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對領導的評價范文第1篇

一、履職審計評價的內容

根據(jù)人民銀行機構性質和自身特征，基層行內審部門要把履職審計評價的內容和范圍重點放在審計對象履行央行三大職能以及行使決策、管理、監(jiān)督等職責上，具體如下：

（一）對領導干部傳達貫徹國家貨幣政策和上級行規(guī)章制度及決定等情況的評價。主要包括：是否及時轉發(fā)或傳達總行及上級行的有關文件。是否嚴格執(zhí)行總行及上級行的有關決定。是否根據(jù)實際情況制定具體的貫徹落實措施，所制定的措施、辦法有無與法律法規(guī)和上級行規(guī)定相沖突的情況。

（二）對領導干部組織和參與決策情況的評價。重點是領導干部在實施行政許可和行政處罰、信貸資金運用、金融風險處置、預算資金分配、大額財務開支、基建立項與變更、物資集中采購等重大事項的效果評價。主要包括：重大事項是否實行集體研究決策。是否建立明確的議事規(guī)則和決策程序。決策過程有關記錄材料是否完整、規(guī)范、真實。有無因決策失誤造成重大經(jīng)濟損失或嚴重不良后果的情況。

（三）對領導干部實行內部控制管理情況的效果評價。主要包括：是否建立健全本單位、部門的崗位職責、工作制度、業(yè)務流程及應急處置預案等。是否明確各項審核、審批權限。是否嚴格執(zhí)行崗位職責分工和不相容職責分離的制度。重要業(yè)務部門內控監(jiān)督機制是否落實，發(fā)現(xiàn)問題是否及時糾正和處理。

（四）對領導干部履行業(yè)務管理職責情況的評價。主要包括：是否按規(guī)定嚴格履行有關審核、審批職責。是否按規(guī)定開展調查研究工作。對重大突發(fā)事件是否及時報告并妥善處置，有無隱瞞不報或因處置不當造成嚴重后果的情況。本單位、部門及所管理的單位各項主要業(yè)務是否合規(guī)，有無出現(xiàn)嚴重違規(guī)、重大業(yè)務差錯和責任事故情況。是否了解掌握本單位及所管理的單位各項業(yè)務的風險狀況，對嚴重或突出的風險問題是否及時處理或報告。

二、履職審計評價的方法

在審計實務中，基層行內審人員對履職審計評價方法進行了實踐和探索，常用以下幾種評價方法。

（一）對比評價法。采取縱向和橫向比較，評價領導干部在審計期內的各項工作任務和指標完成情況，如領導干部履職期間的各項工作指標相比較；計劃與實際完成指標相比較；報告期與基期相比較；本年度與上年度相比較等。

（二）定性定量評價法。運用能夠反映領導干部履職行為的相關定性和定量指標,評價領導干部的履職效果。定量評價法（見附表一）直接引用審計查證的數(shù)據(jù)，評價領導干部的管理行為或經(jīng)濟行為。定性評價法適用于評價領導干部所在單位或部門內控制度的健全性，內部管理的有效性，金融服務的質效性等。

（三）主客觀因素分析法。對領導干部的行政行為或具體事項的結果進行主客觀分析,推究其具體的主客觀成因,分析該行政行為或事項是領導干部主觀因素，還是客觀因素造成的,進而作出客觀公正的審計評價。

（四）責任區(qū)分法。區(qū)分領導干部的現(xiàn)任責任與前任責任、個人責任與集體責任、主管責任與直接責任、管理責任與領導責任等,正確區(qū)分不同責任之間的界限和不同責任人之間的界限,使審計評價做到責任清楚、明確。

（五）其他評價方法。隨著審計技術的日益成熟，履職審計評價的方法也不斷得到改進和提高,基層行可結合轄內工作實際，選擇開展履職績效評價試點，拓寬領導干部履職績效審計評價的應用范疇。

三、履職審計評價中應注意的幾個事項

為有效開展領導干部履職審計評價工作，避免因審計評價不規(guī)范而造成的對審計對象評價有失公允的現(xiàn)象，基層行在開展履職審計評價時應注意以下事項。

（一）審計評價應當在審計事項范圍內進行,與審計事項不相關的行為和事項不評價。審計評價必須在《中國人民銀行領導干部履行職責審計辦法》確定的審計事項范圍內進行，圍繞被審對象在審計期內貫徹執(zhí)行國家貨幣政策、組織和參與決策、加強內部控制和履行業(yè)務管理等內容進行審計評價，對各級行內設職能部門主要負責人進行履職審計評價時，應當重點評價其所在部門內控機制的建立健全情況以及工作質量和工作效率等。

（二）審計評價要依據(jù)審慎性原則進行,審計證據(jù)不充分的事項不評價。內審部門對審計對象的評價必須以審計內容為基礎，所作出的結論要有充分的審計證據(jù)來支持，這就要求履職審計評價必須依據(jù)經(jīng)審計查證的客觀事實作出，作為審計評價依據(jù)的審計證據(jù)必須真實有效,審計證據(jù)的取得必須合法。沒有審計的不評價，審計證據(jù)不充分的事項不評價,否則可能形成審計風險。

對領導的評價范文第2篇

關鍵詞：績效評價；領導-成員交換；組織公民行為

基金項目：國家社會科學基金項目：“工作場所樂趣與心理投入的中介作用研究”（項目編號：14BGL071）；石河子大學人文社會科學規(guī)劃項目：“團隊邊界管理、凝聚力與效能間關系研究：以兵團企業(yè)為例”（項目編號：RCSX201004）

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

原標題：績效評價對組織公民行為的影響：領導-成員交換的中介作用

收錄日期：2015年8月17日

一、引言

績效評價是人力資源管理實踐的關鍵環(huán)節(jié)?？冃гu價已成為整合組織人力資源和業(yè)務戰(zhàn)略的企業(yè)戰(zhàn)略工具。已有研究表明，績效評價對員工的態(tài)度和行為產(chǎn)生影響，如工作滿意度、任務績效、創(chuàng)新行為等。組織公民行為作為員工的角色外行為，具有重要研究意義。Findley等研究發(fā)現(xiàn)，績效評價對員工組織公民行為有積極影響。根據(jù)理性行動理論，個體行為取決于人們的態(tài)度和意向。由此，績效評價應該通過某種中介效應來影響組織公民行為。領導-成員交換主要包括領導和下屬的資源交換和情感交換，所以領導-成員交換在績效評價與績效評價中有一定的中介作用?；诖?，本文構建了績效評價對組織公民行為影響的理論模型，探討領導-成員交換在兩者之間的中介效應，為人力資源管理實踐提供新的理論依據(jù)。

二、文獻回顧與模型構建

（一）績效評價與組織公民行為?？冃гu價是指領導與下屬之間的正式互動。領導定期對員工的工作進行績效檢查，指出下屬在工作中存在的問題，并進行深入分析、溝通，從而提升員工技能，改善組織績效，并合理設定員工的績效標準。已有研究，大部分把績效評價劃分為系統(tǒng)和程序兩個層面。系統(tǒng)層面是指組織的評價政策和組織對員工工作的支持程度，獨立于領導者之外的評價活動。程序層面是指績效評價時領導與員工之間的交流互動。

Organ最早提出了組織公民行為的內涵。他認為它是非正式的、不是出于勞動合同引發(fā)的、有利于組織的一種角色外行為。它還是員工表現(xiàn)出的與工作相關的自主行為，既不是出于組織的獎勵制度，也不是角色要求的一種自發(fā)行為，這種行為有助于提高組織績效。

關于組織公民行為影響因素的研究大多是領導風格、組織公平、組織支持感等，探討績效評價對其影響的研究還比較鮮見。社會交換理論指出，員工實施組織公民行為，回報組織對自己的支持，還有就是為了自己將來得到預期回報而提前進行投資。然而，績效評價是指領導和員工定期進行的正式交流和互動，主要是指員工和領導之間的情感交換和互動；鼓勵員工為組織做貢獻，更愿意表現(xiàn)出組織公民行為?？冃Э荚u就好比領導的“指揮棒”，員工在績效評價中受到激勵，就會表現(xiàn)出更多的組織公民行為。所以，績效評價是下屬表現(xiàn)組織公民行為的主要因素。換言之，績效評價可以提高員工對他們組織的認同感，調動員工主動性，使員工愿意承擔角色外的工作。因此，績效評價有助于促進員工實施更多的組織公民行為。

（二）領導-成員交換和組織公民行為。Graen等提出了領導-成員交換理論，由于領導自身時間和經(jīng)歷的限制，領導針對其工作團隊中的成員來區(qū)別對待，根據(jù)員工的不同來建立有區(qū)別的領導-成員關系。領導與少部分員工建立密切的關系，他們會獲取更多的信任和支持，享受工作的自，在工作中有一定的決策自由以及靈活性，在升職加薪方面具有明顯的優(yōu)勢，稱之為“圈內人”，其他員工被稱之為“圈外人”，后者他們與領導交流的機會比較少，領導對他們并不是很熟悉，獲得獎勵和晉升的機會較少，僅僅局限于正式的工作關系，這也就表現(xiàn)出他們之間的領導-成員交換關系質量較低。因此，領導與員工之間關系分為“圈內人”和“圈外人”。領導與“圈內人”之間是高質量的領導-成員交換關系，員工與領導之間高度信任、彼此尊重、相互影響，建立超越工作關系的更加親密的私人關系。但領導與“圈外人”之間是低質量的領導-成員交換關系，只是依據(jù)工作關系存在，是一種上級影響下屬的契約關系。

Gerstner等通過對領導-成員交換現(xiàn)有研究進行總結，發(fā)現(xiàn)領導-成員交換有助于提高員工的工作績效、組織認同感和組織公民行為（Gerstner et al，1997）。Organ（1998）認為，出于高質量的領導-成員交換關系的員工，會產(chǎn)生積極的情緒和心態(tài)，更容易表現(xiàn)在自身的行為上，有助于提高任務績效?；谏鐣粨Q視角，領導-成員交換是組織公民行為的重要影響因素。當員工在組織中感受到領導以及組織都是支持自己的，或者覺得與自己領導關系較好，都會表現(xiàn)出更多的組織公民行為。而國內學者發(fā)現(xiàn)，LMX對組織公民行為有顯著正向影響，這表明員工與領導的社會交換關系會對員工的工作行為產(chǎn)生重要影響（吳志明、武欣，2006）。這與中國文化情境下的鄭伯兜難芯拷崧巰嗤（鄭伯?、蕉ㄓ睿?000）。因此，高質量的領導-成員交換關系有助于領導與員工之間形成高度信任、尊重的密切關系，從而使員工體驗到自己和領導的良好關系，從而表現(xiàn)出更多的組織公民行為。

（三）領導-成員交換關系的中介作用。績效評價主要是指領導與下屬之間定期的正式溝通、互動，主要體現(xiàn)在兩個層面：系統(tǒng)層面的溝通互動和程序層面的溝通互動。績效評價的系統(tǒng)層面確保企業(yè)政策的公平、公正，使員工在組織中體驗到自己是受到支持的，同時促進員工和組織領導之間多交流、互動，提高領導-成員交換水平?？冃гu價的程序層面主要體現(xiàn)在員工與領導的溝通、互動，增進領導與員工的情誼，從而建立高質量的領導成員交換關系，員工覺得自己與領導出于較好的關系時，會表現(xiàn)出更多的積極情緒和動力，實施更多組織公民行為。因此，領導-成員交換關系在績效評價與組織公民行為之間起到中介作用。鑒于此，本研究的理論模型如圖1所示。（圖1）

三、研究結論與討論

（一）研究結論。基于社會交換理論和互惠原則，績效評價會增進領導與下屬間的相互尊重、信任的情感，有助有建立高質量的領導-成員交換關系，員工將表現(xiàn)出更多的組織公民行為以回報領導。

（二）理論貢獻

第一，我們發(fā)現(xiàn)績效評價通過領導-成員交換關系有助于促進員工實施更多的組織公民行為。而以往的研究較少考察過績效評價與組織公民行為之間的中介機制。本文證實了領導-成員交換關系是人力資源管理實踐和個體績效之間的關鍵中介變量。

第二，本研究把中國組織中的績效評價分為兩個層面。我們發(fā)現(xiàn)，績效評價的程序和系統(tǒng)層面均對領導-成員關系和組織公民行為產(chǎn)生積極影響。本文通過社會交換理論進行闡釋。社會交換理論認為，如果員工感知到其他人友好地對待自己，那么他也會做出更多積極行為來回報。這些因素會使員工表現(xiàn)出更多的積極行為，甚至表現(xiàn)出職責范圍之外的行為。

第三，對中國情境下的員工組織公民行為進行了進一步探索。西方學者把社會交換理論作為員工解釋組織公民行為最合適的理論。基于社會交換理論和互惠原則，員工通過實施組織公民行為以獲取組織中的經(jīng)濟與社會性報酬（宗文等，2010）。中國員工深受傳統(tǒng)文化影響，“滴水之恩，當涌泉相報”的思想已經(jīng)根深蒂固，員工與組織之間是一種等價交換，員工為了回報組織的恩情會加倍努力工作，表現(xiàn)出更多積極行為。因此，中國員工在組織中會實施更多的組織公民行為，不僅是基于互惠原則，更可能是內心情感的觸發(fā)，是對“真”、“善”的一種追尋。

四、啟示

如果組織將組織公民行為的有益行為納入績效考核指標，將有利于激發(fā)員工展現(xiàn)更多的組織公民行為。

（一）建立納入組織公民行為的績效評價體系。企業(yè)在管理實踐中一定要確?？冃гu價的公平、公正。首先，必須做到公司考核標準的科學、合理、公正。這樣的績效考評有助于員工實施更多的組織公民行為，充分調動員工的積極性。公司在設定績效考評指標時，應充分考慮員工的組織公民行為，把一些有利于公司績效的組織公民行為細化為具體的指標納入到考評體系，這樣做有利于使員工在組織中感受到自己的行為受到組織的認可與肯定，他們會實施更多的組織公民行為來回報組織。

（二）績效評價中體現(xiàn)組織公民行為。組織應在組織績效中凸顯組織公民行為的特點，充分發(fā)揮員工的潛能。社會交換理論認為，員工之所以做出更多的組織公民行為，他們是出于一定的利己動機，是為自身的升職加薪獲得組織支持，其實就是為了獲得預期的高額回報而進行的投資。如果員工腦海中不存在這種交換關系，那么他也就不會那么做，社會交換理論深入地剖析了員工實施組織公民行為的深層次原因。員工在組織中表現(xiàn)出的組織公民行為及其影響，與員工的績效考評密切相關，員工施展組織公民行為越多，績效考評相對得分越高，這就有利于增強員工的組織公民行為獲取回報的動機。員工績效評價獲得高分之后又會加深這種認識，激發(fā)員工的熱情與積極情緒，實施更多組織公民行為。應讓員工的直接上級參與員工績效考評工作，他們與員工接觸最多，最了解員工的工作情況以及組織公民行為的實施情況，從而可以把組織公民行為納入到員工績效考評中來，從而提升公司人力資源管理效率。

（三）及時激勵實施組織公民行為的員工。強化理論認為，當員工對企業(yè)主動實施期望行為時，企業(yè)應及時基于一定的物質和精神激勵，鼓勵員工踴躍實施這種行為。隨著市場競爭的激烈，企業(yè)必須發(fā)揮員工的組織公民行為，特別是能夠為企業(yè)產(chǎn)生積極效果的行為，企業(yè)必須大力發(fā)揚增加員工實施這樣行為的可能性。企業(yè)領導者必須加強與員工的溝通以及交流，經(jīng)常關注員工的具體工作實踐，切實了解員工的工作內容、進度以及各個崗位的常見問題，如果員工展現(xiàn)出組織公民行為應給予鼓勵和表揚。特別值得注意的是那些員工在工作過程中對組織產(chǎn)生不利影響的行為。比如，員工在工作中團隊成員遇到困難，他給予相應的幫助，而導致沒有完成工作任務時，領導應對員工給予非物質獎勵，這樣可以顯著提高組織的工作效率。相反，如果員工做出了這樣的行為卻沒有相關領導的認可，這樣會導致他的工作積極性快速下降，降低工作效率。所以，領導者必須持有長遠眼光，鼓勵企業(yè)員工積極施展組織公民行為，并給予相應的褒獎。

主要參考文獻：

[1]李超平，孟慧，時勘.變革型領導對組織公民行為的影響[J].心理科學，2006.1.

[2]吳志明，武欣.知識團隊中變革型領導對組織公民行為的影響[J].科學學研究，2006.2.

[3]解志韜，田新民，祝金龍.變革型領導對員工組織公民行為的影響：檢測一個多重中介模型[J].科學學與科學技術管理，2010.3.

[4]李海，張勉，楊百寅.績效評價對組織公民行為的影響：組織承諾的中介作用[J].管理工程學報，2010.1.

對領導的評價范文第3篇

《綜合考核評價試行辦法》以科學發(fā)展觀作為考核、評價和使用干部的重要指導思想和檢驗標準，堅持德才兼?zhèn)?、注重實績、群眾公認原則，明確了綜合考核評價的指導思想、遵循原則和方法構成，要求綜合運用民主推薦、民主測評、民意調查、實績分析、個別談話和綜合評價等具體方法進行干部綜合考核評價。

嚴格提名程序，擴大民主推薦。《綜合考核評價試行辦法》指出，選拔任用地方黨政領導干部，必須按照《黨政領導干部選拔任用工作條例》規(guī)定的要求和程序，經(jīng)過民主推薦提出考察對象。為進一步擴大提名環(huán)節(jié)的民主，地方黨政領導班子換屆考察，在全額定向會議投票推薦和個別談話推薦的基礎上，可以根據(jù)實際情況，按一定差額比例進行二次會議推薦。

民主測評主要了解領導班子和領導干部履行職責情況及領導干部德才表現(xiàn)?！毒C合考核評價試行辦法》要求對領導班子的民主測評，主要包括政治方向、精神面貌，貫徹科學發(fā)展觀、執(zhí)行民主集中制、駕馭全局、務實創(chuàng)新、選人用人、處理利益關系、處置突發(fā)事件的能力，經(jīng)濟建設、政治建設、文化建設、社會建設和黨的建設，以及黨風廉政建設等方面。

對于領導干部的民主測評，《綜合考核評價試行辦法》按照“德、能、勤、績、廉”設置測評內容，主要包括政治態(tài)度、思想品質，工作思路、組織協(xié)調、依法辦事、心理素質，精神狀態(tài)、工作作風，履行職責成效、解決復雜問題、基礎建設，廉潔自律等方面。

民意調查主要了解對領導班子和領導干部工作成效和形象的社會評價?！毒C合考核評價試行辦法》規(guī)定，對地方黨政領導班子民意調查的內容主要包括在經(jīng)濟建設、政治建設、文化建設、社會建設和黨的建設方面群眾直接感受到的工作狀態(tài)與成效。

對領導干部的民意調查，主要包括工作作風、履行職責、公眾形象等內容。

《綜合考核評價試行辦法》要求對地方黨政領導班子及其成員的實績分析，主要通過有關方面提供的經(jīng)濟社會發(fā)展的整體情況和群眾的評價意見，重點分析任期內的工作思路、工作投入和工作成效，以充分體現(xiàn)從實績看德才、憑德才用干部。具體包括上級統(tǒng)計部門綜合提供的本地人均生產(chǎn)總值及增長、人均財政收入及增長、城鄉(xiāng)居民收入及增長、資源消耗與安全生產(chǎn)、基礎教育、城鎮(zhèn)就業(yè)、社會保障、城鄉(xiāng)文化生活、人口與計劃生育、耕地等資源保護、環(huán)境保護、科技投入與創(chuàng)新等方面的統(tǒng)計數(shù)據(jù)和評價意見，上級審計部門提供的有關經(jīng)濟責任審計結論和評價意見，還包括群眾的評價。

個別談話是深入了解地方黨政領導班子建設狀況和領導干部的德才素質的重要途徑?！毒C合考核評價試行辦法》進一步改進和完善了個別談話的方法，要求分別不同情況確定談話要點，提前發(fā)放談話預告，提高談話質量。對在現(xiàn)工作單位任職不滿兩年的擬提拔人選考察對象，還可到其原工作單位采取個別談話等方式進行延伸考察，同時引入考察組集體面談的方式，增強了個別談話的針對性和深入程度。

對領導的評價范文第4篇

為進一步深化農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)技改項目財政扶持資金的管理，提高支農(nóng)專項資金的使用績效，根據(jù)《**市財政支出績效評價實施意見》(杭財績效〔20**〕12**號)和《20**年度本級績效評價項目計劃》等有關文件要求，經(jīng)研究，決定對20**年度全市67家農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)技改項目實施績效評價?，F(xiàn)將有關事項通知如下：

一、評價對象

20**年度全市67家農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)技術改造財政扶持項目。

二、組織形式

采取項目單位自評和市農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)技術改造項目財政支出績效評價工作領導小組綜合評價相結合的形式，對20**年農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)技術改造財政扶持的67個項目(附件1)實施績效評價。

1、項目單位自評。全市67個項目單位根據(jù)績效評價內容、指標和標準進行自評，形成項目績效評價報告。自評報告內容包括：基本情況、項目績效目標、項目執(zhí)行情況、自評結論、問題與建議、評價人員等。如項目實際績效與預期績效目標存在差異的，應在自評報告中作詳細說明，經(jīng)各區(qū)、縣(市)財政局、農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化領導小組辦公室簽署意見后報市農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化領導小組辦公室(市農(nóng)辦經(jīng)濟發(fā)展處)。項目單位自評工作由各區(qū)、縣(市)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化領導小組辦公室負責組織實施。

2、綜合評價。市農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)技術改造項目財政支出績效評價工作領導小組會同各區(qū)、縣(市)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化領導小組辦公室在各項目單位自評的基礎上，按照綜合評價不低于25%的比例對重點項目進行評價，并形成綜合評價報告。

三、評價內容、指標和標準

本次評價主要是對20**年全市農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)技術改造財政扶持項目的績效進行綜合評價；評價指標分業(yè)務指標和財務指標兩大類，權重按60%和40%分設，業(yè)務指標包括目標設定情況、目標完成情況、組織管理水平、經(jīng)濟效益、社會效益、生態(tài)環(huán)境等二級指標；財務指標包括資金落實情況、實際支出情況、會計信息質量、財務管理狀況、資產(chǎn)配置與使用等二級指標，具體指標、評價標準見(附件3)。

評價結果分為優(yōu)秀、良好、合格和不合格4個等次。優(yōu)秀為90分以上，良好為75—89分，合格為60—74分，不合格為59分以下。

四、時間安排

20**年8月30日前全市67家農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)技術改造財政扶持項目單位完成自評工作，形成項目評價報告，經(jīng)區(qū)、縣(市)財政局、農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化領導小組辦公室簽署意見后報市農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化領導小組辦公室(市農(nóng)辦經(jīng)濟發(fā)展處)一式2份；各區(qū)、縣(市)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化領導小組辦公室在項目單位績效評價的基礎上，進行匯總，填寫項目評價情況匯總表(附件4)，并形成書面總結材料報市農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化領導小組辦公室(市農(nóng)辦經(jīng)濟發(fā)展處)一式2份。9—10月份，市農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)技術改造項目財政支出績效評價工作領導小組會同各區(qū)、縣(市)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化領導小組辦公室對重點項目的績效評價情況進行抽查，并形成綜合評價報告。

五、有關要求

1、加強領導。開展20**年農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)技術改造財政扶持項目績效評價是一項全新的工作，時間緊、任務重、要求高。因此，各地要加強領導，落實責任人；要根據(jù)財政支出績效評價工作的要求，組織項目單位有關人員認真學習《**市財政支出績效評價辦法》(試行)、《**市財政支出績效評價實施意見》(杭財績效〔20**〕12**號)，熟悉績效評價工作程序和內容，按時完成績效評價工作。

對領導的評價范文第5篇

關鍵詞：360度評估反饋；模糊綜合評判方法；領導者能力評估

1、引言

隨著信息技術和通信技術的發(fā)展，知識經(jīng)濟時代的到來給企業(yè)領導者帶來更大的機遇和挑戰(zhàn)。知識經(jīng)濟意味著市場的全球化、產(chǎn)品的知識化、知識的共享化、信息的網(wǎng)絡化，知識經(jīng)濟時代的特點使現(xiàn)代企業(yè)面臨的競爭日益加劇。傳統(tǒng)企業(yè)的成功模式已經(jīng)無法適應現(xiàn)代社會迅速變化、日益激烈的競爭環(huán)境。在這種趨勢下，很多企業(yè)都開始思考怎樣促進組織領導者能力的發(fā)展，以適應經(jīng)濟時代對現(xiàn)代企業(yè)領導者能力的要求。本文認為企業(yè)想要促進領導者能力的發(fā)展，首先應該評估反饋領導者能力與企業(yè)所需的匹配程度，然后幫助領導者認識到自己欠缺的方面，加強培養(yǎng)，從而發(fā)展企業(yè)所需要的領導者。

唐太宗說過，以人為鏡，可以明得失。企業(yè)高層領導者處于組織結構的最高點，往往由于各種原因無法得到有關自身局限性的準確而真實地反饋信息，但是像俞敏洪說的企業(yè)領軍人物決定企業(yè)價值，知識經(jīng)濟時代要求企業(yè)領導者具備更高更強的能力素質，積極適應由之而來的形勢變化，增強駕馭這些變化和影響的能力，因此企業(yè)領導者能力的評估反饋對企業(yè)具有更深遠的意義。

針對上述問題，本文結合360度評估反饋工具，運用模糊數(shù)學中的模糊綜合評判方法來研究企業(yè)領導者能力評價問題。

2、360度評估法的含義及模糊綜合評判方法模型構造

2.1 360度評估法

360度績效評估法，是一種從不同角度獲取組織成員工作行為表現(xiàn)的觀察資料，然后對獲得的資料進行分析評估的方法，它包括來自上級、同事、下屬及客戶的評價，同時也包括被評者自己的評價。

被評者通過不同主體來了解其工作績效，通過評論知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處，可以達到提高自己的目的。這種方法能比較全面的進行評估，易于做出比較公正的評價，同時通過反饋可以促進工作能力，也有利于團隊建設和溝通。

2.2模糊綜合評判基本思想及模型構造

2.2.1基本思想

模糊綜合評價法是一種基于模糊數(shù)學的綜合評標方法。該綜合評價法根據(jù)模糊數(shù)學的隸屬度理論把定性評價轉化為定量評價，即用模糊數(shù)學對受到多種因素制約的事物或對象做出一個總體的評價。

現(xiàn)實中許多事情的邊界并不十分明顯，評價時很難將其歸于某個類別，運用模糊綜合評判方法具有結果清晰，系統(tǒng)性強的特點，能較好地解決模糊的、難以量化的問題，適合各種非確定性問題的解決，有助于解決用“是”或“否”這樣的確定性評價帶來的對客觀真實的偏離問題。

2.2.2多級模糊綜合評判模型構造

要評價一個具體對象，首先要分析影響評價結果的因素以及用什么來表述評價結果。影響評價結果的因素組成因素集，表述結果通常需要一組評語，稱為評語集。

假定一個評價對象P，則模糊綜合評判模型構造過程如下：

（1）確定因素集和評語集

分析確定影響評判結果的主要因素，組成因素集X={X 1，X2，…， Xn}，多級模糊綜合評判模型，則可以根據(jù)需要對各個單一因素繼續(xù)細分。確定描述評判結果的評語，組成評語集Y={Y1，Y2，…，Ym}，同樣的對每一細分的子因素集也一樣組成各自的子評語集。

（2）做單因素評判，得判斷矩陣

通?？赏ㄟ^調查、試驗或者邀請數(shù)位專家，得到個體P的單個因素按照評價等級進行打分，于是通過統(tǒng)計評價等級打分的比例可以得到對象P的第i個評價等級Yi對應于某一評價因素指標Xj的評價得分比例，計為r（i，j）。對每一個因素評判的結果都是評語集Y上的模糊集合，對評判對象P所有的評判指標進行評價等級打分，可以得到模糊評判矩陣R：

對于多級模糊綜合評判模型，要先對最細分的子因素集進行評斷，有了這些因素的評判結果之后，再把他們視為單因素，逐級進行評判。

（3）確定各因素權重

因素集中各因素的重要程度一般不相同，為了反映各個因素的重要程度，要對各因素賦予相應的權重。各因素權重的確定是模糊綜合評判中的關鍵環(huán)節(jié)，確定的恰當與否，直接影響模糊綜合評判的結果。確定權重的方法很多，常用的方法有德菲爾法、專家估測法、層次分析法等，可根據(jù)實際情況采取相應方法確定。

（4）做綜合評判B=A。R。

對于多級模糊綜合評判，可以在每一下級綜合評判的基礎上得到最后的綜合評判。

每一個被評事物的模糊綜合評判結果都表現(xiàn)為一個模糊向量，對其處理的方法有很多種，本文按照最大隸屬度原則對企業(yè)領導者能力進行評判。

3、結合360度評估工具，運用多級模糊綜合評判方法開展企業(yè)領導者能力評估的應用思路

知識經(jīng)濟時代賦予現(xiàn)代領導能力以嶄新的內涵，企業(yè)領導者除了具備指揮協(xié)調能力、科學決策能力、人際交往能力以外，更應具備創(chuàng)新能力、戰(zhàn)略思維能力及信息能力。

假定評判對象為某位處于企業(yè)某一層次的領導者，結合360度評估反饋工具，運用模糊數(shù)學中的模糊綜合評判方法來研究企業(yè)領導者能力評價問題基本思路如下：

（1）確定因素集

假定企業(yè)對該層領導者的績效評估共分6個指標，分別是：指揮協(xié)調能力、科學決策能力、人際交往能力、創(chuàng)新能力、戰(zhàn)略思維能力、預見能力及信息能力。則二級因素集為X={指揮協(xié)調能力、科學決策能力、人際交往能力、創(chuàng)新能力、戰(zhàn)略思維能力、信息能力}。