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公司財(cái)務(wù)主要問題范文第1篇

一、集約化財(cái)務(wù)控制的內(nèi)涵

當(dāng)前學(xué)術(shù)界關(guān)于集約化財(cái)務(wù)控制內(nèi)涵的研究不多，且觀點(diǎn)不盡相同。筆者認(rèn)為，集約化財(cái)務(wù)控制是控制主體以集約化思想為指導(dǎo)，以科學(xué)的財(cái)務(wù)制度為前提，以統(tǒng)一的信息系統(tǒng)為平臺(tái)，對財(cái)務(wù)信息生成、資金管理、資本運(yùn)作、預(yù)算調(diào)控和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控等環(huán)節(jié)進(jìn)行組織、指導(dǎo)、約束，促使企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理活動(dòng)。集約化財(cái)務(wù)控制的內(nèi)涵應(yīng)重點(diǎn)把握以下幾點(diǎn)：

（1）集約化財(cái)務(wù)控制與集權(quán)型財(cái)務(wù)控制的根本區(qū)別：集約化財(cái)務(wù)控制不是全面的集權(quán)控制，而是對事關(guān)公司戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)信息生成、資金管理、資本運(yùn)作、預(yù)算調(diào)控和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控等重點(diǎn)環(huán)節(jié)的控制；集約化財(cái)務(wù)控制不是片面地強(qiáng)調(diào)集權(quán)，而是通過公司職能和行使職能流程的集成，實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營的精益和高效。

（2）集約化財(cái)務(wù)控制以統(tǒng)一的信息系統(tǒng)為平臺(tái)。集約化注重信息化的發(fā)展，財(cái)務(wù)控制必須依托統(tǒng)一的信息系統(tǒng)。公司內(nèi)部財(cái)務(wù)信息與業(yè)務(wù)信息的融合、公司資本、資金的統(tǒng)一調(diào)度、公司預(yù)算系統(tǒng)的構(gòu)建以及風(fēng)險(xiǎn)在線監(jiān)控的實(shí)現(xiàn)都依賴于公司統(tǒng)一的信息系統(tǒng)平臺(tái)。

（3）集約化財(cái)務(wù)控制是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。集約化財(cái)務(wù)控制對公司財(cái)務(wù)活動(dòng)的重點(diǎn)領(lǐng)域?qū)嵭兄攸c(diǎn)控制，這些重點(diǎn)領(lǐng)域關(guān)系公司戰(zhàn)略決策，要求公司必須全方位考慮上下級之間、公司內(nèi)部與外部利益相關(guān)者之間、公司內(nèi)部財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)之間的關(guān)系。

二、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制存在的問題

近年來，隨著我國經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的快速發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)化運(yùn)作加快，企業(yè)集團(tuán)成為我國經(jīng)濟(jì)社會(huì)的主力軍，其影響力日益加強(qiáng)。同時(shí)，現(xiàn)代集團(tuán)財(cái)務(wù)控制思想逐漸引入和發(fā)展。但是，我國企業(yè)集團(tuán)仍處于初級階段，在集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)控制過程中存在諸多弊端，如財(cái)務(wù)政策缺乏一體性、資金管理效率低下、資本運(yùn)作功能缺失、預(yù)算調(diào)控薄弱、財(cái)務(wù)控制力不強(qiáng)等，嚴(yán)重制約了我國集團(tuán)公司健康發(fā)展。

（1）集團(tuán)財(cái)務(wù)政策缺乏統(tǒng)一性。目前，我國集團(tuán)公司，特別是中小集團(tuán)公司，內(nèi)部沒有建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)制度。集團(tuán)內(nèi)部子公司財(cái)務(wù)控制與整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制不一致，各子公司之間財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度不統(tǒng)一，導(dǎo)致各子公司財(cái)務(wù)信息口徑不一致，信息缺乏橫向可比性。同時(shí)，財(cái)務(wù)信息缺乏及時(shí)性。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)信息生成遲緩嚴(yán)重，不能及時(shí)地為管理層提供可靠的財(cái)務(wù)信息，影響集團(tuán)公司財(cái)務(wù)決策。

（2）集團(tuán)公司資金管理效率低下。當(dāng)前，許多集團(tuán)公司缺乏科學(xué)合理的資金收支體系，資金不能實(shí)現(xiàn)有效集中，集團(tuán)資金流失嚴(yán)重。由于沒有科學(xué)統(tǒng)一的資金調(diào)度系統(tǒng)，導(dǎo)致一些子公司有大量的資金沉淀、閑置。而另一些子公司則出現(xiàn)資金嚴(yán)重短缺?？梢姡@些集團(tuán)公司資金管理效率低下，不利于集團(tuán)公司的健康發(fā)展。

（3）集團(tuán)公司資本運(yùn)作功能缺失。許多集團(tuán)公司產(chǎn)權(quán)鏈條過長，有些集團(tuán)甚至存在六、七級產(chǎn)權(quán)鏈，集團(tuán)內(nèi)部股權(quán)投資混亂，子公司投資決策不能與集團(tuán)總部決策保持一致，嚴(yán)重影響了集團(tuán)公司的投資效益。同時(shí)，集團(tuán)公司對內(nèi)部優(yōu)良資產(chǎn)的整合和不良資產(chǎn)的剝離存在問題，影響了集團(tuán)公司的規(guī)模效益。

三、集團(tuán)公司集約化財(cái)務(wù)控制體系構(gòu)建

隨著我國社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善和國有企業(yè)改革的深入發(fā)展，集團(tuán)公司作為一種現(xiàn)代主要組織形式，其規(guī)模和數(shù)量在我國得到迅速發(fā)展。同時(shí)，我國集團(tuán)公司綜合實(shí)力不斷增強(qiáng)，眾多大型集團(tuán)公司躋身世界500強(qiáng)，如中國石油、中國石化、國家電網(wǎng)公司、中國移動(dòng)等。我國集團(tuán)公司特別是國有大中型集團(tuán)公司，公司內(nèi)部管理層級和法人主體過多，管理鏈條過長，縱向執(zhí)行力較弱、橫向溝通不暢，難以實(shí)現(xiàn)扁平、透明、高效、集約的運(yùn)作和管理，必須加強(qiáng)集團(tuán)公司集約化財(cái)務(wù)控制。

（1）制定科學(xué)的財(cái)務(wù)制度。制定科學(xué)合理的財(cái)務(wù)制度是集團(tuán)公司集約化財(cái)務(wù)控制體系的前提和保障。本文認(rèn)為，為保障集團(tuán)公司集約化財(cái)務(wù)控制的有效實(shí)施，必須從控制層次和控制過程兩方面制定適合集團(tuán)實(shí)際的科學(xué)合理的財(cái)務(wù)制度。從控制層次角度來看，集團(tuán)公司可以劃分為多個(gè)控制層次，各個(gè)控制層次都有其財(cái)務(wù)管理權(quán)力和責(zé)任。建立層級控制財(cái)務(wù)制度，集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)控制層次財(cái)務(wù)制度均應(yīng)重點(diǎn)突出權(quán)力機(jī)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)和財(cái)務(wù)管理四層次的權(quán)責(zé)利關(guān)系。從控制過程來看，集團(tuán)公司集約化財(cái)務(wù)控制主要內(nèi)容是在財(cái)務(wù)信息生成、資金管理、資本運(yùn)作、預(yù)算調(diào)控和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控等重點(diǎn)領(lǐng)域?qū)矩?cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行控制，集團(tuán)公司制定財(cái)務(wù)制度應(yīng)突出集約化財(cái)務(wù)控制的重點(diǎn)環(huán)節(jié)，針對重點(diǎn)領(lǐng)域制定更適合集約化財(cái)務(wù)控制的財(cái)務(wù)制度。

（2）集中財(cái)務(wù)信息。建立集團(tuán)公司集中的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)應(yīng)以集約化財(cái)務(wù)思想為指導(dǎo)，統(tǒng)一集團(tuán)公司財(cái)務(wù)制度，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)政策和會(huì)計(jì)核算的統(tǒng)一，整合集團(tuán)公司核心業(yè)務(wù)，依托一體化的信息平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)資金管理、資本運(yùn)作、預(yù)算調(diào)控等重點(diǎn)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的高度融合，使集團(tuán)公司財(cái)務(wù)信息同步、及時(shí)和有效。

（3）資金集中管理。建立集團(tuán)公司資金集中管理系統(tǒng)的核心思想是以集團(tuán)總部為資金配置和管理調(diào)控中心，建立適合集團(tuán)實(shí)際的資金結(jié)算中心和歸集平臺(tái)，建立多層次的“資金池”，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司資金的全面集中和統(tǒng)一管控。一般而言，集團(tuán)公司資金結(jié)算模式有結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行模式和財(cái)務(wù)公司模式。本文認(rèn)為，中小集團(tuán)公司適合采用結(jié)算中心模式和內(nèi)部銀行模式，而財(cái)務(wù)公司模式則適合于大型的集團(tuán)公司。同時(shí)，集約化下資金集中管理要求在資金歸集平臺(tái)的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部子公司、分公司資金“收支兩條線”，強(qiáng)化集團(tuán)總部資金配置和資金運(yùn)作的作用，實(shí)現(xiàn)資金的規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)。

（4）資本集中運(yùn)作。從橫向來看，集團(tuán)公司，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)資本結(jié)構(gòu)，創(chuàng)新融資手段，加強(qiáng)股權(quán)投資管控，整合產(chǎn)業(yè)和金融資產(chǎn)，加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)的管理。從縱向來看，集團(tuán)公司應(yīng)結(jié)合企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，壓縮集團(tuán)產(chǎn)權(quán)鏈條。從橫向和縱向兩方面優(yōu)化資本配置和實(shí)現(xiàn)資本集中運(yùn)作。

（5）預(yù)算集約調(diào)控。集團(tuán)公司實(shí)行預(yù)算集約調(diào)控旨在提高預(yù)算的科學(xué)化、高效化和精益化，加強(qiáng)集團(tuán)總部的調(diào)控力度和內(nèi)部公司的執(zhí)行力。以集團(tuán)總部戰(zhàn)略目標(biāo)為主導(dǎo)，強(qiáng)化目標(biāo)預(yù)控，實(shí)施“兩下兩上”的預(yù)算編報(bào)流程。構(gòu)建以預(yù)算模型是邏輯內(nèi)核、預(yù)算科目為信息載體、標(biāo)準(zhǔn)成本體系為編制依據(jù)、管控模塊為預(yù)算編制的科學(xué)合理的預(yù)算編制平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算協(xié)同化。同時(shí)，集團(tuán)內(nèi)部子公司、分公司等應(yīng)做實(shí)項(xiàng)目預(yù)算，使集團(tuán)公司預(yù)算實(shí)現(xiàn)真正的集約化。

公司財(cái)務(wù)主要問題范文第2篇

自來水已經(jīng)成為人們生活的基礎(chǔ)條件之一，能否保障自來水供應(yīng)質(zhì)量、提高自來水管理效率直接關(guān)系到人民物質(zhì)生活質(zhì)量。自來水公司作為自來水的主要供給者，財(cái)務(wù)管理水平高低與否，不僅關(guān)系到國有資產(chǎn)保增值，還直接影響了自來水供應(yīng)質(zhì)量。鑒于當(dāng)前我國自來水公司財(cái)務(wù)管理方面存在的問題，本文提出了一些強(qiáng)化性建議。

關(guān)鍵詞：

自來水公司；財(cái)務(wù)管理；內(nèi)部控制

改革開放之后，自來水公司傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)管理模式已經(jīng)得到了轉(zhuǎn)變，現(xiàn)代公司制度已經(jīng)引入公司管理之中。然而，由于根深蒂固的傳統(tǒng)思想與國有公司體制原因，自來水公司對于財(cái)務(wù)管理的重視性并不高。隨著市場經(jīng)濟(jì)的引入，自來水公司也面臨著較為復(fù)雜的市場環(huán)境，強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理，不僅是現(xiàn)代公司的要求，也是提高自來水公司公共服務(wù)質(zhì)量，促進(jìn)國民生活安定與國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然要求。

一、強(qiáng)化自來水公司財(cái)務(wù)管理的意義

1.降風(fēng)險(xiǎn)自來水公司雖然具備很強(qiáng)的公共服務(wù)屬性，其主要作用在于向社會(huì)公眾提供水資源服務(wù)。但是，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，只有獲得盈利才能維持公司生存，才能實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)保增值。強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理工作，能降低公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，保障公司收益。

2.提升公司績效財(cái)務(wù)管理工作是對公司內(nèi)部財(cái)務(wù)資源的配置工作，強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理，能提高自來水公司成本費(fèi)用規(guī)劃的合理性，使得公司管理及生產(chǎn)成本降低，提升公司績效。

3.提升資金運(yùn)轉(zhuǎn)效率當(dāng)前，不少自來水生產(chǎn)公司都缺乏監(jiān)督體系，預(yù)算編制、資金收支計(jì)劃監(jiān)督不足，不少管理問題都擴(kuò)展到財(cái)務(wù)管理中，資金使用效率偏低。強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理，能使公司收支整體規(guī)劃性增強(qiáng)，保障預(yù)算的真實(shí)有效，提升工作人員積極性。

二、自來水公司財(cái)務(wù)管理工作現(xiàn)狀

作為國有公司，財(cái)務(wù)管理對自來水公司發(fā)展有著重要作用。但是，當(dāng)前自來水公司的財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀卻不容樂觀，制約了公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。國家統(tǒng)計(jì)局資料顯示，當(dāng)前我國自來水供應(yīng)需求量不斷增大，自來水公司經(jīng)營壓力較大。2013年，我國自來水供應(yīng)公司總量已經(jīng)超過1100家，其中，國有企業(yè)占50%以上。從規(guī)模上看，大中型自來水供應(yīng)公司的比例不足，小型自來水公司居多；從資產(chǎn)總量上看，自來水供應(yīng)行業(yè)資產(chǎn)總規(guī)模不斷擴(kuò)大，且民營企業(yè)的規(guī)模增長速度要快于國企；從發(fā)展?fàn)顩r來看，雖然行業(yè)總體虧損幅度在下降，但國有企業(yè)發(fā)展健康程度較差，虧損程度高于民營企業(yè)。

三、自來水公司財(cái)務(wù)管理問題分析

1.內(nèi)部控制不健全首先，財(cái)務(wù)人員分配上，不少自來水公司并不考慮內(nèi)部控制機(jī)制的需求，很多公司財(cái)務(wù)管理人員存在兼職現(xiàn)象，不僅負(fù)責(zé)預(yù)算編制，還負(fù)責(zé)收支歸納、稅費(fèi)等工作，不按不相容職務(wù)相分離的原則設(shè)置崗位，財(cái)務(wù)舞弊風(fēng)險(xiǎn)高。第二，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，國民生產(chǎn)用水增多，居民、企業(yè)用水量也在增大，自來水公司日常經(jīng)營成本也隨之增高，原材料需求擴(kuò)大，然而，我國自來水公司的采購方式還比較落后，單純地將幾家供應(yīng)商材料進(jìn)行對比就訂立采購合同，這樣的方式缺乏監(jiān)督，極易導(dǎo)致暗箱操作。此外，公司采購人員長期不調(diào)換，材料領(lǐng)用混亂也是存在的主要問題。

2.預(yù)算編制水平較低自來水公司對于預(yù)算管理的概念并不深，降低了公司財(cái)務(wù)管理效率。一方面，公司預(yù)算編制的方法不科學(xué)，零基預(yù)算方式較常用，忽略預(yù)算彈性，導(dǎo)致預(yù)算編制與執(zhí)行出入偏大。另一方面，自來水公司監(jiān)督與執(zhí)行力度不足，編制上通常過分注重具體項(xiàng)目編制，對于預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題不予跟蹤，忽略執(zhí)行監(jiān)控。最后，自來水公司預(yù)算中資金使用覆蓋范圍不廣，偏重預(yù)算內(nèi)資金使用效率，在超預(yù)算、短預(yù)算頻發(fā)的現(xiàn)狀之下，導(dǎo)致預(yù)算涵蓋面不廣，加大了公司資金風(fēng)險(xiǎn)。

3.管道施工財(cái)務(wù)問題突出作為供水公司，自來水公司主要的運(yùn)輸渠道就是管道，近年來，居民用水量正不斷增大，管道施工工作量也隨之增大，成為了自來水公司成本的最大組成部分，有時(shí)管道施工成本甚至?xí)^供水收入。財(cái)務(wù)管理上，在對涉及供水管道的成本控制與管理時(shí)，雖然自身配備審計(jì)人員，但重點(diǎn)工程還是采用外部審計(jì)辦法，且投招標(biāo)機(jī)制也存在一些缺失，加劇了公司成本，損害了公司利益。

四、強(qiáng)化自來水公司財(cái)務(wù)管理的思考

1.強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理意識(shí)自來水公司屬國企，財(cái)務(wù)管理意識(shí)強(qiáng)化，首先必須強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)者意識(shí)，從上而下貫徹財(cái)務(wù)管理觀念，從根本上提高公司財(cái)務(wù)管理水平。針對自來水公司，可引進(jìn)的觀念包括現(xiàn)金流理念、貨幣時(shí)間價(jià)值、資金績效等。

2.建立健全內(nèi)部控制，優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)設(shè)置自來水公司應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化內(nèi)部控制建設(shè)，重點(diǎn)優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)設(shè)置。內(nèi)部控制上，公司當(dāng)從事前、事中、事后三大階段入手，針對管道等重大施工建設(shè)，嚴(yán)格控制資金流入流出，避免項(xiàng)目失控引發(fā)風(fēng)險(xiǎn)；強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)職能，保障審計(jì)獨(dú)立性，提高監(jiān)控效能，避免采購問題與合同問題的發(fā)生。組織機(jī)構(gòu)設(shè)置上，應(yīng)當(dāng)按資金運(yùn)用、會(huì)計(jì)核算、預(yù)算管理、成本控制等原則開展，設(shè)財(cái)務(wù)管理、資金管理、會(huì)計(jì)核算分離崗位，其中，財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)主要負(fù)責(zé)整體財(cái)務(wù)工作的規(guī)劃與指導(dǎo)，并行財(cái)務(wù)監(jiān)督考核職能；資金管理部門當(dāng)負(fù)責(zé)公司籌資及資金運(yùn)作，著力提升資金使用效率；會(huì)計(jì)核算機(jī)構(gòu)工作重點(diǎn)當(dāng)為保障會(huì)計(jì)信息真實(shí)性、準(zhǔn)確性，編制財(cái)務(wù)報(bào)告，進(jìn)行會(huì)計(jì)分析。

3.推行全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代公司制度的必然，自來水公司應(yīng)當(dāng)將全面預(yù)算引入財(cái)務(wù)管理工作中，以強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理與生產(chǎn)之間的關(guān)聯(lián)程度。預(yù)算編制時(shí)，公司應(yīng)該所有資金納入財(cái)務(wù)支出范圍之內(nèi)，按照全面預(yù)算思想，合理安排資金支出，從公司戰(zhàn)略出發(fā)，分公司整體與具體部門兩方面構(gòu)建預(yù)算目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用的全預(yù)算，應(yīng)當(dāng)構(gòu)建全程的監(jiān)控機(jī)制，嚴(yán)格監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行過程中的各項(xiàng)費(fèi)用使用狀況，重點(diǎn)把握預(yù)算編制、執(zhí)行及考核三大板塊，從而從整體上把控公司生產(chǎn)經(jīng)營全過程。

4.提高人員隊(duì)伍素質(zhì)建設(shè)財(cái)務(wù)管理人員的素質(zhì)是公司財(cái)務(wù)管理水平的關(guān)鍵。公司可定期或不定期對財(cái)務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)，通過專家講座、技能競賽等方式拓展財(cái)務(wù)管理人的知識(shí)廣度，可按優(yōu)秀程度進(jìn)行重點(diǎn)培訓(xùn)。此外，自來水公司還大力推進(jìn)信息化建設(shè)，創(chuàng)造信息化財(cái)務(wù)管理環(huán)境，為財(cái)務(wù)管理提供助力。

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公司財(cái)務(wù)主要問題范文第3篇

一、融資財(cái)務(wù)管理時(shí)期（1900-1950）

融資財(cái)務(wù)管理時(shí)期研究的重點(diǎn)一是融資，二是法律。

20世紀(jì)初期，西方國家股份公司迅速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，市場商品供不應(yīng)求。公司普遍存在如何為擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)?；I措資金的問題。當(dāng)時(shí)公司財(cái)務(wù)管理的職能主要是預(yù)計(jì)資金需要量和籌措公司所需資金，融資是當(dāng)時(shí)公司財(cái)務(wù)管理理論研究的根本任務(wù)。從一定意義上講，當(dāng)時(shí)財(cái)務(wù)管理問題就是融資管理問題，融資管理問題就是財(cái)務(wù)管理問題。因此，這一時(shí)期稱為融資財(cái)務(wù)管理時(shí)期或籌資財(cái)務(wù)管理時(shí)期。

適應(yīng)當(dāng)時(shí)的情況，各個(gè)公司紛紛成立新的管理職能部門——財(cái)務(wù)管理部門，獨(dú)立的公司理財(cái)活動(dòng)應(yīng)運(yùn)而生。財(cái)務(wù)管理理論研究的重點(diǎn)也主要是融資問題。1910年美國學(xué)者米德（Meade）出版了本世紀(jì)第一部專門研究公司籌資財(cái)務(wù)管理的著作《公司財(cái)務(wù)》，1938年戴維（Dewing）和李昂（Lyon）分別出版了《公司財(cái)務(wù)政策》和《公司及其財(cái)務(wù)問題》。這些著作主要研究企業(yè)如何卓有成效地籌集資本，形成了以研究公司融資為中心的“傳統(tǒng)型公司財(cái)務(wù)管理理論”學(xué)派。索羅門（Solomon）認(rèn)為這種“傳統(tǒng)財(cái)務(wù)研究”給現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理理論的產(chǎn)生與完善奠定了基礎(chǔ)。但這種財(cái)務(wù)理論忽視資金使用問題，存在很大的局限性。

1929年爆發(fā)的經(jīng)濟(jì)危機(jī)和30年代西方經(jīng)濟(jì)的不景氣，造成眾多企業(yè)破產(chǎn)，投資者損失嚴(yán)重。為保護(hù)投資人利益，西方各國政府加強(qiáng)了證券市場的法制管理。如美國1933年和1934年出臺(tái)了《聯(lián)邦證券法》和《證券交易法》，對公司證券融資作出嚴(yán)格的法律規(guī)定。此時(shí)財(cái)務(wù)管理面臨的突出問題是金融市場制度與相關(guān)法律規(guī)定等問題。財(cái)務(wù)管理首先研究和解釋各種法律法規(guī)，指導(dǎo)企業(yè)按照法律規(guī)定的要求，組建和合并公司，發(fā)行證券以籌集資本。因此，西方財(cái)務(wù)學(xué)家將這一時(shí)期稱為“守法財(cái)務(wù)管理時(shí)期”或“法規(guī)描述時(shí)期（DescriptiveLegalisticPeriod）”。

1929年至1933年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，也使如何維持公司生存成為投資者和債權(quán)人關(guān)注的首要問題。危機(jī)使許多公司意識(shí)到，財(cái)務(wù)管理的任務(wù)并不僅是融資問題，還應(yīng)包括對資金的科學(xué)管理與使用，只有注重資金的使用效益，保持資本結(jié)構(gòu)的合理性，嚴(yán)格控制財(cái)務(wù)收支，才能使經(jīng)營立于不敗之地。這樣，30年代后，財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)開始從擴(kuò)張性的外部融資，向防御性的內(nèi)部資金控制轉(zhuǎn)移，各種財(cái)務(wù)目標(biāo)和預(yù)算的確定、債務(wù)重組、資產(chǎn)評估、保持償債能力等問題，開始成為這一時(shí)期財(cái)務(wù)管理研究的重要內(nèi)容。

一些專家、學(xué)者根據(jù)30年代后出現(xiàn)的這種趨勢，認(rèn)為30年代后西方財(cái)務(wù)管理理論進(jìn)入了新的發(fā)展時(shí)期。實(shí)際并非如此。直到40年代未，公司財(cái)務(wù)管理的理論與方法仍然沒有實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)仍停留于外部融資，財(cái)務(wù)理論的內(nèi)容仍以介紹法律、金融市場和金融工具為主。至于怎樣提高資金使用效率和強(qiáng)化內(nèi)部控制等問題，尚未達(dá)到應(yīng)有的重視程度。因此筆者認(rèn)為，籌資財(cái)務(wù)管理時(shí)期長達(dá)50年。

二、資產(chǎn)財(cái)務(wù)管理時(shí)期（1950-1964）

50年代以后，面對激烈的市場競爭和買方市場趨勢的出現(xiàn)，在總結(jié)歷史經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)基礎(chǔ)上，財(cái)務(wù)經(jīng)理普遍認(rèn)識(shí)到，單純靠擴(kuò)大融資規(guī)模、增加產(chǎn)品產(chǎn)量已無法適應(yīng)新的形勢發(fā)展需要，財(cái)務(wù)經(jīng)理的主要任務(wù)應(yīng)是解決資金利用效率問題，做好資金利用的決策。公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)決策上升為最重要的問題，而與融資相關(guān)的事項(xiàng)已退居到第二位。這樣，公司財(cái)務(wù)決策與生產(chǎn)決策、營銷決策一起，構(gòu)成決定公司生死存亡的三大決策支柱。美國各大公司紛紛設(shè)立財(cái)務(wù)副總經(jīng)理，由其制定公司的重要財(cái)務(wù)方針和計(jì)劃，編審財(cái)務(wù)控制預(yù)算和評估重大投資方案等?；谶@一原因，西方財(cái)務(wù)學(xué)家將這一時(shí)期稱為“內(nèi)部決策時(shí)期（InternalDecision-MakingPeriod）”或“綜合財(cái)務(wù)管理時(shí)期”。

在此期間，資金的時(shí)間價(jià)值引起財(cái)務(wù)經(jīng)理的普遍關(guān)注，以固定資產(chǎn)投資決策為研究對象的資本預(yù)算方法日益成熟。最早研究投資財(cái)務(wù)理論的美國人迪恩（JoelDean）于1951年出版了《資本預(yù)算》，對財(cái)務(wù)管理由融資財(cái)務(wù)管理向資產(chǎn)財(cái)務(wù)管理的飛躍發(fā)展發(fā)揮了決定性影響。此后，財(cái)務(wù)管理的中心由重視外部融資轉(zhuǎn)向注重資金在公司內(nèi)部的合理配置，使公司財(cái)務(wù)管理發(fā)生了質(zhì)的飛躍。由于這一時(shí)期資產(chǎn)管理成為財(cái)務(wù)管理的重中之重，因此稱之為資產(chǎn)財(cái)務(wù)管理時(shí)期。

這一時(shí)期，西方財(cái)務(wù)理論獲得較大發(fā)展，主要的財(cái)務(wù)管理學(xué)家有美國的洛夫（Lough）、英國的羅斯（Rose）、日本的古川榮等。

50年代后期，對公司整體價(jià)值的重視和研究，是財(cái)務(wù)管理理論的另一顯著發(fā)展。實(shí)踐中，投資者和債權(quán)人往往根據(jù)公司的盈利能力、資本結(jié)構(gòu)、股利政策、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)等一系列因素來決定公司股票和債券的價(jià)值。所以，遇有重大決策時(shí)，首先必須評估決策對公司價(jià)值將會(huì)產(chǎn)生何種影響。由此，資本結(jié)構(gòu)和股利政策的研究受到高度重視。1958年至1961年米勒（Miller）和另一財(cái)務(wù)學(xué)者（Modigliani）經(jīng)過大量實(shí)證研究，提出了著名的M-M定理，即在有效的證券市場上，公司的資本結(jié)構(gòu)和股利政策與其證券價(jià)值無關(guān)。西方財(cái)務(wù)界對此反響強(qiáng)烈。最初該定理被看作是離經(jīng)叛道的奇談怪論，但今天它已被學(xué)術(shù)界公認(rèn)為顯而易見的道理，大多數(shù)財(cái)務(wù)學(xué)者認(rèn)為它是財(cái)務(wù)管理理論中最重要的貢獻(xiàn)，奠定了現(xiàn)代公司財(cái)務(wù)理論的基礎(chǔ)。

總之，在這一時(shí)期。以研究財(cái)務(wù)決策為主要內(nèi)容的“新財(cái)務(wù)論”已經(jīng)形成，其實(shí)質(zhì)是注重財(cái)務(wù)管理的事先控制，強(qiáng)調(diào)將公司與其所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境密切聯(lián)系，以資產(chǎn)管理決策為中心，將財(cái)務(wù)管理理論向前推進(jìn)了一大步。

三、投資財(cái)務(wù)管理時(shí)期（1964-1979）

第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束以來，科學(xué)技術(shù)迅速發(fā)展，產(chǎn)品更新?lián)Q代速度加快，國際市場迅速擴(kuò)大，跨國公司日益增多，金融市場日益繁榮，市場環(huán)境日益復(fù)雜，投資風(fēng)險(xiǎn)日益增加，企業(yè)必須更加注重投資效益，規(guī)避投資風(fēng)險(xiǎn)，這對已有的財(cái)務(wù)管理提出了更高要求。60年代中期以后，財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到投資問題上，因此稱為投資財(cái)務(wù)管理時(shí)期。

早在1952年，馬考維茲（H．Markowitz）就提出了投資組合理論的

基本概念。1964年和1965年，美國著名財(cái)務(wù)管理專家夏普（WilliamF．Sharpe）和林特納（J．Lintner）在馬考維茲的基礎(chǔ)上做了深入研究，提出了“資本資產(chǎn)定價(jià)模型（CapitaIAssetsPricingMode1，簡稱CAPM）”。這一理論的出現(xiàn)標(biāo)志著財(cái)務(wù)管理理論的又一飛躍發(fā)展。

投資組合理論和資本資產(chǎn)定價(jià)模型揭示了資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)與其預(yù)期報(bào)酬率之間的關(guān)系，受到投資界的歡迎。它不僅將證券定價(jià)建立在風(fēng)險(xiǎn)與報(bào)酬的相互作用基礎(chǔ)上，而且大大改變了公司的資產(chǎn)選擇策略和投資策略，被廣泛應(yīng)用于公司的資本預(yù)算決策。其結(jié)果，導(dǎo)致財(cái)務(wù)學(xué)中原來比較獨(dú)立的兩個(gè)領(lǐng)域——投資學(xué)和公司財(cái)務(wù)管理的相互組合，使公司財(cái)務(wù)管理理論跨入了投資財(cái)務(wù)管理的新時(shí)期。

70年代后，金融工具的推陳出新使公司與金融市場的聯(lián)系日益加強(qiáng)。認(rèn)股權(quán)證、金融期貨等廣泛應(yīng)用于公司融資與對外投資活動(dòng)，推動(dòng)財(cái)務(wù)管理理論日益發(fā)展和完善。70年代中期，布萊克（F．B1ack）等人創(chuàng)立了期權(quán)定價(jià)模型（OptionPricingMolde1，簡稱OPM）；羅斯提出了套利定價(jià)理論（ArbitragePricingTheory）。在此時(shí)期，現(xiàn)代管理方法使投資管理理論日益成熟，主要表現(xiàn)在：一是建立了合理的投資決策程序；二是形成了完善的投資決策指標(biāo)體系；三是建立了科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)投資決策方法。

一般認(rèn)為，70年代是西方財(cái)務(wù)管理理論走向成熟的時(shí)期。由于吸收自然科學(xué)和社會(huì)科學(xué)的豐富成果，財(cái)務(wù)管理進(jìn)一步發(fā)展成為集財(cái)務(wù)預(yù)測、財(cái)務(wù)決策、財(cái)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)控制和財(cái)務(wù)分析于一身，以籌資管理、投資管理、營運(yùn)資金管理和利潤分配管理為主要內(nèi)容的管理活動(dòng)，并在企業(yè)管理中居于核心地位。1972年，法瑪（Fama）和米勒（Miller）出版了《財(cái)務(wù)管理》一書，這部集西方財(cái)務(wù)管理理論之大成的著作，標(biāo)志著西方財(cái)務(wù)管理理論已經(jīng)發(fā)展成熟。

四、財(cái)務(wù)管理深化發(fā)展的新時(shí)期

80年代后，企業(yè)財(cái)務(wù)管理進(jìn)入深化發(fā)展的新階殷，并朝著國際化、精確化、電算化、網(wǎng)絡(luò)化方向發(fā)展。

1．通貨膨脹財(cái)務(wù)管理一度成為熱點(diǎn)問題。70年代和80年代初期，西方世界普遍遭遇了曠日持久的通貨膨脹。價(jià)格不斷上漲，嚴(yán)重影響到公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)。大規(guī)模的持續(xù)通貨膨脹導(dǎo)致資金占用迅速上升，籌資成本隨利率上漲，有價(jià)證券貶值，企業(yè)融資更加困難，公司利潤虛增，資金流失嚴(yán)重。嚴(yán)重的通貨膨脹給財(cái)務(wù)管理帶來了一系列前所未有的問題。70年代未和80年代早期，西方各國開展了關(guān)于通貨膨脹條件下怎樣進(jìn)行有效財(cái)務(wù)管理的研究工作。嚴(yán)酷的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實(shí)迫使企業(yè)財(cái)務(wù)政策日趨保守。財(cái)務(wù)管理的任務(wù)主要是對付通貨膨脹。21世紀(jì)一旦發(fā)生嚴(yán)重通貨膨脹，通貨膨脹財(cái)務(wù)管理仍將大行其道。

2．國際財(cái)務(wù)管理成為現(xiàn)代財(cái)務(wù)學(xué)的分支。伴隨現(xiàn)代通訊技術(shù)和交通工具的迅速發(fā)展，世界各國經(jīng)濟(jì)交往日益密切，公司不斷朝著國際化和集團(tuán)化的方向發(fā)展，國際貿(mào)易和跨國經(jīng)營空前活躍，在新的經(jīng)濟(jì)形式下，財(cái)務(wù)管理理論的注意力轉(zhuǎn)向國際財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域。80年代中后期以來，進(jìn)出口貿(mào)易融資、外匯風(fēng)險(xiǎn)管理、國際轉(zhuǎn)移價(jià)格問題、國際投資分析、跨國公司財(cái)務(wù)業(yè)績評估等，成為財(cái)務(wù)管理研究的熱點(diǎn)，并由此產(chǎn)生了一門新的財(cái)務(wù)學(xué)分支——國際財(cái)務(wù)管理。隨著21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代的到來，國際財(cái)務(wù)管理將更加得到重視和發(fā)展。

公司財(cái)務(wù)主要問題范文第4篇

母公司（即核心層）決策的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)富最大化，而這同子公司（即緊密層）的利益往往存在著矛盾。為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體目標(biāo)，母公司不僅要對自身的經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行決策管理，而且要憑借產(chǎn)權(quán)所賦予的控制權(quán)，對子公司的經(jīng)營管理行為加以控制。同時(shí)，子公司是獨(dú)立的法人實(shí)體，使其在一定范圍內(nèi)享有生產(chǎn)、銷售、分配等法定經(jīng)營權(quán)，能增強(qiáng)子公司的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。把握好集權(quán)與分權(quán)的力度，是母子公司管理活動(dòng)面臨的重要問題。財(cái)務(wù)管理作為一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)、完整的體系滲透于企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，各個(gè)方面。因此，母子公司經(jīng)營管理的統(tǒng)分程度，關(guān)鍵是財(cái)務(wù)管理權(quán)限在母子公司之間的劃分，而這正是本文討論的主要內(nèi)容。

首先在這里要指出，母子公司財(cái)務(wù)管理集中與分權(quán)并不是非此即彼的，不同子公司有不同的經(jīng)營特點(diǎn)，對集團(tuán)利益的影響大小各異，因此應(yīng)采取不同的財(cái)務(wù)管理模式。即使對同一子公司，不同的財(cái)務(wù)管理內(nèi)容有不同的重要性，對其財(cái)務(wù)管理的集權(quán)分散程度也須加以權(quán)衡。比如對于現(xiàn)金管理和預(yù)算管理，我們要進(jìn)行強(qiáng)有力的集權(quán)；對于投資與利潤分配的管理，可以集權(quán)和分權(quán)適當(dāng)結(jié)合；而其他的在母公司審定的決策范圍內(nèi)的生產(chǎn)、銷售等，子公司享有徹底的分權(quán)。在對母子公司財(cái)務(wù)集權(quán)與分權(quán)作進(jìn)一步探討之前有必要先對母公司實(shí)行集權(quán)化財(cái)務(wù)管理的前提條件加以歸納。

一、財(cái)務(wù)管理集權(quán)化的前提條件

母子公司各自平等獨(dú)立的法人地位，為財(cái)務(wù)管理的分權(quán)化提供了依據(jù)。而母公司對子公司的約束只能通過行使股東權(quán)力來進(jìn)行。在實(shí)際管理中，母公司通過制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理辦法來實(shí)現(xiàn)對子公司財(cái)務(wù)的集權(quán)管理。

1.對子公司財(cái)務(wù)部門的集中控制。對財(cái)務(wù)部門的集中控制，相當(dāng)于把握了各子公司的脈搏。在企業(yè)集團(tuán)中，各子公司財(cái)務(wù)主管由母公司選派，向母公司負(fù)責(zé)；財(cái)務(wù)人員的人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均體現(xiàn)在母公司。由于財(cái)務(wù)部門相對獨(dú)立于各子公司，有利于母公司對子公司進(jìn)行有效的集權(quán)管理。以某集團(tuán)為例，其財(cái)務(wù)人員集中辦公，不下放到各子公司。財(cái)務(wù)部門不是按不同的子公司來設(shè)置科室，而是按財(cái)務(wù)職責(zé)的合理分工來設(shè)置，分為結(jié)算科、會(huì)計(jì)科和財(cái)務(wù)科。這種設(shè)置方法使母子公司財(cái)務(wù)有機(jī)地融合為一體。使母公司能及時(shí)地掌握集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)狀況。

2.統(tǒng)一財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度。為了分析各子公司的經(jīng)營情況，比較其經(jīng)營成果，從而保證企業(yè)集團(tuán)整體的有序運(yùn)行，母公司還應(yīng)根據(jù)子公司的實(shí)際情況和經(jīng)營特點(diǎn)，制定統(tǒng)一的、操作性強(qiáng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，規(guī)范子公司重要財(cái)務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序，提高各子公司財(cái)務(wù)報(bào)表的可靠性與可比性。在此基礎(chǔ)上，有條件的企業(yè)集團(tuán)可以通過建立大型計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將下屬子公司的財(cái)務(wù)信息都集中在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)上，母公司財(cái)務(wù)主管可以隨時(shí)調(diào)用、查詢?nèi)魏我粋€(gè)子公司的憑證、賬簿、報(bào)表等信息，隨時(shí)掌握各子公司的經(jīng)營情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問題。

在明確了母公司實(shí)行集權(quán)化財(cái)務(wù)管理的前提條件后，下面具體根據(jù)不同的財(cái)務(wù)管理內(nèi)容就母子公司財(cái)務(wù)管理的集權(quán)分散程度加以討論。

二、強(qiáng)有力的集權(quán)

1.現(xiàn)金管理、資金是企業(yè)的血源，資金流轉(zhuǎn)的起點(diǎn)和終點(diǎn)都是現(xiàn)金，其他資產(chǎn)都是資金在流轉(zhuǎn)中的轉(zhuǎn)化形式。因此現(xiàn)金管理是財(cái)務(wù)管理的中心，如何把母子公司分散的現(xiàn)金集中起來，降低現(xiàn)金的持有水平，保證集團(tuán)重點(diǎn)項(xiàng)目的資金需要，是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理面臨的重要問題。對子公司財(cái)務(wù)部門的集中管理為強(qiáng)化現(xiàn)金管理提供了條件。

①銀行賬戶管理。針對目前企業(yè)集團(tuán)出現(xiàn)的子公司私自在銀行開戶截留現(xiàn)金的問題，母公司應(yīng)加強(qiáng)對子公司開戶的控制。子公司在銀行開戶須經(jīng)母公司審批，所開帳戶必須由母公司財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一管理。例如，有的集團(tuán)實(shí)行“結(jié)算中心制”，它以母公司名義在銀行開立基本結(jié)算戶，再分別以各子公司的名義在該總戶頭上設(shè)立分戶，由總戶頭控制各子公司分戶。在子公司看來結(jié)算中心就是銀行，借款、還款及其他方式的融資均要向結(jié)算中心提出。結(jié)算中心加強(qiáng)了對子公司資金使用的監(jiān)管，而且通過集中子公司的閑散資金也增強(qiáng)了集團(tuán)的資金實(shí)力。

②現(xiàn)金預(yù)測。為了使現(xiàn)金管理變被動(dòng)為主動(dòng)，克服短期行為，母公司應(yīng)通過整體預(yù)測，對集團(tuán)以現(xiàn)有資金能做多大的經(jīng)營規(guī)模、需要多大的融資規(guī)模、可尋求的資金來源等有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)。對財(cái)務(wù)部門而言，則要隨時(shí)掌握每一時(shí)期和時(shí)點(diǎn)可以運(yùn)用及必須支付的現(xiàn)金。對子公司現(xiàn)金的集中管理為現(xiàn)金預(yù)測提供了條件。母公司每天都將實(shí)際收支情況與預(yù)測相比較，發(fā)現(xiàn)不相符的情況，及時(shí)找出原因，以便采取糾正措施。

③籌資管理。母公司在現(xiàn)金預(yù)測基礎(chǔ)上，研究集團(tuán)資金來源的構(gòu)成方式，選擇最佳的籌資方式。資金的籌集應(yīng)與使用相結(jié)合，并與集團(tuán)的綜合償債能力相適應(yīng)，不能盲目舉債，增加籌資風(fēng)險(xiǎn)。因此，子公司所需資金不得擅自向外籌集，而須在集團(tuán)內(nèi)部籌集，并由母公司財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)此項(xiàng)業(yè)務(wù)。為了提高資金使用效率，還可以借助價(jià)值規(guī)律，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金的有償使用，即子公司向母公司借款時(shí)須支付利息。

2.預(yù)算管理。母公司對子公司財(cái)務(wù)的集權(quán)管理還體現(xiàn)在，母公司對制定用于指導(dǎo)各子公司的預(yù)算擁有最終決定權(quán)。母公司根據(jù)集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃，提出一定時(shí)期內(nèi)的總目標(biāo)據(jù)以編制公司的長期規(guī)劃和年度規(guī)劃，并將各項(xiàng)指標(biāo)分解下達(dá)給各子公司。子公司根據(jù)母公司下達(dá)的各項(xiàng)指標(biāo)和本單位具體情況編制年度預(yù)算，上報(bào)母公司審批。母公司成立專門的預(yù)算管理委員會(huì)，審查和平衡各子公司的預(yù)算，并匯總編制集團(tuán)預(yù)算。經(jīng)批準(zhǔn)后的預(yù)算下達(dá)給各子公司，據(jù)以指導(dǎo)其經(jīng)營活動(dòng)。預(yù)算執(zhí)行過程中。母公司應(yīng)根據(jù)實(shí)際執(zhí)行情況隨時(shí)調(diào)整偏差，保證預(yù)算的完成。

三、集權(quán)與分權(quán)的適當(dāng)結(jié)合

1.投資管理。集團(tuán)的投資規(guī)模和投資方向在很大程度上影響到集團(tuán)公司的發(fā)展方向，因此，集團(tuán)投資管理傾向于采用集中管理。在母公司對子公司資金加以集中管理之后，投資管理可以適當(dāng)分權(quán)，即子公司有權(quán)制定一定金額以下的投資項(xiàng)目，但一般占集團(tuán)投資很小的一部分。有的集團(tuán)是根據(jù)子公司等級來劃分投資權(quán)限，超過規(guī)定限額的投資項(xiàng)目要向母公司提出申請。母公司應(yīng)建立健全子公司對外投資立項(xiàng)、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度，并重視對投資項(xiàng)目的跟蹤管理，防止出現(xiàn)只投資不管理的現(xiàn)象，規(guī)范子公司投資行為。

2.利潤分配。母公司作為企業(yè)集團(tuán)的主體，其利潤分配是集團(tuán)利潤分配的核心內(nèi)容。母子公司以控股方式形成，對應(yīng)的是按股份分紅的利潤分配方式。對母公司而言，子公司所增利潤要按一定的比例留在母公司，以便滿足集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展需要，同時(shí)也要保證子公司和職工的利益得到逐步增加，這是集團(tuán)凝聚力的動(dòng)力源泉。

對子公司的工資、獎(jiǎng)金的分配實(shí)行總量控制，建立健全對子公司工資獎(jiǎng)金分配的檢查和控制制度。子公司要嚴(yán)格按照母公司所規(guī)定的工資獎(jiǎng)金計(jì)提原則，在計(jì)提工資金額范圍內(nèi)自主分配。

四、廣泛徹底的分權(quán)

公司財(cái)務(wù)主要問題范文第5篇

（一）集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理特點(diǎn)

1.企業(yè)集團(tuán)概念

企業(yè)集團(tuán)是指“以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶的母子公司為主體，以集團(tuán)章程為共同行為規(guī)范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機(jī)構(gòu)共同組成的具有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體?！?/p>

2.集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理特點(diǎn)

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理表現(xiàn)出以下特點(diǎn)：一是管理目標(biāo)雙重性。集團(tuán)公司不僅要最大限度的實(shí)現(xiàn)股東利益最大化，同時(shí)還要指導(dǎo)、監(jiān)督子公司實(shí)現(xiàn)利潤最大化。二是財(cái)務(wù)管理活動(dòng)層次化、體系化。三是多元化投資。四是關(guān)聯(lián)交易頻繁化。

（二）內(nèi)部控制的涵義及其與財(cái)務(wù)管理的關(guān)系

首先，二者的根本目標(biāo)是一致的，都是為了使股東或子公司價(jià)值最大化。其次，二者可以實(shí)現(xiàn)資源、信息共享。內(nèi)控需要的資料財(cái)務(wù)協(xié)助提供，同時(shí)，內(nèi)控可以對財(cái)務(wù)提出建議整改措施。最后，內(nèi)部控制的實(shí)施對于集團(tuán)財(cái)務(wù)管理有著重大意義。

二、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理實(shí)施內(nèi)部控制的意義

（一）有效防控財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是財(cái)務(wù)管理中的重要問題，而企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理貫穿于內(nèi)部控制目標(biāo)管理的各個(gè)方面。有效的內(nèi)部控制可以對各種表現(xiàn)形式的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別，進(jìn)而確定風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)，建立合理有效的風(fēng)險(xiǎn)管理方案。

（二）保證會(huì)計(jì)信息真實(shí)、及時(shí)、可靠

健全的內(nèi)部控制制度可以有效保證會(huì)計(jì)信息的來源、歸類、記錄、匯報(bào)能如實(shí)反映企業(yè)集團(tuán)、子公司經(jīng)營活動(dòng)的真實(shí)情況，進(jìn)而可以準(zhǔn)確的評價(jià)經(jīng)營業(yè)績和綜合管理的情況，可以為管理層和決策層進(jìn)行經(jīng)營決策、開展經(jīng)營計(jì)劃、實(shí)施經(jīng)營活動(dòng)提供參考的依據(jù)。

（三）利于經(jīng)營者管理水平的提高

集團(tuán)公司通過建立合理有效的內(nèi)部控制機(jī)制，可以提高決策效率，幫助管理者做出合理有效的決策。同時(shí)，各項(xiàng)制度也在內(nèi)控機(jī)制下得到了有效的評估和改進(jìn)。集團(tuán)企業(yè)整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)和員工綜合素質(zhì)都得到了提高。

三、企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理內(nèi)部控制中存在的問題

（一）企業(yè)高層對內(nèi)部控制不夠重視

內(nèi)部控制是一個(gè)全員參與的管理過程，管理層的重視至關(guān)重要。否則，即便制度再完善，若得不到有效執(zhí)行，或者在執(zhí)行中因高層凌駕于內(nèi)控制度之上，使得內(nèi)控在一定范圍內(nèi)缺乏獨(dú)立性，那么也是一紙空文。

雖然有很多集團(tuán)公司設(shè)立了專門的內(nèi)審部門，但我國現(xiàn)階段，內(nèi)審的職能只局限于審計(jì)會(huì)計(jì)報(bào)表、查賬等監(jiān)督工作，未深入管理和經(jīng)營領(lǐng)域，很難對管理層提出預(yù)防性和實(shí)質(zhì)性的建議。

（二）缺乏有效監(jiān)控

企業(yè)監(jiān)控有外部監(jiān)控和內(nèi)部監(jiān)控。外部監(jiān)控包括社會(huì)監(jiān)控和政府監(jiān)控，內(nèi)部監(jiān)控是來自企業(yè)的內(nèi)部監(jiān)督，集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部監(jiān)控一直處于薄弱狀態(tài)。實(shí)際工作中，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)問題復(fù)雜，尤其如關(guān)聯(lián)交易發(fā)生頻繁、內(nèi)部往來賬目混亂。因集團(tuán)公司內(nèi)部缺乏有效監(jiān)控，問題會(huì)日益積累，直至嚴(yán)重的地步。同時(shí)，內(nèi)部控制制度的實(shí)施是否得到合理執(zhí)行也要進(jìn)行有效監(jiān)控。

（三）缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)

我國集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理中風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)薄弱，管理缺乏動(dòng)態(tài)性，對外界經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化反應(yīng)遲鈍。使得事前預(yù)測無從談起，潛在的風(fēng)險(xiǎn)無法識(shí)別；事中控制又非常薄弱，風(fēng)險(xiǎn)再次被忽略；事后控制時(shí)，時(shí)機(jī)已錯(cuò)過，效果明顯欠佳。

四、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理內(nèi)部控制機(jī)制的完善措施

（一）完善內(nèi)部控制環(huán)境機(jī)制

內(nèi)控環(huán)境的好壞直接影響到內(nèi)控是否能有效實(shí)施、控制能否成功，也制約著企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。所以，集團(tuán)公司迫切需要營造一個(gè)良好的內(nèi)控環(huán)境。首先是管理層的態(tài)度，要重視內(nèi)控的建設(shè)和執(zhí)行。其次，人員素質(zhì)的提升。這主要指會(huì)計(jì)人員，因?yàn)闀?huì)計(jì)核算是財(cái)務(wù)內(nèi)控的重要方面，所以，必須重視內(nèi)控執(zhí)行者的選擇、培訓(xùn)，一方面重技能，另一方面重人品，全面提升內(nèi)控執(zhí)行者的素質(zhì)。最后，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)有積極的內(nèi)控環(huán)境，打造有自己特色的企業(yè)文化，完善公司治理結(jié)構(gòu)。

（二）實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警制度，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)建立一套成熟有效的風(fēng)險(xiǎn)評估系統(tǒng)，從總體上把握各部門的分散風(fēng)險(xiǎn)。其次，建立長短期財(cái)務(wù)預(yù)警制度。短期財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)的建立，編制現(xiàn)金流量預(yù)算，可以及時(shí)地為企業(yè)傳達(dá)預(yù)警信號(hào)，使管理層及早做好應(yīng)對準(zhǔn)備；長期財(cái)務(wù)預(yù)警制度的建立可以權(quán)衡舉債經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)，檢驗(yàn)公司是否取得杠桿收益，同時(shí)警惕公司關(guān)注償債能力，實(shí)現(xiàn)債務(wù)在各項(xiàng)目間的合理分配。

（三）健全集團(tuán)信息化內(nèi)部控制機(jī)制

企業(yè)集團(tuán)只有全面掌握了生產(chǎn)經(jīng)營的整體概況，及時(shí)充分的了解各子公司資金流、信息流和物流的信息等，決策者才能從全局出發(fā)解決內(nèi)部管理中存在的各種問題。集團(tuán)公司應(yīng)統(tǒng)一各子公司財(cái)務(wù)軟件系統(tǒng)的使用，使軟件的應(yīng)用滿足跨賬簿、跨企業(yè)、多維的數(shù)據(jù)分析和統(tǒng)計(jì)，實(shí)現(xiàn)時(shí)時(shí)的信息查詢和處理，還要制定一套嚴(yán)格的系統(tǒng)管理制度，統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理辦法、統(tǒng)一資金管理，定期傳遞、反饋信息流，保障信息傳遞機(jī)制的通暢性。

（四）加大財(cái)務(wù)監(jiān)督力度

集團(tuán)公司內(nèi)部的監(jiān)督分為預(yù)算監(jiān)督和執(zhí)行監(jiān)督等。集團(tuán)內(nèi)部應(yīng)當(dāng)推行全面預(yù)算管理建設(shè)，為體現(xiàn)“全員、全額、全程”的要求，發(fā)揮預(yù)算的權(quán)威性，監(jiān)控是必不可少的，且要加大監(jiān)督力度，使監(jiān)督有章可循、獎(jiǎng)懲分明。

另一方面，應(yīng)發(fā)動(dòng)全員監(jiān)督內(nèi)控執(zhí)行情況，應(yīng)時(shí)代和外部環(huán)境變化的要求，健全改進(jìn)內(nèi)控制度建設(shè)，使內(nèi)部控制得到真正執(zhí)行，起到實(shí)質(zhì)性作用。

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