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利潤考核方案范文第1篇

目前，油田分公司對采油廠的經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制全部轉(zhuǎn)為利潤考核模式，運(yùn)行機(jī)制的調(diào)整重點(diǎn)側(cè)重于油藏經(jīng)營管理、長效發(fā)展等方面。這種模式的考核，一方面有利于采油廠根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)解決好投入和產(chǎn)出的平衡關(guān)系，充分調(diào)動各方面積極性；另一方面，交油氣量對效益工資考核的敏感性更強(qiáng)，采油廠面臨的風(fēng)險和壓力更大。為此，根據(jù)分公司內(nèi)部利潤的經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制，采油廠將所屬三級單位分類為四大系統(tǒng)：油藏經(jīng)營管理系統(tǒng)、工程服務(wù)系統(tǒng)、技術(shù)服務(wù)系統(tǒng)和生產(chǎn)保障系統(tǒng)。

1、完善油藏經(jīng)營管理系統(tǒng)利潤考核體系

油藏經(jīng)營管理系統(tǒng)包括10個油藏經(jīng)營管理區(qū)，是采油廠內(nèi)部利潤完成的主體。為了確保利潤模式的順利實(shí)施，采油廠對采油系統(tǒng)進(jìn)行了“三個調(diào)整”。

考核思路的調(diào)整：即各油藏經(jīng)營管理區(qū)統(tǒng)一實(shí)行以內(nèi)部利潤為主要內(nèi)容的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制，年度不再考核產(chǎn)油氣量、操作成本。引導(dǎo)管理區(qū)樹立預(yù)算成本向效益成本轉(zhuǎn)變的觀念，提高經(jīng)營單位的主動性和積極性，增強(qiáng)三級單位的自和優(yōu)化空間，并鼓勵管理區(qū)通過超額利潤加大對單位的長效投入力度及自身發(fā)展。

經(jīng)營目標(biāo)的調(diào)整：采油廠經(jīng)營目標(biāo)考核體系分為責(zé)任指標(biāo)、復(fù)合考核指標(biāo)和過程控制指標(biāo)，新增責(zé)任指標(biāo)內(nèi)部利潤、老油田新增可采儲量，交油氣量、成本指標(biāo)列入控制指標(biāo)。同時，由于分公司加大對新增探明儲量和老油田新增可采儲量的考核力度，為促進(jìn)長效發(fā)展機(jī)制，采油廠加大老油田新增可采儲量考核力度，三級單位完成該指標(biāo)按人均給予獎勵，同時對超額部分給予加獎，老油田新增可采儲量如下降則扣罰。

考核標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整：一是注重政策導(dǎo)向，鼓勵生產(chǎn)經(jīng)營過程及成本優(yōu)化。采油廠規(guī)定，內(nèi)部利潤超額，按超額的10%增撥單位效益工資。完不成內(nèi)部利潤責(zé)任指標(biāo)，采油廠按欠交額的5%扣發(fā)單位效益工資，體現(xiàn)正激勵。同時，鼓勵管理區(qū)月度及時修正工作量及成本規(guī)劃，通過超額利潤加強(qiáng)本單位的自身建設(shè)和發(fā)展，超額利潤可作為單位的長效投入、基層建設(shè)、職工福利等的資金來源。二是加大長效治理獎勵力度。完成老油田新增可采儲量指標(biāo)，人均獎勵100元，每超1萬噸獎勵1萬元，每欠1萬噸扣1萬元。

2、完善工程服務(wù)系統(tǒng)利潤考核體系

工程服務(wù)系統(tǒng)包括集輸注水大隊(duì)、熱采大隊(duì)、監(jiān)測大隊(duì)、水電大隊(duì)，實(shí)行內(nèi)部利潤經(jīng)營責(zé)任制，通過實(shí)施內(nèi)部模擬市場，從管理區(qū)掙取勞務(wù)收入。

考核思路的調(diào)整：勞務(wù)和成本不再單獨(dú)考核，以考核內(nèi)部利潤為主，鼓勵其與采油單位共同通過減少工作量的發(fā)生、提高質(zhì)量與水平來完成采油廠的經(jīng)營目標(biāo)，促進(jìn)工程服務(wù)單位形成與采油單位利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的機(jī)制，既體現(xiàn)優(yōu)質(zhì)服務(wù)的效果，同時體現(xiàn)工作量與操作成本的配比關(guān)系。

經(jīng)營目標(biāo)的調(diào)整：主要是新增責(zé)任指標(biāo)內(nèi)部利潤，利潤總額根據(jù)年初預(yù)算的勞務(wù)和預(yù)支成本確定。勞務(wù)收入、成本指標(biāo)列入控制指標(biāo)。因油藏經(jīng)營管理區(qū)的勞務(wù)費(fèi)用超支，工程服務(wù)單位所形成的超額勞務(wù)部分，扣減掉該勞務(wù)中人工成本、折舊折耗等相對固定費(fèi)用；管理區(qū)勞務(wù)節(jié)約時，節(jié)約額的相對固定費(fèi)用部分從工程服務(wù)系統(tǒng)相關(guān)單位成本中核減；直接生產(chǎn)成本不返還；按利潤率返還利潤；增返按勞務(wù)節(jié)約額中直接費(fèi)用所占比例的10%計(jì)入利潤。

考核標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整：內(nèi)部利潤超額，按超額的10%增撥單位效益工資。完不成內(nèi)部利潤責(zé)任指標(biāo)，采油廠按欠交額的5%扣發(fā)單位效益工資。其中，對于集輸注水大隊(duì)，將原油損耗率、天然氣損耗率合并，調(diào)整為油氣綜合損失率，每降升0.01%獎扣3000元，噸液能耗指標(biāo)調(diào)整為只與經(jīng)營者業(yè)績考核掛鉤。全年完成污水水質(zhì)符合率計(jì)劃指標(biāo)，采油廠核算考核勞務(wù)收入，返還月度結(jié)算少結(jié)部分；對于熱采大隊(duì)，天然氣限額考核標(biāo)準(zhǔn)由每節(jié)超1000方獎扣10元調(diào)整為獎扣100元，其余考核指標(biāo)基本不變；

3、完善技術(shù)服務(wù)系統(tǒng)利潤考核體系

技術(shù)服務(wù)系統(tǒng)包括工藝所、地質(zhì)所、技術(shù)質(zhì)量安全監(jiān)督中心。其中工藝所、地質(zhì)所通過實(shí)施內(nèi)部模擬市場，掙取技術(shù)服務(wù)勞務(wù)。

考核思路的調(diào)整：對地質(zhì)所、工藝所增設(shè)方案技術(shù)服務(wù)勞務(wù)收入，實(shí)行優(yōu)質(zhì)優(yōu)價、風(fēng)險結(jié)算。

經(jīng)營目標(biāo)的調(diào)整：對于地質(zhì)所，增加新區(qū)新增可采儲量指標(biāo)，考核標(biāo)準(zhǔn)每超欠1萬噸獎扣1000元。加大老油田新增可采儲量獎勵力度，指標(biāo)完成人均獎勵100元，每超1萬噸獎勵1萬元，每欠1萬噸扣1萬元。措施有效率與方案服務(wù)勞務(wù)掛鉤考核，措施有效率每升降1%，方案服務(wù)勞務(wù)追加或扣減1%；工藝所：作業(yè)有效率與方案服務(wù)勞務(wù)掛鉤考核，作業(yè)有效率每升降1%，方案服務(wù)勞務(wù)追加或扣減1%；對于技術(shù)質(zhì)量安全監(jiān)督中心，仍實(shí)行勞務(wù)收入、管理費(fèi)用的雙向考核，勞務(wù)成本配比不變，考核模式、考核標(biāo)準(zhǔn)不變。

利潤考核方案范文第2篇

關(guān)鍵詞：績效考核；企業(yè)；風(fēng)險狀況

一、全面績效目標(biāo)的制訂

企業(yè)層面的績效目標(biāo)幾乎等同于經(jīng)營目標(biāo)，總是圍繞著生存與發(fā)展兩個主題來制訂，被廣泛使用的方法有平衡計(jì)分卡、KPI法、標(biāo)桿法等，對于中小企業(yè)，不必追求大求全，只需抓住績效考核的關(guān)鍵要素，提綱挈領(lǐng)。以財務(wù)分析方法來監(jiān)控公司運(yùn)營的效果是一種行之有效的方法，如杜邦財務(wù)模型，它能通過財務(wù)指標(biāo)的分析，獲知企業(yè)的獲利能力、資產(chǎn)使用狀況、利潤來源以及企業(yè)的風(fēng)險狀況等，如圖1。

根據(jù)企業(yè)所處的階段和關(guān)注重點(diǎn)，選取適合自已的財務(wù)指標(biāo)（如表1）是某制造業(yè)世界500強(qiáng)對其中國合資公司的考核目標(biāo)，從表1指標(biāo)可以看出，該公司追求的是穩(wěn)健發(fā)展，所以對現(xiàn)金流量的要求較高。

除了財務(wù)指標(biāo)外，也可借鑒平衡計(jì)分卡的方法，將公司其它經(jīng)營目標(biāo)納入進(jìn)來，如與客戶因素有關(guān)的“大客戶保持率”、與內(nèi)部經(jīng)營流程有關(guān)的“項(xiàng)目完成進(jìn)度”、“新產(chǎn)品開發(fā)周期”和與人才開發(fā)有關(guān)的“關(guān)鍵崗位流失率”等。

公司層面的績效目標(biāo)確定后，需要分解到各部門和個人，這是落實(shí)目標(biāo)的關(guān)鍵一環(huán)，也是從財務(wù)層面向管理層面轉(zhuǎn)化的過程。分解的關(guān)鍵是把握好指標(biāo)間的因果或驅(qū)動關(guān)系，假若把“身體健康”作為一個績效目標(biāo)，它的驅(qū)動因素就可以分析為“營養(yǎng)保證、適當(dāng)鍛煉、保持良好心態(tài)”等。我們再以“及時供貨率”指標(biāo)為例，看看目標(biāo)分解的過程（圖2）。

如圖2，步驟1-2是將總目標(biāo)分解為可操作的二級目標(biāo)，通過驅(qū)動因素的推導(dǎo)落實(shí)到相關(guān)部門，步驟2-3是從崗位職責(zé)的因果關(guān)系將二級目標(biāo)落實(shí)到具體的人員，從而完成了一個目標(biāo)的分解過程。

一般來講，我們可以將企業(yè)的一級部門分為銷售部門、專業(yè)部門和職能部門三類。這三類部門的目標(biāo)制訂有所不同。銷售部門團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)相對容易制訂，基本上是銷售數(shù)字化整為零的拆分過程，比如將一千萬的銷售目標(biāo)按一定的比例拆分給幾個銷售團(tuán)隊(duì)；專業(yè)部門指生產(chǎn)部、品管部、技術(shù)部、財務(wù)部等部門，因其職能相對明確，比較容易與戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行因果關(guān)系的推導(dǎo)；而一些諸如行政后勤等純管理部門的績效目標(biāo)，因其工作結(jié)果難以量化，往往需要費(fèi)一些周折，常見的辦法是從其工作的效率和滿意度上著手進(jìn)行考核。

在制訂個人考核指標(biāo)時，要確保指標(biāo)合理并可執(zhí)行，可采用以下通行原則――“SMART原則”。

Specific：目標(biāo)要明確、具體。

Measurable：目標(biāo)要有標(biāo)準(zhǔn)、可衡量。

Agreeable：目標(biāo)是經(jīng)過雙方同意的。

Relevant：個人目標(biāo)要與公司、部門目標(biāo)密切相關(guān)。

Time bounded：目標(biāo)的達(dá)成要有時限

具體內(nèi)容一般圍繞工作量、工作質(zhì)量、工作效率、時限等制定，比如以下是某財會人員的年度考核指標(biāo)。

①負(fù)責(zé)完成3個子公司的財務(wù)核算 （工作量）。

②資產(chǎn)盤點(diǎn)誤差率不超過3% （工作質(zhì)量）。

③每月5號前完成月結(jié)（工作效率）。

④月底前完成財務(wù)軟件上線項(xiàng)目 （時限）。

這樣便完成了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)計(jì)劃的全面落地，公司目標(biāo)成為了全員的目標(biāo)，每個人的工作都與公司目標(biāo)息息相關(guān)，為后面的考核定下了正確的基調(diào)。

二、績效實(shí)現(xiàn)的過程管理

就像播下種子不等于就會有豐收、種下了樹苗不等于就會有參天大樹一樣，為各單位和個人定好目標(biāo)后，如果任其自生自滅，不去進(jìn)行過程跟蹤，我們就得不到想要的結(jié)果。在績效實(shí)現(xiàn)的過程中，應(yīng)當(dāng)要做如下幾件事。

1.掌握市場和環(huán)境的變化，并據(jù)此對目標(biāo)進(jìn)行必要的調(diào)整。例如，2011年國家出臺一系列房地產(chǎn)調(diào)控政策后，國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)普遍調(diào)低了年度目標(biāo)。

2.為目標(biāo)責(zé)任單位或個人提供必要的資源，并進(jìn)行輔導(dǎo)和激勵。要知道，大部分的目標(biāo)都是有些挑戰(zhàn)性的，手到擒來、不費(fèi)吹灰之力就能達(dá)成的目標(biāo)肯定不是一個好目標(biāo)。在實(shí)現(xiàn)過程中，經(jīng)常會碰到困難和挑戰(zhàn)，作為管理者，有義務(wù)為員工提供必要的資源和輔導(dǎo)并施展自已的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，激勵員工克服困難，一步步向目標(biāo)邁進(jìn)。

3.密切跟蹤目標(biāo)實(shí)現(xiàn)進(jìn)展，發(fā)現(xiàn)可能出現(xiàn)的偏差并及時糾正。失之毫厘，謬以千里，目標(biāo)在分解、傳遞和被執(zhí)行的過程中，有時會偏離方向，管理者應(yīng)保持清醒的頭腦，及時發(fā)現(xiàn)并糾正。

目標(biāo)的過程管理是管理者、特別是中、基層管理者最主要的工作。值得注意的是，很多管理者錯誤地將自己的作用機(jī)械地定位在崗位說明書上，一頭扎進(jìn)紛繁的日?，嵤轮校瑏G掉了方向，即所謂“只知埋頭拉車，不知抬頭看路”。所以，“目標(biāo)感”或稱“結(jié)果導(dǎo)向”被作為衡量管理素質(zhì)的重要指標(biāo)而廣泛使用。

三、考核方案的設(shè)計(jì)

考核方案的設(shè)計(jì)是績效考核中最有技術(shù)性的工作，包括激勵方案的擬訂及考核工具和流程的設(shè)計(jì)。

（一）激勵方案的擬訂

考核不是目的，而是手段，是通過年終獎對員工的行為進(jìn)行強(qiáng)化，使好的行為得到正強(qiáng)化，不好的行為受到負(fù)強(qiáng)化， 而激勵方案則決定了強(qiáng)化的效果。該拿出多少錢來作為年終獎、如何合理分配？在考核開始前就要周密設(shè)計(jì)，而不是等考核結(jié)果出來后，再匆忙讓老板拍腦袋決定。

獎金總額如何確定？通常有如下兩種確定方式：封閉式和開放式。

1.封閉式分配方案

此方案通常先確定獎金總額，再采用相應(yīng)的方式進(jìn)行分配，因此種方式簡單可控，所以稱之為封閉式。

此方案分三步操作。

第一步：確定獎金總額。

確定方法通常有以下幾種：方法A，也是最簡單的一種方式，是按一個絕對比例從當(dāng)年利潤中提取一定金額作為獎金池。舉例：某公司年終的利潤額為1000萬，按照規(guī)定提取10%的比例作為員工的年終獎金，如下表3所示。

這種方法簡單易行，在已知當(dāng)年利潤額的情況下使用，缺點(diǎn)是激勵性不夠強(qiáng)，適用于收益穩(wěn)定，結(jié)構(gòu)簡單的組織。

方法B：采用累進(jìn)配比來分配，即規(guī)定若干個利潤段，在不同的利潤段采用不同的分享比例，利潤越高提取比例也越高。 舉例：某公司規(guī)定利潤額的達(dá)標(biāo)值為300萬，300萬利潤以內(nèi)分享比例為6%，在300萬到800萬之間分享比例為12%，800萬到1500萬之間的分享比例為16%，1500萬以上的分享比例為22%，如4表所示。

此方式激勵性較強(qiáng)，適用于競爭激烈的行業(yè)。

總體來講，封閉式獎金分配方案以企業(yè)當(dāng)年盈利為前提，能準(zhǔn)確預(yù)知獎金總額，使整個考核結(jié)果在可控制范圍內(nèi)，操作相對簡單。但一旦企業(yè)利潤為零或?yàn)樨?fù)，意味著員工無年終獎可拿，從某種意義上，這體現(xiàn)了企業(yè)的價值理念，企業(yè)采取這種方式，從一定程度上也顯示出對發(fā)展前景的謹(jǐn)慎態(tài)度。

第二步：確定各部門獎金包。

在確定公司總的獎金池后，需再確定各部門獎金包。方法是先定義各部門的績效等級，并將部門績效等級對應(yīng)部門績效系數(shù)。當(dāng)部門的業(yè)績超出組織期望時，部門績效系數(shù)就大，如表5所示，可能會是1.4/1.3；當(dāng)部門的業(yè)績未達(dá)標(biāo)時，部門績效系數(shù)則為0.7/0.6。

有的企業(yè)還會根據(jù)各部門對公司目標(biāo)影響程度再設(shè)置一個權(quán)重，稱為“戰(zhàn)略貢獻(xiàn)權(quán)重”，比如某公司研發(fā)部戰(zhàn)略貢獻(xiàn)權(quán)重為1.4，其績效系數(shù)為1.1，則該部門的獎金系數(shù)應(yīng)為1.4×1.1=1.54?；蛘咴O(shè)定戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)與部門業(yè)績系數(shù)權(quán)重分配比例為40：60，則該 部門的獎金系數(shù)為1.4×40%+1.1×60%=1.22。

第三步：部門獎金包分配到崗位。

方法同上，先根據(jù)定量與定性考核指標(biāo)，得出員工個人績效考核結(jié)果；再確定績效考核結(jié)果與個人績效系數(shù)之間的對應(yīng)關(guān)系。比如，超出期望的員工，崗位績效系數(shù)為1.3/1.4（表6）。

2.開放式分配方案

開放式獎金分配方案是指首先確定每個崗位的年度獎金目標(biāo)（以年薪的百分比或月工資的倍數(shù)體現(xiàn)），再分別根據(jù)公司績效系數(shù)、部門績效系數(shù)、崗位績效系數(shù)來確定員工獎金系數(shù)，最后將目標(biāo)獎金與員工獎金系數(shù)相乘，得出員工的年終獎金額度。采取這種方式來分配年終獎金時，因?yàn)楣究冃禂?shù)、部門績效系數(shù)與崗位績效系數(shù)是不確定的，所以無法事先控制年終獎金的總額度，所以稱之為開放式。

此法也分為三個步驟。

第一步：確定公司績效系數(shù)。根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，由董事會和公司總裁在制定預(yù)算時根據(jù)不確定收入的風(fēng)險大小，設(shè)定對集團(tuán)整體績效考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，并按超額累計(jì)計(jì)算，如表7所示。

第二步：確定事業(yè)部/職能部門績效系數(shù)（表8）。

第三步：確定員工崗位績效系數(shù) 根據(jù)定量與定性考核指標(biāo)，得出員工個人績效考核結(jié)果（表9）。

第四步：確定員工平均獎金率（或目標(biāo)獎金率）。

平均獎金率通常以工資倍數(shù)或年薪百分比例來體現(xiàn)。

目標(biāo)獎金率可以根據(jù)設(shè)定目標(biāo)的難易程度和市場平均水平來確定，同時具有市場競爭性。

（1）公司總裁是承擔(dān)公司業(yè)績主要責(zé)任者，其個人表現(xiàn)和決策對公司的總體業(yè)績產(chǎn)生決定性影響，也就是說，其個人績效結(jié)果將會全面體現(xiàn)在公司的整體業(yè)績結(jié)果上。

（2）對于業(yè)務(wù)單元級管理人員，其個人工作表現(xiàn)直接影響該業(yè)務(wù)單元運(yùn)營結(jié)果，同時將其個人利益與公司的總體業(yè)績掛鉤以加強(qiáng)業(yè)務(wù)單元的團(tuán)隊(duì)合作。

（3）員工級別越低，其個人表現(xiàn)與決定對業(yè)務(wù)單元與公司的業(yè)績影響越小，而其對個人績效結(jié)果所負(fù)的責(zé)任越大。同時個人承擔(dān)部分公司績效結(jié)果將促進(jìn)員工參與意識，提高員工奉獻(xiàn)精神，使員工與企業(yè)共同發(fā)展。

第五步：確定員工獎金系數(shù)。

將公司、部門、個人獎金系數(shù)分別賦予一定的權(quán)重比例，相加即得出個人獎金系數(shù)

員工獎金系數(shù)=公司績效系數(shù)×公司績效權(quán)重+部門績效系數(shù)×部門績效權(quán)重+崗位績效系數(shù)×崗位績效權(quán)重。

假設(shè)某部門經(jīng)理A的月基本工資5000元，公司績效系數(shù)為1.2，事業(yè)部績效系數(shù)為1.3，崗位績效系數(shù)為1.1，則個人年度獎金系數(shù)的計(jì)算過程如表10所示。

第六步：算出員工個人的獎金=員工年薪獎金或者員工月工資×個人績效系數(shù)×平均獎金率，如表11所示。

（二）考核工具和流程設(shè)計(jì)

隨著E-HR概念日益深入人心，績效考核越來越借重軟件工具來進(jìn)行，特別是跨區(qū)域的企業(yè)，來完成大量數(shù)據(jù)的處理，并實(shí)現(xiàn)信息的集成和保存。值得注意的是，為了使考核依據(jù)盡量真實(shí)客觀，避免出現(xiàn)“無據(jù)可查”和隨意考核的情況，考核人員應(yīng)注重建立績效數(shù)據(jù)收集系統(tǒng)，并在年中定期公布確認(rèn)。

考核流程包括考核的周期、考評層級、計(jì)分制度、績效面談與改進(jìn)計(jì)劃以及員工申訴等，在考核開始前需要進(jìn)行周密的設(shè)計(jì)。過程的科學(xué)與透明從某種程度上決定了結(jié)果的可信與公平。

四、績效結(jié)果的應(yīng)用

利潤考核方案范文第3篇

一、公司總經(jīng)理的獎勵方案由董事會制定。

二、工程部部長的年終獎勵金額，按部門年初制定的利潤指標(biāo)完成情況進(jìn)行考核（年考核基數(shù)為利潤XX萬元）。年度利潤額超過指標(biāo)部分，按超過指標(biāo)的利潤額的10%比例獎勵給部門部長。

三、公司主管營銷系統(tǒng)的副總經(jīng)理、營銷部部長、外貿(mào)部部長的獎勵金額，按該部門2008年實(shí)現(xiàn)的新簽合同訂貨額和貨款回收的多少，并結(jié)合公司年終實(shí)現(xiàn)的利潤額進(jìn)行考核：

1、新簽合同額達(dá)到XXX萬元之間、回收貨款在XXX萬元之間、公司年終利潤額在XXX萬元以上，則公司上述人員的年終獎金為其全年工資總額的X%~X%，計(jì)算公式為年工資總額×【新增訂貨額（萬元）－XX】/XXX×XX%；

2、新簽合同訂貨額在XXX萬元之間、回收貨款在XXX萬元之間，公司年終利潤額在XXX萬元以上，則公司上述人員的年終獎金為[你閱讀的文章來自：126]其全年工資總額的XX%~XX%，計(jì)算公式為年工資總額×XX%＋年工資總額×【新增訂貨額（萬元）－XXX】/XX×XX%；

3、新簽合同訂貨額在XXX萬元以上，回收貨款在XX萬元以上，公司年終利潤額在XX萬元以上，則公司上述人員的年終獎金（最高限額）為每人全年工資總額的一倍。

四、公司副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、制造部部長、技術(shù)部部長、財務(wù)部部長的年終嘉獎按公司年底實(shí)現(xiàn)的利潤指標(biāo)考核：

1、如果公司年終實(shí)現(xiàn)利潤額在XXX萬元之間，則公司上述人員的年終獎金為每人全年工資總額的XX%~XX%，計(jì)算公式為年終獎金=年工資總額×【實(shí)現(xiàn)利潤額（萬元）－XX】/XX×XX%；

2、如果公司年終實(shí)現(xiàn)利潤額在XXX萬元之間，則公司上述人員年終獎金為每人全年工資總額的XX%~XX%，計(jì)算公式為年終獎金=年工資總額×XX%＋年工資總額×【實(shí)現(xiàn)利潤額（萬元）－XX】/XX×XX%；

3、如果年終實(shí)現(xiàn)利潤額在XXX萬元以上時，則上述人員的年終獎金（最高限額）為每人全年工資總額的一倍。

五、上述獎金為稅前獎金。個人全年工資總額以個人全年應(yīng)發(fā)工資基數(shù)計(jì)算。

六、為更好地做好年終獎金的評定和發(fā)放，給予在年度內(nèi)對公司工作做出突出貢獻(xiàn)的員工進(jìn)行表彰，公司設(shè)立總經(jīng)理特別獎和董事長特殊獎，由總經(jīng)理根據(jù)具體情況以特殊的方式給予嘉獎。

利潤考核方案范文第4篇

【關(guān)鍵詞】 公司；高級管理層；績效考核；超額利潤分成

高級管理層在企業(yè)中擁有決策權(quán)，高管層績效考核可以直接影響到企業(yè)的業(yè)績和核心價值。因此，本文對績效考核理論進(jìn)行了創(chuàng)新性研究，并提出了一套切實(shí)可行的高級管理人員績效考核實(shí)施方案。

一、高級管理層績效考核相關(guān)概念

高級管理層，是指由董事會任命或者批準(zhǔn)任職的高級管理人員，下文簡稱高管層。

組織（企業(yè)）績效是指組織在一定時期內(nèi)包含人力、物力、財力、時間等資源投入，經(jīng)過組織合理配置資源而獲取產(chǎn)出，產(chǎn)出可以從一些可觀測的變量例如工作任務(wù)數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面進(jìn)行直接測度。因此，通常而言，組織績效具有一定的可觀測和可度量性，我們通過企業(yè)調(diào)查、專家評價、企業(yè)價值估值模型等手段，能夠大致評判在一段特定時期內(nèi)企業(yè)價值的增值情況。

高管層績效，指組織的高級管理層作為特定群體在當(dāng)前特定時間內(nèi)的工作行為和結(jié)果，以及在未來特定時間內(nèi)所可能取得的工作成效總和。高管層績效包含了績與效的組合，績是指業(yè)績狀況，體現(xiàn)為高管層給組織所貢獻(xiàn)的現(xiàn)在及未來的利潤總和；效是效率行為，體現(xiàn)為高管層給組織所創(chuàng)建的管理制度、內(nèi)部控制、組織文化等方面的成熟程度。高管層的勞動屬于復(fù)雜勞動，這類腦力勞動數(shù)量和質(zhì)量無法可靠觀測，因此高管層績效難于直接測度。

高管層績效考核，是績效管理的一個重要環(huán)節(jié)，對高管層的當(dāng)前工作行為和結(jié)果，及其未來工作成效進(jìn)行的有組織的、盡可能客觀的考核。本文構(gòu)建高管層績效（具有不可直接測度的特性，屬于不可觀察的變量）與企業(yè)績效（具有可以直接測度的特性，屬于可觀察的變量）的相關(guān)關(guān)系，通過股東和高管層之間簽訂超額利潤分成合約，可以達(dá)到對高管層績效定量考核的目的。

二、高管層的人力資源定價機(jī)制理論探討

傳統(tǒng)的薪酬定價方式主要包括以下幾種：

計(jì)時工資，指按照勞動者的工作時間來計(jì)算工資。適用于可觀察的簡單勞動定價。

計(jì)件工資，指按照工人生產(chǎn)的合格品的數(shù)量（或作業(yè)量）和預(yù)先規(guī)定的計(jì)件工資單價，來計(jì)算報酬。適用于單件產(chǎn)品包含一般勞動價值具有一致性，可以預(yù)先測度單件產(chǎn)品的勞動價值。

崗位工資，指以崗位為依據(jù)支付勞動報酬。適合于普通管理人員的人力資源定價，其勞動可以通過崗位分析，分解為崗位責(zé)任、勞動強(qiáng)度等具有可觀測性的勞動指標(biāo)，屬于比較復(fù)雜的勞動。

勞務(wù)外包，指按照工作量清單的工資定額把一部分企業(yè)非核心業(yè)務(wù)或工作進(jìn)行勞務(wù)外包。適用于工資定額較成熟的工作。

對公司高管層績效進(jìn)行考核，其實(shí)質(zhì)目的是對高管層的有創(chuàng)造性的復(fù)雜勞動進(jìn)行合理定價。顯然，傳統(tǒng)的計(jì)時工資、計(jì)件工資、崗位工資、勞務(wù)外包等薪酬定價方式不能滿足高管層薪酬定價的現(xiàn)實(shí)需要。

本文認(rèn)為公司高管層的勞動可以分為可觀測與不可觀測兩部分。高管層可觀測的勞動，能通過制定的崗位職責(zé)，落實(shí)崗位責(zé)任，加強(qiáng)監(jiān)督實(shí)施，因而對應(yīng)設(shè)定基本薪酬；然而對于高管層創(chuàng)新性的勞動，既不可觀測，也難以監(jiān)督與評估，因而對應(yīng)設(shè)定超額利潤的分成薪酬。因此高管層薪酬定價相當(dāng)于基本薪酬與超額利潤的分成薪酬之和。

公司經(jīng)營是從一個獨(dú)立項(xiàng)目投資經(jīng)營開始，眾多項(xiàng)目組成了整個公司的業(yè)務(wù)。

首先，我們從獨(dú)立項(xiàng)目開始考察項(xiàng)目管理層薪酬定價。

假設(shè)公司僅擁有單個項(xiàng)目，為了進(jìn)一步簡化，設(shè)定該項(xiàng)目為施工業(yè)務(wù)承包，合同施工期限較短。公司與項(xiàng)目管理層之間簽訂超額利潤分成合約，在項(xiàng)目完工后作整體核算，如果項(xiàng)目在上繳利潤之后仍存在超額利潤，合約規(guī)定超額利潤按照一定分成比例在公司和項(xiàng)目管理人員之間進(jìn)行合理分配；如果不存在超額利潤，則按照事前合約約定的懲罰措施予以懲罰。由上面的分析，項(xiàng)目管理層薪酬等于基本薪酬與項(xiàng)目超額利潤合約分成之和。

這種方法適合于單個項(xiàng)目建設(shè)與經(jīng)營期限運(yùn)營時期相對較短的項(xiàng)目管理人員的人力資源定價。

其次，我們從公司的角度進(jìn)行研究，并進(jìn)一步假定當(dāng)年高管層勞動創(chuàng)造價值能全部體現(xiàn)在當(dāng)年的企業(yè)凈利潤之中，則高管層薪酬由兩部分組成，即基本薪酬與本年超額利潤的分成薪酬。

根據(jù)普遍接受的公司治理基本原則，在這種假定的情況下，公司高管報酬應(yīng)是公司本年度凈利潤的函數(shù)。假設(shè)企業(yè)投入僅資本和勞動力兩種生產(chǎn)要素，進(jìn)一步假設(shè)兩種生產(chǎn)要素又進(jìn)行如下細(xì)分：資本分為自有資本和外部資本，高管層的勞動分為可測度的勞動與不可測度的勞動，而其他人員的勞動均可測度。

企業(yè)產(chǎn)出第一次分配完畢之后，大致能得到企業(yè)會計(jì)利潤。在形成會計(jì)利潤之前，企業(yè)投入的各類生產(chǎn)要素按照市場機(jī)制進(jìn)行分配，外部借入債務(wù)資本通過市場利率（考慮該借入資本承擔(dān)風(fēng)險的利率）分配得到利息，可測度的勞動按照計(jì)時工資、計(jì)件工資、崗位工資、勞務(wù)外包等分配取得工資薪酬，企業(yè)高管層的可觀測的勞動則按照經(jīng)理人市場的價格分配到“基本薪酬”（相當(dāng)于崗位工資）。在第一次產(chǎn)出分配完畢之后，自有資本與高管層不可測度勞動之間仍然期待設(shè)定游戲規(guī)則進(jìn)行再分配。

會計(jì)利潤繼續(xù)進(jìn)行第二次分配：投入自有資本應(yīng)該按照股東設(shè)定目標(biāo)的自有資本報酬率計(jì)算收益（包含了風(fēng)險溢價），分配給股東所有。在第二次分配后，會計(jì)利潤減去自有資本要求的收益，即為超額利潤。

超額利潤進(jìn)行第三次分配：股東與高管層之間簽訂超額利潤分成合約，公司高管層取得超額利潤分成，稱作分成薪酬；而股東也取得自己相應(yīng)的超額利潤，至此，企業(yè)產(chǎn)出已經(jīng)完全分配。

由于上述假設(shè)顯然存在一定的局限性。因此為了與真實(shí)企業(yè)情況更加吻合，我們將進(jìn)一步探討發(fā)展中的企業(yè)如何對高管層薪酬進(jìn)行合理定價。

最后，我們從真實(shí)的公司角度進(jìn)行研究。企業(yè)高管層工作績效不但對當(dāng)前特定時間內(nèi)的企業(yè)績效產(chǎn)生深刻影響，而且在未來一定時間內(nèi)對企業(yè)績效產(chǎn)生持久的影響，因而可以推論出企業(yè)高管層薪酬理論定價由基本薪酬與所有年份的分成薪酬的現(xiàn)值兩部分組成。

高管層分成薪酬另外一種表現(xiàn)形式為高管層創(chuàng)造企業(yè)超額價值的分成。

理論上，本文超額利潤的分成薪酬概念給我們的思辨提供了一個研究高管層薪酬全新的視覺。

在實(shí)踐操作中，由于企業(yè)價值估算過于籠統(tǒng)，與其相關(guān)的數(shù)據(jù)來源不完全客觀。因而需要設(shè)計(jì)一套可實(shí)踐的高管層薪酬定價方案。

三、高管層績效考核方案的整體思路設(shè)計(jì)

1、總體方案

從理論上，公司高管層薪酬定價為基本薪酬與所有年度的分成薪酬的現(xiàn)值之和。

從實(shí)踐上，實(shí)踐方案設(shè)計(jì)為：公司高管層薪酬相當(dāng)于本期的基本薪酬、本期的獎勵薪酬與未來的發(fā)展薪酬三者之和。

下面分別闡述在實(shí)踐中基本薪酬、獎勵薪酬、發(fā)展薪酬定價的設(shè)計(jì)思路。

2、高管層基本薪酬定價

高管層基本薪酬由經(jīng)理人市場機(jī)制定價。在市場上，公司的高層管理者與公司的出資方進(jìn)行談判，首先雙方確定公司戰(zhàn)略目標(biāo)及生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，分析高管層崗位職責(zé)，依據(jù)目前經(jīng)理人市場上相當(dāng)崗位的薪酬水平確定一個基準(zhǔn)薪酬，再依據(jù)行業(yè)特點(diǎn)和管理難度經(jīng)過雙方協(xié)商確定管理難度系數(shù)，即：高管層基本薪酬等于基準(zhǔn)薪酬與管理難度系數(shù)的乘積。

3、高管層獎勵薪酬定價

公司與高管層之間分配本年度綜合加權(quán)平均超額利潤，按照雙方簽訂本年度兌現(xiàn)超額利潤分成比例分配。本年高管層獎勵薪酬相當(dāng)于本年度綜合加權(quán)平均超額利潤與本年度兌現(xiàn)超額利潤分成比例的乘積。

在實(shí)踐中，本年度綜合加權(quán)平均超額利潤測算過程如下。

（1）利用本年會計(jì)凈利潤、凈利潤/總資產(chǎn)指標(biāo)、人均凈利潤指標(biāo)、凈資產(chǎn)利潤率指標(biāo)核營業(yè)毛利率等指標(biāo)的實(shí)際指標(biāo)值與考核指標(biāo)目標(biāo)值的差異，測算初步加權(quán)平均超額利潤。

如果本年會計(jì)利潤是客觀真實(shí)可靠的，則針對會計(jì)利潤考核的超額利潤相當(dāng)于本年會計(jì)凈利潤與本年考核凈利潤之差。

然而，本年會計(jì)利潤往往并不能全面反映企業(yè)的財務(wù)狀況，單個財務(wù)指標(biāo)來衡量一個公司的整體財務(wù)狀況不現(xiàn)實(shí)不全面的，也容易被人為操控，因此，企業(yè)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)定了一套包含利潤目標(biāo)在內(nèi)的財務(wù)指標(biāo)體系來盡可能較全面地衡量企業(yè)當(dāng)前的財務(wù)狀況。

在這套財務(wù)指標(biāo)體系中，一部分財務(wù)指標(biāo)可以通過財務(wù)管理的相關(guān)公式轉(zhuǎn)換可得到本期的超額利潤。這些指標(biāo)包括：凈利潤/總資產(chǎn)指標(biāo)、人均凈利潤指標(biāo)、凈資產(chǎn)利潤率指標(biāo)、營業(yè)毛利率指標(biāo)等，如果企業(yè)利潤僅僅受到其中一項(xiàng)指標(biāo)的影響，把本年度的實(shí)際指標(biāo)值與考核指標(biāo)值進(jìn)行對比，則分別可以測算出針對這些指標(biāo)考核的超額利潤。

此外，中央企業(yè)引入EVA考核，這是另一種形式的超額利潤。

以上按照六個不同的財務(wù)指標(biāo)計(jì)算的超額利潤，采取專家評估及層次分析法，推算出權(quán)重，而后加權(quán)平均，從而得到初步加權(quán)平均超額利潤。

（2）利用經(jīng)營現(xiàn)金凈流量、存貨周轉(zhuǎn)率、已完工未結(jié)算比率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等影響超額利潤的質(zhì)量指標(biāo)，測算本年影響超額利潤的質(zhì)量綜合系數(shù)，對上文的初步加權(quán)平均超額利潤作進(jìn)一步的修正。

另一部分財務(wù)質(zhì)量指標(biāo)則從一些關(guān)鍵角度揭示本年度企業(yè)超額利潤的質(zhì)量狀況，例如經(jīng)營現(xiàn)金凈流量、存貨周轉(zhuǎn)率、已完工未結(jié)算比率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等。為了客觀評估這些財務(wù)指標(biāo)對超額利潤的質(zhì)量影響程度，因而需要測算出一個本年影響超額利潤的質(zhì)量綜合系數(shù)。我們采取以下步驟：第一，先對這些財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行客觀分析和專家評估，推算權(quán)重，并按權(quán)重乘以100賦予分值；第二，然后制定計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)，以考核指標(biāo)目標(biāo)值為基礎(chǔ)上下浮動一個標(biāo)準(zhǔn)單位則增減一分，并確定加減分上下限；第三，將各實(shí)際完成指標(biāo)值與考核指標(biāo)值對照，計(jì)算確定實(shí)際得分；第四，最后進(jìn)行綜合評分。各財務(wù)質(zhì)量指標(biāo)考核得分的總和除以100分，即得到本年影響超額利潤的質(zhì)量綜合系數(shù)。

最后，計(jì)算本年綜合加權(quán)平均超額利潤等于初步加權(quán)平均超額利潤與本年影響超額利潤的質(zhì)量綜合系數(shù)的乘積。

因此，本年高管層獎勵薪酬相當(dāng)于本年度綜合加權(quán)平均超額利潤與本年度兌現(xiàn)超額利潤分成比例的乘積。

4、高管層發(fā)展薪酬定價

本年度高管層的績效行為導(dǎo)致企業(yè)未來的持續(xù)發(fā)展而帶來的超額利潤，本文稱之為企業(yè)發(fā)展性質(zhì)的超額利潤。

本年度高管層的績效行為導(dǎo)致公司未來的持續(xù)發(fā)展，而這種持續(xù)發(fā)展所帶來的超額利潤也按照雙方簽訂合約的分成比例進(jìn)行分配的分成薪酬，本文稱之為高管層發(fā)展薪酬。高管層發(fā)展薪酬取決于企業(yè)發(fā)展性質(zhì)的超額利潤與該項(xiàng)超額利潤分成比例的乘積。

為了測算企業(yè)發(fā)展性質(zhì)的超額利潤，我們先關(guān)注以下這個重要特征：本年度高管層的績效行為對未來企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動的影響力呈現(xiàn)逐步衰退狀態(tài)，即隨著時間的流逝，其影響力在逐步減弱，類似學(xué)習(xí)曲線的形態(tài)。

在第三節(jié)“高管層獎勵薪酬定價”中，得到了“本年度綜合加權(quán)平均超額利潤”，本文在此基礎(chǔ)上測算企業(yè)發(fā)展性質(zhì)的超額利潤，即企業(yè)發(fā)展性質(zhì)的超額利潤等于本年度綜合加權(quán)平均超額利潤與企業(yè)發(fā)展系數(shù)的乘積。

這個“企業(yè)發(fā)展系數(shù)”測算過程如下：

首先，借助本文改進(jìn)過的平衡計(jì)分卡的方法，從可以測量財務(wù)（Financial）、顧客（Customer）、內(nèi)部流程（Internal Processes）、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)（1nnovation&Learning）、企業(yè)管理等五個方面，提煉出各種財務(wù)指標(biāo)、非財務(wù)指標(biāo)來綜合衡量和評價企業(yè)績效。前四個方面基本分設(shè)定為70分，分別設(shè)置用于績效評價的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系，這些指標(biāo)能綜合反映管理績效的財務(wù)與非財務(wù)信息對企業(yè)績效的影響。最后的企業(yè)管理類基本分設(shè)定為30分，企業(yè)管理類不是采取KPI指標(biāo)，而是由上級單位（或董事會）制定評分細(xì)則，對下屬單位相應(yīng)工作直接評分，主要目的旨在補(bǔ)充客觀性指標(biāo)有可能覆蓋不到的情形和重大事件。

其次，設(shè)定各項(xiàng)指標(biāo)的考核目標(biāo)和計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)；再將各項(xiàng)指標(biāo)考核值與實(shí)際值進(jìn)行比較，確定各指標(biāo)評分值（得分）。

再次，由于各項(xiàng)指標(biāo)值對未來企業(yè)績效都會產(chǎn)生不同程度的影響，而且每項(xiàng)指標(biāo)值對未來超額利潤的影響也呈現(xiàn)不同程度的衰減。本文構(gòu)建數(shù)學(xué)函數(shù) （n代表年數(shù)），專家對X進(jìn)行估值（注：各指標(biāo)對以后年度超額利潤影響衰減速度的快慢，決定X評估值的大?。?， 指數(shù)函數(shù)圖形“隨著時間n增加而以不同速度向下無限接近橫軸”特征描述了衰減強(qiáng)弱程度。

單個指標(biāo)的指標(biāo)評分值，從第0年一直到未來無窮年，按照 （n代表年數(shù)）函數(shù)不斷衰減，數(shù)列為：（1/x）0，（1/x）1，（1/x）2，（1/x）3，…，然后依據(jù)資本資產(chǎn)定價模型確定折現(xiàn)率r，對以上數(shù)列進(jìn)行折現(xiàn)。從而測算單個指標(biāo)發(fā)展系數(shù)，公式為：

單個指標(biāo)發(fā)展系數(shù)={各項(xiàng)指標(biāo)評分值× }/100

={各項(xiàng)指標(biāo)評分值× }/100

企業(yè)發(fā)展系數(shù)等于各項(xiàng)指標(biāo)發(fā)展系數(shù)之和，公式為：

企業(yè)發(fā)展系數(shù)={ [各項(xiàng)指標(biāo)評分值× ]}/100

因此，高管層發(fā)展薪酬取決于綜合加權(quán)平均超額利潤與企業(yè)發(fā)展系數(shù)及該項(xiàng)超額利潤分成比例的三者乘積。

四、結(jié)論

本文通過對高管層績效考核研究，找到高管層薪酬與企業(yè)績效之間的相關(guān)關(guān)系，所涉及的各指標(biāo)數(shù)據(jù)均為客觀數(shù)據(jù)，不被人為事后操控。在指標(biāo)數(shù)據(jù)之外，還存在需要專家評估事先確定的數(shù)據(jù)，雖然在專家評估確定之時這些數(shù)據(jù)一般存在主觀性，但是一經(jīng)事先確定則成為常量，也屬于客觀數(shù)據(jù)。

此外，公司高管層薪酬定價的關(guān)鍵點(diǎn)在于股東和高管層之間簽訂超額利潤分成合約，也揭示了高管層薪酬定價的本質(zhì)上是一個制度設(shè)計(jì)問題。

【參考文獻(xiàn)】

[1] [美]羅伯特.S.卡普蘭，戴維.P.諾頓.戰(zhàn)略性績效管理平衡記分卡的應(yīng)用.

[2] 斯蒂芬.P.羅賓斯著，孫建敏，李原等譯.組織行為學(xué)[M].北京：中國人民大學(xué)出版社.

利潤考核方案范文第5篇

作為堪稱“變革”甚至“革命”的管理理念和管理模式，又在央企整體推行, EVA考核自打政策頒布之日起備受各界關(guān)注。如今周年大考揭盅在即,人們究竟期待從中找出哪些感興趣的信息呢?

中央政府有關(guān)部門想看一看,涉及20多萬億資產(chǎn)規(guī)模、年收入近17萬億的中央企業(yè),國有資本保值增值在股東價值創(chuàng)造方面有沒有新的突破? 如何評價國資委所作的努力和效果? EVA考核與價值管理有沒有可能延伸到金融、郵政等其他央企?

國務(wù)院國資委想得到一些令人信服的證明：為國有經(jīng)濟(jì)高速增長付出的資源代價是否有所減輕?央企增長質(zhì)量和發(fā)展方式是否有所改善和優(yōu)化?

中央企業(yè)集團(tuán)公司想得更多的是, 集團(tuán)EVA目標(biāo)值是否實(shí)現(xiàn)或超額實(shí)現(xiàn)? 本集團(tuán)各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)因EVA的引入會在綜合得分排名上發(fā)生什么變化?央企經(jīng)營性成員企業(yè)則關(guān)心集團(tuán)下達(dá)的EVA指標(biāo)是否完成？引入EVA后,企業(yè)營業(yè)收入、利潤總額、市場份額等傳統(tǒng)指標(biāo)是否繼續(xù)改善？

此外，地方國資委、民營企業(yè)、外資跨國公司甚至資本市場投資者，都希望從中獲得各自所需的信息。不過，在初年運(yùn)行數(shù)據(jù)還遠(yuǎn)不足以客觀評價EVA實(shí)施效果的情況下，筆者更關(guān)注的是：如何從集團(tuán)公司EVA實(shí)施部署過程中體現(xiàn)出的認(rèn)識和應(yīng)對方式，預(yù)判EVA實(shí)施效果？央企如何應(yīng)對現(xiàn)階段“戰(zhàn)略＋價值”二元管理模式的挑戰(zhàn)？基于客觀存在的環(huán)境差異、目標(biāo)多元和認(rèn)識分歧，央企價值提升有哪些可遵循的方法和路徑？

初年數(shù)據(jù)尚難客觀評價EVA實(shí)施效果

比照國資委負(fù)責(zé)人2010年12月28日講話、《人民日報》2011年1月25日署名文章《挺起中國經(jīng)濟(jì)的脊梁》，以及國資委官方網(wǎng)站披露的央企經(jīng)濟(jì)運(yùn)行數(shù)據(jù),我們發(fā)現(xiàn)央企2010年三組有趣數(shù)字: 1.初步匡算，央企實(shí)現(xiàn)的EVA約3000億元左右，比上年增長約1500億元, 增幅約100%；2.央企當(dāng)年實(shí)現(xiàn)凈利潤約8500億元，同比增長約2400億元,增幅約40%；3.央企當(dāng)年資產(chǎn)余額達(dá)24.3萬億元,比上年增長約3.3萬億元,增幅約14.3%。

如果不進(jìn)行以凈利潤為起點(diǎn)的會計(jì)調(diào)整，簡單假設(shè)稅后凈營業(yè)利潤恰等于凈利潤，則8500億元的凈利潤減去3000億元的EVA，恰好等于5500億元的資本成本。而當(dāng)統(tǒng)一、綜合的資本成本率為5.5%時, “經(jīng)調(diào)整的資本占用”額約為10萬億元(5500億元/5.5%)。

再從凈利潤、總資產(chǎn)、EVA與資本成本各自的增長情況看，在比較年份會計(jì)調(diào)整方案(口徑)相同的情況下, EVA增長約1500億元，總資產(chǎn)增長約3.3萬億元, 資本成本增長約900億元(稅后凈營業(yè)利潤即凈利潤增長額2400億元-EVA增長額1500億元)，增幅約為19.6%(900/4600，2009年的資本成本4600億元＝5500億元－900億元), 很顯然資本成本的增幅快于14.3%的總資產(chǎn)增幅。

由此粗略推斷: 2010年EVA猛增主要受惠于凈利潤的增長, 但由于資產(chǎn)總量過大，且資本成本的增幅(19.6%)又稍大于資產(chǎn)總量的增幅(14.3%), 大部分的利潤增長被資本成本的增長所抵銷。在總資產(chǎn)增長的同時, 資本成本出現(xiàn)更快增長可能因部分前些年度的在建工程紛紛轉(zhuǎn)固, 而閑置資產(chǎn)尚未有充分的時間得以處置(即使有部分處置, 在年末與年初平均額計(jì)算口徑下也會有相當(dāng)部分被平均化所抵銷)。不僅如此，部分央企雖已開始實(shí)施但還未包括全部成員企業(yè)，還有部分央企安排2011年才開始實(shí)施EVA(如中石油等)。因此, 僅就EVA實(shí)施的初年2010年來看，還難以獲得實(shí)施成效有意義的評價，無法判斷實(shí)施EVA對資本節(jié)約的效果，更遑論EVA對持續(xù)盈利能力、企業(yè)核心競爭力提升的效果了。所以，如果不僅拘泥于EVA指標(biāo)本身的表現(xiàn)(100%的增長)，而是站在EVA實(shí)施效果(促進(jìn)資本節(jié)約、帶動研究性支出的增長等)客觀評價的高度，央企在2010年和其后將要持續(xù)實(shí)施的EVA考核與價值管理的成效，還需要較長的時間才能逐步體現(xiàn)。

多數(shù)央企尚未足夠重視如何充實(shí)、增強(qiáng)價值創(chuàng)造源泉

央企實(shí)施EVA考核的初期階段，人們會很自然地認(rèn)為，EVA指標(biāo)便是代表著股東價值創(chuàng)造的一切。于是，多數(shù)企業(yè)似乎忽略了自身承上啟下的職責(zé)，以為只要將國資委的相關(guān)辦法(EVA測算方案、考核計(jì)分以及薪酬激勵措施)原樣下達(dá)并將指標(biāo)值逐層分解，就是擔(dān)當(dāng)了股東價值創(chuàng)造的使命。

其實(shí)，就像提高利潤必須“增收節(jié)支”，提升EVA數(shù)值全在于如何在其構(gòu)成要素(指標(biāo))上做文章、下功夫。資本占用、會計(jì)調(diào)整事項(xiàng)，以及更為關(guān)鍵和直接的利潤指標(biāo)等，都屬于形成EVA的構(gòu)成要素，是EVA或股東價值創(chuàng)造的源泉。指標(biāo)本身不過是一個價值的最終表現(xiàn)形式，考核的根本目的和意義在于通過EVA和相應(yīng)的激勵性薪酬，驅(qū)動企業(yè)提高利潤和構(gòu)成利潤的收入、節(jié)約資本(也可相對地提高資本回報或資產(chǎn)收益)。

有基于此，在向下部署EVA考核方案時, 必須將國資委的辦法作適應(yīng)下級經(jīng)營性成員企業(yè)的業(yè)務(wù)性質(zhì)、發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營方式、資產(chǎn)特性等各個方面的個性化改造，分別制定差異化的會計(jì)調(diào)整方案和不同的資本成本率，尤其是將會計(jì)調(diào)整事項(xiàng)的選擇與增加收入、速度并且同時節(jié)約資本或提高資產(chǎn)收益結(jié)合起來。從這個要求來看,大多數(shù)央企或出于認(rèn)識程度或出于條件限制(方法、驗(yàn)和工具)，還未將工作重心轉(zhuǎn)移到充實(shí)、增強(qiáng)價值創(chuàng)造源泉這個要害問題上來。

值得慶幸的是，以中核集團(tuán)、兵器工業(yè)集團(tuán)、中國海油等企業(yè)為代表，根據(jù)負(fù)債(涉及期限結(jié)構(gòu)、負(fù)息情況)、項(xiàng)目(涉及資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和建設(shè)、經(jīng)營周期)、業(yè)務(wù)類型(涉及利潤中心和成本中心)等不同狀況來決定資本成本率。這意味著，這些央企已認(rèn)識到，只有個性化地設(shè)計(jì)針對不同類型的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)的資本成本率，才能在資本、業(yè)務(wù)(含項(xiàng)目)等這些價值創(chuàng)造源泉的層面，使資本成本率具有針對性與合理性，才能避免對剛性資產(chǎn)或業(yè)務(wù)扣減過高的資本成本以致抑制增長，對彈性資產(chǎn)或業(yè)務(wù)扣減較低的資本成本而起不到促進(jìn)資本節(jié)約的作用。這些個性化措施盡管還有許多有待改進(jìn)之處，但已充分表明EVA或股東價值源泉的思想得到了一定程度的重視。

在部署EVA會計(jì)調(diào)整方案方面，中國石油的做法值得借鑒。公司將戰(zhàn)略并購費(fèi)用納入會計(jì)調(diào)整項(xiàng)目，突出了戰(zhàn)略之于EVA的導(dǎo)向作用與核心作用，通過EVA會計(jì)調(diào)整(剔除)的特殊政策，對那些即便在短期內(nèi)不能產(chǎn)生符合要求的盈利或價值的目標(biāo)公司，也不放過符合戰(zhàn)略目標(biāo)的、有利于中長期業(yè)務(wù)發(fā)展的投資項(xiàng)目，這就抓住了EVA或股東價值源泉這個根本。

而像航天科技、南方電網(wǎng)等多家央企雖未進(jìn)行EVA實(shí)施方案的個性化改造，但通過EVA關(guān)鍵驅(qū)動因素的(定性或經(jīng)驗(yàn))分析，將價值創(chuàng)造源泉更進(jìn)一步引伸到非財務(wù)的產(chǎn)量、經(jīng)營效率甚至業(yè)務(wù)重組層面。

部分央企著眼于EVA或股東價值創(chuàng)造源泉的初步嘗試，盡管還缺乏方法上的系統(tǒng)性、相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的借鑒和配套工具的支持，卻預(yù)示著價值提升的方向和趨勢，預(yù)示著由于價值創(chuàng)造指標(biāo)(EVA)的引入而壓抑甚至削弱價值創(chuàng)造源泉、毀損經(jīng)營基礎(chǔ)的管理風(fēng)險(許多實(shí)施EVA的國內(nèi)外企業(yè)所常見)可望排除。

厘清認(rèn)知

推動“戰(zhàn)略+價值”管理變革

自央企負(fù)責(zé)人第三個任期開始，央企進(jìn)入了所謂價值管理的階段。在“以股東價值最大化為核心制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略”這一思潮的影響下，多數(shù)央企一度如饑似渴地學(xué)習(xí)、吸收EVA的經(jīng)典理論和以財務(wù)為主要內(nèi)容的應(yīng)用方法，以為掌握了國外舶來的EVA正宗理論和方法，加之對國資委政策的理解，就可以駕馭現(xiàn)階段由價值管理引起的管理變革了。許多央企在部署國資委EVA考核辦法時，認(rèn)為只要簡單地以國資委相關(guān)辦法為依據(jù)，再適當(dāng)參考EVA經(jīng)典的會計(jì)調(diào)整和資本成本確定方法，就可以制定一套普遍適用的集團(tuán)版EVA實(shí)施方案了。

必須指出的是，這里存在著一個從未引人注意的誤區(qū)：即中外EVA應(yīng)用環(huán)境之間、中外企業(yè)實(shí)施EVA的動因之間存在著一系列重大的甚至是本質(zhì)上的區(qū)別！例如，EVA之于美國的股權(quán)分散型企業(yè)與中國的股權(quán)集中型企業(yè)之間、上市公司間敵意收購及其相關(guān)的融資便利(影響到股東轉(zhuǎn)讓公司權(quán)益的便利程度)之間等, 這些差別體現(xiàn)出中外之間所處的不同制度性發(fā)展階段。至于關(guān)系到EVA核心理念的股東行為特征，更是在中外各方表現(xiàn)出強(qiáng)烈的反差。例如美國公司的股東因遠(yuǎn)離經(jīng)營一線、信息不對稱而對公司短期業(yè)績，尤其是對權(quán)益資本成本的收益抵償高度敏感，而中國企業(yè)因股東或出資人代表(如國資委)對經(jīng)營的整體情況、長期表現(xiàn)甚至社會責(zé)任較為關(guān)心，以及對經(jīng)營信息的占有優(yōu)勢等方面的因素而傾向于股東價值的中長期體現(xiàn)、傾向于跨越短期價值(EVA)導(dǎo)向的發(fā)展戰(zhàn)略。此外，中外企業(yè)在實(shí)施EVA的動機(jī)方面也存在著根本性的區(qū)別。美國企業(yè)著眼于股價(與分散的、遠(yuǎn)離經(jīng)營一線的小股東行為相適應(yīng))，而中國企業(yè)更加重視規(guī)模、速度和市場份額，只不過利用EVA以緩解、減輕增長過程中的資源代價罷了。這些差異的存在決定了在中國，EVA的引入必然應(yīng)以戰(zhàn)略要求為歸依、EVA必須服從于戰(zhàn)略并在戰(zhàn)略引導(dǎo)下實(shí)現(xiàn)與經(jīng)營的協(xié)同和有機(jī)融合。更何況央企作為中國經(jīng)濟(jì)在全球范圍爭奪生存空間的唯一核心力量，其除了自身的發(fā)展戰(zhàn)略之外，還需服從于國家戰(zhàn)略的要求。

基于以上認(rèn)識，筆者重新審視了央企負(fù)責(zé)人第三個任期的管理模式及其定位, 發(fā)現(xiàn)作為標(biāo)志性的這一階段的價值管理，嚴(yán)格地說應(yīng)當(dāng)是第二個任期戰(zhàn)略管理階段的延伸和擴(kuò)展，其實(shí)質(zhì)是一種“戰(zhàn)略+價值”的二元管理模式，是以價值創(chuàng)造源泉為基礎(chǔ)、以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的價值創(chuàng)造激勵模式。國務(wù)院國資委有關(guān)經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)考核《辦法》中并行規(guī)定的利潤與EVA考核指標(biāo)，即是對這一雙重管理模式的清晰注解。因此，當(dāng)EVA經(jīng)典理念應(yīng)用于中國時，應(yīng)將其修正、改造為“股東價值的長期最大化”和“戰(zhàn)略導(dǎo)向的EVA”,或“既定戰(zhàn)略目標(biāo)下EVA與經(jīng)營的有機(jī)融合”。

當(dāng)前，EVA經(jīng)典或書本教條在中國還大有市場，如果我們簡單照搬國外的經(jīng)典教條，一味追求短期EVA或股東價值，罔顧本土相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)業(yè)已形成并且繼續(xù)深化的國產(chǎn)化方法改造、戰(zhàn)略與價值融合的系統(tǒng)性實(shí)踐(地方國資委、地方國企等)以及不斷涌現(xiàn)的可資借鑒的EVA案例，就是自動放棄了企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略和利益，或者拱手讓出與國外跨國企業(yè)競爭的地盤，或者甘當(dāng)跟隨國外企業(yè)的二三流附庸,最終難以避免地走上一條與自身發(fā)展戰(zhàn)略、國家戰(zhàn)略使命相背離的歧路。對仍處于全球競爭劣勢的中國央企來說，只有將這一階段(甚至今后若干階段)定性為“戰(zhàn)略+價值”、“戰(zhàn)略導(dǎo)向的價值創(chuàng)造”的二元管理模式，才能徹底跳出經(jīng)典理論教條所營造的誤區(qū)，避免重蹈許多國內(nèi)外企業(yè)實(shí)施EVA失敗的覆轍。

中國央企價值提升路徑

央企由政策推動的EVA考核，原本看來不過是一年兩次常規(guī)性的工作(下達(dá)考核指標(biāo)并分解目標(biāo)值、對上年數(shù)據(jù)進(jìn)行EVA測算并與其他指標(biāo)共同計(jì)算考核得分與激勵性薪酬)， 可一旦啟動，卻發(fā)現(xiàn)為提高EVA指標(biāo)需要輾轉(zhuǎn)追蹤到作為EVA源泉的利潤、資產(chǎn)(存量)處置與資本支出(增量)節(jié)約的循環(huán)路徑中去。而為了避免一項(xiàng)經(jīng)營決策(如研究支出)或投資決策(如設(shè)備更新或資產(chǎn)購買)引起的利潤和EVA此消彼長的兩難處境，又不得不屈從于兼顧各項(xiàng)經(jīng)營活動間協(xié)同與融合的掙扎之中。這種種圍繞著價值創(chuàng)造源泉的充實(shí)、戰(zhàn)略與價值間沖突的平息所作的努力，正是戰(zhàn)略與價值二元管理模式引發(fā)的管理變革的實(shí)質(zhì)內(nèi)容。

這種源于由產(chǎn)權(quán)集中所代表的中國特色的EVA應(yīng)用環(huán)境、由控制性股東既偏好中長期發(fā)展且忌諱資金成本過高的戰(zhàn)略、價值多重目標(biāo)(外加社會責(zé)任及其他)，使得集團(tuán)公司在采用一刀切的做法時，或者雖有個性化部署的愿望但卻缺乏應(yīng)對復(fù)雜局面的手段時，常處于尷尬的境地。尤其在既定實(shí)施方案下，EVA測算結(jié)果決定了(綜合)考核得分，進(jìn)而決定企業(yè)間競爭性排名和表現(xiàn)檔級，最后又關(guān)系到企業(yè)負(fù)責(zé)人的激勵性薪酬時，簡單化做法及其后果將會是更加敏感、糾結(jié)。

如何在這樣一種管理變革中提升股東價值、處理好戰(zhàn)略與價值的關(guān)系？接下來的工作千頭萬緒，但有三項(xiàng)宜給予頭等優(yōu)先安排。

首先，以EVA應(yīng)用方法的國產(chǎn)化改造為基礎(chǔ)，建立針對分屬不同細(xì)分產(chǎn)業(yè)的集團(tuán)成員企業(yè)的EVA測算、會計(jì)調(diào)整、權(quán)益資本成本、綜合業(yè)績考核、激勵性薪酬、同行業(yè)上市公司對標(biāo)、關(guān)鍵驅(qū)動因素量化分析的集成式方案模板，其初步框架見右上圖。

這一體現(xiàn)業(yè)務(wù)、經(jīng)營模式、投資與資本運(yùn)作的集成、細(xì)分加詳盡注釋的方案模板，可作為集團(tuán)公司制定其成員企業(yè)EVA實(shí)施方案的基礎(chǔ)，待“EVA適配度調(diào)研”完成后，即可通過“瘦身”或針對性處理，成為適用于各成員企業(yè)的個性化方案，由此保證方案的全面、系統(tǒng)與制定過程的高效率。

模板中體現(xiàn)的部分國產(chǎn)化改造內(nèi)容包括：1. 將經(jīng)典方法中的加權(quán)平均資本成本簡化為唯一的權(quán)益資本成本，以糾正經(jīng)典方法計(jì)算口徑不一致的問題（WACC或統(tǒng)一的綜合資本成本率一般會高估實(shí)際債務(wù)資本成本率，從而人為減少EVA的數(shù)額）；2.以筆者建立的“經(jīng)稅收優(yōu)惠調(diào)整的企業(yè)所得稅稅率”取代標(biāo)準(zhǔn)所得稅稅率，以解決經(jīng)典方法在中國稅法環(huán)境下對EVA數(shù)額的人為減少；3.根據(jù)不同行業(yè)中的業(yè)務(wù)特性和商業(yè)模式區(qū)分遞延所得稅資產(chǎn)和負(fù)債，使相關(guān)會計(jì)調(diào)整具有針對性且不對業(yè)務(wù)構(gòu)成負(fù)面影響；4.區(qū)分中美兩國在會計(jì)準(zhǔn)則方面的區(qū)別，建立供企業(yè)參考的研究與開發(fā)不同階段的界定口徑，以便對準(zhǔn)則未予允許資本化的研究支出，通過EVA進(jìn)行會計(jì)調(diào)整(資本化)；5.在考核方面補(bǔ)充EVA的與同行業(yè)上市公司對標(biāo)考核或評價，以保證當(dāng)外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生重大、逆向變化時對企業(yè)負(fù)責(zé)人業(yè)績貢獻(xiàn)衡量的客觀性和公正性，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行EVA關(guān)鍵驅(qū)動因素的量化分析；6.在EVA激勵性薪酬方面，建立兼顧社會容忍度與政府監(jiān)管部門認(rèn)同度的“上不封頂”的股東價值分享機(jī)制；7.建立以價值創(chuàng)造源泉為基礎(chǔ)的“EVA實(shí)施效果客觀評價指標(biāo)體系”；8.構(gòu)建“經(jīng)營與投資－EVA測算－綜合考核計(jì)分－激勵薪酬的聯(lián)動運(yùn)算、方案優(yōu)選模擬系統(tǒng)”，以此作為經(jīng)營與投資決策支持系統(tǒng)(量化模型)；9.建立以并表為基礎(chǔ)的EVA考核指標(biāo)目標(biāo)值逐層向下分解模型。

其次，建立“EVA適配度調(diào)研”方法體系。主要涉及EVA各可能的會計(jì)調(diào)整事項(xiàng)分別對各類業(yè)務(wù)(產(chǎn)品和服務(wù))、經(jīng)營模式(產(chǎn)業(yè)或價值鏈中各個環(huán)節(jié)的運(yùn)作方式)、資本支出等的作用和盈利創(chuàng)造空間。更為重要的是，針對資產(chǎn)的形成方式、資產(chǎn)收益率提升空間、資產(chǎn)及相關(guān)業(yè)務(wù)的經(jīng)營模式(關(guān)系到資本節(jié)約的外包或租賃方式的可行性)、資產(chǎn)的處置約束(國有資產(chǎn)保增值底線及處置成本)以及對資產(chǎn)及相關(guān)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略要求，并且從另一個維度，結(jié)合資產(chǎn)的幾種形態(tài)(閑置、低效或低開工率經(jīng)營的資產(chǎn))及其各自在總資產(chǎn)中的比例，設(shè)計(jì)“企業(yè)資產(chǎn)特性及節(jié)約必要性、可行性調(diào)研模型(矩陣)”。通過這一矩陣生成的權(quán)益資本成本率，將實(shí)現(xiàn)既節(jié)約資本使用、提高資本效益，又支持戰(zhàn)略導(dǎo)向的業(yè)務(wù)發(fā)展與投資并購。比較經(jīng)典方法中那種純學(xué)術(shù)性質(zhì)的市場化模型，明顯地既服從了戰(zhàn)略，又協(xié)同了經(jīng)營。