前言：想要寫(xiě)出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇訂單變更管理流程范文，相信會(huì)為您的寫(xiě)作帶來(lái)幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫(xiě)作思路和靈感。

訂單變更管理流程范文第1篇

關(guān)鍵詞：離散制造業(yè)；訂單變更；形式；影響；處理機(jī)制

中圖分類號(hào)：TP303 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2013）05-0027-02

前言

離散型制造業(yè)主要是通過(guò)對(duì)原材料進(jìn)行改變和組裝，使其物理形狀改變，成為新的產(chǎn)品并且增值[1]。 隨著全球經(jīng)濟(jì)與科技的迅速發(fā)展，離散制造業(yè)所面臨的環(huán)境也發(fā)生了巨大的變化，客戶和市場(chǎng)的需求才是企業(yè)設(shè)計(jì)制造的依據(jù)[2] 。由于客戶需求具有多樣性和不確定性，客戶訂單的內(nèi)容便會(huì)存在出現(xiàn)各種變更的可能，如果對(duì)變更不能進(jìn)行及時(shí)有效的處理，便會(huì)給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失，甚至?xí)?dǎo)致客戶流失。所以，為了強(qiáng)化對(duì)訂單變更的控制，離散制造企業(yè)需要建立一套有效的機(jī)制來(lái)應(yīng)對(duì)這種意外情況的發(fā)生。

一、訂單變更的形式、特點(diǎn)

針對(duì)用戶需求的變化，企業(yè)內(nèi)發(fā)生訂單變更的一般類型包括：產(chǎn)品數(shù)量的變更；產(chǎn)品參數(shù)變更；訂單產(chǎn)品類型的變更；交貨時(shí)間、地點(diǎn)、方式，以及付款方式的變更；訂單在簽訂和交貨時(shí)間段內(nèi)終止等。

企業(yè)要用多元化的服務(wù)來(lái)滿足客戶個(gè)性化的需求，當(dāng)客戶的訂單發(fā)生變更時(shí)，許多企業(yè)不能及時(shí)地響應(yīng)這種需求的變化有兩個(gè)主要原因：一是訂單變更具有時(shí)間不確定性、變更比較頻繁、內(nèi)容多樣化和不可預(yù)見(jiàn)性的特點(diǎn)[3] ；二是企業(yè)本身沒(méi)有形成一套行之有效的機(jī)制以響應(yīng)這種變更。

二、訂單變更的一般處理

（一）訂單變更的處理原理

首先，判斷訂單生產(chǎn)是否完成，是否該訂單不可變更；如果沒(méi)有完成，確定訂單完成情況，進(jìn)行信息統(tǒng)計(jì)。其次，結(jié)合已有的生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行新的采購(gòu)、排產(chǎn)等。

（二）訂單變更的處理原則

首先，要求對(duì)產(chǎn)品的處理結(jié)果要與變更后的訂單要求一致，這是對(duì)訂單變更響應(yīng)的最基本要求；其次，訂單變更的處理必須嚴(yán)格遵循一定的變更處理規(guī)則和流程，保證企業(yè)資源計(jì)劃合理進(jìn)行實(shí)施。

（三）訂單變更的處理方法

訂單變更后計(jì)劃的傳統(tǒng)處理方法有兩種：全重排式和凈改變式[4]。也有許多學(xué)者進(jìn)行了訂單變更管理方面的研究。

顧幸生[5]強(qiáng)調(diào)適應(yīng)性調(diào)度，用設(shè)計(jì)與調(diào)度一體化對(duì)應(yīng)對(duì)原先的調(diào)度方案不能繼續(xù)有效地實(shí)施。倪小兵等[6]認(rèn)為，快速準(zhǔn)確統(tǒng)計(jì)因變更而導(dǎo)致的損失是企業(yè)提高客戶滿意度的關(guān)鍵。劉勝輝等[7]針對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中的不確定因素，采用了一種動(dòng)態(tài)的調(diào)度算法實(shí)現(xiàn)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程的有效控制。朱云龍等[8]采用Agent 技術(shù)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)活動(dòng)的控制與協(xié)調(diào)機(jī)制，使客戶的需求快速得到反饋和調(diào)整。郭靜等[9]構(gòu)建了基于SAP平臺(tái)的采購(gòu)訂單變更管理系統(tǒng)，在一定程度上解決了訂單變更導(dǎo)致的問(wèn)題。盧國(guó)良、王紀(jì)韶[10] 對(duì)某企業(yè)訂單變更的各種情況進(jìn)行分析，并根據(jù)變更分析提出生產(chǎn)優(yōu)化設(shè)計(jì)方案。張偉偉、趙曉東等[11] 根據(jù)離散制造業(yè)客戶需求多變特性，開(kāi)發(fā)了車(chē)間成本核算系統(tǒng)來(lái)監(jiān)控車(chē)間成本。胡東波等[12] 針對(duì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、生產(chǎn)工序少的企業(yè)，研究了一種實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)排產(chǎn)系統(tǒng)，處理生產(chǎn)過(guò)程中計(jì)劃頻繁變更及插單情況。Sun，J和Xue，D[13]提出了一種反應(yīng)式排產(chǎn)機(jī)制，并用匹配和合作的方法，只針對(duì)排產(chǎn)中涉及訂單變更的部分進(jìn)行修改，提高了排產(chǎn)系統(tǒng)的反應(yīng)效率。Steffens，Wolfgang，Martinsuo，Miia和Artto，Karlos[14]探索了復(fù)雜產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目中的決策標(biāo)準(zhǔn)和變更管理。

目前，對(duì)訂單變更研究主要集中在對(duì)排產(chǎn)調(diào)度或成本核算的某一方面，要做到真正高效并且全面地響應(yīng)訂單變更，需要對(duì)訂單實(shí)現(xiàn)的整個(gè)過(guò)程進(jìn)行深入了解，包括企業(yè)的運(yùn)營(yíng)機(jī)制、業(yè)務(wù)流程、計(jì)劃方式和生產(chǎn)過(guò)程，最終集合各個(gè)層次和各個(gè)方面信息進(jìn)行綜合分析。

三、訂單生命周期、周期內(nèi)活動(dòng)和訂單變更應(yīng)對(duì)機(jī)制

訂單生命周期可以簡(jiǎn)單理解為訂單實(shí)現(xiàn)的全過(guò)程。訂單變更可能發(fā)生在訂單生命周期的不同階段內(nèi)，訂單的實(shí)現(xiàn)過(guò)程管理是企業(yè)有效組織生產(chǎn)的關(guān)鍵[15]。以住的研究對(duì)訂單實(shí)現(xiàn)過(guò)程進(jìn)行了不同類型的劃分。

徐輝將訂單實(shí)現(xiàn)過(guò)程分為待執(zhí)行區(qū)、計(jì)劃時(shí)區(qū)、生產(chǎn)時(shí)區(qū)三階段 [16]。Shapiro.Benson P，Rangan.V Kasturi和Sviokla.John J將訂單實(shí)現(xiàn)過(guò)程分為訂單計(jì)劃到售后服務(wù)十個(gè)階段[17] 。陳思云、劉天竹把訂單管理分為四個(gè)階段：定制階段、訂單任務(wù)分解及分配階段、訂單任務(wù)加工執(zhí)行階段、整車(chē)物流階段[18]。 王愛(ài)民、肖田元等認(rèn)為，生命周期內(nèi)的各階段是一個(gè)相互關(guān)聯(lián)的整體，包括用戶需求、開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)、產(chǎn)品配制、生產(chǎn)制造和裝配、交付產(chǎn)品以及售后服務(wù)整個(gè)過(guò)程[19] 。 陳向陽(yáng)認(rèn)為，訂單實(shí)現(xiàn)過(guò)程，是一個(gè)具有產(chǎn)生和逐步衰退的過(guò)程，與有生命的物體的逐步成長(zhǎng)和衰退是一個(gè)相似的過(guò)程[20] 。佟天佑將訂單實(shí)現(xiàn)過(guò)程稱為客戶提前期，是從雙方訂單簽訂到客戶收貨為止[21]。陳志祥將訂單實(shí)現(xiàn)過(guò)程劃分為三個(gè)階段：訂單處理時(shí)間、訂單執(zhí)行時(shí)間和訂單交貨時(shí)間[22]。

根據(jù)離散制造企業(yè)的生產(chǎn)特征，訂單生命周期可理解為一個(gè)連續(xù)性過(guò)程，包括訂單簽訂、訂單分析、相關(guān)計(jì)劃制定、產(chǎn)品生產(chǎn)、交貨、售后服務(wù)六個(gè)階段，原料在這一過(guò)程變成產(chǎn)品并且增值?？傮w上六大階段的執(zhí)行順序是一個(gè)神經(jīng)式單向可循環(huán)的傳導(dǎo)過(guò)程，但某些階段內(nèi)具體活是可以并行向前執(zhí)行的。

（一）訂單生命周期各階段發(fā)生的主要活動(dòng)

1.訂單分析階段。訂單產(chǎn)品分類分析及審核，圖紙?jiān)O(shè)計(jì)及審核。

2.相關(guān)計(jì)劃階段。制定采購(gòu)計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃和制造資源分配計(jì)劃。

3.產(chǎn)品生產(chǎn)階段。前期生產(chǎn)準(zhǔn)備：車(chē)間領(lǐng)用出庫(kù)。中期生產(chǎn)：車(chē)間零部件生產(chǎn)制造、產(chǎn)品裝配。后期：產(chǎn)品檢驗(yàn)和入庫(kù)。

（二）訂單變更應(yīng)對(duì)機(jī)制

訂單生命周期的主要活動(dòng)集中在訂單分析、相關(guān)計(jì)劃制定、產(chǎn)品生產(chǎn)三個(gè)階段，在這幾個(gè)階段內(nèi)發(fā)生變更主要類型及各階段內(nèi)應(yīng)對(duì)機(jī)制如下。

1.訂單分析階段。除了相關(guān)部門(mén)的分析和審核工作，企業(yè)在這一階段沒(méi)有發(fā)生實(shí)質(zhì)性的生產(chǎn)動(dòng)作，所以在這一階段發(fā)生任何形式的訂單變更都不會(huì)影響正常的生產(chǎn)活動(dòng)，企業(yè)只需要根據(jù)客戶要求重新簽訂或關(guān)閉訂單，然后根據(jù)新訂單進(jìn)行分解、分析和審核。

2.相關(guān)計(jì)劃階段。（1）數(shù)量增加，追加計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃，進(jìn)行制造資源分配。（2）數(shù)量減少，及時(shí)檢查采購(gòu)訂單狀態(tài)，如果采購(gòu)沒(méi)有進(jìn)行，則按修改后的采購(gòu)計(jì)劃進(jìn)行采購(gòu)，如果原料已經(jīng)采購(gòu)入庫(kù)，則進(jìn)行損失統(tǒng)計(jì)，重新制定采購(gòu)計(jì)劃。（3）類型變更，及時(shí)檢查采購(gòu)訂單狀態(tài)，如果采購(gòu)沒(méi)有進(jìn)行，則按修改后的采購(gòu)計(jì)劃進(jìn)行采購(gòu)，如果原料已經(jīng)采購(gòu)入庫(kù)，則進(jìn)行損失統(tǒng)計(jì)，重新制定采購(gòu)計(jì)劃。（4）參數(shù)變更，修改原采購(gòu)計(jì)劃或者修改成品計(jì)劃。（5）交貨期提前，應(yīng)加快采購(gòu)速度，修改生產(chǎn)計(jì)劃，縮短產(chǎn)生時(shí)間。（6）交貨期延后，應(yīng)修改生產(chǎn)計(jì)劃，減少因提前生產(chǎn)而造成的庫(kù)存費(fèi)用。

3.產(chǎn)品生產(chǎn)階段。（1）數(shù)量增加，生產(chǎn)車(chē)間根據(jù)以上兩個(gè)階段修改的計(jì)劃進(jìn)行生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)整和資源分配，以保證產(chǎn)品工期。（2）數(shù)量減少，如果生產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)量已經(jīng)達(dá)到修改后訂單要求，則停止該訂單產(chǎn)品的生產(chǎn)。如果沒(méi)有達(dá)到變更后訂單要求產(chǎn)品數(shù)量，生產(chǎn)車(chē)間根據(jù)前兩階段的計(jì)劃修改調(diào)整生產(chǎn)，防止資源閑置造成浪費(fèi)。（3）類型變更，立即停止生產(chǎn)，按前兩個(gè)階段修改后的計(jì)劃重新安排生產(chǎn)。（4）參數(shù)變更，按修改后的計(jì)劃進(jìn)行裝配。（5）交貨期提前，車(chē)間應(yīng)加快生產(chǎn)度，可以擴(kuò)大生產(chǎn)范圍或加班。（6）交貨期延后，由于生產(chǎn)已經(jīng)進(jìn)行，則繼續(xù)進(jìn)行生產(chǎn)以減少計(jì)劃上的復(fù)雜度。

四、總結(jié)與展望

想對(duì)訂單變更進(jìn)行有效的響應(yīng)，就要從合同簽訂時(shí)刻到產(chǎn)品交貨期間，對(duì)訂單狀態(tài)進(jìn)行全方位的監(jiān)督和控制。由于對(duì)訂單變更的研究起步晚，所以對(duì)訂單狀態(tài)進(jìn)行監(jiān)控的研究并不完善。本文從訂單生命周期的不同階段出發(fā)，根據(jù)訂單變更發(fā)生時(shí)所處的生命周期階段有針對(duì)性地進(jìn)行響應(yīng)，可以使訂單變更管理更加清晰和明確，對(duì)項(xiàng)目管理人采取有利決策，降低生產(chǎn)成本和提高企業(yè)利潤(rùn)有很好的指導(dǎo)作用。

參考文獻(xiàn)：

[1] 張永澤，馬駿.流程制造業(yè)與離散制造業(yè)物流特點(diǎn)[J].北京郵電大學(xué)學(xué)報(bào)：社會(huì)科學(xué)版，2010，（6）：72-76.

[2] 樓健人，張樹(shù)有，譚建榮.面向大批量定制的客戶需求信息表達(dá)與處理技術(shù)研究[J].中國(guó)機(jī)械工程，2004，（8）.

[3] 孫宜然.ERP環(huán)境下面向多種生產(chǎn)類型的生產(chǎn)計(jì)劃管理系統(tǒng)研究[D].西安：西北工業(yè)大學(xué)，2005.

[4] 程控.MRPⅡ/ERP 原理與應(yīng)用[M].北京：清華大學(xué)出版社，2002.

[5] 顧幸生.不確定性條件下的生產(chǎn)調(diào)度[J].華東理工大學(xué)學(xué)報(bào)，2000，（5）：441-446.

[6] 倪小兵，馮毅雄，譚建榮.定制產(chǎn)品合同變更損失統(tǒng)計(jì)快速響應(yīng)技術(shù)[J].機(jī)械工程師，2010，（2）：81-84.

[7] 劉勝輝，張淑麗，滕春賢.考慮不確定因素的單件小批作業(yè)計(jì)劃與調(diào)度動(dòng)態(tài)算法[J].哈爾濱工程大學(xué)學(xué)報(bào)，2011，（4）.

[8] 朱云龍，于海斌.基于工作流的敏捷化生產(chǎn)過(guò)程控制技術(shù)研究[J].中國(guó)機(jī)械工程，2002，（6）.

[9] 郭靜，孫宏志，曹清華.基于SAP平臺(tái)的采購(gòu)訂單變更管理系統(tǒng)構(gòu)建[J].信息系統(tǒng)工程，2011，（6）：53-54.

[10] 盧國(guó)良，王紀(jì)韶.作業(yè)計(jì)劃系統(tǒng)中對(duì)計(jì)劃變更的設(shè)計(jì)與實(shí)現(xiàn)[C].中國(guó)寧夏銀川，2008.

[11] 張偉偉，趙曉東，徐瑞園.離散制造業(yè)車(chē)間成本核算系統(tǒng)的研究與開(kāi)發(fā)[J].河北科技大學(xué)學(xué)報(bào)，2004，（1）：53-55.

[12] 胡東波，王國(guó)慶，左小德.實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)排產(chǎn)系統(tǒng)研究[J].中國(guó)機(jī)械工程，2004，（8）.

[13] Sun J，Xue D.A dynamic reactive scheduling mechanism for responding to changes of production orders and manufacturing resources[J].

Computers in Industry，2001，46（2）：189-207.

[14] Gunduz M，Hanna A S.Benchmarking change order impacts on productivity for electrical and mechanical projects[J].Building and

Environment.，2005，40（8）：1068-1075.

[15] 姜兆亮，王桂從，李兆前，et al.大規(guī)模定制下的汽車(chē)銷售訂單生命周期管理[J].控制工程，2008，（5）：538-540.

[16] 徐輝.面向訂單的柔性生產(chǎn)計(jì)劃研究及應(yīng)用[D].杭州：浙江大學(xué)，2004.

[17] Shapiro B P，Rangan V K，Sviokla J J.Staple yourself to an order[J].Harvard Business Review，1992，112-121（July-August）.

[18] 陳思云，劉天竹.基于GT/ERP的大規(guī)模定制汽車(chē)訂單管理系統(tǒng)[J].武漢理工大學(xué)學(xué)報(bào)：交通科學(xué)與工程版，2005，（6）：887-890.

[19] 王愛(ài)民，肖田元，張林鍹.面向全生命周期的大規(guī)模定制生產(chǎn)模式的研究[J].高技術(shù)通訊，2005，15（1）：40-44.

[20] 陳向陽(yáng).訂單生命周期在裝備制造業(yè)中的管理實(shí)踐[J].中國(guó)制造業(yè)信息化，2005，（5）：68-69.

訂單變更管理流程范文第2篇

關(guān)鍵詞： 信息化；PDM；CAPP；ERP；BOM；制造業(yè)

中圖分類號(hào)：TP311 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1009-3044（2015）29-0180-02

1 現(xiàn)狀及需求分析

1.1 應(yīng)用現(xiàn)狀

公司產(chǎn)品的特點(diǎn)是大型、單件或小批量、多品種，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜；生產(chǎn)周期長(zhǎng)，邊設(shè)計(jì)邊生產(chǎn)；外購(gòu)件、外協(xié)件多，齊套難控制。計(jì)劃編制工作量大，項(xiàng)目進(jìn)度跟蹤困難。

PDM系統(tǒng)為鼎捷Dyna PDM 2012，包含物料管理、圖紙管理、項(xiàng)目管理、工藝管理、CAD集成等模塊。PDM和ERP通過(guò)中間數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行集成：存貨檔案和物料清單（BOM）在PDM里創(chuàng)建后，導(dǎo)入到ERP中。為不影響設(shè)計(jì)效率，物料編碼的創(chuàng)建無(wú)審核機(jī)制，所有研發(fā)人員均可創(chuàng)建新物料編碼，容易造成物料編碼重復(fù)，導(dǎo)致一物多碼的情況發(fā)生。PDM中創(chuàng)建的BOM為設(shè)計(jì)BOM，非工藝BOM，其中不包含工藝工序及工時(shí)，系統(tǒng)無(wú)法對(duì)工時(shí)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。工藝工序的分解及工時(shí)的判定，在各個(gè)車(chē)間及班組完成。工藝部門(mén)對(duì)較為復(fù)雜的工藝進(jìn)行指導(dǎo)和后補(bǔ)工藝指導(dǎo)書(shū)。

ERP系統(tǒng)實(shí)施于 2007年底，版本為用友U872，包含財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、供應(yīng)鏈模塊。ERP系統(tǒng)版本較舊，功能落后，且缺少生產(chǎn)管理模塊及成本管理模塊。車(chē)間管理為線下通過(guò)EXCEL手工管理，工作量大，效率低，不便于成本控制及核算，也無(wú)法通過(guò)系統(tǒng)對(duì)車(chē)間進(jìn)行管理。

1.2需求分析

加強(qiáng)管理，杜絕一物多碼的情況發(fā)生。通過(guò)ERP平臺(tái)升級(jí)及模塊的增加，實(shí)現(xiàn)對(duì)車(chē)間的管理，推動(dòng)成本控制。增加CAPP系統(tǒng)，使PDM和ERP系統(tǒng)更好地結(jié)合，實(shí)現(xiàn)基于項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)的設(shè)計(jì)制造一體化，并對(duì)高層決策提供有效的數(shù)據(jù)支撐。

2 系統(tǒng)總體方案設(shè)計(jì)

1）完善編碼管理規(guī)定，建立公司級(jí)物料編碼體系：增加物料編碼審核機(jī)制，所有物料編碼的創(chuàng)建均由專人統(tǒng)一審核，從數(shù)據(jù)源頭上確保物料的一物一碼，一件一號(hào)。

2） 在PDM系統(tǒng)中，嚴(yán)格項(xiàng)目管理和標(biāo)準(zhǔn)任務(wù)的建立，對(duì)設(shè)計(jì)進(jìn)度和內(nèi)容，設(shè)計(jì)人員任務(wù)工作量進(jìn)行管理和跟蹤，分析和評(píng)估。

3） 通過(guò)PDM系統(tǒng)提交設(shè)計(jì)成果和及時(shí)進(jìn)行設(shè)計(jì)變更，實(shí)行集中打印和下發(fā)，保證設(shè)計(jì)文檔和成果的準(zhǔn)確性和完整性；同時(shí)可以提高對(duì)設(shè)計(jì)成果（BOM） 的重復(fù)利用率。

4） 升級(jí)U8管理平臺(tái)： 將U8平臺(tái)升級(jí)至最新的U8+ V12.0，并增加生產(chǎn)管理模塊、成本管理模塊。

5） 升級(jí)研發(fā)管理平臺(tái)： 導(dǎo)入CAPP軟件，CAPP與PDM整合。

PDM系統(tǒng)中產(chǎn)生的設(shè)計(jì)BOM直接應(yīng)用，對(duì)計(jì)劃和生產(chǎn)缺少很多信息，尤其是基于工藝要求的調(diào)整，目前工藝BOM由車(chē)間人員完成。計(jì)劃通過(guò)CAPP軟件，即完成了工藝BOM的轉(zhuǎn)換又減輕車(chē)間人員的工作。

CAPP系統(tǒng)整體框架及流程：

CAPP與PDM及ERP集成：

2.1方案中公司主要業(yè)務(wù)流描述

2.1.1銷售到收款

1）模擬報(bào)價(jià)：可以利用歷史的數(shù)據(jù)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行快速的報(bào)價(jià)，做出快速反應(yīng)，前提是做好現(xiàn)有產(chǎn)品的成本核算。

2）銷售跟單：銷售部門(mén)能夠了解項(xiàng)目在內(nèi)部的計(jì)劃及進(jìn)度，以便及時(shí)向客戶反饋交付周期

3）售后管理（質(zhì)量追溯）： 維修訂單的管理、備件的管理、歷史生產(chǎn)BOM的追溯，方便了解當(dāng)時(shí)的生產(chǎn)信息后及時(shí)提供維修件，提高客戶滿意度

4）客戶關(guān)系管理（CRM）：通過(guò)營(yíng)銷管理對(duì)客戶的全生命周期進(jìn)行管控，同時(shí)提供便捷的CRM管理系統(tǒng)，通過(guò)簡(jiǎn)單易用的移動(dòng)技術(shù)，實(shí)時(shí)的關(guān)注每一個(gè)用戶及每一個(gè)潛在商機(jī)的跟蹤情況，讓企業(yè)更好的管理和關(guān)懷潛在客戶及老用戶。

2.1.2研發(fā)到生產(chǎn)（邊設(shè)計(jì)邊生成）

1）設(shè)計(jì)BOM到工藝BOM的管理：通過(guò)CAPP軟件，即完成設(shè)計(jì)BOM到工藝BOM的轉(zhuǎn)換。

2）標(biāo)準(zhǔn)件及非標(biāo)件的管理：由于公司按照項(xiàng)目接單，生產(chǎn)模式為邊設(shè)計(jì)邊生產(chǎn)，從物料的管理和領(lǐng)用上部分物料存在較大難度，建議盡量按照不同物料的特性進(jìn)行區(qū)別管理，責(zé)任到不同的管理口徑，如部分非標(biāo)件無(wú)法確認(rèn)用量的通過(guò)倒沖或者實(shí)際用料。

3）變更管理：系統(tǒng)中的變更要根據(jù)物料的特性和變更的特性采用不同的變更管理流程，減少由于變更影響計(jì)劃和生成。

2.1.3計(jì)劃到資源

1）基于項(xiàng)目的計(jì)劃管理：根據(jù)銷售訂單安排計(jì)劃和資源。基于MRP的自動(dòng)運(yùn)算，產(chǎn)生生產(chǎn)計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃和委外計(jì)劃來(lái)指導(dǎo)內(nèi)部資源計(jì)劃并協(xié)調(diào)資源工作，核減庫(kù)存。公司庫(kù)存積壓量越大，資金壓力也就越大，嚴(yán)重時(shí)有可能導(dǎo)致公司的資金鏈斷裂；同時(shí)，庫(kù)存量的大小也體現(xiàn)一個(gè)公司的管理水平。一個(gè)企業(yè)若想要保持較高的盈利能力，就應(yīng)當(dāng)十分重視存貨的管理，基于MRP運(yùn)算，通過(guò)系統(tǒng)來(lái)核減庫(kù)存顯得尤為重要。

2）基于預(yù)投的計(jì)劃管理（包括關(guān)鍵零部件）：根據(jù)預(yù)測(cè)訂單安排計(jì)劃和資源。通過(guò)MRP自動(dòng)運(yùn)算，產(chǎn)生生產(chǎn)計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃和委外計(jì)劃來(lái)指導(dǎo)內(nèi)部資源計(jì)劃并協(xié)調(diào)資源工作，核減庫(kù)存。

3）銷售訂單的跟蹤 ：通過(guò)計(jì)劃來(lái)打通銷售和生產(chǎn)、采購(gòu)、計(jì)劃的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)銷售端進(jìn)行訂單的跟蹤管理。

4）前置管理?xiàng)l件：計(jì)劃的準(zhǔn)確性來(lái)源于庫(kù)存信息和BOM信息的相對(duì)準(zhǔn)確，同時(shí)對(duì)各計(jì)劃的參數(shù)合理化的維護(hù)。

2.1.4采購(gòu)到付款

1）采購(gòu)計(jì)劃的下達(dá)：目前計(jì)劃由計(jì)劃管理室編制形成共享文件，由采購(gòu)人員在共享文件中注明采購(gòu)負(fù)責(zé)人后，分別分配給相關(guān)人員進(jìn)行采購(gòu)。后續(xù)MRP基于銷售訂單或預(yù)投訂單產(chǎn)生采購(gòu)需求計(jì)劃，同時(shí)采購(gòu)人員責(zé)任人自動(dòng)帶出，由負(fù)責(zé)人把計(jì)劃轉(zhuǎn)成物料請(qǐng)購(gòu)單，并進(jìn)行相關(guān)流程操作。

2）委外管理：委外管理可以通過(guò)用友的模塊來(lái)實(shí)現(xiàn)相關(guān)管理流程。

3）付款審批： 通過(guò)ERP單據(jù)的付款審批，提高工作效率。

2.1.5生產(chǎn)到成本

1）生產(chǎn)工單級(jí)別的管理：通過(guò)計(jì)劃下達(dá)生產(chǎn)工單，替代目前的限額領(lǐng)料單模式，實(shí)現(xiàn)基于生產(chǎn)訂單的齊套管理，可以對(duì)BOM基于計(jì)劃內(nèi)和計(jì)劃外的領(lǐng)料管控，跟蹤項(xiàng)目的生產(chǎn)進(jìn)度

2）項(xiàng)目成本的核算：通過(guò)生產(chǎn)訂單歸集更準(zhǔn)確的歸集生產(chǎn)成本，并基于用友的成本模塊功能提高核算效率，為公司領(lǐng)導(dǎo)提供準(zhǔn)確的項(xiàng)目成本核算報(bào)告。

3總結(jié)

基于項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)的設(shè)計(jì)制造一體化，重點(diǎn)在于打通設(shè)計(jì)（PDM）與制造（ERP）之間的橋梁，并極大地提高其數(shù)據(jù)一致的實(shí)時(shí)性，并將銷售、設(shè)計(jì)、計(jì)劃、生產(chǎn)、領(lǐng)料、成本歸集等都和項(xiàng)目關(guān)聯(lián)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本核算及項(xiàng)目管理，打造打造基于設(shè)計(jì)制造一體化的敏捷交付能力。

參考文獻(xiàn)：

[1] 田俊國(guó).ERP項(xiàng)目管理散記[M].北京：清華大學(xué)出版社，2009.

[2] 嚴(yán)志業(yè).中小企業(yè)ERP原理與實(shí)戰(zhàn)[M].經(jīng)濟(jì)管理出版社，2011.

訂單變更管理流程范文第3篇

論文關(guān)鍵詞：企業(yè),生產(chǎn),計(jì)劃,準(zhǔn)時(shí),交貨

引言

隨著經(jīng)濟(jì)全球化和一體化的不斷加劇，科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步和生產(chǎn)力的發(fā)展，顧客需求水平的不斷提高，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)以及企業(yè)所處的政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)環(huán)境的巨大變化使得整個(gè)市場(chǎng)需求的不確定性大大增加。面對(duì)一個(gè)變化迅速且無(wú)法預(yù)測(cè)的買(mǎi)方市場(chǎng)，面對(duì)來(lái)自全球更為激烈的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)意識(shí)到不能只靠自身力量與對(duì)手進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，而應(yīng)依靠增強(qiáng)與其有關(guān)的供應(yīng)商，制造商以及批發(fā)商、零售商的聯(lián)盟來(lái)實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)，以期在產(chǎn)品的性能、款式、質(zhì)量、價(jià)格、交貨期及服務(wù)等方面處于領(lǐng)先地位。企業(yè)要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中求生存，就必須能夠滿足市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品多品種、少批量、低成本、高質(zhì)量的需求，不斷提高自身對(duì)外界需求環(huán)境的響應(yīng)速度。

如何以企業(yè)的自身生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)吸引顧客，成為目前企業(yè)要著重解決的難題。由于產(chǎn)品的交貨期滿意度的大小是預(yù)測(cè)顧客未來(lái)對(duì)該企業(yè)訂貨的一個(gè)重要因素。因此，最大限度地滿足顧客交貨期滿意度、實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)交貨，成為企業(yè)在市場(chǎng)同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中取勝，制定準(zhǔn)確生產(chǎn)計(jì)劃所要追求的目標(biāo)。從現(xiàn)有的JIT研究文獻(xiàn)來(lái)看，針對(duì)單件制造業(yè)生產(chǎn)所提出的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)計(jì)劃模型，都是把產(chǎn)品的交貨期設(shè)定為定點(diǎn)時(shí)間來(lái)加以研究，這與實(shí)際生產(chǎn)情形的描述有著一定的偏離。所以，“把產(chǎn)品的交貨期考慮為窗口式的交貨期[1]”，并將顧客的滿意度引入到有資源約束問(wèn)題中，編制切合實(shí)際的模糊交貨期主生產(chǎn)計(jì)劃，從實(shí)際生產(chǎn)和理論研究?jī)煞矫婵炊加兄鴱V闊的應(yīng)用和發(fā)展前景。通過(guò)對(duì)大量例子的分析表明，能根據(jù)訂貨合同對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)能力進(jìn)行平衡，制定出極大化顧客滿意度的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)計(jì)劃，從而為實(shí)現(xiàn)企業(yè)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)、準(zhǔn)時(shí)交貨的生產(chǎn)目標(biāo)打好了理論基礎(chǔ)。

目前，由于市場(chǎng)需求的多變性、不確定性和復(fù)雜性，提高對(duì)客戶訂單的響應(yīng)能力日益成為供應(yīng)鏈企業(yè)迫切需要解決的問(wèn)題。準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)是縮短供應(yīng)鏈整體響應(yīng)周期、實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈敏捷運(yùn)作的重要途徑和環(huán)節(jié)。相關(guān)研究[2]指出在訂單驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)的總交貨期中，生產(chǎn)時(shí)間僅占20%，物流運(yùn)輸時(shí)間占24%，而采購(gòu)等待時(shí)間占54%。這表明采購(gòu)物流在企業(yè)滿足客戶需求過(guò)程中的影響作用越來(lái)越大。許多企業(yè)一方面在采購(gòu)物流環(huán)節(jié)耗費(fèi)大量的時(shí)間和人力，另一方面企業(yè)的庫(kù)存量又長(zhǎng)期居高不下。如何保證采購(gòu)交付的準(zhǔn)時(shí)性成為許多企業(yè)在實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈敏捷運(yùn)作中所面臨的共性問(wèn)題[3]。

在當(dāng)今的情況下，客戶越來(lái)越要求準(zhǔn)時(shí)交貨，多批量、少生產(chǎn)的訂單愈來(lái)愈多。我們?nèi)绾未_?？蛻粲唵伟磿r(shí)交貨呢？對(duì)交期的控制和管理可從以下交期組成公式中尋求空間。交期=行政作業(yè)時(shí)間+原料采購(gòu)時(shí)間+生產(chǎn)制造時(shí)間+運(yùn)送與物流時(shí)間+驗(yàn)收和檢查時(shí)間+其它預(yù)留時(shí)間。交貨及時(shí)率＝及時(shí)交貨的訂單個(gè)數(shù)／總的訂單個(gè)數(shù)×100％，那么影響準(zhǔn)時(shí)交貨率的因素有哪些呢？現(xiàn)做如下探討。

一、影響準(zhǔn)時(shí)交貨的因素

影響準(zhǔn)時(shí)交貨的因素牽涉到從接到客戶訂單、原材料采購(gòu)、安排生產(chǎn)和品檢等至貨物到達(dá)客戶手中這一過(guò)程的各個(gè)環(huán)節(jié)，其中任意一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏都有可能影響到準(zhǔn)時(shí)交貨。所以這就要求業(yè)務(wù)員要對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃和生產(chǎn)能力進(jìn)行控制和調(diào)節(jié)，以便在接單的時(shí)候能給客戶一個(gè)準(zhǔn)確有效的交貨期，業(yè)務(wù)員在接單的時(shí)候應(yīng)該明確客戶對(duì)貨物品質(zhì)的具體要求以避免在生產(chǎn)過(guò)程中因不明確客戶對(duì)貨物品質(zhì)要求而出現(xiàn)貨物品質(zhì)不符等問(wèn)題而返工，從而影響生產(chǎn)進(jìn)度。業(yè)務(wù)員在接單以后應(yīng)該及時(shí)下單，并告知客戶對(duì)貨物材料及品質(zhì)的要求，采購(gòu)人員依此來(lái)進(jìn)行采購(gòu)，生產(chǎn)部門(mén)可著手安排生產(chǎn)計(jì)劃。這些環(huán)節(jié)必須快速順暢地銜接起來(lái)，準(zhǔn)時(shí)交貨才能有保證。在影響準(zhǔn)時(shí)交貨的風(fēng)險(xiǎn)中，業(yè)務(wù)、采購(gòu)、計(jì)劃、生產(chǎn)、品質(zhì)等因素是相互平行的，而這些因素在對(duì)準(zhǔn)時(shí)交貨的影響之中存在著重疊和交叉。為了文章的分析，先做如下的假定：在考慮其中任意一個(gè)因素對(duì)準(zhǔn)時(shí)交貨產(chǎn)生影響時(shí)，其它的因素不變。雖然在實(shí)際運(yùn)作中可能同時(shí)出現(xiàn)多個(gè)因素共同影響準(zhǔn)時(shí)交貨的情形，但是在對(duì)每一個(gè)側(cè)面單獨(dú)分析之后所得出的結(jié)論仍然適用于一般的情形，只是在運(yùn)用時(shí)將其綜合起來(lái)考慮而已。

1、業(yè)務(wù)因素

（1）在接收訂單時(shí)，業(yè)務(wù)人員沒(méi)和采購(gòu)、會(huì)計(jì)、生產(chǎn)、研發(fā)、技術(shù)、品質(zhì)等相關(guān)部門(mén)對(duì)訂單進(jìn)行評(píng)估和審核而接單；

（2）、業(yè)務(wù)員接到訂單未及時(shí)下單而影響采購(gòu)及生產(chǎn)安排等環(huán)節(jié)；

（3）、少量訂單被漏掉；

（4）、業(yè)務(wù)員無(wú)法根據(jù)市場(chǎng)需求而預(yù)測(cè)出相對(duì)明確的銷售計(jì)劃。導(dǎo)致緊急訂單很多，隨意插入訂單，無(wú)規(guī)劃地頻繁地變更訂單，致使生產(chǎn)線頻繁換線或頻繁換模，從而影響生產(chǎn)效率和出現(xiàn)不良品的概率增加。因客戶經(jīng)常變更訂單，從而使生產(chǎn)體系面臨著越來(lái)越多的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)；

（5）、如果客戶提供的訂單信息不準(zhǔn)確、不完整，工廠的交期回復(fù)就不可能準(zhǔn)確，或者在生產(chǎn)中途，客戶更改訂單?？蛻舻牟少?gòu)員有時(shí)可能沒(méi)有按照一定的計(jì)劃來(lái)做工作，所以有時(shí)會(huì)出現(xiàn)客戶下錯(cuò)訂單而要求更改的情況，而客戶要求變更訂單的相關(guān)信息，沒(méi)有及時(shí)傳達(dá)到各部門(mén)；

（6）、在工廠生產(chǎn)的過(guò)程中，生產(chǎn)周期長(zhǎng)的訂單沒(méi)有專人跟蹤，未及時(shí)反饋和分析交貨期；

（7）、客戶要求的交貨期很短，或答復(fù)給客戶交期未計(jì)算好而導(dǎo)致生產(chǎn)極為緊迫，一時(shí)也無(wú)法找到合適的外包商；

（8）、當(dāng)生產(chǎn)出現(xiàn)異常時(shí)未及時(shí)與客戶進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)。

在業(yè)務(wù)這一環(huán)節(jié)，業(yè)務(wù)員在接收訂單之前和之后的處理方式和結(jié)果將對(duì)訂單能否準(zhǔn)時(shí)完成、準(zhǔn)時(shí)交貨起著很重要的作用。業(yè)務(wù)員在接單之前，應(yīng)該和生產(chǎn)、研發(fā)、技術(shù)及品質(zhì)等部門(mén)進(jìn)行溝通，在確定了能確保準(zhǔn)時(shí)交貨之后再接單，避免盲目接單之后不能生產(chǎn)或不能準(zhǔn)時(shí)交貨而失信于客戶，避免臨時(shí)訂單或緊急訂單多而打亂生產(chǎn)計(jì)劃。若客戶很有誠(chéng)意合作，業(yè)務(wù)員可以如實(shí)說(shuō)明情況，讓客戶做選擇，若客戶愿意根據(jù)工廠的可行交貨期下單或者同意外包生產(chǎn)，業(yè)務(wù)員先在確定好準(zhǔn)時(shí)交貨期及外包生產(chǎn)商后方可接單。當(dāng)然，業(yè)務(wù)員在接單的時(shí)候一定要明確客戶對(duì)貨物品質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)或者是否有特別需要注意的地方，因?yàn)檫@將會(huì)是客戶檢驗(yàn)貨物的重點(diǎn)部分，這樣有利于在生產(chǎn)過(guò)程中檢驗(yàn)人員能以客戶的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)貨物進(jìn)行檢驗(yàn)，做到與客戶的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一一致。如在生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)與客戶對(duì)貨物品質(zhì)要求有不符的地方可以及時(shí)地和客戶溝通協(xié)調(diào)，根據(jù)客戶的意見(jiàn)進(jìn)行及時(shí)的校正。

2、采購(gòu)因素。以提高采購(gòu)的準(zhǔn)時(shí)交貨率為目標(biāo)，針對(duì)準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)中采購(gòu)商與供應(yīng)商之間的動(dòng)態(tài)交互行為，日本科學(xué)技術(shù)聯(lián)盟所舉辦“采購(gòu)、材料部門(mén)之TQC研究發(fā)表會(huì)（1986．3．8）”，某電機(jī)公司對(duì)該公司貨期延遲的原因，提出檢討報(bào)告。下面的“貨期延遲之原因表”，就是該公司檢討的主要內(nèi)容。分析結(jié)果有助于采購(gòu)商與供應(yīng)商制定相應(yīng)的采購(gòu)激勵(lì)策略和供應(yīng)策略。

貨期延遲之原因表

供應(yīng)廠商要負(fù)責(zé)

之貨期延遲原因

貨廠商要負(fù)責(zé)之貨期延遲原因

買(mǎi)賣(mài)雙方溝通不良

所造成之原因

采購(gòu)部門(mén)之責(zé)任

采購(gòu)部門(mén)以外之責(zé)任

1.．超過(guò)產(chǎn)能之接單

2．超過(guò)技術(shù)水準(zhǔn)之接單

3．產(chǎn)量之變動(dòng)

4．手邊作業(yè)量之掌握不充分

5．時(shí)間估計(jì)之錯(cuò)誤

6．對(duì)新下單品質(zhì)不熟

7．制程管理不完備或不良

8．不良品之發(fā)生

9．勞務(wù)管理之不適當(dāng)

10．品質(zhì)管理之不充分

11．需調(diào)度之材料零配件之人手延遲與品質(zhì)不良

12．遵守貨期之責(zé)任感不足

13．作業(yè)管理之不完備

14．對(duì)再轉(zhuǎn)包之管理能力的不足

15．來(lái)自低工資之員工工作意愿低

16．機(jī)器設(shè)備之不完備

17．無(wú)適合生產(chǎn)之環(huán)境，如濕度和溫度等

18．人員管理缺乏公平、公正

19．小批量之訂單，合起來(lái)才生產(chǎn)

20．由于經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)之不振，經(jīng)營(yíng)者之關(guān)心轉(zhuǎn)了方向

21．不可抗力

1．供應(yīng)廠商之選定有誤

2．供應(yīng)廠商之產(chǎn)能掌握或技術(shù)水準(zhǔn)之調(diào)查不足

3．業(yè)務(wù)手續(xù)之不完備與耽誤

4．訂單或指示聯(lián)絡(luò)事項(xiàng)之不完備與不徹底

5．材料、零配件品名與形態(tài)等描述不清

6．所要求之品質(zhì)，說(shuō)明不清楚

7．價(jià)格之決定很勉強(qiáng)

8．進(jìn)度掌握與督促之不充分

9．技術(shù)指導(dǎo)之疏忽

10．采購(gòu)人員之經(jīng)驗(yàn)不足或確保交貨期意識(shí)低

11．付款條件過(guò)嚴(yán)或付款耽誤

12．頻頻改換供應(yīng)廠商

13．下訂單到過(guò)遠(yuǎn)的地方

14．資訊之交換不順暢

15．各種指示或聯(lián)絡(luò)未能迅速而確定行使

16．原材料采購(gòu)不及時(shí)

17．采購(gòu)人員職責(zé)不到位，未及時(shí)下采購(gòu)單

18．外發(fā)生產(chǎn)加工件不能及時(shí)到貨

19．交貨時(shí)間和地點(diǎn)未描述清楚

20．產(chǎn)品規(guī)格及數(shù)量有變更時(shí)，未及時(shí)通知供應(yīng)商

21．未及時(shí)支付款項(xiàng)給供應(yīng)商

22、采購(gòu)回的產(chǎn)品未及時(shí)跟蹤入庫(kù)

1．調(diào)度之期間過(guò)短

2．調(diào)度基準(zhǔn)日程之缺乏、不使用、不完備、無(wú)效

3．未考慮材料或零配件之支給日就決定貨期

4．模·冶工具之出借延遲

5．圖面、規(guī)范之不完備

6．由于緊急訂貨而引起日程變更之混亂

7．生產(chǎn)計(jì)劃之訂定、實(shí)施錯(cuò)誤或延遲

8．生產(chǎn)計(jì)劃之變更

9．生產(chǎn)計(jì)劃之變更未徹底之故，日程計(jì)劃之重新安排未能迅速行使

10．設(shè)計(jì)變更或規(guī)范變更之指示未徹底

11．訂貨數(shù)量太少

12．來(lái)自特殊事情

13．設(shè)計(jì)不完善，產(chǎn)品本身存在缺陷

1．未能掌握產(chǎn)能之變動(dòng)

2．新下單的貨品之規(guī)范規(guī)格之掌握不充分

3．機(jī)器設(shè)備之問(wèn)題點(diǎn)的掌握不充分

4．經(jīng)營(yíng)狀況之掌握不充分

5．指示、聯(lián)絡(luò)之不切實(shí)

6．日程之變更說(shuō)明不足

7．圖面、規(guī)范之接洽不充分

8．單方面的貨期指定

9．供應(yīng)鏈反應(yīng)周期太長(zhǎng)，沒(méi)辦法實(shí)現(xiàn)和市場(chǎng)的良性互動(dòng)

品質(zhì)檢驗(yàn)人員對(duì)貨物品質(zhì)的控制起著尤為重要的作用，檢驗(yàn)人員的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)是否和客戶所要求的標(biāo)準(zhǔn)一致，檢驗(yàn)人員是否檢驗(yàn)及時(shí)對(duì)貨物品質(zhì)和生產(chǎn)進(jìn)度有著很大的影響。如果檢驗(yàn)人員未能及時(shí)檢驗(yàn)或檢驗(yàn)時(shí)疏忽，導(dǎo)致已經(jīng)生產(chǎn)的貨物需要返工或者重新生產(chǎn)，將直接影響準(zhǔn)時(shí)交貨，這也是經(jīng)常出現(xiàn)的問(wèn)題之一。所以檢驗(yàn)人員需要在貨物生產(chǎn)初期時(shí)加大檢驗(yàn)力度，一次性檢査好，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過(guò)程中出現(xiàn)的品質(zhì)問(wèn)題，及時(shí)進(jìn)行糾正，并且把有可能會(huì)出現(xiàn)的問(wèn)題向生產(chǎn)人員交代清楚，并用文字做詳細(xì)說(shuō)明，以減少貨物不良率和返修率。

6、R&D和技術(shù)方面的原因

（1）、沒(méi)有清晰的開(kāi)發(fā)時(shí)間進(jìn)度表，缺乏控制性，導(dǎo)致生產(chǎn)交期非常的緊迫；

（2）、圖紙不齊全，使材料領(lǐng)用的準(zhǔn)備存在缺失，影響生產(chǎn)進(jìn)度；

（3）、產(chǎn)品技術(shù)性變更頻繁，導(dǎo)致生產(chǎn)混亂；

（4）、小量試制尚未完成，沒(méi)有做好過(guò)程控制、評(píng)審、驗(yàn)證、確認(rèn)，就開(kāi)始批量投產(chǎn)而導(dǎo)致產(chǎn)品出現(xiàn)問(wèn)題。

7、其它方面的因素

（1）、各個(gè)部門(mén)沒(méi)有及時(shí)溝通，步調(diào)不一致而浪費(fèi)時(shí)間；

（2）、工程部方面的原因：如工裝（刀具/夾具/模具/量具/檢具/輔具/鉗工工具/工位器具等）不能及時(shí)提供或質(zhì)量差；

（3）、工作流程過(guò)于僵化，審核程序長(zhǎng)，因某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)不在而導(dǎo)致工作延遲；

（4）、人力資源不足；

（5）、報(bào)關(guān)因素。未事先做好備案，未及時(shí)商檢等；

（6）、船期和艙位因素。船期有變動(dòng)，或者船公司甩柜而導(dǎo)致的；

（7）、會(huì)計(jì)因素；

（8）、訂單不夠一批出貨；

（9）、企業(yè)信息系統(tǒng)出現(xiàn)故障，無(wú)法及時(shí)出具單據(jù)；

（10）、倉(cāng)庫(kù)帳、物、卡、證不符，不能及時(shí)發(fā)貨和安排生產(chǎn)；

（11）、交貨運(yùn)輸?shù)群笄诠ぷ鞑荒芗斑M(jìn)配合；

（12）、其它突發(fā)事件。如停電、停水、罷工、不可抗力等。

只有將以上七個(gè)方面的因素進(jìn)行綜合考慮，抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)，形成一個(gè)有機(jī)協(xié)調(diào)的整體，企業(yè)生產(chǎn)才能有序進(jìn)行，達(dá)成預(yù)期產(chǎn)能，從而提高交貨準(zhǔn)時(shí)率。

二、尋找問(wèn)題源頭的步驟

在發(fā)現(xiàn)、分析和處理問(wèn)題時(shí)，管理人員需要判斷真正的核心問(wèn)題點(diǎn)。工作中的沖突來(lái)源通常來(lái)自于運(yùn)作的不順暢或流程運(yùn)作的不夠合理。尋找問(wèn)題產(chǎn)生的源頭時(shí)，一般要經(jīng)過(guò)以下的步驟：

1、界定。在遇到問(wèn)題時(shí)，首先要界定問(wèn)題。例如，企業(yè)在約定的交貨期內(nèi)卻無(wú)法發(fā)貨和完成對(duì)客戶的時(shí)間承諾。在這種情況下，企業(yè)的管理者首要的任務(wù)就是去界定問(wèn)題點(diǎn)究竟出在哪里。另外，界定問(wèn)題點(diǎn)的目的并不是要將責(zé)任推卸給某一個(gè)部門(mén)。企業(yè)的管理人員在分析問(wèn)題來(lái)源的過(guò)程中，可能涉及到相當(dāng)多的部門(mén)。因此，界定問(wèn)題絕對(duì)不是要界定責(zé)任，而是為了徹底尋找問(wèn)題產(chǎn)生的根源，從而為下一步更好地衡量、分析和解決問(wèn)題打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

2、衡量。界定問(wèn)題之后，根據(jù)調(diào)查所得到的數(shù)據(jù)，必須對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行衡量，衡量整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中的每一個(gè)部門(mén)在處理事情上的作為。例如，在安排生產(chǎn)日程時(shí)，要仔細(xì)審定是否存在標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)、工時(shí)，以及生產(chǎn)日程安排后的合格率究竟能達(dá)到多少?，F(xiàn)場(chǎng)達(dá)成的合格率，是與設(shè)備故障、材料供給情況、人為原因等因素密切相關(guān)的。經(jīng)過(guò)衡量后，在進(jìn)行認(rèn)真統(tǒng)計(jì)和分析數(shù)據(jù)，最后才能發(fā)現(xiàn)根本的問(wèn)題主要是設(shè)備故障還是材料供給不足，還是人為原因造成的。

3、分析。當(dāng)真正清楚了問(wèn)題點(diǎn)的核心所在時(shí)，才能針對(duì)核心的問(wèn)題進(jìn)行專門(mén)、細(xì)致的分析。例如，交貨期的延誤有可能是因?yàn)椴牧瞎?yīng)商本身的交貨期延誤，相應(yīng)地造成了生產(chǎn)線上的延誤，從而最終導(dǎo)致銷售人員對(duì)客戶所作的承諾的延誤。這樣，在處理問(wèn)題時(shí)，才能更有針對(duì)性。因此，對(duì)問(wèn)題的分析，尤其是對(duì)核心問(wèn)題的分析這一步驟是必不可少的，因?yàn)樗鼪Q定了解決問(wèn)題的方向，也直接影響到解決問(wèn)題的效果。在解決生產(chǎn)問(wèn)題時(shí)，需要探尋問(wèn)題產(chǎn)生的根源。管理人員首先需要思考的是分析解決問(wèn)題的目的，明確所要達(dá)到的目的后，才能思考究竟是用什么樣的技巧和方法去分析、解決問(wèn)題。另外，還需要對(duì)措施實(shí)施后效果進(jìn)行追蹤，并逐步將有用的經(jīng)驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)化，以便于將來(lái)出現(xiàn)類似問(wèn)題時(shí)能及時(shí)地采取有力的措施。一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)是能夠落實(shí)創(chuàng)新安排的團(tuán)隊(duì)，落實(shí)是管理中最大的管理。但最終的管理者是人，沒(méi)有好的管理者，企業(yè)無(wú)法做大做強(qiáng)，但沒(méi)有好的員工也不行，好的員工是經(jīng)過(guò)生產(chǎn)管理培訓(xùn)教育而成長(zhǎng)起來(lái)的。通過(guò)培訓(xùn)，員工的整體素質(zhì)也會(huì)提高，企業(yè)才會(huì)更加的壯大。

4、改善。對(duì)延期交貨的問(wèn)題分析之后，然后進(jìn)行有效地改善。尋找優(yōu)化流程并消除或減少關(guān)鍵輸入因素影響的方案，使流程的缺陷或變異降低到最小程度。通過(guò)分析，找出影響流程輸出變化的關(guān)鍵因素，針對(duì)關(guān)鍵因素采取改進(jìn)措施。改進(jìn)措施是否有效，與以上的衡量階段和分析階段的工作結(jié)果有密切聯(lián)系，即如果測(cè)量當(dāng)前績(jī)效不準(zhǔn)，分析原因有誤，改進(jìn)措施當(dāng)然就不會(huì)產(chǎn)生良好的效果。因此，如果改進(jìn)措施沒(méi)有效果，必須重新進(jìn)行績(jī)效評(píng)估和原因分析，經(jīng)過(guò)多次循環(huán)，一直到改進(jìn)措施產(chǎn)生積極效果，才能進(jìn)入下一個(gè)階段。具體來(lái)說(shuō)：

（1）、市場(chǎng)部要提高銷售訂單預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確率，這樣計(jì)劃部才能給出較準(zhǔn)確的物料采購(gòu)計(jì)劃，那么供應(yīng)商就可據(jù)此提前準(zhǔn)備原材料及生產(chǎn)。

（2）、工程部的圖紙上要有100%的正確性，工程技術(shù)的要求要盡量詳盡，這樣可減少供應(yīng)商因錯(cuò)誤圖紙而送錯(cuò)貨導(dǎo)致浪費(fèi)時(shí)間。

（3）、品質(zhì)部的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)清楚、合理，有分歧時(shí)能以最快速度解決。

（4）、計(jì)劃部要有合理的生產(chǎn)計(jì)劃，給每個(gè)客戶的訂單排出合理的優(yōu)先次序，這樣才能給出合理的物料計(jì)劃。

（5）、采購(gòu)部要及時(shí)積極地與供應(yīng)商溝通，通過(guò)某些協(xié)議使供應(yīng)商縮短訂貨周期，這樣可在有急單時(shí)仍能滿足需求。

（6）、文件處理、傳遞的速度要快，如物料需求申請(qǐng)，給供應(yīng)商的訂單，盡量使用ERP系統(tǒng)，可騰出較多的時(shí)間給供應(yīng)商安排生產(chǎn)。

（7）、對(duì)訂單要進(jìn)行評(píng)審。訂單評(píng)審就是為了把各個(gè)部門(mén)的信息聯(lián)系起來(lái)，(A):確?？蛻舻纳a(chǎn)交期；(B):保證公司和客戶的利益不受損害（時(shí)間、技術(shù)、質(zhì)量滿足客戶要求）。通過(guò)訂單評(píng)審實(shí)現(xiàn)良性管理，才能保質(zhì)保量的按時(shí)交貨，提升企業(yè)和客戶的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，共同發(fā)展。

5、控制?？刂剖菫榱朔€(wěn)固以上改進(jìn)的效果。如果通過(guò)改進(jìn)措施之后，交貨率效果得到良好的改進(jìn)，就可能通過(guò)制定相關(guān)制度進(jìn)行程序化、標(biāo)準(zhǔn)化，同時(shí)可使用SPC、FMEA、錯(cuò)誤證實(shí)等工具來(lái)發(fā)展與施行流程控制計(jì)劃。改革總是難以畢其功于一役，舊的問(wèn)題解決了，可能仍有遺留問(wèn)題或產(chǎn)生新的矛盾，只有多次按照DMAIC模型進(jìn)行改進(jìn)，才能達(dá)到持續(xù)改進(jìn)的效果。

三、結(jié)束語(yǔ)

交貨期無(wú)論是制造企業(yè)、貿(mào)易企業(yè)，如何確保交貨期是企業(yè)的核心所在。如何保證交付的準(zhǔn)時(shí)性成為許多企業(yè)在實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈敏捷運(yùn)作中所面臨的共性問(wèn)題。準(zhǔn)時(shí)交貨能力取決于供應(yīng)商的生產(chǎn)與運(yùn)輸條件。作為供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，要做到交貨準(zhǔn)時(shí)，首先應(yīng)當(dāng)不斷改進(jìn)生產(chǎn)條件，提高生產(chǎn)的可靠性和穩(wěn)定性，減少延遲交貨或誤點(diǎn)現(xiàn)象，為此，供應(yīng)商同樣應(yīng)當(dāng)采用準(zhǔn)時(shí)高效的生產(chǎn)模式，提高生產(chǎn)過(guò)程的準(zhǔn)時(shí)性；其次應(yīng)當(dāng)改進(jìn)運(yùn)輸系統(tǒng)，因?yàn)檫\(yùn)輸問(wèn)題決定了交貨準(zhǔn)時(shí)的可能性。特別是全球的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，運(yùn)輸路線長(zhǎng)，而且可能要先后經(jīng)過(guò)不同的運(yùn)輸工具，需要中轉(zhuǎn)運(yùn)輸?shù)鹊龋虼艘ㄟ^(guò)有效的運(yùn)輸計(jì)劃與管理，使運(yùn)輸過(guò)程準(zhǔn)確無(wú)誤。我們通過(guò)對(duì)影響交貨率準(zhǔn)時(shí)因素進(jìn)行分析和評(píng)估之后，很多因素都具有可控性和可預(yù)測(cè)性，可以通過(guò)采用一些管理工具對(duì)交期進(jìn)行評(píng)估和改善。

參考文獻(xiàn)

1 Kramer, F.J., Lee, C.Y.: Common due window scheduling. Production and OperationsManagement,1993,2:262-275

訂單變更管理流程范文第4篇

【關(guān)鍵詞】 業(yè)務(wù)開(kāi)通 工作流技術(shù) 服務(wù)目錄驅(qū)動(dòng)

業(yè)務(wù)開(kāi)通是通信運(yùn)營(yíng)商向用戶銷售產(chǎn)品服務(wù)時(shí)，根據(jù)用戶訂單，組織企業(yè)內(nèi)部相關(guān)部門(mén)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的過(guò)程[1]。隨著國(guó)內(nèi)通信企業(yè)重組，各大通信運(yùn)營(yíng)商同時(shí)具備移動(dòng)（Mobile）、固定（Fixed）、寬帶（Broadcast）經(jīng)營(yíng)權(quán)限，通信行業(yè)進(jìn)入全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)時(shí)代。業(yè)務(wù)開(kāi)通在新的運(yùn)營(yíng)環(huán)境下，主要面臨三方面的挑戰(zhàn)：首先，語(yǔ)音、互聯(lián)網(wǎng)、多媒體等新業(yè)務(wù)將豐富多彩，業(yè)務(wù)之間的交叉組合、橫向融合等，對(duì)業(yè)務(wù)開(kāi)通流程的協(xié)同提出更高要求；第二，業(yè)務(wù)推動(dòng)技術(shù)不斷革新，傳輸接入的GPON、融合業(yè)務(wù)的IMS等新技術(shù)已被廣泛?jiǎn)⒂茫瑯I(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)復(fù)雜多樣，增大了業(yè)務(wù)與網(wǎng)絡(luò)資源的耦合性；第三，各類個(gè)性化業(yè)務(wù)要求業(yè)務(wù)開(kāi)通在方案設(shè)計(jì)、實(shí)現(xiàn)周期等多方面滿足SLA承諾，客戶對(duì)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)提出了更高的要求。為此，有必要研究一種能夠靈活適應(yīng)業(yè)務(wù)多變、強(qiáng)化服務(wù)管控的面向業(yè)務(wù)開(kāi)通的工作流技術(shù)。

1 業(yè)務(wù)開(kāi)通流程驅(qū)動(dòng)模式現(xiàn)狀分析

目前，支撐業(yè)務(wù)開(kāi)通的工作流管理系統(tǒng)主要有兩類：傳統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維工作管理系統(tǒng)、獨(dú)立業(yè)務(wù)開(kāi)通系統(tǒng)。其中，傳統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維工作管理系統(tǒng)使用的業(yè)務(wù)建模模式為流程驅(qū)動(dòng)模式，主要應(yīng)用于剛進(jìn)入寬帶業(yè)務(wù)市場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)商。獨(dú)立業(yè)務(wù)開(kāi)通系統(tǒng)使用的業(yè)務(wù)建模模式為流程+配置數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)模式，主要應(yīng)用于寬帶業(yè)務(wù)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)時(shí)間較長(zhǎng)的運(yùn)營(yíng)商。

1.1 流程驅(qū)動(dòng)模式

從核心內(nèi)容與支撐局限性兩方面進(jìn)行介紹。

1.1.1 核心思想

傳統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維工作管理系統(tǒng)根據(jù)預(yù)定義的流程模板，將一張客戶訂單實(shí)例化為一個(gè)主流程實(shí)例，主流程實(shí)例包含多個(gè)大環(huán)節(jié)，每個(gè)大環(huán)節(jié)關(guān)聯(lián)到一個(gè)主工單模板，用戶在每個(gè)大環(huán)節(jié)處理相應(yīng)的主工單。每個(gè)大環(huán)節(jié)可以有多個(gè)子任務(wù)，每個(gè)子任務(wù)可以生成一張子工單，每張子工單可以實(shí)例化為子流程完。流程模板由一系統(tǒng)列的主工單環(huán)節(jié)或子工單環(huán)節(jié)組成，環(huán)節(jié)之間有一定的順序。傳統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維工作管理系統(tǒng)將不同環(huán)節(jié)使用的共封裝為SOA服務(wù)進(jìn)行重用，如發(fā)短信服務(wù)、資源勘查工單派發(fā)接口服務(wù)等。

1.1.2 支撐局限性

（1）系統(tǒng)能力方面：1）業(yè)務(wù)發(fā)生變化時(shí)，需要修改相關(guān)流程模板以適應(yīng)變化；新業(yè)務(wù)時(shí)，需要調(diào)整環(huán)節(jié)對(duì)應(yīng)的工單模板，需要為部分環(huán)節(jié)配置業(yè)務(wù)相關(guān)的任務(wù)，屬于硬編碼方法。2）系統(tǒng)采用任務(wù)方式向資源系統(tǒng)派發(fā)的資源配置單，未提供自動(dòng)化接口。3）系統(tǒng)只提供面向系統(tǒng)功能的SOA服務(wù)重用，未提供面向業(yè)務(wù)的流程重用。（2）業(yè)務(wù)支撐方面：1）由于主要采用硬編碼方式，新增產(chǎn)品或業(yè)務(wù)新場(chǎng)景的系統(tǒng)開(kāi)發(fā)周期長(zhǎng)。2）工單處理仍停留在任務(wù)管理的手工作業(yè)模式，缺乏自動(dòng)化的業(yè)務(wù)過(guò)程執(zhí)行與資源配置能力。3）網(wǎng)絡(luò)資源配置類型有限。（3）開(kāi)通管理。不具備訂單拆分為細(xì)粒度網(wǎng)絡(luò)專業(yè)服務(wù)定單能力，服務(wù)管控只能按訂單整單粒度進(jìn)行。

總之，流程驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù)開(kāi)通還未能實(shí)現(xiàn)流程與業(yè)務(wù)的完全分離，導(dǎo)致流程的調(diào)度還需要人工的參與，降低了定單調(diào)度的自動(dòng)化水平，帶來(lái)了服務(wù)開(kāi)通準(zhǔn)確性和效率的損失，同時(shí)開(kāi)通過(guò)程管控力度也不足。

1.2 流程+配置數(shù)據(jù)模式

1.2.1 核心思想

獨(dú)立業(yè)務(wù)開(kāi)通系統(tǒng)構(gòu)建了服務(wù)模型，定義了產(chǎn)品、服務(wù)、資源三層核心概念。產(chǎn)品、產(chǎn)品服務(wù)和業(yè)務(wù)資源的關(guān)聯(lián)關(guān)系自動(dòng)拆分為產(chǎn)品需要的網(wǎng)絡(luò)資源；環(huán)節(jié)與專業(yè)服務(wù)關(guān)聯(lián)關(guān)系的配置數(shù)據(jù)用來(lái)調(diào)度業(yè)務(wù)開(kāi)通各環(huán)節(jié)所需的自動(dòng)或人工任務(wù)。系統(tǒng)具有環(huán)節(jié)庫(kù)與專業(yè)服務(wù)庫(kù)，環(huán)節(jié)庫(kù)定義了業(yè)務(wù)開(kāi)通流程中的每個(gè)階段，專業(yè)服務(wù)庫(kù)定義在業(yè)務(wù)開(kāi)通過(guò)程中需要由人或系統(tǒng)完成的工作。獨(dú)立業(yè)務(wù)開(kāi)通系統(tǒng)的流程+配置數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)模式如圖1所示。

簡(jiǎn)單業(yè)務(wù)通過(guò)配置流程模板+數(shù)據(jù)來(lái)驅(qū)動(dòng)流程實(shí)例的動(dòng)態(tài)生成，可以實(shí)現(xiàn)不同業(yè)務(wù)使用統(tǒng)一的環(huán)節(jié)庫(kù)、專業(yè)服務(wù)庫(kù)。復(fù)雜業(yè)務(wù)，在服務(wù)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)支持人工設(shè)計(jì)，通過(guò)人工的介入來(lái)生成流程實(shí)例。通過(guò)數(shù)據(jù)方式，可以實(shí)現(xiàn)簡(jiǎn)單業(yè)務(wù)變更的流程與業(yè)務(wù)的重新捆綁；通過(guò)配置數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)環(huán)節(jié)和業(yè)務(wù)資源，將產(chǎn)品與環(huán)節(jié)關(guān)聯(lián)，從而達(dá)到業(yè)務(wù)變更的靈活性。將客戶訂單拆分為產(chǎn)品的定單，以產(chǎn)品的粒度來(lái)管控開(kāi)通過(guò)程。

1.2.2 支撐局限性

流程+配置數(shù)據(jù)的流程驅(qū)動(dòng)模式，相比流程驅(qū)動(dòng)模式，在靈活性、服務(wù)管控方面有了較大的提升，但仍存在不足。

（1）系統(tǒng)能力方面：僅支持簡(jiǎn)單業(yè)務(wù)訂單到服務(wù)定單的自動(dòng)拆分及定單流程實(shí)例化，對(duì)復(fù)雜寬帶業(yè)務(wù)的的定單拆解能力較弱，需要人工干預(yù)。（2）業(yè)務(wù)支撐方面：1）每個(gè)產(chǎn)品實(shí)例化一個(gè)流程，各流程實(shí)例間相互獨(dú)立，較難實(shí)現(xiàn)面向融合業(yè)務(wù)的統(tǒng)一開(kāi)通，客戶體驗(yàn)較差；2）以專業(yè)類資源為單位向資源系統(tǒng)提交資源配置請(qǐng)求，粒度劃分相對(duì)太粗，重用性相對(duì)較差；3）以產(chǎn)品為單位向激活系統(tǒng)發(fā)送激活請(qǐng)求，粒度劃分太粗，造成激活系統(tǒng)需要進(jìn)行拆分處理，效率低，重用性差。

總之，獨(dú)立業(yè)務(wù)開(kāi)通系統(tǒng)采用的流程+配置數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)模式，用配置信息將流程中的環(huán)節(jié)與業(yè)務(wù)資源等業(yè)務(wù)信息關(guān)聯(lián)，使業(yè)務(wù)與流程緊耦合，增加了業(yè)務(wù)流程的復(fù)雜度，增加了維護(hù)難度。

2 服務(wù)目錄驅(qū)動(dòng)模式

針對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)開(kāi)通流程驅(qū)動(dòng)模式的局限性，參考國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)SID，提出一個(gè)基于服務(wù)目錄驅(qū)動(dòng)的工作流驅(qū)動(dòng)方法。

2.1 SID模型

SID（Shared_Information_DataModel）即共享信息模型，由電信管理論壇（TeleManagement Forum，簡(jiǎn)稱 TM Forum 或 TMF），主要對(duì)應(yīng)于TMF的e-TOM模型即通信企業(yè)通用工作流程框架，給出通信企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)中產(chǎn)品、服務(wù)、資源對(duì)象關(guān)系的詳細(xì)定義。

2.2 服務(wù)目錄

服務(wù)目錄概念是ITIL提出的，是為了描述指一個(gè)IT運(yùn)維商向客戶提供的服務(wù)條目，是IT服務(wù)產(chǎn)品化的結(jié)果。包括幾個(gè)特點(diǎn)1、可量化2、用戶可識(shí)別3、可區(qū)分等級(jí)，即可以有不同服務(wù)承諾。如果把IT運(yùn)營(yíng)商比喻成一個(gè)餐廳，那么這個(gè)餐廳的菜單就是服務(wù)目錄。以上是傳統(tǒng)服務(wù)目錄的概念。

參考TMF的SID標(biāo)準(zhǔn)，在核心概念里定義了服務(wù)層，包含面向客戶的服務(wù)（CFS）和面向資源的服務(wù)（RFS），CFS和RFS構(gòu)成服務(wù)目錄，服務(wù)層用來(lái)承接上層的產(chǎn)品層和下層的網(wǎng)絡(luò)資源層，服務(wù)層用來(lái)屏蔽產(chǎn)品和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的變化，可以定義服務(wù)之間的父子或依賴關(guān)系，用來(lái)反映業(yè)務(wù)開(kāi)通過(guò)程中的工作分解和執(zhí)行順序，從而形成面向業(yè)務(wù)開(kāi)通的服務(wù)目錄。

2.3 流程+服務(wù)目錄驅(qū)動(dòng)的核心思想

根據(jù)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)SID的建議，按照業(yè)務(wù)本身的內(nèi)涵在產(chǎn)品層和網(wǎng)絡(luò)資源層之間構(gòu)建服務(wù)層，定義CFS和RFS，CFS用來(lái)與產(chǎn)品進(jìn)行映射，RFS用來(lái)與網(wǎng)絡(luò)資源進(jìn)行映射，CFS與RFS之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系在服務(wù)層定義，這樣就能夠在產(chǎn)品與網(wǎng)絡(luò)資源層之間構(gòu)建一個(gè)穩(wěn)定的服務(wù)層，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的變化和發(fā)展就可以通過(guò)服務(wù)層進(jìn)行屏蔽；同時(shí)，對(duì)不同CFS進(jìn)行靈活的捆綁，生成新產(chǎn)品進(jìn)行銷售，快速推出市場(chǎng)也無(wú)需關(guān)心底層的網(wǎng)絡(luò)資源，CFS和RFS利用服務(wù)目錄進(jìn)行管理。同時(shí)，可將RFS劃分為T(mén)AS（技術(shù)無(wú)關(guān)的RFS）和TSS（技術(shù)相關(guān)的RFS），TSS與底層網(wǎng)絡(luò)技術(shù)相關(guān)，如GPON網(wǎng)絡(luò)的FTTB和FTTH，而TAS屏蔽了底層TSS之間的差異性，如GPON網(wǎng)絡(luò)的接入服務(wù)（網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)可以是FTTB或FTTH）。

為每個(gè)CFS和RFS綁定相應(yīng)的流程模板，該流程模板可以實(shí)現(xiàn)相應(yīng)服務(wù)的開(kāi)通，產(chǎn)品所映射的所有服務(wù)的開(kāi)通流程就反映了產(chǎn)品本身的開(kāi)通過(guò)程，流程模板的定義變得與業(yè)務(wù)規(guī)則無(wú)關(guān)，有效實(shí)現(xiàn)了流程與業(yè)務(wù)的分離。

客戶訂購(gòu)的產(chǎn)品會(huì)被拆分為多個(gè)CFS，CFS再拆分到不同的RFS，這樣產(chǎn)品的開(kāi)通實(shí)質(zhì)上就演變成了服務(wù)的開(kāi)通，客戶訂單的開(kāi)通演變成了服務(wù)定單的開(kāi)通，最終，面向客戶訂單的開(kāi)通流程也就演變成面向服務(wù)定單的開(kāi)通流程。

2.4 服務(wù)目錄驅(qū)動(dòng)的流程實(shí)例

下面將以互聯(lián)網(wǎng)專線的業(yè)務(wù)開(kāi)通流程為例，介紹基于服務(wù)目錄驅(qū)動(dòng)的流程實(shí)例。通過(guò)服務(wù)目錄自動(dòng)將產(chǎn)品的開(kāi)通分解為細(xì)粒度服務(wù)的開(kāi)通，實(shí)現(xiàn)定單自動(dòng)拆分；細(xì)分后的服務(wù)定單的開(kāi)通流程可抽象程度很高，可實(shí)現(xiàn)自動(dòng)調(diào)度；細(xì)分后的服務(wù)資源配置和網(wǎng)絡(luò)激活的范圍和難度得到減小，可實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化配置和激活。

一張客戶訂單可以拆分為多張服務(wù)定單，生成多個(gè)流程實(shí)例，可實(shí)現(xiàn)細(xì)粒度的開(kāi)通管控。

2.5 系統(tǒng)改造方案和應(yīng)用實(shí)例

以服務(wù)目錄驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù)過(guò)程建模模式，改變了工作流管理系統(tǒng)的業(yè)務(wù)過(guò)程建模、流程執(zhí)行基礎(chǔ)功能，要求支撐業(yè)務(wù)開(kāi)通的工作流管理系統(tǒng)具備五個(gè)方面的能力，包括：服務(wù)目錄定義、定單拆分、定單調(diào)度、自動(dòng)化和周邊系統(tǒng)集成能力。

（1）服務(wù)目錄定義：根據(jù)服務(wù)目錄模型，定義產(chǎn)品、CFS、RFS及相互關(guān)聯(lián)關(guān)系。（2）定單拆分：完成從業(yè)務(wù)域的客戶訂單到服務(wù)域再到網(wǎng)絡(luò)域的資源的翻譯和拆分，從而實(shí)現(xiàn)客戶訂購(gòu)的產(chǎn)品到網(wǎng)絡(luò)資源的映射；（3）定單調(diào)度：完成拆分后服務(wù)定單依賴關(guān)系的管理，實(shí)現(xiàn)服務(wù)定單開(kāi)通順序的編排，完成服務(wù)定單開(kāi)通流程實(shí)例的調(diào)度，管理開(kāi)通過(guò)程中的告警、異常和錯(cuò)誤，并實(shí)時(shí)通知業(yè)務(wù)域客戶訂單的開(kāi)通狀態(tài)；（4）自動(dòng)化：標(biāo)準(zhǔn)化重復(fù)的開(kāi)通流程，實(shí)現(xiàn)資源設(shè)計(jì)、資源實(shí)現(xiàn)、網(wǎng)絡(luò)激活、異常處理的自動(dòng)化；（5）周邊系統(tǒng)集成：提供標(biāo)準(zhǔn)的與周邊系統(tǒng)的接口，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)開(kāi)通的工作流管理系統(tǒng)與CRM、資源管理、網(wǎng)絡(luò)激活等周邊系統(tǒng)的對(duì)接，提供客戶訂單請(qǐng)求、狀態(tài)通知請(qǐng)求、資源設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn)請(qǐng)求、網(wǎng)絡(luò)激活請(qǐng)求的交互。

依據(jù)本文提出的流程+服務(wù)目錄驅(qū)動(dòng)的工作流驅(qū)動(dòng)方法，對(duì)現(xiàn)有承載業(yè)務(wù)開(kāi)通的工作流管理系統(tǒng)進(jìn)行改造，設(shè)計(jì)出如圖2所示的功能邏輯圖，并以此新建一套業(yè)務(wù)開(kāi)通系統(tǒng)。

實(shí)施新工作流驅(qū)動(dòng)技術(shù)后，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，業(yè)務(wù)開(kāi)通流程復(fù)用度達(dá)75%以上，平均業(yè)務(wù)開(kāi)通周期縮短了60%。

3 結(jié)語(yǔ)

在業(yè)務(wù)開(kāi)通流程中引入服務(wù)目錄，將開(kāi)通流程轉(zhuǎn)化為服務(wù)的操作，由于服務(wù)層相對(duì)穩(wěn)定，新業(yè)務(wù)場(chǎng)景、新網(wǎng)絡(luò)資源的引入，可以在已有模型基礎(chǔ)上平滑擴(kuò)展，從而提升工作流管理技術(shù)的可配置性和可擴(kuò)展性。服務(wù)目錄驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù)開(kāi)通模式帶來(lái)的良好的重用性和靈活性，必將縮短新業(yè)務(wù)上線的周期；同時(shí)，運(yùn)用服務(wù)目錄驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)開(kāi)通過(guò)程，實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化的客戶定單拆分、定單調(diào)度、資源配置和激活；將客戶訂單拆解為具體的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)定單，對(duì)開(kāi)通過(guò)程細(xì)節(jié)實(shí)現(xiàn)精確化管控，提升了業(yè)務(wù)開(kāi)通管控的能力，最終滿足通信運(yùn)營(yíng)商的全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)需求。未來(lái)的應(yīng)用平臺(tái)體系將逐步演變?yōu)殚_(kāi)放、共享的架構(gòu)，面向業(yè)務(wù)開(kāi)通的工作流技術(shù)需要進(jìn)一步優(yōu)化完善，實(shí)現(xiàn)與應(yīng)用平臺(tái)的平穩(wěn)高效銜接。

參考文獻(xiàn)：

[1]張長(zhǎng)江，李霄飛，陳泳.工作流技術(shù)在電信服務(wù)開(kāi)通系統(tǒng)中的應(yīng)用.計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)，2011，17（8）： 1722-1728.

[2]汪濤，黃力芹，吳耿鋒.工作流管理的發(fā)展歷程和趨勢(shì).計(jì)算機(jī)工程與科學(xué)，2001， 23（1）：97-100.

訂單變更管理流程范文第5篇

關(guān)鍵詞：汽車(chē)制造、零部件物流、電子訂單系統(tǒng)

隨著我國(guó)汽車(chē)工業(yè)的飛速發(fā)展，汽車(chē)制造企業(yè)在完善生產(chǎn)工藝的同時(shí)，紛紛把關(guān)注點(diǎn)投向物流領(lǐng)域。其中，日本豐田汽車(chē)公司首創(chuàng)的準(zhǔn)時(shí)制JIT(just-in-Time)物流管理已得到越來(lái)越廣泛的應(yīng)用。而平準(zhǔn)化是實(shí)現(xiàn)JIT物流管理的前提條件，其含義是將生產(chǎn)或供給的物品種類和數(shù)量進(jìn)行平均化。在生產(chǎn)和供給的過(guò)程中，實(shí)現(xiàn)平準(zhǔn)化可避免工序完成品不足或?yàn)榉乐谷逼范鴾?zhǔn)備庫(kù)存，避免人員、器材以浮動(dòng)的最大值做準(zhǔn)備，同時(shí)可消除不必要的浪費(fèi)。物流平準(zhǔn)化包括零部件訂準(zhǔn)化、到貨平準(zhǔn)化、車(chē)間收貨平準(zhǔn)化、出入暫存區(qū)平準(zhǔn)化和零件向生產(chǎn)線供給平準(zhǔn)化等，其中訂準(zhǔn)化是其他環(huán)節(jié)作業(yè)實(shí)現(xiàn)平準(zhǔn)化的前提。

作為大型汽車(chē)生產(chǎn)企業(yè)，一汽轎車(chē)股份有限公司(簡(jiǎn)稱“一汽轎車(chē)公司”)在著力提高產(chǎn)品技術(shù)水平、豐富產(chǎn)品系列的同時(shí)，也在推進(jìn)平準(zhǔn)化、多品種、小批量混流生產(chǎn)方式。為了適應(yīng)生產(chǎn)的需要，零部件入廠物流逐漸由傳統(tǒng)的少品種、大批量、少頻次供貨方式，向多品種、小批量、多頻次的JIT供貨方式轉(zhuǎn)變。在這個(gè)過(guò)程中。KD件的物流方式也發(fā)生了重大變化，自2008年12月開(kāi)始，由Lot方式轉(zhuǎn)變?yōu)镹?PXP方式，即由按車(chē)型訂貨、按輛份批量化包裝模式供貨，轉(zhuǎn)變?yōu)榘戳慵嗀?、按零件批量化包裝模式供貨。由于一汽轎車(chē)公司總裝車(chē)間零部件品種多、日產(chǎn)量大，處理訂單數(shù)量大，采用人工方式進(jìn)行訂單分割不能保證效率和精度，且作業(yè)量不均衡，因此使用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)進(jìn)行訂單計(jì)算、分割和傳遞，以達(dá)到訂準(zhǔn)化的目的。

本文以KD件為例，分析電子訂單分割的解決方案及其在一汽轎車(chē)公司總裝物流中的應(yīng)用。

電子訂單系統(tǒng)方案設(shè)計(jì)

根據(jù)看板發(fā)放時(shí)間的不同，看板可以分為后補(bǔ)充看板和前補(bǔ)充看板。后補(bǔ)充看板是根據(jù)零部件在生產(chǎn)線的實(shí)際使用情況，將空箱和外協(xié)訂貨看板送到各供貨廠商的產(chǎn)品存放場(chǎng)，再?gòu)哪抢飳⒀b滿零部件的其他箱子領(lǐng)回。對(duì)已使用完的零部件進(jìn)行補(bǔ)充。前補(bǔ)充看板是根據(jù)混流生產(chǎn)線的生產(chǎn)順序計(jì)劃，向供貨廠商提供與其投產(chǎn)順序一致的多品種產(chǎn)品的順序計(jì)劃表來(lái)發(fā)注(源自豐田用語(yǔ)，即發(fā)出訂單，進(jìn)行零部件采購(gòu))看板和領(lǐng)取各種零部件，對(duì)于將要使用的零部件進(jìn)行補(bǔ)充。電子看板(E-看板)由于將計(jì)算機(jī)技術(shù)和信息處理技術(shù)應(yīng)用到看板管理中，提高了信息傳輸和處理的效率，目前已成為許多企業(yè)實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的一種簡(jiǎn)單有效的方法，但只有將看板平準(zhǔn)化分割才能實(shí)現(xiàn)訂貨平準(zhǔn)化。從這種意義來(lái)講，電子看板也稱電子訂單。

一汽轎車(chē)公司對(duì)KD件進(jìn)行前補(bǔ)充要貨，即依據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃預(yù)想一條生產(chǎn)線，將其上線點(diǎn)作為信息采集點(diǎn)，通過(guò)系統(tǒng)計(jì)算零部件在生產(chǎn)線上的使用時(shí)間，之后系統(tǒng)發(fā)出電子訂單進(jìn)行訂貨，后工程(這里指KD配送中心)依據(jù)此訂單進(jìn)行備貨。在必要的時(shí)間內(nèi)送到必要的工位(JIT供貨)。依據(jù)配送中心向總裝車(chē)間的供貨距離及車(chē)間工藝布局情況選定信息采集點(diǎn)的位置，確定為涂裝車(chē)間上線點(diǎn)T1。電子訂單運(yùn)行方案如圖1所示。

目前，一汽轎車(chē)公司KD件物流方式分為SPS(單輛份成套供貨，適用于中小物)、順序配貨(KD件配送中心將零件送到車(chē)間或第三方進(jìn)行順序配貨，適用于大物)、批量供貨(適用于標(biāo)準(zhǔn)件)三種方式。

一汽轎車(chē)公司應(yīng)用平準(zhǔn)化思想及相關(guān)技術(shù)對(duì)電子訂單進(jìn)行分割，設(shè)計(jì)電子訂單系統(tǒng)。該生產(chǎn)過(guò)程物流電子訂單系統(tǒng)主要由基于局域網(wǎng)的信息系統(tǒng)、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)要貨系統(tǒng)、車(chē)間內(nèi)物流運(yùn)送系統(tǒng)和配送中心構(gòu)成。其中核心部分是基于局域網(wǎng)的信息系統(tǒng)，該系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)要貨信息的遠(yuǎn)程傳輸和訂貨信息的反饋。信息系統(tǒng)的設(shè)計(jì)原則如下：

1　根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃和實(shí)際采集車(chē)序進(jìn)行前補(bǔ)充方式要貨，根據(jù)超級(jí)BOM(物料清單)系統(tǒng)和包裝收容數(shù)計(jì)算物料需求量，參考總裝車(chē)間供貨批量進(jìn)行整包裝的要貨。計(jì)算到貨提前期，即配送中心出貨到供給到生產(chǎn)線的時(shí)間。要求到貨提前期早于實(shí)際采集車(chē)序提前期1小時(shí)，這是電子訂單能否生成的先決條件，如圖2所不。

2　綜合考慮車(chē)間的在庫(kù)基準(zhǔn)、供給到貨提前期和運(yùn)輸車(chē)積貨量計(jì)算到貨頻次，標(biāo)準(zhǔn)件每8小時(shí)到貨一次，非標(biāo)準(zhǔn)件每小時(shí)到貨一次。

3　不同總裝收貨口的訂單分開(kāi)、按工程合捆，不同到貨批次的訂單分開(kāi)、每10種零件一單，按此原則進(jìn)行訂單分割。

4　根據(jù)工藝布局劃分訂單，將同一批次看板分割成不同的時(shí)段進(jìn)行要貨，實(shí)現(xiàn)多頻次、少批量到貨，降低生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)庫(kù)存量。

5　系統(tǒng)按批次順序發(fā)出電子訂單進(jìn)行訂貨，KD件配送中心依據(jù)此訂單備貨，在必要的時(shí)間內(nèi)送到必要的工位(JIT供貨)。生成的訂單作為與供貨商的結(jié)算依據(jù)。

6　提前發(fā)訂單，指示KD件配送中心向總裝車(chē)間配送零部件；訂單的生成和審核均自動(dòng)進(jìn)行。

7　對(duì)于采用SPS和順序配貨物流方式的零部件，要將訂單的BOM展開(kāi)時(shí)間節(jié)點(diǎn)與SPS和順序配貨的配貨單打印和反沖的時(shí)間軸進(jìn)行統(tǒng)一，對(duì)涉及時(shí)間軸的零部件，要先確定BOM時(shí)間軸信息并進(jìn)行記錄，日后操作則采用該時(shí)間軸信息，以保證要貨、配貨、反沖的信息一致性。

BOM的時(shí)間軸信息是根據(jù)以下公式計(jì)算的：

總裝下線時(shí)間=TI采集時(shí)間+涂裝在線數(shù)×涂裝生產(chǎn)節(jié)拍+(空中鏈在線存車(chē)數(shù)+工程深度)×總裝生產(chǎn)節(jié)拍+休息時(shí)間

看板到貨時(shí)間=TI采集時(shí)間+涂裝在線數(shù)×涂裝生產(chǎn)節(jié)拍+(空中鏈在線存車(chē)數(shù)+工程深度)×總裝生產(chǎn)節(jié)拍+休息時(shí)間一內(nèi)物流作業(yè)時(shí)間。

8　系統(tǒng)要支持手工業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)人員將其他需求、返修、報(bào)廢信息錄入系統(tǒng)，電子訂單系統(tǒng)將此類需求計(jì)入正常MRP系統(tǒng)展開(kāi)的需求中形成訂單，保證訂單的到貨執(zhí)行供貨批量規(guī)則，并在訂單中標(biāo)識(shí)其手工業(yè)務(wù)的內(nèi)容。

電子訂單的創(chuàng)建流程

電子訂單(即電子看板)的創(chuàng)建流程如圖3所示，具體步驟如下：

1　形成需求匯總

(1)依據(jù)選定車(chē)型，展開(kāi)物料BOM，形成物料標(biāo)準(zhǔn)需求集合；

(2)查找看板結(jié)余，即理論庫(kù)存；

(3)如果車(chē)間現(xiàn)場(chǎng)有特殊需求，則需計(jì)算特殊需求零件數(shù)量；

(4)總需求=標(biāo)準(zhǔn)需求一看板結(jié)余+特殊需求。

其中，看板結(jié)余是由包裝取整造成，即上批次多余要貨。特殊需求是指由報(bào)廢、丟失、其他領(lǐng)用(如新車(chē)型項(xiàng)目組領(lǐng)取用于實(shí)驗(yàn))引起的物料需求。

2　掃描看板模板

(1)查找物料的相關(guān)信息，如工位信息、包裝信息等；

(2)計(jì)算物料實(shí)際數(shù)量。

物料實(shí)際數(shù)量=n*最小收容數(shù)(物料凈需求數(shù)量除以最小包裝收容數(shù)后向上取整，n為正整數(shù)，取1，2，3，……)

看板結(jié)余數(shù)量=物料實(shí)際數(shù)量-需求數(shù)量

3　生成看板

根據(jù)預(yù)先定義的編號(hào)規(guī)則，形成本批看板編號(hào)，以及每個(gè)看板的編號(hào)。

4　保存溯源信息

為了便于異常情況發(fā)生時(shí)進(jìn)行信息查詢，系統(tǒng)自動(dòng)將本批看板編號(hào)、參考物料、標(biāo)準(zhǔn)需求數(shù)量、特殊需求數(shù)量、看板結(jié)余數(shù)量保存到溯源表中。

5　更新虛擬庫(kù)存

將看板結(jié)余數(shù)保存到看板結(jié)余表中，本次看板生成以后，將看板結(jié)余進(jìn)行更新。

經(jīng)上述流程后，生成了電子訂單，如圖4所示。

標(biāo)準(zhǔn)件和非標(biāo)準(zhǔn)件的訂單分割原則不同，則其訂單創(chuàng)建的流程也不同。

目前，一汽轎車(chē)公司生產(chǎn)節(jié)拍為1.69分鐘，生產(chǎn)線1小時(shí)的零件需求量為35輛份。在此條件下，非標(biāo)準(zhǔn)件訂單分割原則為：從涂裝上線點(diǎn)采集車(chē)序信息，每35臺(tái)車(chē)形成一個(gè)批次，對(duì)此35臺(tái)車(chē)進(jìn)行物料BOM展開(kāi)。計(jì)算零件的標(biāo)準(zhǔn)需求，扣除零件的現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際庫(kù)存，若有零件特殊需求，則把特殊需求納入需求匯總。之后進(jìn)行看板模板的掃描，生成要貨看板(該看板每小時(shí)自動(dòng)生成一次)。最后，系統(tǒng)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)零件的實(shí)際庫(kù)存進(jìn)行更新。非標(biāo)準(zhǔn)件訂單創(chuàng)建流程如圖5所示。

標(biāo)準(zhǔn)件訂單分割原則為：依據(jù)總裝生產(chǎn)順序計(jì)劃，以一個(gè)單班產(chǎn)量對(duì)零部件的需求數(shù)為批次。對(duì)該段范圍內(nèi)的車(chē)輛進(jìn)行物料BOM展開(kāi)。計(jì)算零件的標(biāo)準(zhǔn)需求，扣除零件的現(xiàn)場(chǎng)庫(kù)存后，若有零件的特殊需求，則把特殊需求納入需求匯總。之后進(jìn)行看板模板的掃描，生成要貨看板(看板創(chuàng)建時(shí)間和到貨時(shí)間取系統(tǒng)中預(yù)定義時(shí)間)，最后，系統(tǒng)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的零件庫(kù)存進(jìn)行更新。標(biāo)準(zhǔn)件訂單創(chuàng)建流程如圖6所示。

電子訂單分割的應(yīng)用效果