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應(yīng)收賬款獎懲考核辦法范文第1篇

1.加強應(yīng)收賬款回收的背景

1.1 大量應(yīng)收賬款的存在，降低了公司的資金使用效率，使公司效益下降

應(yīng)收賬款本質(zhì)是物流與資金流不一致所引發(fā)的，這種沒有款項回籠的財務(wù)收入，勢必產(chǎn)生沒有現(xiàn)金流入的業(yè)務(wù)損益、稅金上繳及年內(nèi)所得稅預(yù)繳，如果涉及跨年度收入導(dǎo)致的應(yīng)收賬款，則可能產(chǎn)生公司流動資產(chǎn)墊付紅利分配。公司因上述追求表面效益而產(chǎn)生的墊繳稅款及墊付分紅，占用了大量的流動資金，影響了公司資金的周轉(zhuǎn)，導(dǎo)致經(jīng)營實際狀況被掩蓋，影響下一步的生產(chǎn)計劃、銷售計劃等，無法實現(xiàn)既定的效益目標(biāo)。

1.2 應(yīng)收賬款的大量存在，夸大了企業(yè)經(jīng)營成果

由于公司實行的記賬基礎(chǔ)是權(quán)責(zé)發(fā)生制，發(fā)生的當(dāng)期賒銷全部記入當(dāng)期收入。因此，賬面利潤的增加并不表示能如期實現(xiàn)現(xiàn)金流入。企業(yè)按照應(yīng)收賬款余額的百分比來提取壞賬準(zhǔn)備，壞賬準(zhǔn)備率一般為3%-5%。而實際發(fā)生的壞賬損失超過提取的壞賬準(zhǔn)備，給公司帶來很大的損失。因此，企業(yè)應(yīng)收款的大量存在，虛增了賬面上的銷售收入，在一定程度上夸大了企業(yè)經(jīng)營成果，增加了企業(yè)的風(fēng)險成本。

1.3 影響了企業(yè)的營業(yè)周期

營業(yè)周期的長短取決于存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)，營業(yè)周期為兩者之和。由此看出，不合理的應(yīng)收賬款的存在，使?fàn)I業(yè)周期延長，影響了企業(yè)資金循環(huán)，使大量的流動資金沉淀在非生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，致使企業(yè)現(xiàn)金短缺，影響工資的發(fā)放和原材料的購買，嚴(yán)重影響了企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營。

2.集團(tuán)公司應(yīng)收賬款回收管理的特征

第一，依托財務(wù)集中管理的優(yōu)勢，充分整合客戶信息。公司12個核算主體全部在集團(tuán)公司機關(guān)財務(wù)進(jìn)行核算，集中了所涉及的社會各行業(yè)的客戶和供應(yīng)商信息資源，財務(wù)部門利用部門優(yōu)勢充分發(fā)掘這些客戶、供應(yīng)商之間的關(guān)系，及時提供欠款客戶實時信息，并可在適當(dāng)時刻，促成債務(wù)互抵、債權(quán)債務(wù)轉(zhuǎn)移等收賬方式的達(dá)成。

第二，運用EXCEL等信息技術(shù)手段快速、準(zhǔn)確編制賬齡分析表。應(yīng)收賬款回收情況的監(jiān)督主要通過編制賬齡分析表進(jìn)行，應(yīng)收賬款拖欠時間越長，款項收回的可能性越小，形成壞賬的風(fēng)險越大。通過賬齡分析可以揭示每個客戶的風(fēng)險性和每筆應(yīng)收賬款產(chǎn)生壞賬的可能性，并以此作為提取壞賬準(zhǔn)備的依據(jù)，集團(tuán)公司財務(wù)部運用EXCEL快速、準(zhǔn)確編制賬齡分析表，并據(jù)此制定有效的收賬政策，對于加強應(yīng)收賬款管理，提高資金回籠速度，降低經(jīng)營風(fēng)險具有非常重要的意義。

第三，建立全過程管理思想，夯實賬款回收管理基礎(chǔ)。集團(tuán)公司建立全過程管理的理念，對各經(jīng)營實體應(yīng)收賬款回收管理采取集中管控、集中過程監(jiān)督、統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)了應(yīng)收賬款回收管理“全口徑、全過程、全業(yè)務(wù)”管理。成立了應(yīng)收賬款回收管理小組、制定了《集團(tuán)公司應(yīng)收賬款回收管理考核辦法》，并下達(dá)了應(yīng)收賬款回收計劃，對款項回收制定了考核標(biāo)準(zhǔn)，并將應(yīng)收賬款回收指標(biāo)納入經(jīng)營業(yè)績考核。

3.集團(tuán)公司應(yīng)收賬款回收管理的主要做法

3.1 整合組織機構(gòu)，優(yōu)化資源配置

根據(jù)應(yīng)收賬款回收管理工作要求，對集團(tuán)公司下屬15個涉及款項回收的核算實體進(jìn)行統(tǒng)籌分析，成立了由各經(jīng)營實體經(jīng)理、書記參加的回收領(lǐng)導(dǎo)小組，并抽調(diào)各經(jīng)營實體優(yōu)秀的營銷業(yè)務(wù)員成立了賬款回收工作小組。

對集團(tuán)公司各單位在應(yīng)收賬款回收中的職責(zé)進(jìn)行明確。財務(wù)部負(fù)責(zé)起草制訂應(yīng)收賬款回收考核管理辦法，擬訂年度應(yīng)收賬款回收計劃;負(fù)責(zé)審核并按月提供應(yīng)收賬款余額，定期通報回收賬款計劃完成情況，提出考核意見;負(fù)責(zé)審核并提供各分、子公司應(yīng)收賬款賬齡情況。市場經(jīng)營部負(fù)責(zé)合同款項的落實監(jiān)督工作，并協(xié)助各分、子公司做好應(yīng)收賬款回收工作。人力資源部負(fù)責(zé)應(yīng)收賬款回收專項獎勵金額的核定，負(fù)責(zé)按考核結(jié)果兌現(xiàn)工作。各分、子公司是本單位應(yīng)收賬款的責(zé)任主體，負(fù)責(zé)本單位應(yīng)收賬款回收工作。

3.2 重視財務(wù)信息，發(fā)揮財務(wù)服務(wù)、支撐經(jīng)營作用

對集團(tuán)公司下屬15個核算實體的應(yīng)收賬款進(jìn)行匯總、統(tǒng)計、分析，歸并相同客戶的應(yīng)收、應(yīng)付款項，對欠款客戶進(jìn)行多角度綜合分析。對符合債權(quán)、債務(wù)相抵的客戶，簽訂債權(quán)債務(wù)互抵協(xié)議書;對多公司同一欠款客戶進(jìn)行債權(quán)匯總，簽訂債權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議書，統(tǒng)一匯總至欠款額較大的公司由其出面協(xié)調(diào)收款;對其他欠款客戶實行專人催收。

運用EXCEL快速、準(zhǔn)確編制賬齡分析表，并據(jù)此制定有效的收賬政策。

第一，賬齡的確定：賬齡的時間段根據(jù)客戶的信用期，結(jié)合會計準(zhǔn)則對計提壞賬準(zhǔn)備標(biāo)準(zhǔn)劃分。對1年以內(nèi)應(yīng)收賬款賬齡劃分較細(xì)，而對1年以上的應(yīng)收賬款則不做太多區(qū)分。

第二，回收情況表的制作：為數(shù)據(jù)提取階段，從財務(wù)軟件中提取應(yīng)收賬款明細(xì)賬的發(fā)生額及余額信息，并將數(shù)據(jù)分別填列到到EXCEL“回收情況表”的“客戶名稱”、“年初欠款余額”、“本月發(fā)生應(yīng)收賬款”、“本月收回賬款”等，制作成表格。

第三，賬齡分析表的制作：從“回收情況表”提取有關(guān)數(shù)據(jù)，由于每月都有可能增加或減少應(yīng)收賬款客戶，導(dǎo)致每月客戶順序都有變動，要用較為復(fù)雜的EXCEL函數(shù)嵌套搜索同樣的客戶名并返回相應(yīng)的數(shù)值，財務(wù)部假設(shè)客戶歸還賬款時按照應(yīng)收賬款發(fā)生的先后順序收回賬款，即歸還的賬款先沖銷時間較長的欠款。

以下舉例說明：

a：確定賬齡時間段劃分標(biāo)準(zhǔn)：將賬齡時間段劃分為0-30天、31-60天、61-90天、91-120天、121-180天、180天以上。

b：編制應(yīng)收賬款回收情況表：

首先，制作一個“應(yīng)收賬款回收2014.dls”，在該文件中每月設(shè)一個工作表，工作表格分別為“14.01”、“14.02”、“14.03”、“14.04”、“14.05”和“14.06”。分別存放2014年1-6月應(yīng)收賬款回收情況表的數(shù)據(jù)，將應(yīng)收賬款明細(xì)賬的相關(guān)內(nèi)容分別復(fù)制到“14.01”工作表的“客戶名稱”、“上年余額”、“本期應(yīng)收賬款”、“本期回收款”等列。

其次：從“應(yīng)收賬款回收2014”文件中提取數(shù)據(jù)填列到“賬齡分析表”中的“年初欠款余額”、“應(yīng)收賬款發(fā)生數(shù)”、“收回應(yīng)收賬款”中。由于客戶變動，使各月客戶在工作表中的位置可能不一樣，因此在使用取數(shù)公式時，需用“查找與引用”函數(shù)INDEX，具體公式如下，=IF（ISERROR（INDEX（'應(yīng)收賬款回收2013.dls）13.01'！$A$1：$Z$200，MATCH（$B5，' [應(yīng)收賬款回收2013.xls]13.01'！$B$1：$B$200，），3））=TRUE，""，INDEX（' [應(yīng)收賬款回收2013.xls]13.01'！$A$1：$Z$200，MATCH（$B5，' [應(yīng)收賬款回收2013.xls]13.01'！$B$1：$B$200，），3））;該公式含義是在“應(yīng)收賬款回收2014”14.01工作表第3列（上年欠款余額）中，查找并引用對應(yīng)于B5單元格內(nèi)容的值，即B5單元格內(nèi)容在05.01工作表中的第3列值;如果INDEX函數(shù)出現(xiàn)了錯誤的結(jié)果（如#NA，#VALUE），讓本單元格數(shù)據(jù)為空，否則運行INDEX函數(shù)。

再次：數(shù)據(jù)分析。假設(shè)客戶歸還賬款時先沖銷時間較長的應(yīng)收賬款。其賬齡及金額段公式如下0-30天 =IF（R5<=0，0，IF（R5>=SUM（J5：J5），J5，R5）） S5;31-60天IF（R5<=0，0，IF（R5>=SUM（I5：J5），I5，IF（R5-SUM（J5：J5）<0，0，R5-SUM（J5：J5）））） T5 61-90天，以此類推。假設(shè)歸還的賬款先沖銷時間較長的應(yīng)收賬款，所以“累計欠款余額”由最近幾個月的“應(yīng)收賬款發(fā)生數(shù)”組成。

綜上所述，根據(jù)應(yīng)收賬款明細(xì)賬有關(guān)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，利用EXCEL函數(shù)公式定義需要計算的各個項目，則可自動地編制出應(yīng)收賬款賬齡分析表，更加方便、快捷、最大限度地提高工作效率，對于應(yīng)收賬款發(fā)生比較多的單位其效果尤為明顯。

3.3 強化全過程管理，實時監(jiān)控、全程跟蹤

應(yīng)收賬款的回收管理采用月度提醒、季度過程考核通報、年度綜合考評兌現(xiàn)的方式進(jìn)行。集團(tuán)公司財務(wù)部每月（季）初向各分、子公司發(fā)送應(yīng)收賬款客戶明細(xì)表并反饋應(yīng)收賬款回收情況;每季度初對上季度回收情況進(jìn)行通報并提出過程考核意見，經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后由人力資源部實施。年終由財務(wù)部對全年應(yīng)收賬款回收情況進(jìn)行分類統(tǒng)計，經(jīng)各分、子公司核對后提出獎懲意見，經(jīng)總經(jīng)理辦公會審批后由人力資源部實施。

3.4 完善激勵體系，實行獎懲考核機制

主要考核內(nèi)容：當(dāng)年度外欠款回收率、以前年度外欠款當(dāng)年回收率。

第一，對分、子公司經(jīng)營班子的考核：當(dāng)年度超額完成外欠款回收指標(biāo)的單位，每提高1%，則增加該單位經(jīng)營班子年終獎金總額的0.5%;回收率超過5%的，每提高1%，則增加該單位經(jīng)營班子經(jīng)營承包兌現(xiàn)獎金總額的1%。沒能完成當(dāng)年度回收任務(wù)的，每降低1%，則加扣該單位經(jīng)營班子經(jīng)營承包兌現(xiàn)獎金總額的0.5%，外欠款總回收率低于60%的，全部扣除該單位經(jīng)營班子經(jīng)營承包兌現(xiàn)獎。

第二，集團(tuán)公司經(jīng)營班子的考核：當(dāng)年度超額完成外欠款回收指標(biāo)，每提高1%，則增加經(jīng)營班子或經(jīng)營承包兌現(xiàn)獎金總額的0.25%;回收率超過5%的，每提高1%，則增加經(jīng)營班子經(jīng)營承包兌現(xiàn)獎金總額的0.5%。沒能完成當(dāng)年度回收任務(wù)的，每降低1%，則加扣經(jīng)營班子經(jīng)營承包兌現(xiàn)獎金總額的0.25%。

應(yīng)收賬款獎懲考核辦法范文第2篇

關(guān)鍵詞：物流；應(yīng)收賬款；評估機制；信用風(fēng)險

中圖分類號：F275　文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A　文章編號：1003-949X(2009)-11-0076-03

一、公司的背景資料

1，性質(zhì)

XX物流公司，全稱上海XX國際集裝箱儲運有限公司，是―家成立于1994年的中外合資企業(yè)，總投資為1200萬美金，是國家外經(jīng)貿(mào)部批準(zhǔn)的一級國際貨運，為無船承運持證人。

2，成長情況和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)

公司在最初的幾年，僅在上海及其周邊地區(qū)尋求業(yè)務(wù)發(fā)展。由于公司擁有豐厚的資產(chǎn)，如：100多部集裝箱運輸卡車，先進(jìn)的車輛維修設(shè)備，5000平方米貨運倉庫，22000平方米的大型集裝箱堆場，同時公司還自備加油站，這些都為公司的業(yè)務(wù)發(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)。自1998年起。由于業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展擴(kuò)大，公司先后在合肥、寧波、南京、安吉、深圳等地設(shè)立分支機溝。公司主要經(jīng)營國際集裝箱內(nèi)陸運輸、承接海運、空運進(jìn)出口的國際貨運業(yè)務(wù)，包括攬貨、訂艙、倉儲、中轉(zhuǎn)、集裝箱拼裝拆箱、結(jié)算運雜費、報關(guān)、報檢、保險等相關(guān)的運輸服務(wù)及咨詢業(yè)務(wù)。

3，市場情況和運營模式

XX物流公司的貨運業(yè)務(wù)大都為自攬業(yè)務(wù)，有少量的海外指定貨業(yè)務(wù)。公司的海運自攬貨業(yè)務(wù)中，占比重較大的兩部分是進(jìn)口廢紙的運輸業(yè)務(wù)及出口冷凍柜(食品)的運輸業(yè)務(wù)。2006年全年，海運進(jìn)出口業(yè)務(wù)的總營業(yè)收入為1225萬元人民幣，月均達(dá)102萬元人民幣?？者\進(jìn)出口業(yè)務(wù)在去年剛剛開始啟動，現(xiàn)在與幾家大客戶的空運業(yè)務(wù)正在洽談中。貨運站及運務(wù)部(車隊)在2006年末的總營業(yè)收入分別為806萬元及2，422萬元人民幣?？傮w來看，公司業(yè)務(wù)情況基本處于良好的穩(wěn)定階段，空運業(yè)務(wù)若能進(jìn)一步發(fā)展，有望成為公司另一個業(yè)務(wù)利潤增長點。

4，公司業(yè)務(wù)銷售賒賬政策及應(yīng)收賬款的發(fā)生

公司的貨運業(yè)務(wù)中，部門經(jīng)理負(fù)責(zé)出去尋找客戶、洽談業(yè)務(wù)、簽定貨運合同，然后將承接來的客戶的貨物交給本部門員工做具體的操作。因而，各部門經(jīng)理充當(dāng)了銷售經(jīng)理的角色，部門經(jīng)理有權(quán)代表公司與客戶在簽定合同時約定客戶付款的時期。

同一般的產(chǎn)品銷售業(yè)務(wù)不同，貨運業(yè)務(wù)中，對于簽約的客戶，海運及車運業(yè)務(wù)允許客戶付款期為75-90天以內(nèi)。對于未簽約的零散客戶，則必須以“付款買單”形式成交，即先付錢，再運貨。

二、目前企業(yè)應(yīng)收賬款情況

至2006年末，公司累計的應(yīng)收賬款已有2，560萬元人民幣。從公司的賬齡分析表可以看出，公司90天以上的應(yīng)收賬款已占據(jù)總應(yīng)收賬款的21.3％，應(yīng)該引起我們的重視。由于貨運業(yè)務(wù)的特殊性質(zhì)，一級貨代業(yè)務(wù)的運作必須要靠強大的資金做后盾，每一筆海運業(yè)務(wù)的毛利潤只有10％-12％左右，若應(yīng)收賬款不能及時收回的話，那么業(yè)務(wù)營業(yè)收入的增長也毫無意義。加速應(yīng)收賬款的回收，確保資金的快速周轉(zhuǎn)，才能保證貨運業(yè)務(wù)的正常運作。

三、應(yīng)收賬款超期未付的主要因素及其分析

1，應(yīng)收賬不能及時回收的各項原因

客戶在付款審批程序中有意或無意拖延占50％：合同約定事項雙方認(rèn)識有差異占10％；客戶對公司的服務(wù)質(zhì)量不滿意而拒付占8％；客戶缺失信用，故意賴賬占6％；客戶財務(wù)狀況不佳無法支付賬款占10％，業(yè)務(wù)經(jīng)理離職后造成客戶應(yīng)收賬款不能按期支付占10％；業(yè)務(wù)員不及時清賬、銷賬、催賬而使客戶不按期支付賬款占5％；其它占1％。

2，分析造成客戶應(yīng)收賬款拖欠不付的原因

從以上的統(tǒng)計可以將公司應(yīng)收賬款超期不能收回的原因歸納如下：

第一，公司的業(yè)務(wù)部門過于看中銷售指標(biāo)的完成情況。每個部門的業(yè)務(wù)經(jīng)理為了完成各自的銷售指標(biāo)，拼命地攬貨，全然不顧客戶的資信情況，是否有能力支付未來的應(yīng)收賬款等等，對已和自己簽定合同的客戶也沒有定期的走訪、業(yè)務(wù)情況調(diào)查等工作。很多客戶由于規(guī)模小，貨量少，按公司規(guī)定沒有經(jīng)過資信評估的客戶不能與公司簽約放貸，而應(yīng)按散貨“付款買單”，即先付款后操作的形式處理，但是業(yè)務(wù)經(jīng)理出于自身業(yè)績考慮，私自與其簽定合同，造成應(yīng)收賬款的上升。

第二，應(yīng)收賬款問題沒有引起業(yè)務(wù)部門的高度重視，沒有專門的部門進(jìn)行專管。雖然公司有明確規(guī)定，本部門的應(yīng)收賬款應(yīng)由該部門的業(yè)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)催討，財務(wù)部應(yīng)積極予以配合。但是，有些業(yè)務(wù)經(jīng)理沒有這方面的意識，加之，應(yīng)收賬款問題沒有納入業(yè)務(wù)經(jīng)理的獎懲制度中，因而不可能引起業(yè)務(wù)經(jīng)理們的高度重視。

第三。應(yīng)收賬款管理制度不夠完善，內(nèi)部控制不嚴(yán)。公司沒有建立―個完善的客戶資信評估體系，對于不同客戶的信貸額度、信貸期限等相關(guān)問題，都沒有科學(xué)的、嚴(yán)格的規(guī)定。公司也沒有制定詳細(xì)的應(yīng)收賬款管理工作的程序，公司內(nèi)部的各部門之間不能相互協(xié)調(diào)、相互配合、相互監(jiān)督，形成一個應(yīng)收賬款管理的組織體系。

第四，合同審批、執(zhí)行、檢查程序不完善。由于公司沒有建立客戶資信評估體系，這使得業(yè)務(wù)經(jīng)理可以利用自己的職位權(quán)利與客戶簽定貨運合同。而公司對于這些合同既沒有做到事前審批，也沒有做到事后調(diào)查，對于合同的履行情況也無人關(guān)心，全憑業(yè)務(wù)經(jīng)理全權(quán)操作，這就造成壞賬風(fēng)險加大，應(yīng)收賬款居高不下。

第五，員工服務(wù)意識不強，服務(wù)質(zhì)量有待提高。貨運行業(yè)中的服務(wù)意識是應(yīng)該時刻被強調(diào)的。一些員工在操作過程中出現(xiàn)差錯，或者配套服務(wù)沒有及時跟上，或是在情急之下態(tài)度強硬等等。這些都會引起客戶的不滿，致使客戶借故拒付應(yīng)收賬款。

四、公司應(yīng)收賬款的管理與控制措施

鑒于以上幾個方面的原因分析，公司必須加強應(yīng)收賬款的管理與控制，具體措施如下：

1，建立信用評估機制和管理機制，強化業(yè)務(wù)系統(tǒng)中的信用風(fēng)險管理

建立信用評估的機制和管理機制的核心有兩個：―個是客戶資信評估，另―個是客戶信息管理。公司應(yīng)組建議，客戶資信評估小組，在業(yè)務(wù)發(fā)生之前對客戶的信用進(jìn)行調(diào)查。根據(jù)客戶的公司規(guī)模、資產(chǎn)、業(yè)務(wù)量大小等情況分級，設(shè)定不同級別的信貸額度及信貸期限。業(yè)務(wù)經(jīng)理與客戶簽定合同之前，必須填寫信貸額度申請，否則不允許操作。同時，對于已經(jīng)簽約的客戶，要建立完整的客戶檔案，客戶信息資料必須在資信評估小組中備案。對于與公司業(yè)務(wù)量有明顯上升或下降的客戶，它們的信貸額度及期限也要適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行調(diào)整，從而杜絕業(yè)務(wù)經(jīng)理片面追求業(yè)績而隨意放賬，強化業(yè)務(wù)系統(tǒng)中的信風(fēng)險管理。

2，健全考核指標(biāo)體系。將應(yīng)收賬款納入業(yè)務(wù)的考核范圍

應(yīng)收賬款必須納入業(yè)務(wù)的考核范圍，可以有兩種做法供參考：

公司業(yè)務(wù)人員的獎金是根據(jù)業(yè)務(wù)的營業(yè)收入提成來獲得的。由于貨代行業(yè)允許予客戶75-90天的放貸期限，對于90天以上未收回的應(yīng)收賬款，要沖減當(dāng)月的營業(yè)收入后，來計提當(dāng)

月的獎金。而這些已經(jīng)被沖減營收的應(yīng)收賬款在下個月或以后幾個月中被收回來后，可按一定的比例扣除利息后被加回到以后月份的當(dāng)月營業(yè)收入中去，并以此來提取當(dāng)月的獎金。

公司對業(yè)務(wù)人員的考核，既有業(yè)務(wù)收入的指標(biāo)，也有按業(yè)務(wù)收入比例確定的收回現(xiàn)金的指標(biāo)，而且收現(xiàn)指標(biāo)是最終考核指標(biāo)。只有在完成收現(xiàn)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，完成的業(yè)務(wù)收入才能成為確定員工業(yè)績考評的依據(jù)。如果業(yè)務(wù)人員不能完成收現(xiàn)指標(biāo)。公司將強令其離開業(yè)務(wù)崗位，在一定期限內(nèi)專門負(fù)責(zé)催收由其引起的應(yīng)收賬款。完成任務(wù)，可回原崗位工作；完不成任務(wù)。將根據(jù)情況予以處罰，直至開除。

3，完善應(yīng)收賬款的內(nèi)控體系

一是分層管理：應(yīng)收賬款的管理是―個系統(tǒng)工程，在公司內(nèi)部需要各部門之間相互協(xié)調(diào)、相互配合、相互監(jiān)督，形成一個應(yīng)收賬款管理的組織體系。在中創(chuàng)公司內(nèi)部，財務(wù)部是應(yīng)收賬款的主管部門，負(fù)責(zé)公司各業(yè)務(wù)部門應(yīng)收賬款的計劃、控制和考核，對不能收回的應(yīng)收賬款提出審核處理意見。各業(yè)務(wù)部門是應(yīng)收賬款的責(zé)任單位，負(fù)責(zé)本單位應(yīng)收賬款的直接管理。

二是總量控制：公司根據(jù)各業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)計劃核定應(yīng)收賬款的月度占有定額及年度平均定額，各業(yè)務(wù)部門再將定額拆分成每個業(yè)務(wù)人員的應(yīng)收賬款占有定額。這樣，使得各部門和業(yè)務(wù)人員一定期限內(nèi)的應(yīng)收賬款發(fā)生額保持在一定限額之內(nèi)，從而使公司的總體風(fēng)險被控制在一定范圍之內(nèi)，不至于對生產(chǎn)經(jīng)營造成巨大影響。

三是動態(tài)監(jiān)控：公司要求應(yīng)收賬款責(zé)任人每月對應(yīng)收賬款余額進(jìn)行核對，尤其對有疑問的賬項必須及時核對；各業(yè)務(wù)部門每月進(jìn)行應(yīng)收賬款分析，根據(jù)賬齡長短制定解決辦法：財務(wù)部根據(jù)各業(yè)務(wù)部門賬齡情況分析全公司應(yīng)收賬款情況，據(jù)此下達(dá)清收專項計劃。

4，樹立完全銷售的理念

對于公司的業(yè)務(wù)人員，要求他們樹立完全銷售的理念，對業(yè)務(wù)實行全程信用系統(tǒng)管理。在業(yè)務(wù)經(jīng)理選擇客戶時，就要對客戶的規(guī)模、經(jīng)營范圍、財務(wù)狀況、業(yè)務(wù)發(fā)展等進(jìn)行全方位的考查，提供備選客戶的全套有效證件、資料等上報公司資信評估小組審批。對于審批合格，簽定貨運合同的客戶，在后期操作過程中，若發(fā)現(xiàn)客戶付款不及時或經(jīng)濟(jì)狀況發(fā)生變化等情況出現(xiàn)時。應(yīng)立即E報公司，將客戶信息反饋給公司。業(yè)務(wù)經(jīng)理對于客戶合同的履行要有監(jiān)督的責(zé)任，定期以電話、傳真或郵件等方式提醒客戶及時付款，對于拖欠的賬款要積極進(jìn)行催討。

5，用法律手段進(jìn)行清收

對于一些較難收回的賬款，要委托專業(yè)的收賬機構(gòu)。對于極少數(shù)的欺詐、賴賬，其情節(jié)惡劣或有破產(chǎn)跡象的客戶，可運用法律手段進(jìn)行清欠。

五、xx物流公司實行業(yè)務(wù)承包制下的應(yīng)收賬款管理尤為重要

很多企業(yè)面對激烈的市場競爭環(huán)境，采取了各種形式的層層業(yè)務(wù)承包方式。中創(chuàng)物流公司近幾年也有這方面的考慮，希望能夠通過實行業(yè)務(wù)承包制推動貨運業(yè)務(wù)的發(fā)展。業(yè)務(wù)承制目前雖然成為一種較普遍的業(yè)務(wù)管理方式，但是，這種方式若不與現(xiàn)代企業(yè)的科學(xué)管理相結(jié)合，將會造成經(jīng)營管理的失控。這種業(yè)務(wù)承包制的管理方式在追求對員工或管理者的激勵的同時，往往弱化了企業(yè)的責(zé)任承擔(dān)機制和風(fēng)臉機制。業(yè)務(wù)人員的權(quán)力往往大于責(zé)任，同時，企業(yè)若缺少一套有效的信用風(fēng)險內(nèi)部控制制度，其結(jié)果將造成企業(yè)的大量呆壞賬損失或嚴(yán)重的失信行為。

因而，xx物流公司若想有業(yè)務(wù)承包制方面的嘗試，應(yīng)收賬款的管理尤為重要。應(yīng)收賬款是企業(yè)的神經(jīng)中樞，管理不當(dāng)會造成企業(yè)一系列問題?，F(xiàn)代企業(yè)科學(xué)的、合理的應(yīng)收賬款管理應(yīng)做到事前控制和事后管理同步進(jìn)行。首先，必須建立企業(yè)內(nèi)部信用管理制度，以信用管理為基礎(chǔ)，對每―個客戶進(jìn)行分析，區(qū)分不同客戶的信譽差別，結(jié)合業(yè)務(wù)市場占有率、市場需求狀況及趨勢變化等，合理確定每―個客戶的貸款額和貸款期限，努力把好第一關(guān)。其次，完善的應(yīng)收賬款內(nèi)控制度才能保證管理的高效。對業(yè)務(wù)部門制定獎懲并罰的考核辦法，將應(yīng)收賬款納入考核范圍，科學(xué)地劃分職責(zé)權(quán)限，將應(yīng)收賬款的決定權(quán)、監(jiān)控權(quán)、考核權(quán)、核銷權(quán)徹底分離，形成相互制衡機制。

應(yīng)收賬款獎懲考核辦法范文第3篇

【關(guān)鍵詞】 建筑施工企業(yè) 財務(wù)內(nèi)部控制 問題 對策

財務(wù)內(nèi)部控制是企業(yè)管理的重要組成部分，為保證建筑施工企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動，防止出現(xiàn)舞弊行為，企業(yè)必須規(guī)范經(jīng)營流程，加強財務(wù)內(nèi)部控制，從而達(dá)到減少財務(wù)風(fēng)險，保護(hù)企業(yè)利益的目的。論文緊密結(jié)合M建設(shè)施工企業(yè)進(jìn)行針對性、適用性強的研究，分析建筑施工企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀，對建筑施工企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制存在的問題進(jìn)行闡述，并提出相應(yīng)的對策。為我國建筑施工企業(yè)加強財務(wù)內(nèi)部控制提供思路。

1. 建筑施工企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀

1.1 M公司概況

M建筑施工企業(yè)是國內(nèi)大型建筑施工企業(yè)，擁有房建工程總承包特級資質(zhì)等多項總承包和專業(yè)承包資質(zhì)，施工能力強。M建筑施工企業(yè)主要經(jīng)營房屋建筑施工工程、交通基礎(chǔ)設(shè)施工工程等?，F(xiàn)有員工一萬多人。

截止 2009年12月31日，M建筑施工企業(yè)總資產(chǎn)73億元人民幣，凈資產(chǎn)6.8億人民幣?？傎Y產(chǎn)中，存貨主要為原材料（鋼材）和工程施工（已完工未結(jié)算項目）；應(yīng)收賬款主要為 M建筑施工企業(yè)對業(yè)主應(yīng)收取的工程款；固定資產(chǎn)主要是房屋建筑物和機器設(shè)備?？傌?fù)債中，短期借款主要為 M建筑施工企業(yè)向銀行借款施工；應(yīng)付賬款則是 M建筑施工企業(yè)對外應(yīng)付的材料款、設(shè)備款等。

1.2 M建筑施工企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀

正如所有的企業(yè)一樣，M建筑施工企業(yè)的所有員工，包括所有者、經(jīng)營者及普通的員工，都期望得到最大的收益。M建筑施工企業(yè)的所有者希望能夠獲得最大的利潤；經(jīng)營者及普通的員工往往能得到與利潤相關(guān)的工資和獎金，所以他們也希望利潤越大越好。于是，公司將利潤作為追求的唯一目標(biāo)，利潤往往作為衡量一個公司經(jīng)營成果好壞的一個重要標(biāo)志。

M建筑施工企業(yè)對各個會計崗位進(jìn)行了明確的職責(zé)分類，比如，出納沒有兼任稽核、會計檔案保管和收入、支出、費用、債權(quán)債務(wù)賬目的登記工作；除了出納，其他任何負(fù)責(zé)賬務(wù)登記的人員沒有權(quán)直接接觸貨幣資金。由于 M建筑施工企業(yè)采用了用友財務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行賬務(wù)處理，對各職位設(shè)置特有的權(quán)限，從而能夠保持制單、做賬、審核工作的獨立性。授權(quán)方面，M建筑施工企業(yè)按照支出金額大小，設(shè)立了三層審批制，第一層為本部財務(wù)部負(fù)責(zé)人審批，第二層為本部財務(wù)部負(fù)責(zé)人、資金中心負(fù)責(zé)人以及總經(jīng)理審批，第三層為本部財務(wù)部負(fù)責(zé)人、資金中心負(fù)責(zé)人、總經(jīng)理以及董事長審批。

M建筑施工企業(yè)制定成本考核制度，并分層次向分公司及其項目部下達(dá)成本管理責(zé)任指標(biāo)。各分公司嚴(yán)格按責(zé)任書的約定，在規(guī)定的時間內(nèi)完成對成本控制責(zé)任人的考核，獎優(yōu)罰劣，激勵全員的成本控制意識。制定《M建筑施工企業(yè)績效考核辦法》，對公司的經(jīng)營層實行季度、年度考核，及時兌現(xiàn)獎懲。其成本考核結(jié)果作為成本控制責(zé)任人崗位聘用、職務(wù)任免的參考依據(jù)。

2. 建筑施工企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制存在問題分析

2.1 財務(wù)內(nèi)部控制體系不健全

通過對M公司的財務(wù)內(nèi)部控制現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)研和分析發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)階段建筑施工企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制體系還不夠健全。主要幾種表現(xiàn)在以下幾個方面：

2.1.1貨幣資金收付和保管業(yè)務(wù)的授權(quán)批準(zhǔn)不規(guī)范，不相容職務(wù)沒有徹底分離，相關(guān)機構(gòu)和人員缺乏相互制約、相互監(jiān)督。

2.1.2實物資產(chǎn)管理的崗位責(zé)任制不規(guī)范，財產(chǎn)驗收入庫、領(lǐng)用、發(fā)出、盤點、保管和處理等關(guān)鍵環(huán)節(jié)存在漏洞； 財產(chǎn)被盜、毀損、流失現(xiàn)象普遍存在。

2.1.3建筑工程項目決策程序不規(guī)范。相關(guān)機構(gòu)和人員的職責(zé)權(quán)限不明確，工程項目預(yù)算、投招標(biāo)、質(zhì)量管理等環(huán)節(jié)控制乏力。

2.1.4采購與付款業(yè)務(wù)的機構(gòu)和崗位設(shè)置控制程序不完善，資金使用的隨意性較為嚴(yán)重； 不重視應(yīng)付賬款的管理，部分企業(yè)沒有建立預(yù)付賬款和定金的授權(quán)審批制度。

2.1.5預(yù)算的編制、審定、下達(dá)、執(zhí)行程序不規(guī)范，分析和控制差異不及時，改進(jìn)措施滯后且無力。

2.2應(yīng)收賬款確認(rèn)依據(jù)不充分

施工方在項目進(jìn)行到一定階段，按照工程完工量情況，編制進(jìn)度結(jié)算單，向業(yè)主申請批款，業(yè)主連同第三方監(jiān)理單位對施工方提交的項目結(jié)算單進(jìn)行審批，并由此確認(rèn)應(yīng)收賬款。但是，由于施工建筑市場買方強勢特性所致，業(yè)主常常不在項目進(jìn)程中對施工方提交的工程進(jìn)度結(jié)算單進(jìn)行簽字確認(rèn)，相反，總是要推遲到項目竣工時，再最終確認(rèn)結(jié)算。這樣低估了項目施工階段前期的應(yīng)收賬款價值，也使得施工方在施工過程中無法收到工程款，不得不墊資施工。

2.3施工成本環(huán)節(jié)內(nèi)部控制評估問題

M建筑施工企業(yè)項目部的崗位職責(zé)不明確；合同簽訂內(nèi)容不規(guī)范，使對方有虛可乘；部分分包工程存在潛在的違約風(fēng)險；業(yè)主簽證管理不嚴(yán)格；成本浪費情況存在；成本預(yù)算文件編制有漏洞。

M 建筑施工企業(yè)經(jīng)營規(guī)模大，業(yè)務(wù)所涉及的資金進(jìn)出金額也非常重大。因此，加強貨幣資金的管理，可以滿足 M建筑施工企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營管理活動對資金的需求，提高資金的周轉(zhuǎn)效益，節(jié)約資金成本。

同時，M建筑施工企業(yè)的貨幣資金環(huán)節(jié)未存在重大漏洞，貨幣資金業(yè)務(wù)人員遵循嚴(yán)格的授權(quán)制度，崗位職責(zé)清晰；貨幣資金收支有依可據(jù)，確保貨幣資金被 M建筑施工企業(yè)擁有或控制；貨幣資金及時入賬，按級審批；出納定時進(jìn)行現(xiàn)金盤點，確保賬實相符，實現(xiàn)了庫存現(xiàn)金存在性的控制目標(biāo)；財務(wù)章和公司章由專人保管；銀行賬戶的開設(shè)和結(jié)束都有管控流程。資金中心和財務(wù)部是該環(huán)節(jié)的主要參與部門。M建筑施工企業(yè)在貨幣資金環(huán)節(jié)也存在著不完善的地方：對貨幣資金的內(nèi)部控制還缺乏深層次的管理。M建筑施工企業(yè)目前現(xiàn)金流的控制僅僅局限在現(xiàn)金收支層面，缺乏對整個公司貨幣資金收支的動態(tài)分析和管理。貨幣資金只有年度預(yù)算，缺少季度追蹤。此外，由于M建筑施工企業(yè)項目眾多，有部分銀行賬戶雖然編制了銀行余額調(diào)節(jié)表，但是未對未達(dá)賬項進(jìn)行追究和調(diào)查。而 M建筑施工企業(yè)管理層也未對相關(guān)人員進(jìn)行責(zé)任追究。

3. 加強建筑施工企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制的對策

3.1營造內(nèi)部財務(wù)控制的環(huán)境

控制環(huán)境確定了公司的總體態(tài)度，是內(nèi)部控制所有其他組成要素的基礎(chǔ)。首先確保內(nèi)部財務(wù)控制體系的權(quán)威性。M建筑施工企業(yè)根據(jù)要求編制了《M建筑施工企業(yè)內(nèi)部控制手冊》及《M建筑施工企業(yè)財務(wù)管理制度匯編》，這些制度的編制使M建筑施工企業(yè)的大部分工作可以“照章辦事”，減少大量的矛盾、誤會、內(nèi)耗和反授權(quán)現(xiàn)象，要強調(diào)制度的嚴(yán)肅性和穩(wěn)定性。

其次加強財會人員的素質(zhì)控制。切實加強財會人員的法制和職業(yè)素質(zhì)培訓(xùn)工作，建立一支高素質(zhì)的財會隊伍是內(nèi)部財務(wù)控制執(zhí)行有效的重要保證。

最后要完善財務(wù)預(yù)算考核機制和激勵機制控制。建議公司建立科學(xué)的考核評價體系，實施考核激勵機制。建立以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的激勵機制，針對不同層次的員工，分別制定公司高層領(lǐng)導(dǎo)、管理人員、操作人員及服務(wù)人員的業(yè)績考核管理辦法，形成較為系統(tǒng)規(guī)范的業(yè)績考核評價體系。

3.2 M公司應(yīng)收賬款環(huán)節(jié)內(nèi)部控制完善建議

M建筑施工企業(yè)考慮在用友財務(wù)系統(tǒng)中開發(fā)賬齡記錄模塊，根據(jù)應(yīng)收賬款掛賬時間，系統(tǒng)自動計算賬齡。人工進(jìn)行復(fù)核。建立應(yīng)收賬款催收制度。實行應(yīng)收賬款回收責(zé)任制，建立催收制度。在催收人員配置上，銷售部門人員必不可少，因為銷售人員直接與業(yè)主接觸，是最了解客戶情況的一線人員，是應(yīng)收賬款催收的主要人員。

3.3 M建筑施工企業(yè)施工成本控制完善建議

首先，應(yīng)該明確項目部主要人員的工作職責(zé)。項目部是項目成本控制的直接責(zé)任主體，全面負(fù)責(zé)項目成本的實施與管理。項目經(jīng)理為項目成本管理第一責(zé)任人。項目經(jīng)理負(fù)責(zé)組織項目部全體人員控制本項目的成本。項目經(jīng)營負(fù)責(zé)人在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下具體實施項目成本管理，負(fù)責(zé)嚴(yán)格按項目策劃部門及分管領(lǐng)導(dǎo)和公司管理制度進(jìn)行成本管理。項目總工是是方案優(yōu)化的實施人，項目總工協(xié)助工程技術(shù)部選擇、決定、實施優(yōu)化方案，對方案的合理性和經(jīng)濟(jì)性負(fù)責(zé)。項目財務(wù)人員負(fù)責(zé)按《建造合同準(zhǔn)則》、《M建筑施工企業(yè)建造合同實施細(xì)則》、《M建筑施工企業(yè)會計核算辦法實施細(xì)則》等相關(guān)管理辦法，歸集項目成本，向項目經(jīng)理、主管分公司提交相關(guān)成本管理報表、統(tǒng)計表，按期向項目經(jīng)理、主管分公司財務(wù)部門匯報項目成本情況，對比、分析預(yù)計成本與實際歸集成本，異常的應(yīng)及時上報本部財務(wù)部和經(jīng)營管理部，并要求相關(guān)責(zé)任人予以書面說明。第二，M建筑施工企業(yè)考慮在采購階段、履約階段實施成本節(jié)約計劃，并嚴(yán)格簽證管理，規(guī)范分包管理，杜絕風(fēng)險。

結(jié)束語

建筑施工企業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)的重要支柱，隨著社會主義經(jīng)濟(jì)體系的建立和發(fā)展，以及國家對企業(yè)上市給予的政策支持和鼓勵，一些大型建筑施工企業(yè)也開始探索上市之路。本文對M建筑施工企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制現(xiàn)狀進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)其財務(wù)內(nèi)部控制過程中存在的一些問題以及影響，并提出相應(yīng)的改善意見，以便進(jìn)一步完善 M建筑施工企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制機制，降低財務(wù)風(fēng)險，提高經(jīng)營效率。同時，也為同類型企業(yè)建立和完善財務(wù)內(nèi)部控制提供借鑒和參考。

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應(yīng)收賬款獎懲考核辦法范文第4篇

一、我國企業(yè)資金管理中存在的問題

第一，資金管理意識淡薄。大多數(shù)企業(yè)管理者認(rèn)同資金的重要性，但有些管理者缺乏資金時間價值觀念和現(xiàn)金流量觀，缺乏詳細(xì)的資金使用計劃和財務(wù)分析方法，在資金的籌集、使用和分配上缺乏科學(xué)性、有效性，有時導(dǎo)致項目資金鏈條斷裂，不能如期完成，給企業(yè)帶來破產(chǎn)的危機；有時由于過度籌集資金使企業(yè)陷入負(fù)債經(jīng)營的惡性循環(huán)之中，使企業(yè)之間、企業(yè)與銀行之間形成多角債務(wù)鏈。此外，一些以利潤考核為主要管理模式的企業(yè)過度關(guān)注利潤指標(biāo)考核，忽略現(xiàn)金流運行情況的控制，導(dǎo)致營運資金的減少。如企業(yè)為了獲得更多的銷售額和利潤，往往采取賒銷的手段進(jìn)行銷售，但是企業(yè)的收入并不等于企業(yè)現(xiàn)金的流入，在回籠資金之前，企業(yè)的銷售收入和應(yīng)收賬款同步增長，致使企業(yè)營運資金不足，影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況，不得不進(jìn)行籌資來滿足生產(chǎn)經(jīng)營的需要。

第二，缺乏有效的預(yù)算管理和監(jiān)管機制。有效的資金預(yù)算制度重在執(zhí)行，不然就是一紙空文，但是在實際工作當(dāng)中不少企業(yè)存在著重預(yù)算的編制而輕執(zhí)行的現(xiàn)象，其原因一是領(lǐng)導(dǎo)者的參與程度較低以及執(zhí)行力度不夠。二是缺乏相應(yīng)的監(jiān)督機制。企業(yè)大多制定了預(yù)算管理的制度但缺乏對執(zhí)行過程中的責(zé)任落實制度，監(jiān)督機制的不健全以及執(zhí)行中的獎懲措施落實不到位，使得資金預(yù)算管理沒有得到很好的落實。如某些企業(yè)在重大投資等問題上還沒有形成有效的決策約束機制，企業(yè)資金的流向與控制脫節(jié)，體外循環(huán)嚴(yán)重，事前控制乏力，事中監(jiān)督落后，事后審計走過場，缺乏可行的考核辦法。且不說“一言堂”比比皆是，企業(yè)普通成員不按制度規(guī)定亂借款、亂擔(dān)保、亂開支等現(xiàn)象屢見不鮮，其結(jié)果必然導(dǎo)致財務(wù)混亂、資金流失嚴(yán)重。盡管企業(yè)也設(shè)置了一些監(jiān)督職能，制定了多種監(jiān)督制度，但由于監(jiān)督者沒有掌握企業(yè)財務(wù)資金全面情況的必要信息和手段，因此難以及時有效的發(fā)揮作用。

第三，資金回籠有難度。企業(yè)資金回籠困難主要是存貨積壓過多、應(yīng)收賬款過高、固定資產(chǎn)閑置等造成的。在存貨上，企業(yè)未能合理估算經(jīng)濟(jì)庫存量，有些企業(yè)缺乏對存貨管理的經(jīng)驗，未能將存貨進(jìn)行分類管理，及少對部分存貨做到零庫存管理和經(jīng)濟(jì)庫存管理，使得存貨積壓過多，影響了營運資金的使用；在應(yīng)收賬款上，由于應(yīng)收賬款管理水平不高，無嚴(yán)格的信用標(biāo)準(zhǔn)、信用條件和收賬政策，也無相應(yīng)的責(zé)任部門來組織落實，致使應(yīng)收賬款居高不下，影響企業(yè)資金周轉(zhuǎn)。在固定資產(chǎn)上，企業(yè)缺乏對固定資產(chǎn)的有效管理，有些固定資產(chǎn)長期閑置未用，占用了一定量的資金，給企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營帶來負(fù)擔(dān)。

第四，資金散亂使用效率低下。目前，企業(yè)特別是國有企業(yè)資金集中管理的需要和內(nèi)部資金分散的現(xiàn)實矛盾已成為現(xiàn)階段企業(yè)財務(wù)資金管理中最突出的問題。一是子公司多頭開戶的現(xiàn)象比較普遍，一些專業(yè)公司設(shè)立的賬戶眾多，資金管理嚴(yán)重失控。二是投資決策隨意性大，有些企業(yè)不顧自身的能力和發(fā)展目標(biāo)，盲目投資，熱衷于鋪新攤子，投資失誤多，損失嚴(yán)重，使本來就十分緊張的資金狀況雪上加霜。三是資金沉淀嚴(yán)重，庫存占用比例過高，欠款居高不下，流動資金占用有增無減，周轉(zhuǎn)緩慢，企業(yè)信用和盈利能力下降。

第五，信息失真，難以為科學(xué)決策提供依據(jù)。信息時代，一個企業(yè)掌握信息的多少對自身發(fā)展有著不容忽視的影響？ 但在我國一些企業(yè)，各成員企業(yè)的財會人員聽命于各自的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，按各自領(lǐng)導(dǎo)的意志進(jìn)行帳務(wù)處理，導(dǎo)致企業(yè)會計核算不準(zhǔn)，報表不真實，有時合并的會計報表還掩蓋了成員企業(yè)的實際經(jīng)營問題，致使企業(yè)的高層管理者難以獲取包括企業(yè)資金狀況在內(nèi)的財務(wù)信息而做出錯誤的決策？

二、加強企業(yè)資金管理的對策

第一，強化現(xiàn)金流量觀念。企業(yè)進(jìn)行資金管理時，首先應(yīng)強化現(xiàn)金流量觀念，除年終提供現(xiàn)金流量表外，在日常工作中可根據(jù)不同情況，編制現(xiàn)金流量計劃，以及短期現(xiàn)金流量預(yù)測報告和中長期現(xiàn)金流量報告。其次，要加強對現(xiàn)金流量的分析預(yù)測，強化對其監(jiān)控，嚴(yán)格控制現(xiàn)金流入和流出，保證企業(yè)始終具備支付能力和償債能力。此外，企業(yè)應(yīng)構(gòu)建資金預(yù)警體系，防范財務(wù)風(fēng)險。企業(yè)內(nèi)部要有專人對整個資金運行情況進(jìn)行監(jiān)控，保證企業(yè)資金能滿足正常經(jīng)營和短期償債能力。有條件的企業(yè)設(shè)立資金運營監(jiān)控中心，專門負(fù)責(zé)企業(yè)資金風(fēng)險的預(yù)警和提示工作。企業(yè)只有把強化現(xiàn)金流量觀念和防范資金管理風(fēng)險有效結(jié)合，才能提高資金管理水平。如在進(jìn)行內(nèi)部籌資時，企業(yè)應(yīng)充分考慮到現(xiàn)金流量的問題，明確現(xiàn)金流量在資金管理工作中的核心地位，將現(xiàn)金流量管理貫穿于資金管理的各個環(huán)節(jié)，高度重視企業(yè)的支付風(fēng)險和資產(chǎn)流動性風(fēng)險，嚴(yán)把現(xiàn)金流量的出入關(guān)口。

第二，完善資金預(yù)算管理。完善資金預(yù)算管理，一是要突出現(xiàn)金流量預(yù)算管理。現(xiàn)金流量預(yù)算管理通過采取多種有效方式控制現(xiàn)金的流向和流量，控制各部門的行為結(jié)果。按照輕重緩急統(tǒng)一調(diào)度資金，合理使用、發(fā)揮其最大效能。把資金收支控制在預(yù)算內(nèi)，確保生產(chǎn)、建設(shè)及長短期發(fā)展的資金需求，保證企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的順利實現(xiàn)。二是合理編制預(yù)算。資金預(yù)算的編制應(yīng)堅持“以收定支，略有節(jié)余，并與成本、費用匹配”的原則，遵守收付實現(xiàn)制并采用直接法編制，同時采用間接法編制以相互驗證。以最優(yōu)的資金成本制定公司融資方案，綜合平衡和編制公司的資金總預(yù)算。年度預(yù)算側(cè)重于全年資金的平衡與調(diào)度，月度預(yù)算主要側(cè)重月度的資金調(diào)度與控制。三是重視預(yù)算調(diào)整及執(zhí)行跟蹤管理。即在資金預(yù)算執(zhí)行過程中，當(dāng)遇到預(yù)算編制前提條件發(fā)生變化，如業(yè)務(wù)量增加、業(yè)務(wù)劃轉(zhuǎn)以及出現(xiàn)新的業(yè)務(wù)時，需要對資金預(yù)算進(jìn)行調(diào)整或追加。資金流量預(yù)算執(zhí)行的跟蹤管理是在月度預(yù)算交付資金管理部門后對各部門用款進(jìn)行監(jiān)控的重要步驟，因此也要加強資金的實時有效監(jiān)控。四是強化資金預(yù)算管理的監(jiān)督考核。對資金預(yù)算管理的監(jiān)督考核是根據(jù)各部門現(xiàn)金流量使用的特點，以預(yù)算為基準(zhǔn)建立指標(biāo)考核體系。由資金管理部門根據(jù)各部門執(zhí)行預(yù)算的實際情況，按月、季、半年及年度進(jìn)行分析與考核，對預(yù)算編制部門考核預(yù)算精度，對預(yù)算執(zhí)行部門考核完成情況。有效的監(jiān)督考核手段，為提高資金使用效率、促進(jìn)合理有效地使用資金打下了良好的基礎(chǔ)。

應(yīng)收賬款獎懲考核辦法范文第5篇

【關(guān)鍵詞】全面預(yù)算管理 綜合績效考評 制訂 實施 評價

全面預(yù)算管理將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)通過預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、考評與激勵等一系列運作，滲透到企業(yè)的日常經(jīng)營活動中，提升了企業(yè)的管理水平和經(jīng)濟(jì)效益，是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的一種管理方式。然而在實施過程中，重視預(yù)算編制，忽視績效考評；績效考評與全面預(yù)算脫節(jié)，兩者未能緊密關(guān)聯(lián)；或者績效考評體系不夠健全或完善，甚至脫離實際；企業(yè)的戰(zhàn)略意圖未能通過全面預(yù)算得以充分體現(xiàn)；考評的激勵機制不完善，等等問題，影響了全面預(yù)算管理的有效實施。

一、績效考評的意義

績效考評作為全面預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)，是衡量全面預(yù)算實施成果的有效手段。為了正確把握預(yù)算管理的各項活動是否達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)，就需要借助一定的方法來對預(yù)算管理所取得的成果進(jìn)行科學(xué)評價?？冃Э荚u正是針對這種需求，通過設(shè)計科學(xué)的、完整的、切合實際的考核體系對預(yù)算實施結(jié)果進(jìn)行考評，使企業(yè)管理層意識到各項經(jīng)營管理活動尤其是預(yù)算管理活動是否達(dá)到了預(yù)期的目標(biāo)，是否沿著企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)前行，未來是否需要進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整?？冃Э荚u作為預(yù)算管理的最后一環(huán)，是對預(yù)算管理工作的自我總結(jié)、檢查、評估。預(yù)算管理績效考評的結(jié)果既是對企業(yè)過去預(yù)算管理工作的總結(jié)和激勵獎懲的依據(jù)，更是為未來預(yù)算管理甚至戰(zhàn)略目標(biāo)重新定位提供有力的支持。

績效考核通常由企業(yè)董事長領(lǐng)導(dǎo)，總經(jīng)理負(fù)責(zé)，財務(wù)總監(jiān)參與，戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)、人力資源等部門成員組成的績效考核小組來實施。其主要職責(zé)包括根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，按照考核對象職責(zé)，以全面預(yù)算為依據(jù)，明確考核內(nèi)容，制訂考核目標(biāo)，設(shè)計評價方法，充分體現(xiàn)績效考核體系的公開、公平、公正。同時，也需要擬訂與績效考核體系相適應(yīng)的激勵機制，有效的激勵機制不僅能促進(jìn)考核對象重視績效考核，更能激勵考核對象努力完成考核目標(biāo)。綜合績效考核要結(jié)合企業(yè)自身的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，審時度勢，揚長避短，充分利用現(xiàn)有資源，設(shè)計出一套科學(xué)、合理、全面，且具有挑戰(zhàn)性的綜合績效考核體系。

二、綜合績效考評體系的內(nèi)容

綜合績效考評體系一般由財務(wù)定量指標(biāo)和綜合管理定性指標(biāo)兩部分組成。財務(wù)指標(biāo)要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃確定目標(biāo)績效領(lǐng)域，包括競爭能力、盈利能力、資產(chǎn)運營能力等。

1.財務(wù)指標(biāo)――定量：（1）競爭能力，權(quán)重15%。目標(biāo)領(lǐng)域：市場管理（評價指標(biāo)如新接訂單、某新產(chǎn)品新接訂單）；考核目標(biāo)（20××年目標(biāo)）、評估方法（評估計算方法，略，下同）。（2）盈利能力，權(quán)重30%。目標(biāo)領(lǐng)域：生產(chǎn)管理（銷售收入），成本控制（毛利率，可控費用），利潤控制（凈利潤，凈資產(chǎn)收益率）。（3）資產(chǎn)運營能力，權(quán)重25%。目標(biāo)領(lǐng)域：資產(chǎn)管理效率（存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)，經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量）。

財務(wù)指標(biāo)一方面需要確定關(guān)鍵績效領(lǐng)域，要制訂科學(xué)、合理的考核目標(biāo)和評估方法，使考核目標(biāo)既非輕易即可完成，也非根本無法完成，要以全面預(yù)算為考核指標(biāo)的基礎(chǔ)。通過采用歷史值、預(yù)算值對考核目標(biāo)的模擬測算，為考核目標(biāo)的合理性、科學(xué)性、可行性提供數(shù)據(jù)支撐，同時也檢驗了預(yù)算編制的可靠性、合理性。另一方面考核目標(biāo)評估方法與考核目標(biāo)緊密相關(guān)，科學(xué)、完善的評估方法能夠積極引導(dǎo)考核對象盡最大努力完成考核目標(biāo)，但同時又不能片面地完成部分目標(biāo)而放棄另一些目標(biāo)。因此，必須設(shè)計全面、綜合的績效考核辦法，將考核目標(biāo)和評估辦法緊密結(jié)合，從考核對象的實際出發(fā)，分析指標(biāo)完成的可行性，避免片面地追求某個單項指標(biāo)的完成，而忽略了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展利益。

2.管理指標(biāo)――定性：（1）發(fā)展能力，30%，包括投資管理能力（項目完成率、年度投資額、預(yù)算偏差率）；研發(fā)能力（科研計劃完成率，發(fā)明專利申請、實用新型專利申請增長率等）；質(zhì)量管理能力（外部質(zhì)量損失程度）；節(jié)能降耗（能源單耗降低能力）；信息化管理（ERP系統(tǒng)的使用效率）；人力資源發(fā)展（控制總量、盤活存量、提升素質(zhì)、優(yōu)化結(jié)構(gòu)）。（2）安全生產(chǎn)（事故發(fā)生數(shù)）。管理指標(biāo)是在財務(wù)定量績效指標(biāo)評價的基礎(chǔ)上，對企業(yè)經(jīng)營管理水平進(jìn)行的定性分析。

三、績效考核激勵制度

為充分發(fā)揮績效考核的激勵和約束作用，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實現(xiàn)，就要將績效考核與獎懲機制相結(jié)合，企業(yè)應(yīng)建立健全與績效考核相配套的獎懲機制以更好地推進(jìn)績效考核的進(jìn)行。使考核對象在考核前就明確業(yè)績與激勵之間的密切關(guān)系，使個體目標(biāo)和企業(yè)整體目標(biāo)緊密地結(jié)合在一起，從而使得員工自覺地調(diào)整、約束自己的行為，激勵他們努力工作，提高工作效率，全面完成企業(yè)的考核指標(biāo)。激勵辦法一般由工資總額和績效獎金兩個部分組成。即在預(yù)算年度開始前，企業(yè)董事會下達(dá)年度工資總額的預(yù)算指標(biāo)，企業(yè)必須在工資總額的預(yù)算范圍內(nèi)使用，不得超支。在年度指標(biāo)完成之后，根據(jù)企業(yè)的績效指標(biāo)完成情況給予一定的績效激勵?？冃Ъ钜卜譃榛炯詈透蛹顑煞N方式，基本激勵是指在不考慮績效完成情況的前提下，按其年度工資總額預(yù)算給予固定比例的獎勵；浮動激勵是指在基本激勵的基礎(chǔ)上，再結(jié)合企業(yè)績效考核得分予以浮動比例的獎勵，形成基本加浮動的預(yù)算績效激勵模式，從而體現(xiàn)績效考核的公平、公正，激勵企業(yè)員工努力完成績效考核指標(biāo)。

同時，企業(yè)未來的工資總額增長也要與績效考核指標(biāo)完成情況掛鉤。企業(yè)每次調(diào)整工資總額，在考慮通貨膨脹因素的影響下，給予基本的調(diào)整比例。然后，再根據(jù)各企業(yè)近幾年的績效考核指標(biāo)完成情況，按不同比例給予工資總額的增長幅度，完成得越好，調(diào)增幅度越大。這一工資總額的調(diào)整方法可有效地激勵企業(yè)員工積極地融入到績效考核中，更努力地完成考核目標(biāo)，起到了人人參與、人人重視的良好效果。

四、綜合績效評價體系簽署

綜合績效評價體系設(shè)計完成及績效激勵辦法制訂后，績效考核小組需要與考核對象進(jìn)行充分的溝通。一方面是了解考核對象對考核指標(biāo)的意見，完成考核目標(biāo)的可行性；另一方面也是檢驗綜合績效評價體系的設(shè)計是否科學(xué)、合理，考核目標(biāo)是否符合企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，考核評估方法是否客觀、公正。雙方在經(jīng)過了充分溝通后，簽署綜合績效考核責(zé)任書。

五、綜合績效考核的實施

綜合績效考核責(zé)任書簽署之后，考核對象就努力實施各項考核目標(biāo)?？己诵〗M成員同時需要跟蹤考核對象的指標(biāo)執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中的問題，對能否最終完成年度目標(biāo)作出判斷，并通過實際數(shù)與考核目標(biāo)的比較分析，揭示數(shù)字背后企業(yè)經(jīng)營管理中存在的問題，提出解決的措施。比如應(yīng)收賬款的持續(xù)增加，在加強貨款回籠力度的同時，進(jìn)一步完善合同收款條款從源頭降低應(yīng)收款等措施。此外，績效考核小組還要定期召開考核目標(biāo)執(zhí)行情況分析會議。通過“紅綠燈”分析法，提醒管理層和考核對象在執(zhí)行過程中所需要關(guān)注的問題及建議措施。比如新接訂單未達(dá)到時間過半，任務(wù)過半的目標(biāo)，是什么原因造成的？企業(yè)外部因素，如宏觀經(jīng)濟(jì)政策發(fā)生變更，市場環(huán)境發(fā)生變化等，還是由于企業(yè)內(nèi)部因素，如產(chǎn)品報價過高、或技術(shù)不能滿足客戶需求等等。對企業(yè)外部因素可能導(dǎo)致考核目標(biāo)最終無法完成，則建議考核小組領(lǐng)導(dǎo)適當(dāng)修正指標(biāo)；對企業(yè)內(nèi)部因素導(dǎo)致的指標(biāo)執(zhí)行偏離，則要求考核對象及時解決經(jīng)營管理中的問題，采取切實可行的辦法，努力完成指標(biāo)。這種績效考評的過程跟蹤，不僅能及時發(fā)現(xiàn)考核對象在執(zhí)行過程中的問題，也是對綜合績效考核體系的客觀性、科學(xué)性、合理性的檢驗?？冃Э己诵〗M成員通過對績效考核實施情況的跟蹤，更能深入、充分地了解企業(yè)的經(jīng)營狀況，為以后期間綜合績效考核體系的制訂積累豐富的經(jīng)驗。

六、綜合績效評價體系評估

綜合績效評價體系評估不僅僅是評分和激勵的過程，也是對上年考核完成情況的總結(jié)與分析?？偨Y(jié)各項指標(biāo)的完成情況，分析完成或未完成的原因，并提請管理層是否需要修正戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。同時，綜合績效評價體系的評估起到了承上啟下的作用，為下年績效考核目標(biāo)的制訂奠定了基礎(chǔ)。

總之，全面預(yù)算的綜合績效考評體系的設(shè)計者需要充分了解企業(yè)的外部環(huán)境和經(jīng)營狀況，避免閉門造車，從考核對象的角度分析各項指標(biāo)完成的可能性。綜合績效考核體系的制訂猶如給考核對象出試卷，既要求體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理的全面性，又要考慮考核對象的可完成性，評估得分過高或過低都是績效考核指標(biāo)制訂的失敗?？茖W(xué)、完善的綜合績效考評體系應(yīng)充分體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，突出企業(yè)的價值導(dǎo)向，關(guān)注企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展利益，挖掘考核對象的潛力，引導(dǎo)考核對象在企業(yè)的經(jīng)營管理過程中發(fā)揮正能量，最終完成考核目標(biāo)進(jìn)而沿著企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)穩(wěn)步前行。

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