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內(nèi)部管控模式范文第1篇

存貨是指企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中持有的以備出售的產(chǎn)成品、生產(chǎn)過程中的再產(chǎn)品、以及為生產(chǎn)而儲(chǔ)備的原材料和物料等。存貨對(duì)一個(gè)企業(yè)來說有利也有弊。一方面，存貨滿足了企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)需要，也滿足了市場(chǎng)的需要，使企業(yè)運(yùn)營(yíng)、周轉(zhuǎn)順暢，鞏固了企業(yè)的市場(chǎng)占有率。另一方面，存貨占用企業(yè)資金，影響資金流的周轉(zhuǎn)，造成大量機(jī)會(huì)成本，而且存貨掩蓋了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中產(chǎn)品質(zhì)量問題，管理漏洞等，這些接踵而來的問題使企業(yè)需要承擔(dān)較大的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。如何加強(qiáng)存貨管理控制，平衡存貨儲(chǔ)備的成本和收益，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)最小化和企業(yè)價(jià)值最大化，這對(duì)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)激烈的大潮中，博得一席之地，做大做強(qiáng)尤為重要。

二、內(nèi)部控制視角下存貨管理模式

由于存貨是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)物，其存在于企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)中，與該系統(tǒng)相互影響相互牽制，企業(yè)管理當(dāng)局應(yīng)運(yùn)用系統(tǒng)思考的方式來審視、管理存貨，而非對(duì)存貨這單一事項(xiàng)獨(dú)立進(jìn)行考慮。

為能更好地進(jìn)行存貨管理，在保持生產(chǎn)過程連續(xù)性的前提下，盡可能降低存貨占用資金的機(jī)會(huì)成本，加快資產(chǎn)流動(dòng)速度，提高運(yùn)營(yíng)效率，基于內(nèi)控視角可采取“線”、“點(diǎn)”結(jié)合的存貨管理模式。所謂“線”的存貨管理，即采用科學(xué)的業(yè)務(wù)流程來規(guī)范和完善企業(yè)存貨的進(jìn)出存?！包c(diǎn)”的存貨管理，即對(duì)某一時(shí)期庫存應(yīng)有的存貨數(shù)量、金額進(jìn)行科學(xué)的測(cè)算管理。

（一）“線”的存貨管理 加強(qiáng)內(nèi)部控制制度建設(shè)，規(guī)范存貨的收發(fā)存管理。一是請(qǐng)購階段。倉庫部門對(duì)需采購的存貨項(xiàng)目填寫請(qǐng)購單，其他部門也可對(duì)所需購買的未列入存貨清單的項(xiàng)目編制請(qǐng)購單，同時(shí)請(qǐng)購單必須經(jīng)這類支出預(yù)算負(fù)責(zé)的主管人員簽字審核批準(zhǔn)才可進(jìn)入采購階段。二是訂貨階段。采購部門收到請(qǐng)購單后，只對(duì)經(jīng)過批準(zhǔn)的請(qǐng)購單發(fā)出訂購單，對(duì)每張訂購單，采購部門應(yīng)隨時(shí)關(guān)注市場(chǎng)動(dòng)態(tài)來確定最佳的供應(yīng)源。對(duì)一些大宗型的采購項(xiàng)目，采購部門應(yīng)采取招標(biāo)競(jìng)價(jià)的方式，杜絕采購的暗箱操作，選擇性價(jià)比最好的供應(yīng)商。訂購單應(yīng)正確填寫產(chǎn)品相關(guān)信息，并且該訂購單需預(yù)先連續(xù)編號(hào)。三是驗(yàn)收入庫階段。當(dāng)供應(yīng)商通知采購中心貨到時(shí)，采購中心需通知質(zhì)檢部門到庫房，按照訂購單上要求進(jìn)行檢驗(yàn)，在入庫單上簽字。庫管理員根據(jù)訂購單上注明的數(shù)量清點(diǎn)入庫，并在倉庫所保管的購單上簽字。入庫單需預(yù)先連續(xù)編號(hào)。財(cái)務(wù)部門只有在嚴(yán)格審核入庫單、相關(guān)人員的簽字及購貨發(fā)票無誤后，才可進(jìn)行付款結(jié)算，若月末貨到發(fā)票未到，則應(yīng)及時(shí)辦理暫估入賬，等下月初將暫估沖回。四是存貨存儲(chǔ)階段。物料存放要切實(shí)做到分類有序、安全牢固、料簽齊全、標(biāo)志明顯，固定貨位存放的物質(zhì)實(shí)行“五五堆碼”、“四號(hào)定位”。倉庫管理人員對(duì)庫存物質(zhì)必須按照“六查”內(nèi)容，即查質(zhì)量、查數(shù)量、查計(jì)量工具、查保管方法、查技術(shù)、查安全。存貨要進(jìn)行定期和不定期相結(jié)合的盤點(diǎn)方式，財(cái)務(wù)人員也要參與盤點(diǎn)，保證賬實(shí)相符。五是存貨發(fā)出階段。原材料領(lǐng)用，可采取二級(jí)終審核制，生產(chǎn)計(jì)劃部根據(jù)產(chǎn)品的市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)或客戶訂單分析下生產(chǎn)計(jì)劃，即簽發(fā)預(yù)先順序編號(hào)的生產(chǎn)通知單，并將其信息錄入相應(yīng)的ERP系統(tǒng)中，各生產(chǎn)車間根據(jù)實(shí)際生產(chǎn)需要在ERP系統(tǒng)中編制領(lǐng)料單，由財(cái)務(wù)的物流主辦依照生產(chǎn)計(jì)劃在ERP系統(tǒng)中對(duì)該領(lǐng)料單核查，只有經(jīng)核查的領(lǐng)料單才可去庫房領(lǐng)料。產(chǎn)成品的出庫，倉庫部門需根據(jù)已批準(zhǔn)的銷售單供貨，以及預(yù)先順序編號(hào)的出庫單。

（二）“點(diǎn)”的存貨管理 企業(yè)管理者應(yīng)加強(qiáng)存貨需求的預(yù)測(cè)，合理安排存貨，加速資產(chǎn)流轉(zhuǎn)，減少資金占用造成的機(jī)會(huì)成本。存貨按功能可分為周期存貨、安全庫存、在途庫存、投機(jī)庫存、季節(jié)性庫存。周期庫存也稱基本庫存，即在滿足維持日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況下所需的庫存。安全庫存是指除周期庫存外的一種安全儲(chǔ)備，其是為防止出現(xiàn)突發(fā)事件。投機(jī)庫存是指企業(yè)在日常運(yùn)營(yíng)中為可預(yù)見的物料價(jià)格上漲或物料短缺等現(xiàn)象而囤積的存貨。季節(jié)性庫存則是針對(duì)一些企業(yè)產(chǎn)品具有季節(jié)性特征而儲(chǔ)備的存貨。

不同的行業(yè)生產(chǎn)、不同的經(jīng)營(yíng)環(huán)境孕育出了不同的企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式，可把不同行業(yè)特征的企業(yè)大致分為兩類。第一類企業(yè)是指只有在接了訂單的情形下才進(jìn)行生產(chǎn)，即在生產(chǎn)開始前先要找到買家。這類企業(yè)的生產(chǎn)周期一般較長(zhǎng)，成本造價(jià)也高，時(shí)常簽訂合同時(shí)需對(duì)方預(yù)支一部分合同款，合同訂單一旦簽訂就必須履行，中途任一方違約將帶來巨大損失，如火車、飛機(jī)、輪船等大型制造業(yè)。第二類企業(yè)是指根據(jù)市場(chǎng)需求先將產(chǎn)品生產(chǎn)出來或采購進(jìn)來，接著再找買家將其銷售出去。這類企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)周期短，成本造價(jià)也不是很高。因?yàn)檫@兩類企業(yè)在生產(chǎn)周期、成本結(jié)構(gòu)、銷售模式等方面大相徑庭，所以這兩類企業(yè)確定最佳存貨量的方式也不應(yīng)該一概而論，而需要區(qū)別對(duì)待。第一類企業(yè)是根據(jù)訂單量來決定生產(chǎn)的，則企業(yè)項(xiàng)目中心、技術(shù)中心等相關(guān)部門先要對(duì)合同分解、處理，分析出特點(diǎn)項(xiàng)目所需的料件、規(guī)格、數(shù)量等信息，再按照企業(yè)日常的生產(chǎn)水平確定庫存日耗用量，最后在充分了解購置存貨的其他相關(guān)信息如送貨時(shí)間、數(shù)量折扣條件、儲(chǔ)存成本、訂貨成本等，參考傳統(tǒng)的最佳存貨量公式，確定經(jīng)濟(jì)訂貨量總成本最低的周期庫存量和安全庫存量。對(duì)于第二類企業(yè)即不依據(jù)訂單生產(chǎn)，而依據(jù)市場(chǎng)需求進(jìn)行生產(chǎn)的企業(yè)來說，先需將近二、三年的銷售數(shù)量按月編制成比較分析表，并將其繪制成動(dòng)態(tài)的曲線圖，歸納分析出自己的銷售經(jīng)驗(yàn)曲線，結(jié)合本期時(shí)間經(jīng)營(yíng)狀況，預(yù)測(cè)本期的銷售趨勢(shì)圖，企業(yè)相關(guān)部門則根據(jù)趨勢(shì)圖來指導(dǎo)生產(chǎn)，同時(shí)采購部門需調(diào)研市場(chǎng)，了解生產(chǎn)所需料件的相關(guān)信息，以協(xié)助確定最佳庫存量范圍，該類企業(yè)應(yīng)將安全庫存量作為下線，將周期庫存量、安全庫存量、投機(jī)庫存量以及季節(jié)性庫存量之和作為上線，存貨量在這區(qū)間浮動(dòng)是合理的，達(dá)到下線時(shí)倉庫則需通知采購部門采購，達(dá)到上線時(shí)倉庫則拒收貨物。

三、存貨管理模式完善建議

（一）與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作關(guān)系 與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作的關(guān)系，把其看成企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的延伸，形成戰(zhàn)略共贏的格局，一改傳統(tǒng)相互間的爭(zhēng)利現(xiàn)象。需建立供應(yīng)商庫和供應(yīng)商檔案，在甑選供應(yīng)商時(shí)，除了考慮與交易相關(guān)的信息外，還需從企業(yè)的當(dāng)前生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需求和未來發(fā)展需求出發(fā)，考慮供應(yīng)商的管理能力、年銷售能力、技術(shù)隊(duì)伍的穩(wěn)定性及公司的持續(xù)發(fā)展能力等，把大部分采購訂單集中在少數(shù)幾家性價(jià)比較好的供應(yīng)商手中。一方面這有利于降低與供應(yīng)商之間的不穩(wěn)定性，長(zhǎng)期合作促使供應(yīng)商更了解企業(yè)的需求，減少供應(yīng)的不確定性因素。另一方面可加強(qiáng)配送的靈活性，因長(zhǎng)期合作關(guān)系的存在，為了實(shí)現(xiàn)共贏的格局，企業(yè)在簽訂采購合同時(shí)，可與供應(yīng)商協(xié)商企業(yè)用多少就結(jié)算多少，沒有過的可予以退回。

（二）充分考慮設(shè)計(jì)變更影響 對(duì)于大型制造業(yè)，如飛機(jī)、火車、輪船制造等行業(yè)，需尤為關(guān)注設(shè)計(jì)變更帶來的影響。在設(shè)計(jì)更改前由設(shè)計(jì)、工藝部門向物流發(fā)出相關(guān)業(yè)聯(lián)，要求物流部門提供已有合同物質(zhì)情況或變更事項(xiàng)庫存，從而了解變更帶來的影響，盡量利用已有的庫存物質(zhì)，減少或避免變更帶來的積壓損失。另外設(shè)計(jì)、工藝部門應(yīng)對(duì)物料清單和材料定額精益求精，盡量避免人為失誤、提高其準(zhǔn)確性，降低業(yè)聯(lián)更改的頻率，從源頭上降低存貨庫存。

（三）加強(qiáng)賬銷案存資產(chǎn)管理 對(duì)于賬銷案存的物料，在退貨時(shí)要編制紅字退料單，一份倉庫留用編制相應(yīng)的臺(tái)賬，另一份由退料員歸集后上交財(cái)務(wù)，財(cái)務(wù)也需建立相應(yīng)的臺(tái)賬，與此同時(shí)對(duì)于領(lǐng)料單和退料單應(yīng)采用類似發(fā)票的管理模式。在加強(qiáng)賬銷案存資產(chǎn)管理的同時(shí)，還需盤活該類資產(chǎn)，因該類資產(chǎn)已計(jì)入成本，其合理利用或處置將帶來額外的收益，但若長(zhǎng)期閑置，會(huì)因銹蝕、變質(zhì)而貶值，所以企業(yè)對(duì)于賬銷案存的物質(zhì)應(yīng)盡早通過回收利用、技術(shù)革新等手段充分利用這些實(shí)物資產(chǎn)。

（四）建立良好的員工激勵(lì)機(jī)制 一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)、發(fā)展源于每個(gè)員工的創(chuàng)造性和主人翁精神，再完善的制度、內(nèi)控體系也需相關(guān)員工層層落實(shí)，企業(yè)應(yīng)對(duì)員工加以重視，這不僅包含對(duì)上層人員及技術(shù)人員加以重視，還需關(guān)注基層人員，如倉管人員等，因?yàn)槠髽I(yè)很多指標(biāo)方針要真正落到實(shí)處，是需要這些基層人員著手參與實(shí)施完成的，所以企業(yè)需建立一套理性化的激勵(lì)制度，培養(yǎng)員工對(duì)工作的熱情和積極性，激發(fā)員工的創(chuàng)造性。

（五）加強(qiáng)業(yè)務(wù)人員的素質(zhì)培養(yǎng) 讓員工定期參加一些日常不參加的會(huì)議，這將增強(qiáng)相關(guān)業(yè)務(wù)人員的協(xié)作精神，同時(shí)也可拓展他們視野。如在存貨管理的整個(gè)業(yè)務(wù)流程上，相關(guān)控制點(diǎn)上的業(yè)務(wù)人員可相互聽取會(huì)議，這有利于他們動(dòng)態(tài)地觀察整個(gè)業(yè)務(wù)流程，而不是孤立地看某一點(diǎn)，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候他們還可提出創(chuàng)造性的改進(jìn)意見。另外可實(shí)行業(yè)務(wù)鏈中相關(guān)崗位的輪崗制度，這可增強(qiáng)員工的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，為今后順利開展工作，提高感性認(rèn)識(shí)。企業(yè)除了需加強(qiáng)員工的實(shí)踐，還需營(yíng)造良好的學(xué)習(xí)氛圍，協(xié)助每個(gè)員工做好職業(yè)規(guī)劃，鼓勵(lì)他們參加各種培訓(xùn)班、職稱考試、繼續(xù)教育等，并對(duì)其制定和實(shí)施相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)制度。員工通過適時(shí)的學(xué)習(xí)補(bǔ)充能量，能較好地提高理性認(rèn)識(shí)，理性認(rèn)識(shí)反過來又能更好地指導(dǎo)實(shí)踐，從而形成理論與實(shí)踐的良好循環(huán)系統(tǒng)。

內(nèi)部管控模式范文第2篇

一、學(xué)校財(cái)務(wù)管理與內(nèi)部控制的相關(guān)論述

（一）學(xué)校財(cái)務(wù)管理與內(nèi)部控制的具體內(nèi)涵

學(xué)校進(jìn)行財(cái)務(wù)管理與內(nèi)部控制，可以有效整合學(xué)校財(cái)務(wù)管理建設(shè)工作，大大提高學(xué)?？傮w工作效率，進(jìn)而不斷實(shí)現(xiàn)學(xué)校的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。為了不斷順應(yīng)教育體制的發(fā)展趨勢(shì)，學(xué)校財(cái)務(wù)管理與內(nèi)部控制必須要結(jié)合當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境，改善學(xué)校管理工作中可能存在的問題，從而增強(qiáng)學(xué)校的辦學(xué)水平與辦學(xué)效益。

（二）學(xué)校財(cái)務(wù)管理與內(nèi)部控制的表現(xiàn)形式

學(xué)校財(cái)務(wù)管理與內(nèi)部控制主要包括財(cái)政預(yù)算管理、財(cái)政支出管理、財(cái)政收入管理、會(huì)計(jì)檔案管理以及教學(xué)設(shè)備等等方面的管理工作。

二、學(xué)校財(cái)務(wù)管理與內(nèi)部控制存在的不足之處

（一）學(xué)校的財(cái)務(wù)管理制度不夠完善

學(xué)校的財(cái)務(wù)管理工作存在著較多的問題，主要表現(xiàn)為：學(xué)校在進(jìn)行財(cái)務(wù)管理的過程中，缺少行之有效的機(jī)制來加以約束和管理，規(guī)范性較為缺乏；而且在預(yù)算資金與固定資產(chǎn)的使用過程中，監(jiān)督審計(jì)部門的實(shí)施力度不強(qiáng)，影響到了學(xué)校的財(cái)務(wù)管理工作的正常開展。

（二）學(xué)校的內(nèi)部控制工作效率性不高

學(xué)校的內(nèi)部控制工作存在著較多的問題，主要表現(xiàn)為：有的學(xué)校的財(cái)務(wù)管理中，內(nèi)部控制制度有所欠缺，很難發(fā)揮會(huì)計(jì)工作的監(jiān)督與管理職能；此外，管理基層的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)內(nèi)部控制工作缺乏一定的重視，內(nèi)部控制人員又缺少正確的認(rèn)知，進(jìn)而導(dǎo)致學(xué)校的內(nèi)部控制工作的工作效率大大銳減。

（三）學(xué)校的財(cái)務(wù)管理人員缺少一定的專業(yè)技能和水平

學(xué)校的財(cái)務(wù)管理人員的專業(yè)性不高，主要表現(xiàn)為：有的學(xué)校的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員沒有接觸過專業(yè)的理論學(xué)習(xí)，而且實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)也有所欠缺，缺少一定的技能培訓(xùn)；與此同時(shí)，有的財(cái)務(wù)管理人員還存在著職業(yè)道德和專業(yè)素養(yǎng)較低等現(xiàn)象，甚至有的還通過濫用職權(quán)、挪用公權(quán)來獲取經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)，極大地阻礙了學(xué)校的健康發(fā)展。

（四）財(cái)務(wù)管理與內(nèi)部控制之間的問題

大多數(shù)學(xué)校都屬于非營(yíng)利性的組織，旨在為國(guó)家、為社會(huì)提供更多優(yōu)秀的人才，做出更大的貢獻(xiàn)。但是，有些學(xué)校過于追求經(jīng)濟(jì)效益，一定程度上使學(xué)校的財(cái)政收支情況變得模糊不清、系統(tǒng)繁雜；學(xué)校的財(cái)政收入方式眾多，但是有的學(xué)校依然慣用于傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理和內(nèi)部控制模式，一定程度上會(huì)造成資金的浪費(fèi)，并不適應(yīng)現(xiàn)代教育體制的新思想、新目標(biāo)。究其問題的原因，主要是由于學(xué)校的發(fā)展模式與經(jīng)濟(jì)環(huán)境不相適應(yīng)引起來的，使學(xué)校內(nèi)部的資源很難得到優(yōu)化利用，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理和內(nèi)部控制不能發(fā)揮最大的優(yōu)勢(shì)和功能。

三、針對(duì)學(xué)校財(cái)務(wù)管理與內(nèi)部控制的建議、對(duì)策

（一）加強(qiáng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作人員的管理工作

1.要做到定期對(duì)學(xué)校的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作人員進(jìn)行相關(guān)的理論知識(shí)傳授與專業(yè)技能的培訓(xùn)工作，邀請(qǐng)相關(guān)財(cái)務(wù)管理的專家到學(xué)校展開座談會(huì)或者專場(chǎng)講解[1]，在潛移默化中加強(qiáng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理人員的專業(yè)水平與技能素養(yǎng)。

2.在學(xué)校內(nèi)部建立健全一定的激勵(lì)約束制，對(duì)于工作認(rèn)真、態(tài)度良好的人員要給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)，反之，對(duì)于違法亂紀(jì)、工作效率低下的人員就要給予一定的嚴(yán)懲。

3.明確制定出財(cái)務(wù)管理各個(gè)崗位的工作職責(zé)，合理劃分，增強(qiáng)權(quán)利與義務(wù)的統(tǒng)一性；并且要不斷落實(shí)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理人員的崗位輪換制，及時(shí)對(duì)考核機(jī)制進(jìn)行檢查，使之不斷健全和完善。全面地提升財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員的素養(yǎng)。

（二）強(qiáng)化學(xué)校財(cái)務(wù)管理與內(nèi)部控制之間的融合

1.要擴(kuò)寬學(xué)校的資金籌集渠道[2]，轉(zhuǎn)變學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)的思想觀念，堅(jiān)持做到節(jié)約成本費(fèi)用，拒絕鋪張浪費(fèi)。例如：學(xué)?？梢院侠砝蒙鐣?huì)福利、銀行貸款以及校企合作等方式來不斷拓寬資金的籌集渠道，實(shí)現(xiàn)資源的共享性原則；需要注意的是，要在項(xiàng)目實(shí)施前期做好可行性的報(bào)告與分析研討工作，從而更好地防止風(fēng)險(xiǎn)的侵入。

2.加大對(duì)資金利用的內(nèi)部控制力度，注重事前驗(yàn)證、事中監(jiān)控與事后監(jiān)督，正確處理好三者之間的關(guān)系，缺一不可。

3.著重落實(shí)財(cái)務(wù)自身監(jiān)督的職能，將財(cái)務(wù)監(jiān)督與審計(jì)監(jiān)督相結(jié)合，以做到防止腐敗現(xiàn)象的發(fā)生。

（三）優(yōu)化學(xué)校財(cái)務(wù)管理的內(nèi)部控制環(huán)境

1.根據(jù)學(xué)校自身的發(fā)展情況，再結(jié)合國(guó)家相關(guān)的法律法文，來制定相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理制度；然后再交由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)部門進(jìn)行審核，確保學(xué)校內(nèi)部財(cái)務(wù)管理良好秩序的形成。

2.針對(duì)學(xué)校規(guī)模的大小來確定相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理工作，例如：對(duì)于規(guī)模較小的學(xué)校，可以采用集中式的財(cái)務(wù)管理模式[3]，對(duì)學(xué)校財(cái)務(wù)的收入與支出進(jìn)行統(tǒng)一的編制；而對(duì)于規(guī)模較大的學(xué)校而言，就需要對(duì)財(cái)務(wù)管理采取分層管理的模式，從上往下、層層遞進(jìn)，再由上級(jí)部門進(jìn)行審

批，進(jìn)而做到維護(hù)學(xué)校財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的有效進(jìn)行。

3.學(xué)校的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)要對(duì)內(nèi)部控制制度的運(yùn)作進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)劃與管理，科學(xué)劃分部門職責(zé)；學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)要與教師之間要加強(qiáng)有效地溝通與聯(lián)系環(huán)節(jié)；還要廣泛聽取社會(huì)教育者和家長(zhǎng)的意見，以此不斷優(yōu)化學(xué)校的財(cái)務(wù)管理內(nèi)部控制環(huán)境。

（四）嚴(yán)格規(guī)范學(xué)校的財(cái)務(wù)管理與核算工作

保持學(xué)校的收益分配公平，進(jìn)行一系列的審查工作，促進(jìn)收費(fèi)項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)性和合理性，嚴(yán)懲鋪張浪費(fèi)現(xiàn)象的發(fā)生；定期展開對(duì)學(xué)校的資產(chǎn)進(jìn)行檢查工作，保證資產(chǎn)的清晰度與透明度。

（五）提高學(xué)校財(cái)務(wù)管理的預(yù)算力度

1.深入調(diào)研，展開一系列的調(diào)研工作，對(duì)學(xué)校各個(gè)部門、學(xué)生人數(shù)以及資源配置等等方面進(jìn)行調(diào)查，對(duì)于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)信息要仔細(xì)核對(duì)、認(rèn)真檢查，從而為學(xué)校的預(yù)算編制提供一定的前提和條件。

2.在學(xué)校內(nèi)部加強(qiáng)監(jiān)督制度的完善與健全，爭(zhēng)取對(duì)學(xué)校的預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)進(jìn)行全方位、多角度地監(jiān)督。此外，要保證一定的比率，針對(duì)于學(xué)生考試的合格率和師生的滿意程度等等方面。

（六）積極構(gòu)建節(jié)約環(huán)保型校園，對(duì)學(xué)校資源進(jìn)行優(yōu)化配置

1.學(xué)校要加大環(huán)保宣傳。提倡教師和學(xué)生要節(jié)約用水用電，對(duì)于鋪張浪費(fèi)，學(xué)校要加大嚴(yán)懲，對(duì)于水電的使用情況要合理分配、科學(xué)計(jì)費(fèi)，加大節(jié)能減排；而且要在不影響正常工作的基?A上，盡可能地減少費(fèi)用開支，從而促進(jìn)節(jié)能型校園的發(fā)展。

2.學(xué)校要加大對(duì)學(xué)校財(cái)務(wù)各項(xiàng)支出的管理力度，例如：辦公用品費(fèi)用、學(xué)習(xí)培訓(xùn)費(fèi)用等等，在編制財(cái)務(wù)預(yù)算管理時(shí)，學(xué)校要對(duì)各個(gè)部門的日常開支進(jìn)行深入的了解，進(jìn)而達(dá)到良好的節(jié)約使用，更具科學(xué)性、高效性。

內(nèi)部管控模式范文第3篇

關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制 績(jī)效管理 模式

在企業(yè)的發(fā)展過程中，企業(yè)的績(jī)效考核與企業(yè)的內(nèi)部控制之間存在著一定的必然性，二者共同作用于企業(yè)的發(fā)展，為企業(yè)發(fā)展所服務(wù)。因此，以內(nèi)部控制和績(jī)效管理為關(guān)鍵環(huán)節(jié)，構(gòu)建一種合理的模式是十分必要的，其能更好的帶動(dòng)企業(yè)的發(fā)展和進(jìn)步，促進(jìn)企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)科學(xué)、有效的管理。

一、企業(yè)內(nèi)部控制和績(jī)效管理之間的必然聯(lián)系

從最終的目標(biāo)來看，企業(yè)內(nèi)部控制和企業(yè)的績(jī)效管理是一致的，二者都是為企業(yè)發(fā)展服務(wù)，從細(xì)節(jié)來看，企業(yè)內(nèi)部控制和企業(yè)的績(jī)效管理之間也是存在著一定的聯(lián)系，比如說通過企業(yè)的內(nèi)部控制能夠促進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)；企業(yè)的績(jī)效管理則通過對(duì)企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)之間的一種溝通和協(xié)調(diào)，促進(jìn)二者之間達(dá)成一致，共同促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。因此，企業(yè)的內(nèi)部控制和企業(yè)的績(jī)效管理之間是存在一定必然聯(lián)系的，這也是能夠以企業(yè)內(nèi)部控制和績(jī)效管理為基礎(chǔ)共同構(gòu)建一種促進(jìn)企業(yè)發(fā)展模式的重要基礎(chǔ)。

（一）包含關(guān)系

企業(yè)內(nèi)部控制和企業(yè)的績(jī)效管理在起源上具有一定的聯(lián)系，即企業(yè)內(nèi)部控制是為了優(yōu)化企業(yè)的控制環(huán)節(jié)，提升企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估力度，使企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者之間實(shí)現(xiàn)一種有效溝通的環(huán)境下產(chǎn)生的。企業(yè)的內(nèi)部控制中包含了企業(yè)的績(jī)效管理，有效的績(jī)效管理能夠更好的促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部控制的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部控制的基本目標(biāo)。二者之間的包換關(guān)系在很大程度上擴(kuò)大了二者的作用點(diǎn)，使二者之間能形成一種相互促進(jìn)和相互監(jiān)督的必然聯(lián)系。

（二）過程方面的聯(lián)系

企業(yè)內(nèi)部控制和企業(yè)的績(jī)效管理都是企業(yè)管理工作的一個(gè)組成部分，無論是企業(yè)的內(nèi)部控制，還是企業(yè)的績(jī)效管理都能夠影響到企業(yè)的發(fā)展。在企業(yè)內(nèi)部控制的過程中，企業(yè)需要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況對(duì)企業(yè)發(fā)展過程中可能發(fā)生的事件進(jìn)行及時(shí)的控制，其包含前控、中控、后控三個(gè)環(huán)節(jié)，這三個(gè)環(huán)節(jié)共同完成了企業(yè)的內(nèi)部控制。企業(yè)的績(jī)效管理也是根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，有規(guī)劃的對(duì)事件或者是企業(yè)參與者的工作過程進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，從而制定出完善的、科學(xué)的績(jī)效管理。在整個(gè)過程中無論是績(jī)效考核還是內(nèi)部控制，都體現(xiàn)出了對(duì)事件過程和結(jié)果的一種監(jiān)控，這種監(jiān)控體現(xiàn)了一個(gè)完整的過程。因此，企業(yè)內(nèi)部控制和企業(yè)的績(jī)效管理在過程上存在著一定的統(tǒng)一性。

（三）側(cè)重點(diǎn)上存在著統(tǒng)一性

從本質(zhì)上來說，企業(yè)的內(nèi)部控制和企業(yè)的績(jī)效管理都是針對(duì)人進(jìn)行的，即企業(yè)的內(nèi)部控制和績(jī)效管理要體現(xiàn)人的價(jià)值。企業(yè)內(nèi)部控制是由人對(duì)人進(jìn)行控制，其側(cè)重點(diǎn)是人，通過內(nèi)部控制體系來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部控制，使企業(yè)內(nèi)部的人員之間實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)上的統(tǒng)一。企業(yè)績(jī)效管理也是針對(duì)人進(jìn)行的，是對(duì)人實(shí)施的績(jī)效，即針對(duì)人的工作效果體現(xiàn)績(jī)效。因此，在側(cè)重點(diǎn)上，企業(yè)內(nèi)部控制和企業(yè)績(jī)效管理都是針對(duì)人進(jìn)行的，其具有一定的統(tǒng)一性。

二、企業(yè)內(nèi)部控制和績(jī)效管理相互配合下的模式構(gòu)建

企業(yè)內(nèi)部控制和企業(yè)的績(jī)效管理之間存在著一定的必然聯(lián)系，二者之間是相互促進(jìn)的關(guān)系，利用企業(yè)績(jī)效管理和內(nèi)部控制相互配合，共同構(gòu)建一種合理的模式，從而更好的促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。要想以企業(yè)內(nèi)部控制和企業(yè)績(jī)效管理為基礎(chǔ)進(jìn)行管理模式的構(gòu)建，需要進(jìn)行以下努力：

（一）創(chuàng)建良好的管理氛圍

無論是企業(yè)內(nèi)部控制還企業(yè)的績(jī)效管理都是一種管理行為，而且都是人與人之間的一種管理，通過企業(yè)內(nèi)部控制和企業(yè)績(jī)效管理之間的相互配合，能夠促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部控制和績(jī)效管理之間形成一種必然的聯(lián)系，促進(jìn)企業(yè)管理氛圍的提升。通過績(jī)效管理和內(nèi)部控制之間的配合，能夠更好的促進(jìn)企業(yè)、管理者、企業(yè)員工之間在一種和諧的氛圍中進(jìn)行溝通。比如說通過企業(yè)的管理者能夠促進(jìn)企業(yè)員工和企業(yè)之間形成共同的目標(biāo)，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)管理者能夠更好的進(jìn)行管理。同時(shí)，企業(yè)也可以為企業(yè)的管理者營(yíng)造一種良好的管理氛圍，并通過激勵(lì)政策促進(jìn)企業(yè)員工與管理者之間的溝通，形成一種共同促進(jìn)、共同發(fā)展的趨勢(shì)和局面。隨著企業(yè)對(duì)內(nèi)部控制和績(jī)效管理的逐漸重視，將企業(yè)內(nèi)部控制和企業(yè)的績(jī)效管理結(jié)合起來，使企業(yè)的管理氛圍更加和諧，體現(xiàn)人性化特點(diǎn)，將更有利于企業(yè)的管理工作的進(jìn)展。

（二）建立完善的管理程序

對(duì)于每一個(gè)企業(yè)來說，僅僅依靠某一種管理模式來進(jìn)行企業(yè)管理是不夠的，需要從多維度進(jìn)行綜合的企業(yè)管理。由于每一個(gè)企業(yè)都有自己的優(yōu)勢(shì)和弊端，企業(yè)的發(fā)展方向也不盡相同，因此，企業(yè)需要根據(jù)自身的實(shí)際情況綜合的進(jìn)行改革，形成一種全面的管理程序。企業(yè)內(nèi)部控制能夠促進(jìn)企業(yè)對(duì)企業(yè)行為進(jìn)行全面的監(jiān)控，從事件前、中、后三個(gè)方面進(jìn)行控制，這樣能更好的帶動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，使企業(yè)的發(fā)展模式趨于合理化，企業(yè)內(nèi)部控制可以說是一種縱向的管理模式。相對(duì)于企業(yè)的內(nèi)部控制而言，企業(yè)的績(jī)效管理則是一種橫向的管理模式，是企業(yè)對(duì)企業(yè)參與人員進(jìn)行綜合的評(píng)估，從而促進(jìn)企業(yè)形成一種兼具橫向和縱向結(jié)合的管理程序。

（三）形成互補(bǔ)的管理體系

根據(jù)企業(yè)的發(fā)展情況不同，每一個(gè)企業(yè)都有自己的發(fā)展特點(diǎn)，企業(yè)的管理體系也需要體現(xiàn)一定的企業(yè)特色，面對(duì)這種企業(yè)特色化的管理體系，僅僅依靠?jī)?nèi)部控制或者是僅僅依靠績(jī)效管理是不夠的，需要調(diào)動(dòng)雙方面的因素，共同形成完善的管理體系，這樣就能更好的促進(jìn)企業(yè)的自我發(fā)展和進(jìn)步。因此，以企業(yè)內(nèi)部控制和企業(yè)的績(jī)效管理為基礎(chǔ)，共同形成一種相互配合的管理模式，以此帶動(dòng)企業(yè)管理體系的進(jìn)步的優(yōu)化。

隨著我國(guó)社會(huì)的不斷發(fā)展，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境為企業(yè)的發(fā)展提供了良好動(dòng)力，從企業(yè)自身角度出發(fā)，需要進(jìn)一步完善自身的管理工作，使企業(yè)的管理工作賦予科學(xué)化和先進(jìn)化，因此帶動(dòng)企業(yè)自身的發(fā)展。因此，在企業(yè)的發(fā)展過程中，以內(nèi)部控制和績(jī)效管理為基礎(chǔ)，共同構(gòu)建的一種合理的模式，將更好的促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展和進(jìn)步。

參考文獻(xiàn)：

[1]李綺；張靜玲. 企業(yè)內(nèi)部控制與績(jī)效管理[J].財(cái)會(huì)通訊，2012（29）

內(nèi)部管控模式范文第4篇

【關(guān)鍵詞】全面一體化 管控體系 運(yùn)行機(jī)制 構(gòu)建方法

1.企業(yè)內(nèi)部管控理論發(fā)展概述

企業(yè)內(nèi)部管控理論是在企業(yè)內(nèi)部控制理論的基礎(chǔ)上形成并發(fā)展起來的，其本質(zhì)上是企業(yè)內(nèi)部控制深入到企業(yè)管理系統(tǒng)層面上的一種更廣范疇上的內(nèi)部控制。內(nèi)部控制概念最早由美國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)（AICPA）準(zhǔn)則委員會(huì)在其1949年的《內(nèi)部控制：協(xié)調(diào)組織的各種要素及其對(duì)管理者和獨(dú)立公共會(huì)計(jì)師的重要性》中提出，是指一個(gè)企業(yè)為保護(hù)資產(chǎn)完整、保證會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)正確和可靠、提高經(jīng)營(yíng)效率、貫徹管理部門既定決策，所制定的政策、程序、方法和措施。1994年，該委員會(huì)在《內(nèi)部控制整體框架》中進(jìn)一步提出：內(nèi)部控制是由企業(yè)為實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)效果和效率、財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠及合法合規(guī)目標(biāo)提供合理保證，并通過相關(guān)人員實(shí)施的一種過程。

關(guān)于企業(yè)內(nèi)部管控的定義，我國(guó)學(xué)者胡彥杰等給出了相當(dāng)完善的解釋：是指大型企業(yè)總部或管理層為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，在發(fā)展壯大過程中，通過對(duì)下屬單位或部門采用分層級(jí)管理控制、協(xié)調(diào)分配資源、控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)等策略，使企業(yè)組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程達(dá)到最佳運(yùn)作效率的管理體系[1]。即：內(nèi)部管控是企業(yè)為確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的有效運(yùn)行，在企業(yè)內(nèi)部采取的一系列管理和控制措施的總稱，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)自我調(diào)節(jié)與約束的一種核心機(jī)制，其在企業(yè)管理系統(tǒng)中具有舉足輕重的作用[2]。

在企業(yè)內(nèi)部管控模式方面，美國(guó)學(xué)者邁克爾·古爾德[3]提出了最具代表性的“集團(tuán)管控三分法”理論，他將集團(tuán)公司對(duì)下屬企業(yè)的管控分為戰(zhàn)略導(dǎo)向型、財(cái)務(wù)導(dǎo)向型、操作導(dǎo)向型。他提出：企業(yè)在選擇具體管控模式時(shí)，可以是投資管控型與戰(zhàn)略管控型相結(jié)合；也可以是操作管控型為主，隱含戰(zhàn)略管控型的影子。同時(shí)，企業(yè)也要根據(jù)下屬單位業(yè)務(wù)不同采取差異化的管控模式[4]。我國(guó)學(xué)者葛晨提出了四種母子公司管理與控制模式[5]，即：資本控制型、行政控制型、參與控制型和平臺(tái)控制型。張興福等將母子公司管理模式劃分為集權(quán)管理、分權(quán)管理和統(tǒng)分結(jié)合管理三種模式[6]。

2.企業(yè)內(nèi)部管控體系建設(shè)實(shí)踐探索

2.1構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部管控體系的必要性

綜上可以得出，企業(yè)內(nèi)部管控體系是企業(yè)為保證戰(zhàn)略決策的貫徹執(zhí)行，促進(jìn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)性、效率性、效果性以及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，所形成的一系列規(guī)范化和系統(tǒng)化的管理控制方法、措施、程序的完整體系，該體系的建立和運(yùn)行取決于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式本身并融入生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理全過程[7]。

近年來，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的快速發(fā)展，國(guó)內(nèi)外宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)復(fù)雜多變，經(jīng)營(yíng)環(huán)境日趨復(fù)雜，現(xiàn)代企業(yè)在生存發(fā)展過程中面臨的不確定性顯著增加。在此背景下，傳統(tǒng)粗放式的管控模式已無法滿足現(xiàn)代企業(yè)科學(xué)發(fā)展的要求。為確保生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)性和效率性，現(xiàn)代企業(yè)必須更加注重管理創(chuàng)新與變革，唯有站在整體運(yùn)營(yíng)的角度，面向生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過程，遵循現(xiàn)代管理理論，綜合應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)化、信息化的管控手段，快速建立一套“覆蓋全面、系統(tǒng)協(xié)調(diào)、規(guī)范有序、運(yùn)作高效”的內(nèi)部管控體系，才能有效抵御風(fēng)險(xiǎn)、應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)持續(xù)健康快速發(fā)展。因此，建立健全企業(yè)內(nèi)部管控體系，持續(xù)提升企業(yè)內(nèi)部管控能力，既是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的重要內(nèi)容，更是企業(yè)有效應(yīng)對(duì)復(fù)雜形勢(shì)的客觀需要。

2.2企業(yè)內(nèi)部管控體系實(shí)踐探索及成功經(jīng)驗(yàn)

在此背景下，業(yè)內(nèi)外眾多知名企業(yè)積極探索內(nèi)部管控體系建設(shè)與實(shí)施。如海爾集團(tuán)主要采用“OEC（Overall Every Control and Clear）管理法”，基于目標(biāo)分解和日清控制系統(tǒng)構(gòu)建內(nèi)部管控體系，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的有效管控。聯(lián)想集團(tuán)從“戰(zhàn)略、組織和業(yè)務(wù)”三個(gè)層面構(gòu)建內(nèi)部管控體系，系統(tǒng)強(qiáng)化對(duì)企業(yè)文化、客戶及員工、品牌資源、財(cái)務(wù)等方面的整合與管控。黑龍江電力公司將精益規(guī)范管理融入到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各環(huán)節(jié)，以標(biāo)準(zhǔn)化、信息化為手段，構(gòu)建無縫銜接的全面精益管控體系。

總結(jié)分析上述企業(yè)內(nèi)部管控體系建設(shè)實(shí)踐可以得出以下可供借鑒的經(jīng)驗(yàn)：

2.2.1部管控模式選擇方面

企業(yè)內(nèi)部管控包括“經(jīng)營(yíng)管控、制度管控、業(yè)務(wù)管控”等多種模式。這些模式本身沒有優(yōu)劣之分，企業(yè)應(yīng)依據(jù)自身“發(fā)展階段、經(jīng)營(yíng)規(guī)模、戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)布局、管理狀況、資源稟賦”等實(shí)際情況，尋找強(qiáng)化內(nèi)部管控的切入點(diǎn)，在此基礎(chǔ)上選擇符合自身需求的內(nèi)部管控模式。

2.2.2內(nèi)部管控體系構(gòu)建方面

企業(yè)內(nèi)部管控體系的構(gòu)建是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，涉及“環(huán)境搭建、模式導(dǎo)入、流程設(shè)計(jì)、制度建設(shè)、文化培育、資源整合”多方面工作。企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)總體規(guī)劃與系統(tǒng)設(shè)計(jì)工作，堅(jiān)持統(tǒng)籌兼顧，形成“上下貫通、橫向聯(lián)系、協(xié)同推進(jìn)”的工作格局。

2.2.3內(nèi)部管控體系運(yùn)行方面

企業(yè)內(nèi)部管控體系的高效運(yùn)行，還依賴于一系列配套運(yùn)行機(jī)制的構(gòu)建做支撐和保障。企業(yè)應(yīng)持續(xù)推進(jìn)機(jī)制體制創(chuàng)新，構(gòu)建依法治企長(zhǎng)效機(jī)制，完善監(jiān)督和激勵(lì)機(jī)制，營(yíng)造健康進(jìn)取的文化氛圍，暢通內(nèi)部信息溝通和傳遞渠道。

3.全面一體化管控體系的概念及運(yùn)行機(jī)制

3.1全面一體化管控體系的概念與特征

企業(yè)全面一體化管控體系是指面向生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過程，基于企業(yè)高效運(yùn)行的目標(biāo)，遵循現(xiàn)代企業(yè)管理理念，運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)化、信息化技術(shù)來構(gòu)建“覆蓋全面、系統(tǒng)協(xié)調(diào)、規(guī)范有序、運(yùn)作高效”的企業(yè)內(nèi)部管理體系[4]。

企業(yè)全面一體化管控體系具有以下特征：1）整體性。企業(yè)全面一體化管控的對(duì)象是“環(huán)境、資源、技術(shù)、文化”等諸多要素結(jié)合而成的有機(jī)整體，其整體功能的實(shí)現(xiàn)不是單個(gè)功能的簡(jiǎn)單疊加，而是要整體考慮所有要素，依據(jù)現(xiàn)代管理理念和企業(yè)自身特點(diǎn)，通過“相互作用、協(xié)調(diào)統(tǒng)一”的管控活動(dòng)進(jìn)行管理。2）全面性。企業(yè)全面一體化管控體系覆蓋企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和管理的全過程，目標(biāo)是通過全過程、全方位的管控最大程度防范企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，提升規(guī)范管理水平，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。3）適應(yīng)性。企業(yè)全面一體化管控體系的構(gòu)建基于企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，該體系的運(yùn)行情況受內(nèi)部環(huán)境制約和影響，同時(shí)管控行為亦對(duì)內(nèi)部環(huán)境產(chǎn)生影響。4）動(dòng)態(tài)性。企業(yè)全面一體化管控體系需要根據(jù)企業(yè)自身“發(fā)展階段、經(jīng)營(yíng)規(guī)模、戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)布局、管理現(xiàn)狀、資源稟賦”等實(shí)際情況的變化，適時(shí)進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整[5]。

3.2企業(yè)全面一體化管控體系的總體框架

本文以某電力公司為例，通過調(diào)研挖掘自身運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)和管理現(xiàn)狀，在此基礎(chǔ)上構(gòu)建企業(yè)全面一體化管控體系。通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，該公司目前仍存在內(nèi)部管控效率低下的問題。企業(yè)發(fā)展對(duì)內(nèi)部管控的精細(xì)化、集約化和規(guī)范化需求急切，過去粗放式的管理模式不再適應(yīng)環(huán)境變化和發(fā)展需要。要求企業(yè)必須改善管理規(guī)范化、提高生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)抗風(fēng)險(xiǎn)水平、增強(qiáng)綜合競(jìng)爭(zhēng)能力，達(dá)到促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)。在借鑒國(guó)內(nèi)外管控體系建設(shè)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合公司自身特點(diǎn)和管控需求，在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建全面一體化管控體系，結(jié)果如圖1所示。

構(gòu)建企業(yè)全面一體化管控體系需要以規(guī)劃與計(jì)劃為行為指南，以組織、制度與流程為行為邊界。利用上級(jí)單位文化的影子效用，在綜合管控的整體調(diào)度下，通過信息化應(yīng)用平臺(tái)支撐企業(yè)的運(yùn)行。

規(guī)劃和計(jì)劃都是指公司為未來一段時(shí)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方面制定的目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)措施，兩者差別在于周期的不同。某電力公司屬于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)，計(jì)劃質(zhì)量的高低發(fā)揮著全局性的作用，也是內(nèi)部管控合理性的先決前提，因此需要戰(zhàn)略管理部門牽頭，各部門協(xié)同配合，共同協(xié)商公司的長(zhǎng)期規(guī)劃和短期計(jì)劃。組織、制度與流程指公司管理機(jī)構(gòu)設(shè)置、責(zé)權(quán)分配、規(guī)章制度、工作標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)務(wù)流程等。作為內(nèi)部管控的依據(jù)，組織、制度和流程旨在為研發(fā)、生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的開展提供運(yùn)行環(huán)境和基礎(chǔ)。某電力公司所屬的上級(jí)集團(tuán)擁有完善的企業(yè)文化，為研發(fā)、生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的開展?fàn)I造良好的內(nèi)部氛圍，也為實(shí)施全面一體化管控提供堅(jiān)強(qiáng)的思想保障。綜合管控指規(guī)范和約束公司研發(fā)、生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的一系列管控措施。主要包括經(jīng)營(yíng)管控、制度管控、業(yè)務(wù)管控和輔助管控。經(jīng)營(yíng)管控是指制定、分解及落實(shí)公司戰(zhàn)略規(guī)劃、綜合計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)，并對(duì)“人、財(cái)、物”實(shí)施集約化管理。制度管控是指通過組織、制度與流程體系建設(shè)并監(jiān)督執(zhí)行來規(guī)范公司研發(fā)、生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。業(yè)務(wù)管控是指根據(jù)市場(chǎng)需求設(shè)計(jì)產(chǎn)品/業(yè)務(wù)體系與策略，基于業(yè)務(wù)過程整合配置關(guān)鍵資源，調(diào)節(jié)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與產(chǎn)能，提升研發(fā)、生產(chǎn)效率及產(chǎn)品質(zhì)量等。輔助管控是指配合經(jīng)營(yíng)、制度和業(yè)務(wù)管控實(shí)施的信息管理、內(nèi)部審計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、監(jiān)督評(píng)價(jià)、紀(jì)檢監(jiān)察和企業(yè)文化建設(shè)等。管理信息化應(yīng)用系統(tǒng)指基于關(guān)鍵數(shù)據(jù)資源整合與挖掘構(gòu)建的，可支撐公司研發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和管理相關(guān)工作的各類信息化應(yīng)用系統(tǒng)，如企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)（ERP）、協(xié)同辦公系統(tǒng)（OA）、產(chǎn)品生命周期管理系統(tǒng)（PLM）、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、生產(chǎn)管理系統(tǒng)、決策分析系統(tǒng)等。

3.3企業(yè)全面一體化管控體系運(yùn)行機(jī)制

為支撐和保障“企業(yè)全面一體化管控體系”的有效運(yùn)作，結(jié)合某電力公司的自身特點(diǎn)建立了以下配套運(yùn)行機(jī)制。

（1）風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制

建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制就是要及時(shí)發(fā)現(xiàn)研發(fā)、生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過程中的風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理成本最小化。綜合運(yùn)用事前、事中、事后控制方法。事前控制中通過自評(píng)、相關(guān)方評(píng)審、專家評(píng)審等措施提高風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的全面性。通過制定應(yīng)對(duì)措施，明確責(zé)任人保證事前控制的有效進(jìn)行；事中控制中通過多方面、多角度的監(jiān)控進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)動(dòng)態(tài)評(píng)估。事后控制時(shí)必須要定期跟蹤項(xiàng)目計(jì)劃的成果與質(zhì)量，確保風(fēng)險(xiǎn)帶來的錯(cuò)誤及時(shí)被消除。

（2）診斷分析機(jī)制

企業(yè)在前進(jìn)發(fā)展的道路上必定會(huì)遭遇大量的挫折與失誤，成功的企業(yè)往往能夠不斷審視自身的缺陷，并且以強(qiáng)大的執(zhí)行力去更正之。因此有必要定期實(shí)施企業(yè)診斷措施，以部門層級(jí)為對(duì)象，通過結(jié)合內(nèi)外部聯(lián)合糾察，分析部門前一周期的問題、提出后一周期的糾正措施。各部門之間進(jìn)行成果梳理與共享，促進(jìn)經(jīng)驗(yàn)交流。具體采取“現(xiàn)狀分析、措施制定、執(zhí)行落實(shí)、成果推廣”的四步推進(jìn)，緊密圍繞公司研發(fā)、生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，查找不足、分析原因，制定整改措施并推進(jìn)執(zhí)行。

（3）跟蹤管控機(jī)制

在企業(yè)內(nèi)部動(dòng)態(tài)跟蹤研發(fā)、生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全過程，實(shí)現(xiàn)“計(jì)劃-執(zhí)行-檢查-改進(jìn)”的閉環(huán)管理。具體圍繞研發(fā)、生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，按年、季、月、周不同周期制定相互銜接的計(jì)劃體系，以最小周期進(jìn)行檢查反饋，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的動(dòng)態(tài)跟蹤與管控。

（4）監(jiān)督評(píng)價(jià)機(jī)制

通過基于過程的有效監(jiān)督和評(píng)價(jià)，為實(shí)現(xiàn)公平、公正的考核奠定基礎(chǔ)。事實(shí)證明，完善的制度必須包含科學(xué)有效的監(jiān)督制度，一方面可以促使機(jī)構(gòu)高效運(yùn)行，另一方面起到激勵(lì)員工的作用。根據(jù)某電力公司的隸屬產(chǎn)業(yè)型企業(yè)的特征，具體可以采取圍繞研發(fā)、生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)各項(xiàng)計(jì)劃的執(zhí)行情況，從時(shí)間、質(zhì)量、成本等多維度進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，為績(jī)效考核提供重要參考，最終實(shí)現(xiàn)基于過程的動(dòng)態(tài)考核。

4.企業(yè)全面一體化管控體系的構(gòu)建方法及途徑

4.1加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，做好頂層設(shè)計(jì)

在企業(yè)內(nèi)部，領(lǐng)導(dǎo)的意志和作為往往決定著企業(yè)未來的走向。因此有必要加強(qiáng)體系建設(shè)工作中組織領(lǐng)導(dǎo)，成立專項(xiàng)工作小組，明確責(zé)任要求，將工作落到實(shí)處。另一方面需要管理層站在企業(yè)全局和戰(zhàn)略發(fā)展的高度，統(tǒng)籌規(guī)劃和設(shè)計(jì)管控體系整體框架，建立健全管控體系運(yùn)行和保障機(jī)制。通過研究制定目標(biāo)明確、重點(diǎn)突出、責(zé)權(quán)清晰的體系建設(shè)行動(dòng)計(jì)劃，確保體系建設(shè)扎實(shí)有序推進(jìn)。

4.2弘揚(yáng)內(nèi)控文化，營(yíng)造良好氛圍

把建設(shè)和弘揚(yáng)上級(jí)集團(tuán)企業(yè)文化的工作融入管控體系規(guī)劃和建設(shè)全過程，充分發(fā)揮文化的導(dǎo)向、約束、凝聚和激勵(lì)作用。分別從精神、行為和制度層面出發(fā)，通過交流、培訓(xùn)、宣貫等多種方式，將企業(yè)文化要素融入管理制度、工作標(biāo)準(zhǔn)、考評(píng)體系之中，貫徹到研發(fā)、生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過程中，營(yíng)造團(tuán)結(jié)和諧、自我約束、奮發(fā)進(jìn)取的工作氛圍，實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化與管控體系建設(shè)和運(yùn)行的深度融合與互相促進(jìn)。

4.3完善制度流程，優(yōu)化運(yùn)行機(jī)制

采用標(biāo)桿對(duì)照、DMAIC模型等方法和工具，持續(xù)推進(jìn)制度梳理、流程改進(jìn)和流程再造，不斷健全和優(yōu)化“科學(xué)、完備、管用”的管控制度和流程體系。在管控制度和流程體系的基礎(chǔ)上，以風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、診斷分析、跟蹤管控和監(jiān)督評(píng)價(jià)為核心，著力構(gòu)建運(yùn)轉(zhuǎn)有序、執(zhí)行有力、協(xié)同高效的管控體系長(zhǎng)效運(yùn)行機(jī)制，切實(shí)支撐和保障管控體系運(yùn)行。

4.4突出管控重點(diǎn)，提升管控效益

以公司年度綜合計(jì)劃執(zhí)行落實(shí)為主線，以“人、財(cái)、物”為重點(diǎn)，著力強(qiáng)化面向研發(fā)、生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的經(jīng)營(yíng)管控和業(yè)務(wù)管控，同時(shí)有序推進(jìn)行政管控和輔助管控，通過多種管控措施的聯(lián)動(dòng)實(shí)施，快速提升管控體系的整體效益，最終實(shí)現(xiàn)全面管控效果。

4.5后續(xù)研究及實(shí)踐探索

綜上所述，在新形勢(shì)下，企業(yè)需要加快核心競(jìng)爭(zhēng)力建設(shè)，以做專做精做大做強(qiáng)主營(yíng)業(yè)務(wù)。為此，應(yīng)確立適合自身特點(diǎn)和發(fā)展要求的全面一體化管控模式，在上級(jí)單位的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，強(qiáng)化內(nèi)部管控，提升整體管理水平。

（1）明晰管理界面，統(tǒng)一規(guī)劃部署，以管理提升活動(dòng)為抓手，結(jié)合經(jīng)營(yíng)診斷分析工作，推進(jìn)機(jī)制體系創(chuàng)新，引導(dǎo)構(gòu)建企業(yè)全面一體化管控體系，形成企業(yè)各管理部門之間的聯(lián)動(dòng)。

（2）緊密結(jié)合自身實(shí)際，將先進(jìn)的內(nèi)部管控理論與已有管理基礎(chǔ)相結(jié)合，選擇適宜的管控模式，構(gòu)建符合實(shí)際的全面一體化管控體系，建立配套的全面一體化管控運(yùn)行保障機(jī)制，將內(nèi)部管控融入日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中，逐步增強(qiáng)綜合競(jìng)爭(zhēng)能力、促進(jìn)可持續(xù)發(fā)展。

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內(nèi)部管控模式范文第5篇

With the development of textile industry, textile machinery enterprise is becoming from manufacturing factory to enterprise group. The problems of management and control between parent corporation and subsidiary corporation are becoming more and more prominent. This paper has summarized the development of management and control pattern of enterprise, compared the three common management and control patterns and analyzed the problems and factors of textile machinery enterprise management and control. At last, this paper has studied the selection and building of management and control pattern oriented to textile machinery enterprise for the realization of synergistic effects, which provides a good reference for the theory and practice of textile machinery enterprise management and control.

加入WTO后,我國(guó)紡織行業(yè)面臨的來自全球的競(jìng)爭(zhēng)壓力日益增加,而紡織機(jī)械作為我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的傳統(tǒng)支柱產(chǎn)業(yè)之一,其公司治理結(jié)構(gòu)和管控模式的完善程度在一定程度上關(guān)系著我國(guó)以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為目標(biāo)的企業(yè)改革成

敗。因此,打造大型紡織機(jī)械企業(yè)集團(tuán)越來越成為一種趨勢(shì),而解決因企業(yè)集團(tuán)管理的復(fù)雜性而帶來的公司治理和管控問題,也已成為企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。

其中,母子公司之間的管控模式是集團(tuán)發(fā)展歷程中所必然面臨的課題,也一直受到國(guó)內(nèi)外理論界的重視。例如,楊翠蘭對(duì)集團(tuán)公司管控的理論與模式進(jìn)行了探討;陳志軍等基于管控模式對(duì)集團(tuán)母子公司的戰(zhàn)略控制進(jìn)行了深入探討;羅彪等提出了基于戰(zhàn)略管控的業(yè)績(jī)管理系統(tǒng),給出了具體的理論模型和分解操作模型;侯孝國(guó)對(duì)效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管控進(jìn)行了研究;趙黎明等為企業(yè)集團(tuán)針對(duì)不同權(quán)屬企業(yè)選擇適合而有效的管控模式進(jìn)行了研究。

我國(guó)從真正意義上開展母子公司管控探索的時(shí)間并不長(zhǎng),雖然目前理論界對(duì)我國(guó)企業(yè)集團(tuán)母子公司管控問題的研究已有較多論述,但從論述內(nèi)容來看,主要側(cè)重于對(duì)母子公司管控模式的理論分析,且大多停留在宏觀層次上,缺少具體的制度設(shè)計(jì)和路徑安排,更少有針對(duì)我國(guó)紡織機(jī)械企業(yè)集團(tuán)應(yīng)如何改進(jìn)其管控模式提出具體的可操作建議。

因此,本文首先比較當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)幾種常用的管控模式,分析紡織機(jī)械企業(yè)集團(tuán)管控存在的問題和影響因素,對(duì)基于協(xié)同效應(yīng)紡織機(jī)械集團(tuán)管控模式的選擇和構(gòu)建路徑進(jìn)行了深入探討,為行業(yè)相關(guān)企業(yè)治理和管控的研究及實(shí)踐提供了有益借鑒。

一、企業(yè)集團(tuán)管控的主要形式

企業(yè)集團(tuán)管控是指大型企業(yè)的總部或者管理高層,為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo),在集團(tuán)發(fā)展壯大過程中,通過對(duì)下屬企業(yè)或部門采用層級(jí)的管理控制、資源的協(xié)調(diào)分配、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制等策略和方式,使集團(tuán)的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程達(dá)到最佳運(yùn)作效率的管理體系。企業(yè)集團(tuán)管控模式是一個(gè)相互影響、相互支持的有機(jī)體系,簡(jiǎn)言之就是通過一套制度和方法,保證公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)和使命的順利實(shí)現(xiàn)。

其確定過程需要涉及到 3 個(gè)層面的問題:首先是狹義的管理模式的確定,即總部對(duì)下屬企業(yè)的關(guān)系;其次是廣義的管控模式,它不僅包括狹義的具體的管控模式,還包括公司治理結(jié)構(gòu)的確定、總部及各下屬公司的角色定位和職責(zé)劃分、公司組織架構(gòu)的具體形式選擇、對(duì)集團(tuán)重要資源的管控方式以及績(jī)效管理體系的建立等;第三個(gè)層面是對(duì)與管控模式相關(guān)的一些重要外界因素的考慮,涉及到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)、人力資源管理、工作流程體系以及管理信息系統(tǒng)等。

根據(jù)企業(yè)集團(tuán)總部的集、分權(quán)程度不同,一般把總部對(duì)下屬企業(yè)的管控模式劃分成運(yùn)營(yíng)控制型、戰(zhàn)略控制型和財(cái)務(wù)控制型等 3 種管控模式,如表 1 所示。

二、紡織機(jī)械企業(yè)管控存在的問題和影響因素

1.紡織機(jī)械企業(yè)管控存在的問題

紡織行業(yè)是關(guān)系國(guó)濟(jì)民生的產(chǎn)業(yè),紡織機(jī)械主要為紡織行業(yè)提供裝備。我國(guó)紡織機(jī)械特別是棉紡機(jī)械經(jīng)過數(shù)十年的發(fā)展已經(jīng)比較成熟,與國(guó)外先進(jìn)水平的差距日漸縮小。自從中國(guó)加入WTO后,紡織機(jī)械企業(yè)抓住機(jī)遇,加快技術(shù)創(chuàng)新,發(fā)展系列產(chǎn)品;實(shí)施出口策略,技術(shù)不斷升級(jí),競(jìng)爭(zhēng)力不斷增強(qiáng)。

但是,自從2008年下半年,受全球金融危機(jī)等不利因素影響,國(guó)內(nèi)外紡織品市場(chǎng)萎縮,紡織機(jī)械市場(chǎng)需求低迷,紡織機(jī)械企業(yè)的生產(chǎn)、銷售處于低谷。雖然2009年年初國(guó)家推出了《紡織工業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃》及紡織品關(guān)稅調(diào)整的措施,從一定程度上增加了紡織企業(yè)出口產(chǎn)品的贏利能力,但依然沒有改變紡織機(jī)械行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)困難的局面。

分析其中的原因,既存在市場(chǎng)低迷、復(fù)蘇緩慢等外部原因,也存在著產(chǎn)品單一、技術(shù)創(chuàng)新能力不強(qiáng)、結(jié)構(gòu)不合理等內(nèi)部問題。特別是隨著企業(yè)形態(tài)逐漸由單一的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)體向集團(tuán)化轉(zhuǎn)變過程中,在企業(yè)集團(tuán)的管控方面主要存在以下問題:

(1)管控模式建立不到位。據(jù)中國(guó)紡織機(jī)械器材工業(yè)協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì),全國(guó)紡織機(jī)械企業(yè)超過千家,有些企業(yè)逐漸成為縱向多級(jí)法人結(jié)構(gòu)的集團(tuán)公司。但是,由于沒有建立起合理有效的管理控制模式,使總部缺乏對(duì)集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)在戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、績(jī)效等方面有效的管控能力。

(2)集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行力不夠。綜觀國(guó)內(nèi)多數(shù)紡織機(jī)械集團(tuán),雖有一定程度的重組整合,明確了未來的發(fā)展戰(zhàn)略。但由于歷史原因和各企業(yè)的自身利益,導(dǎo)致同類業(yè)務(wù)分散經(jīng)營(yíng),甚至出現(xiàn)同類產(chǎn)品分屬不同企業(yè)經(jīng)營(yíng)的狀況,導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng),使得集團(tuán)的戰(zhàn)略不能很好實(shí)現(xiàn),戰(zhàn)略執(zhí)行力不夠。

(3)母子公司職能定位不清。在紡織機(jī)械集團(tuán)的發(fā)展過程中,有些是國(guó)有企業(yè)通過行政捆綁而成,有些是民營(yíng)企業(yè)逐步發(fā)展而來,但是都存在著母子公司如何定位的問題。有些企業(yè)集團(tuán)出現(xiàn)了母公司空心化、股權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜、管理成本過高、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加大等問題,嚴(yán)重制約了集團(tuán)公司的有效和良性運(yùn)行。

2.紡織機(jī)械企業(yè)管控模式的影響因素

我國(guó)多數(shù)國(guó)有紡織機(jī)械企業(yè)是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下建立的,是由國(guó)家按照紡織工業(yè)的布局要求設(shè)立的。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的過程中,隨著跨國(guó)公司的進(jìn)入和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要,多數(shù)國(guó)有企業(yè)通過行政捆綁逐漸建立了企業(yè)集團(tuán)。但是如何建立有效合理的管控模式成為制約紡織機(jī)械企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的突出問題之一,紡織機(jī)械企業(yè)集團(tuán)管控模式構(gòu)建的影響因素主要有以下幾個(gè)方面。

(1)發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)集團(tuán)在不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略差異必然要求不同的管控模式來支撐,企業(yè)集團(tuán)所涉及的各種業(yè)務(wù)的發(fā)展水平和競(jìng)爭(zhēng)能力有不同的特性,因此管控模式的選擇和構(gòu)建對(duì)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略顯得尤為重要。

(2)企業(yè)規(guī)模。當(dāng)企業(yè)集團(tuán)規(guī)模不斷擴(kuò)大時(shí),需要管理和協(xié)調(diào)的事務(wù)越來越多,全部交由集團(tuán)總部來決策便會(huì)影響到?jīng)Q策速度和質(zhì)量。紡織機(jī)械企業(yè)屬于完全競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè),在日趨激烈的市場(chǎng)環(huán)境下容易因?yàn)闆Q策速度而貽誤商機(jī),這就需要集團(tuán)總部合理授權(quán)。因此,企業(yè)的發(fā)展規(guī)模是選擇管控模式的重要因素。

(3)資源關(guān)聯(lián)度。資源關(guān)聯(lián)度是指在一個(gè)集團(tuán)內(nèi)部由總部掌控的資源與子公司經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)程度,通?？梢詮脑牧霞捌洚a(chǎn)品的相關(guān)性來判斷,如果成員企業(yè)的資源相關(guān)性較高,那么多采用運(yùn)營(yíng)管控型管控模式。反之,如果相關(guān)度低,企業(yè)集團(tuán)一般采用戰(zhàn)略管控型管控模式或財(cái)務(wù)管控型的管控模式。

三、紡織機(jī)械企業(yè)集團(tuán)管控模式的選擇和構(gòu)建

1.紡織機(jī)械企業(yè)集團(tuán)管控模式的選擇

紡織機(jī)械企業(yè)集團(tuán)總部應(yīng)根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)和各下屬企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行綜合分析,充分考慮以上關(guān)鍵影響因素,以三大管控模式為基礎(chǔ)進(jìn)行靈活設(shè)計(jì),明確總部功能定位,落實(shí)管控具體措施,這是企業(yè)集團(tuán)管控的關(guān)鍵環(huán)節(jié),直接影響著企業(yè)集團(tuán)管控的效果。

目前,通過行政捆綁而成的集團(tuán)公司內(nèi)部管控模式往往是以戰(zhàn)略控制型為主導(dǎo)的多種模式綜合。如國(guó)家開發(fā)投資公司對(duì)電力、煤炭等業(yè)務(wù)單元采取戰(zhàn)略控制模式,對(duì)汽車配件等業(yè)務(wù)領(lǐng)域采取財(cái)務(wù)控制模式;中國(guó)通用技術(shù)集團(tuán)公司對(duì)醫(yī)藥、貿(mào)易等業(yè)務(wù)單元采取戰(zhàn)略控制模式,對(duì)金融等等業(yè)務(wù)領(lǐng)域采取財(cái)務(wù)控制模式。當(dāng)然,伴隨著這些公司業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和轉(zhuǎn)型,未來的管理模式也將會(huì)發(fā)生變化。

通過對(duì)國(guó)內(nèi)紡織機(jī)械企業(yè)集團(tuán)的現(xiàn)狀分析,筆者認(rèn)為在設(shè)計(jì)和選擇管控模式時(shí)要充分考慮歷史、現(xiàn)狀和未來,對(duì)國(guó)有紡織機(jī)械企業(yè)通過行政捆綁而成的企業(yè)集團(tuán),對(duì)其中紡織機(jī)械等相關(guān)業(yè)務(wù)單元應(yīng)采取戰(zhàn)略控制模式;對(duì)其他投資業(yè)務(wù)應(yīng)采取財(cái)務(wù)控制模式。從總體定位和管控模式選擇應(yīng)該是戰(zhàn)略控制型控股公司(圖 1)。

對(duì)民營(yíng)紡織機(jī)械企業(yè)通過自身發(fā)展而成的企業(yè)集團(tuán),對(duì)其中的紡織機(jī)械業(yè)務(wù),應(yīng)采取運(yùn)營(yíng)控制模式;對(duì)其他投資業(yè)務(wù)應(yīng)采取財(cái)務(wù)控制模式。從總體定位和管控模式應(yīng)該是運(yùn)營(yíng)控制型控股公司。當(dāng)然,隨著這些紡織機(jī)械企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整,未來的管理模式也會(huì)發(fā)生變化。

2.紡織機(jī)械企業(yè)集團(tuán)管控模式的構(gòu)建

(1)明確總部功能定位

目前,多數(shù)國(guó)有紡織機(jī)械企業(yè)集團(tuán)存在著定位不清、管理界限層次不明等問題。出現(xiàn)了要么集權(quán)過度,要么權(quán)力分散等管理上的錯(cuò)位和越位現(xiàn)象。造成了管理上層次太多、考核不到位、有效監(jiān)控難落實(shí)、激勵(lì)和約束機(jī)制不健全等結(jié)果,增加了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),要解決這些問題首先必須明確總部功能,理順母子公司的關(guān)系。

① 明確總部定位。許多企業(yè)集團(tuán)總部自己的角色和職責(zé)不清晰,捆綁型集團(tuán)公司總部的功能定位更是一個(gè)新的問題。集團(tuán)公司總部的基本職能和定位是企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)有效管控的關(guān)鍵問題,集團(tuán)總部要通過明確發(fā)展戰(zhàn)略,推進(jìn)業(yè)務(wù)重組,發(fā)揮協(xié)同效應(yīng),實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),從而提高集團(tuán)公司整體的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

② 確定總部職能。目前,多數(shù)國(guó)有紡織機(jī)械企業(yè)通過行政捆綁而成的企業(yè)集團(tuán)定位成戰(zhàn)略控制型控股公司,總部設(shè)定為投資決策中心、戰(zhàn)略規(guī)劃中心、資本運(yùn)作中心和審計(jì)監(jiān)督中心。按照這種職能定位應(yīng)加強(qiáng)總部戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策,資本運(yùn)作和國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)管能力,增強(qiáng)集團(tuán)公司的整體核心競(jìng)爭(zhēng)力并按照戰(zhàn)略決定組織的原則,設(shè)立相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)。

③ 理順總部與子公司之間關(guān)系。建立有效的管控模式,要合理科學(xué)劃分總部與子公司之間的權(quán)責(zé),做到集權(quán)有序和分權(quán)合理。要根據(jù)企業(yè)具體情況做到集而不散、分而有序的設(shè)計(jì)集團(tuán)公司的管理體制架構(gòu)。按照規(guī)范的母子公司體制,建立總部 子公司 企業(yè)三級(jí)法人管理體制,使集團(tuán)總部逐漸成為決策中心,各子公司成為利潤(rùn)中心,企業(yè)成為成本中心。

(2)落實(shí)管控具體措施

不同管控模式有不同管理措施,國(guó)有紡機(jī)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略控制型控股公司職能,應(yīng)重點(diǎn)落實(shí)以下措施。

① 強(qiáng)化戰(zhàn)略管理,確保戰(zhàn)略協(xié)同。集團(tuán)公司作為戰(zhàn)略控制型控股公司,戰(zhàn)略管理是統(tǒng)攬全局的一項(xiàng)工作,應(yīng)樹立戰(zhàn)略規(guī)劃是一種長(zhǎng)期投資的理念。應(yīng)該始終清晰集團(tuán)現(xiàn)在哪里、將來到哪里、如何走過去,制訂具體的戰(zhàn)略規(guī)劃,確保子公司戰(zhàn)略和集團(tuán)公司總體戰(zhàn)略相銜接。對(duì)所屬企業(yè)的改革、改制要積極推進(jìn)并嚴(yán)格控制,確保子公司在改革、重組等方面的舉措與集團(tuán)公司的體制改革、戰(zhàn)略規(guī)劃相一致。

② 強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理,成為監(jiān)控中心。要努力使集團(tuán)總部成為投融資中心,通過資金集中管理,加強(qiáng)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)費(fèi)用和管理費(fèi)用等指標(biāo)控制及借貸、擔(dān)保的監(jiān)督。要樹立贏利比規(guī)模更重要、控制風(fēng)險(xiǎn)比贏利更重要的理念。對(duì)所屬企業(yè)要逐步實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制;實(shí)施全面預(yù)算管理,業(yè)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算相統(tǒng)一,嚴(yán)格對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核,并根據(jù)考核情況進(jìn)行獎(jiǎng)懲。

③ 強(qiáng)化資本運(yùn)營(yíng),優(yōu)化配置資源。資產(chǎn)管理和資本運(yùn)作是集團(tuán)公司對(duì)所屬企業(yè)管控和加快發(fā)展的重要手段,通過構(gòu)建資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理平臺(tái),加強(qiáng)資產(chǎn)監(jiān)控和提高資產(chǎn)質(zhì)量。加大資本運(yùn)作力度,使集團(tuán)總部成為資本運(yùn)作的中心和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的孵化器。完善投資項(xiàng)目責(zé)任制,將投資項(xiàng)目和建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)結(jié)合起來,對(duì)重點(diǎn)投資項(xiàng)目進(jìn)行后評(píng)價(jià),確保項(xiàng)目收益。通過內(nèi)部整合重組,實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置。

四、結(jié)語

樹立科學(xué)管理理念、建立適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要的管控模式是保證企業(yè)集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。對(duì)于大型紡織機(jī)械企業(yè)集團(tuán)而言,用科學(xué)理念統(tǒng)一思想是實(shí)現(xiàn)內(nèi)協(xié)外爭(zhēng)的有效手段;建立控制有力的管控模式是集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分。尤其在目前全球金融危機(jī)的環(huán)境下,紡織機(jī)械企業(yè)集團(tuán)要想保持良好的發(fā)展勢(shì)頭,就必須通過構(gòu)建科學(xué)的管控模式來克服資金、技術(shù)、人才等資源方面的不足,達(dá)到提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)。而本文正是通過對(duì)紡織機(jī)械企業(yè)集團(tuán)管控中的影響因素以及管控模式構(gòu)建的探討,力求為紡織機(jī)械企業(yè)集團(tuán)管控模式的選擇和構(gòu)建進(jìn)行一些有益的嘗試和借鑒。

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