù)風險預警機制，實行會計集中核算等，通過這些方法和手段來提高集團公司的財務(wù)風險管控能力，保證集團公司能夠平穩(wěn)健康地發(fā)展。

【參考文獻】

[1] 俞林均：新經(jīng)濟環(huán)境下企業(yè)集團的財務(wù)風險及其預警管理[J].紹興文理學院學報（哲學社會科學），2011（2）.

公司團建的建議范文第4篇

關(guān)鍵詞：財務(wù)公司；風險管理；戰(zhàn)略

全球500強企業(yè)中2/3以上均擁有自己的財務(wù)公司。眾所周知，企業(yè)集團財務(wù)公司是非銀行金融機構(gòu)之一，風險管理是金融機構(gòu)管理內(nèi)容中最為核心的關(guān)鍵部分，金融企業(yè)的競爭，已經(jīng)演變?yōu)轱L險管理戰(zhàn)略的競爭，風險管理水平的高低直接決定著財務(wù)公司綜合競爭能力的強弱，筆者現(xiàn)就我國企業(yè)集團財務(wù)公司實施風險管理的戰(zhàn)略意義和實施方略淺談一下自己的見解及思路。

一、財務(wù)公司風險的種類及現(xiàn)狀簡析

目前，財務(wù)公司的信貸風險主要來源于三個方面：一是信用風險，即由于種種原因造成債務(wù)人不能按期還款而違約所形成損失的可能。二是市場風險，即市場的價格變化使頭寸蒙受的損失，它包括利率風險、匯率風險和價格風險等。三是操作風險，即因不完善的內(nèi)部管理程序和不規(guī)范的內(nèi)部操作程序而形成的風險。四是流動性風險，是指財務(wù)公司無力為負債的減少或資產(chǎn)的增加提供融資而造成損失或破產(chǎn)的風險，即由于金融資產(chǎn)流動性的不確定性變動而使財務(wù)公司遭受經(jīng)濟損失的可能性。

從我國企業(yè)集團財務(wù)公司經(jīng)營管理的實踐來看，在激烈的競爭環(huán)境和千變?nèi)f化的市場條件下，如果內(nèi)部控制制度和信貸風險管理機制不完善，執(zhí)行不到位，工作力度不夠，以上四大風險均會給財務(wù)公司帶來巨大的經(jīng)濟損失，甚至造成財務(wù)公司的倒閉和破產(chǎn)。由于歷史背景、經(jīng)濟環(huán)境和經(jīng)驗不足等原因，我國財務(wù)公司的信貸風險管理始終是一個薄弱環(huán)節(jié)，主要表現(xiàn)為規(guī)模擴張與資產(chǎn)實力不相適應(yīng)，業(yè)務(wù)發(fā)展與風險管理水平不匹配，激勵機制和約束機制不完善等方面，缺乏長期有效的風險管理體系與機制等。

二、財務(wù)公司實施風險管理的戰(zhàn)略意義

縱觀歷史，尤其在2008年全球金融危機暴發(fā)以后，由于風險管理體系存在缺陷的歐美小型金融機構(gòu)相繼倒下，數(shù)以百計的地方銀行也被迫破產(chǎn)清算，歷史教訓表明：金融行業(yè)特殊的風險屬性（快速的擴散性、全球的關(guān)聯(lián)性和相互間的轉(zhuǎn)換性）將這一行業(yè)推入了高風險行業(yè)，唯有先進的風險管理理念、技術(shù)和長效的風險管理機制，才能為金融企業(yè)的長足發(fā)展保駕護航。

基于此，筆者認為，我國企業(yè)集團財務(wù)公司當前實施風險管理的戰(zhàn)略意義在于：一是滿足監(jiān)管機構(gòu)審批要求，保證圓滿完成財務(wù)公司的籌建工作，成功搭建起企業(yè)集團的投融資管理平臺。二是規(guī)范財務(wù)公司的經(jīng)營與管理，免于監(jiān)管處罰，提升企業(yè)的價值創(chuàng)造能力，確保公司健康高效運轉(zhuǎn)。三是為財務(wù)公司做出科學的經(jīng)營與管理決策提供制度保障和技術(shù)支持，確保營運目標的實現(xiàn)。四是為財務(wù)公司充分發(fā)揮產(chǎn)業(yè)協(xié)同效應(yīng)、合理配置和高效利用資源，實現(xiàn)科學發(fā)展，提供企業(yè)長足發(fā)展的強勁動力。五是科學管理風險，有效平衡發(fā)展與管理間關(guān)系，防止風險聚積爆發(fā)而遭遇破產(chǎn)清算，確保財務(wù)公司的“長治久安”。

三、企業(yè)集團財務(wù)公司實施風險管理戰(zhàn)略的對策建議

針對我國財務(wù)公司的管理現(xiàn)狀，結(jié)合現(xiàn)代風險管理戰(zhàn)略指導思想，我國財務(wù)公司風險管理戰(zhàn)略實施工作應(yīng)遵循以下內(nèi)容來逐一推進：

（一）樹立現(xiàn)代風險管理理念

結(jié)合集團企業(yè)總體企業(yè)文化理念和金融企業(yè)的特殊屬性，財務(wù)公司應(yīng)將風險管理能力作為公司的核心競爭力之一，將它上升到發(fā)展戰(zhàn)略的高度，建立并貫徹“全面、審慎、客觀、獨立、有效”的核心理念。

“全面”是指全面風險管理，即全面的風險管理范圍、全球的風險管理體系、全程的風險管理過程、全員的風險管理文化、全新的風險管理方法。財務(wù)公司任何人、任何經(jīng)營活動、任何操作環(huán)節(jié)都不能游離于風險管理體系之外，任何人均應(yīng)自覺遵循控制制度。

“審慎”是指內(nèi)控優(yōu)先，即一切新型業(yè)務(wù)應(yīng)以防范風險、審慎經(jīng)營為出發(fā)點，不可無視風險的存在而片面強調(diào)業(yè)務(wù)發(fā)展，制度在前，操作在后。

“客觀”是指一切控制均有案可查，保存控制記錄，是回顧、檢討控制軌跡，甄別控制責任，傳遞控制信息，監(jiān)督糾正控制錯誤的基礎(chǔ)。

“獨立”是指財務(wù)公司內(nèi)部控制監(jiān)督和評價保持獨立性，風險管理部門和稽核部門應(yīng)直接屬于董事會領(lǐng)導，獨立于經(jīng)營管理層。

“有效”是指風險管理要根據(jù)實際變化不斷完善，確保制度時時有效，防止與業(yè)務(wù)脫節(jié)。

（二）建立全面風險管理體系

財務(wù)公司全面風險管理體系應(yīng)包括組織機構(gòu)體系、內(nèi)部控制制度和信息管理系統(tǒng)。組織機構(gòu)體系是硬件，內(nèi)部控制制度是軟件，信息管理系統(tǒng)是運行平臺。

組織機構(gòu)體系建設(shè)主要考慮：吸引集團外戰(zhàn)略投資者，改善財務(wù)公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)；董事會總攬公司的風險控制，設(shè)立直屬于董事會的專門的風險管理部和稽核部門，風險管理部具體負責制定并實施識別、計量、監(jiān)測和管理風險的制度、程序和方法，稽核部負責檢查、評價內(nèi)部控制的健全性、合理性和遵循性；投資審貸委員會實行審貸分離制度，總經(jīng)理具有否決權(quán)等。

健全內(nèi)部控制制度重點考慮：建立風險管理基本原則；明確公司決策層和高級管理層的職責分工；完善部門規(guī)章制度規(guī)范和業(yè)務(wù)管理制度，建立橫向與縱向的職責分離、相互監(jiān)督制約機制；將各種形態(tài)和各種業(yè)務(wù)的風險進行分解，落實到部門規(guī)章制度、崗位職責、操作規(guī)范和業(yè)務(wù)管理制度中，形成包含風險甄別、風險計量、風險決策、風險避險、全程監(jiān)控五個環(huán)節(jié)的風險管理系統(tǒng)。

建立風險管理信息系統(tǒng)主要著手于：對信用狀況數(shù)據(jù)、市場價格數(shù)據(jù)、資產(chǎn)負債的流動性數(shù)據(jù)、資產(chǎn)負債的利率風險敞口、交易操作情況進行實時統(tǒng)計，并用設(shè)計的風險量化模型計算出各類風險的量化指標，與設(shè)定的風險額度進行比較，最終對各類風險做出量化評估，為風險管理決策提供依據(jù)。

（三）學習運用先進風險管理技術(shù)和工具

現(xiàn)代風險管理大量運用數(shù)理統(tǒng)計模型來識別、衡量和監(jiān)測風險。財務(wù)公司市場風險量化管理要學習借鑒以VaR為基礎(chǔ)的市場風險度量模型，包括歷史模擬法、方差-協(xié)方差法和蒙特卡洛模擬法。信用風險量化管理模型重點學習借鑒內(nèi)部評級模型，著重研究制定集團成員企業(yè)涉足行業(yè)的風險特性，有針對性地做出其風險計量模型，通過計量出債項的違約概率（PD）、違約損失率（LGD）、違約風險暴露（EAD）、期限（M）等指標，進而計算出該筆債項的預期損失金額。操作風險量化技術(shù)可視監(jiān)管要求和財務(wù)公司具體情況選擇基本指標法、標準法和高級計量法中的一種。利率風險管理技術(shù)可采用利率敏感性缺口管理、遠期利率協(xié)議、利率互換等方法。同時，財務(wù)公司也要積極探索，自主開發(fā)適合本企業(yè)集團的風險計量模型。

（四）建立激勵約束的長效機制

事實上，風險管理工作同其他工作一樣，需要與激勵約束機制相結(jié)合，應(yīng)將風險管理工作納入公司人事和薪酬獎懲制度中。有效的激勵約束機制能夠使每個員工感受到自身在風險管理方面的壓力，促使每個員工積極主動地參與風險管理工作。建立獎懲和責任追究制度，是確保內(nèi)控制度落到實處、強化戰(zhàn)略執(zhí)行力、有效防范風險的保障。激勵約束機制必須客觀和公平，如果制定得科學合理，就可以有效地提高員工的積極性，如果在制定和執(zhí)行上不公平，就會挫傷員工風險管理的積極性，會引起員工內(nèi)心的不平衡，甚至會導致新的風險。

（五）培育健康的風險管理文化

激勵約束機制是加強風險管理工作的外力，培育全員的風險管理文化則是加強內(nèi)力。在經(jīng)營活動中風險無處不在，風險的管理涉及到每一個環(huán)節(jié)和每一個人，而每個人對事物的判斷和行為方式受到自身的意識和價值觀支配，因此，讓每個員工認識到風險管理的重要性，在公司內(nèi)部培育全員的風險意識和風險觀念，自上而下形成一個具有共同價值觀的風險管理文化，是成功的風險管理最重要的因素。培育全員的風險管理文化，關(guān)鍵要體現(xiàn)在具體工作上，要通過體系和制度建設(shè)來做到內(nèi)控有明確的標準，業(yè)務(wù)有系統(tǒng)的流程，操作有詳細的手冊，過程有動態(tài)的監(jiān)控，事后有嚴格的考核。讓員工在自身工作中切身體會到風險管理，讓風險管理深入人心，使風險防范成為一種自覺的意識，成為每一個員工自覺的行為，這無疑將大大提高的風險管理的效率。

（六）加強風險管理專業(yè)團隊的建設(shè)

公司團建的建議范文第5篇

6月1日，伴著淅淅瀝瀝的細雨，兵團建設(shè)雜志社“提高辦刊質(zhì)量促進黨刊發(fā)行”座談會在烏魯木齊如期舉行。雜志社的領(lǐng)導和編采人員與來自9個師的近20名代表一起，就如何進一步提高辦刊質(zhì)量、促進黨刊發(fā)行進行了共同探討。同時，這也標志著《兵團建設(shè)》創(chuàng)刊100期系列活動拉開了序幕。

新朋老友喜相聚，兵團建設(shè)雜志社主編石寶巖在簡介了雜志的成長歷程后，滿含謝意地說：“這些年來，《兵團建設(shè)》的發(fā)行工作得到了各界的支持，各項工作得以順利開展。組織這次座談會，是雜志創(chuàng)刊100期系列活動之一，也借此機會傾聽呼聲，相互溝通，加深了解。”副社長高作品熱情地招呼大家說：“大家不要拘謹，請多提意見和建議，幫助《兵團建設(shè)》健康成長?！?/p>

一時間，會場氣氛開始活躍起來。

農(nóng)四師黨委宣傳部副部長張志強首先發(fā)言。他說：“《兵團建設(shè)》成長的歷程堅實清晰，發(fā)展的速度令人欣喜。她是我們兵團人自己的刊物，具有濃厚的兵團特色。同時，與報紙相比，她在內(nèi)容上更系統(tǒng)，積累資料也更方便，在運用上更有可鑒性，是廣大基層黨員干部的良師益友和精神食糧?！睆堉緩娨蔡岢鼋ㄗh：“50多年來，走出兵團的兵團人遍布全國，這是兵團對國家和地方的一種奉獻。走出兵團的龐大群體應(yīng)該成為宣傳和發(fā)展兵團取之不盡的資源，希望能開設(shè)相關(guān)專欄，關(guān)注走出兵團的兵團人。”

農(nóng)七師一二九團副政委趙靜麗說：“《兵團建設(shè)》作為兵團重要的輿論陣地之一，她以改革與發(fā)展為主旋律，聚焦兵團廣大干部職工在改革和發(fā)展中的新經(jīng)驗、新發(fā)展、新創(chuàng)造，很受干部職工的喜愛。今后，如果能更多地側(cè)重農(nóng)業(yè)科普方面的宣傳力度，我想會更受讀者的喜愛?！?/p>

農(nóng)八師一二一團副政委賈海賓說：“《兵團建設(shè)》是一本理論研討和典型報道都很強的雜志，極能開拓讀者的視野。例如，近期雜志集中宣傳了團場基本經(jīng)營制度，報道得很系統(tǒng)很全面，很受基層職工的好評?！?/p>

接著，農(nóng)三師黨委宣傳部的桑杰說：“《兵團建設(shè)》的指導性、實用性都很強，特別是近年來突出了‘服務(wù)’二字，與廣大讀者貼得更近了。如果能在版式設(shè)計上更大膽一些，將更能吸引讀者的眼球?！?/p>

農(nóng)五師八十一團宣傳科的楊磊說：“2006年，《兵團建設(shè)》改為國際流行大16開后，已經(jīng)形成清新大氣的風格，內(nèi)容上也多了不少關(guān)注民生的小欄目，一些職工有關(guān)社保、醫(yī)保的問題都得到了及時的解答，確實很具實用價值?！?/p>

說到《兵團建設(shè)》的發(fā)行工作，來自《兵團建設(shè)》發(fā)行大戶、農(nóng)六師新湖農(nóng)場的張元梅說：“黨刊訂閱發(fā)行工作本身是一項政治性很強的工作，它是關(guān)系到黨的方針、政策和兵團有關(guān)精神正確貫徹落實，進一步做好新形勢下思想政治工作的大事，是講政治、講學習的具體體現(xiàn)?！?/p>

農(nóng)五師黨委宣傳部的劉軍深有感觸地說：“征訂工作是發(fā)行中的‘重頭戲’，好的開始等于成功了一半。所以我們每年都會根據(jù)上年度的發(fā)行統(tǒng)計資料早做計劃，做到心中有數(shù)，保證發(fā)行工作的順利進行?！?/p>

農(nóng)五師九團宣傳科的劉裕新對此非常贊同?！笆堑?，如果征訂工作滯后，雜志的訂閱工作將會受到很大影響?！?/p>

農(nóng)十三師黨委宣傳部的趙瑁說：“在發(fā)行工作中，我們堅決不能‘抓大放小’，應(yīng)把訂閱1份雜志與訂閱100份雜志看得一樣重要?！?/p>

討論在熱烈活躍的氣氛中進行著。

農(nóng)二師二十九團宣傳科的王愛江說：“希望《兵團建設(shè)》能開通網(wǎng)上投稿系統(tǒng)，建立和完善網(wǎng)上投稿制度?！?/p>

天富電力集團公司的李艷說：“希望編采人員能定期或不定期地下基層與通訊員交流?！?/p>

農(nóng)六師奇臺農(nóng)場的楊惠英說：“希望能建立一個編者與讀者交流的平臺?！?/p>