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公司銷售管理方案范文第1篇

關(guān)鍵詞：銷售管理；績效考核；大型設(shè)備銷售

1 引言

員工的績效考核在企業(yè)管理中具有至關(guān)重要的作業(yè)，尤其對銷售人員的考核更加如此。銷售人員處于企業(yè)贏得銷售收入的第一線，銷售人員的績效直接關(guān)系到企業(yè)的盈利水平、生存發(fā)展?fàn)顩r。大型設(shè)備銷售模式具有銷售過程環(huán)節(jié)多，客戶拜訪的復(fù)雜程度高，單筆業(yè)務(wù)價值高且賬款周期長等特點，因此大型設(shè)備銷售模式下的銷售人員的績效考核工作相對較為復(fù)雜。目前，我國該類銷售模式企業(yè)大多未形成科學(xué)、系統(tǒng)、有較強針對性的銷售人員考核體系，因此，大型設(shè)備銷售模式銷售人員績效考核研究具有較強的現(xiàn)實意義。

2 大型設(shè)備銷售模式業(yè)務(wù)特點及銷售管理針對性要求

大型設(shè)備銷售模式業(yè)務(wù)具有如下基本特點：（1）業(yè)務(wù)開發(fā)難度大，跟蹤時間長，前期公關(guān)費用大，投入風(fēng)險大；（2）單項業(yè)務(wù)額大；（3）老客戶業(yè)務(wù)深層開發(fā)潛力大；（4）客戶所在區(qū)域分散，市場相對集中，客戶數(shù)量有限；（5）業(yè)務(wù)人員素質(zhì)要求較高等。

針對以上特點，其銷售管理針對性要求為：

第一，注重銷售過程中的關(guān)鍵點。大型設(shè)備銷售過程非常長，也較復(fù)雜，控制銷售的全過程不太現(xiàn)實，所以應(yīng)該把重點放在關(guān)鍵點上。一般來講，其管理控制要點主要為：客戶檔案建設(shè)、客戶服務(wù)、銷售線索挖掘、公關(guān)費用控制、促單與投標(biāo)等。

第二，注重發(fā)掘銷售人員個性能力和創(chuàng)造力。即管理應(yīng)相對寬松，不限制過死，注重個性成長與發(fā)展。

第三，注重團(tuán)隊配合。即強調(diào)業(yè)務(wù)層、技術(shù)層、管理層三線結(jié)合或者三線支持。

第四，注重長線和穩(wěn)定。在這一點上，有兩點需要注意：首先，考核要注重工作過程與工作結(jié)果相結(jié)合，考核周期應(yīng)相對較長，一般過程考核可以季度為單位，結(jié)果考核以年為單位；其次，底薪設(shè)計應(yīng)相對比較高，既能吸引、留住高素質(zhì)人才，又使業(yè)務(wù)員有一種穩(wěn)定、均衡發(fā)展的感覺。

3 H公司銷售人員績效考核實證

H公司是一家具有普遍性的中國民營大型設(shè)備銷售企業(yè)，主要產(chǎn)品為大型水處理設(shè)備，單品價值在100萬元到500萬元之間，具有典型的大型設(shè)備銷售模式特征。以H公司銷售人員績效考核為例進(jìn)行實證研究具有較強的普遍性及對同類銷售模式的借鑒性。

3.1H公司銷售人員績效考核總體說明

考核分為季度考核和年度考核，季度考核以過程考核為主，兼顧銷售目標(biāo)達(dá)成；年度考核以結(jié)果考核為主，兼顧季度考核狀況。

3.2季度考核

季度考核以過程考核為主，因此本著控制銷售過程中關(guān)鍵點的原則，結(jié)合H公司實際工作，考核指標(biāo)及權(quán)重設(shè)置見表1，各指標(biāo)分解及評分說明見表2至表5。

3.3年度考核

年度考核以結(jié)果考核為主，因此考核指標(biāo)可設(shè)置為：年簽訂銷售合同額目標(biāo)完成情況、年銷售回款目標(biāo)完成情況、年銷售利潤目標(biāo)完成情況，各指標(biāo)權(quán)重分別為：4、3、3。同時年度考核還應(yīng)兼顧季度考核狀況，可取各個季度考核評價分值，占總分40%權(quán)重。

4 結(jié) 論

銷售管理學(xué)是一門實踐性很強的科學(xué)，需要與實踐密切結(jié)合。筆者正是遵循從理論到實際，再從實際歸納一般的哲學(xué)思想及研究方法，結(jié)合H公司實際工作，在對大型設(shè)備銷售模式業(yè)務(wù)特點及銷售管理針對性要求分析的基礎(chǔ)之上，為H公司制定了銷售人員績效考核方案，該方案具有較強的針對性和操作性，相信對同類企業(yè)具有較強的借鑒意義。

參考文獻(xiàn)

公司銷售管理方案范文第2篇

[關(guān)鍵詞]應(yīng)用型本科；市場營銷專業(yè)；銷售管理；課程設(shè)計

1.問題的提出

云南經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院（下簡稱“我?！保┦且耘囵B(yǎng)社會發(fā)展所需的應(yīng)用型人才為突出特征的應(yīng)用型本科院校。當(dāng)前應(yīng)用型本科市場營銷專業(yè)如何解決營銷專業(yè)人才、銷售管理人才建設(shè)與行業(yè)發(fā)展建設(shè)不相適應(yīng)；營銷專業(yè)人才、銷售管理人才培養(yǎng)滯后于市場需求這兩個突出問題，是應(yīng)用型本科教育改革面臨的挑戰(zhàn)與機遇。

經(jīng)過企業(yè)調(diào)研我們發(fā)現(xiàn)應(yīng)用型本科市場營銷專業(yè)人才培養(yǎng)中最關(guān)鍵的問題是：近些年，高校畢業(yè)生就業(yè)形勢較嚴(yán)峻而市場營銷和銷售管理人才社會需求量較大。但用人單位對市場營銷和銷售管理人才使用的評價是動手能力不高，不能真正滿足崗位職責(zé)的要求。在一些特殊業(yè)務(wù)領(lǐng)域，營銷和銷售管理人才匱乏，缺口很大。在對學(xué)生的調(diào)研中，學(xué)生反映學(xué)習(xí)的知識偏理論化，工作了基本用不上；課程設(shè)置與市場需求、行業(yè)需求相脫節(jié)，學(xué)難以致用。

不難看出，企業(yè)對人才提出了更高的要求，應(yīng)用型本科院校對市場營銷專業(yè)和銷售管理人才的培養(yǎng)面臨更大的挑戰(zhàn)和機遇。

2.應(yīng)用型本科院校市場營銷專業(yè)課程設(shè)置中存在的問題

應(yīng)用型本科市場營銷專業(yè)課程的設(shè)置主要源于普通高校本科的課程體系，課程設(shè)計欠缺對社會需求及職業(yè)要求考慮，實踐教學(xué)流于形式。在應(yīng)用型本科院校的實際教學(xué)過程中，存在以下問題及不足。

2.1課程體系理論化現(xiàn)象根深蒂固

通過調(diào)研，企業(yè)認(rèn)為大學(xué)里所學(xué)的知識對就業(yè)的貢獻(xiàn)率較低，但良好專業(yè)能力的養(yǎng)成又與求職信心密切相關(guān)。從應(yīng)用型本科院校的市場營銷專業(yè)培養(yǎng)方案可以看出，大部分應(yīng)用型本科院校的市場營銷專業(yè)在課程設(shè)置上偏理論化。即使是實踐教學(xué)的課程體系中設(shè)置了實踐環(huán)節(jié)，但學(xué)生的實踐效果仍難進(jìn)行有效評價。

2.2課程體系構(gòu)建欠缺對專業(yè)實際應(yīng)用的考慮

應(yīng)用型本科市場營銷專業(yè)側(cè)重于培養(yǎng)面向現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的高級專門營銷人才。市場營銷專業(yè)的實踐教學(xué)應(yīng)與學(xué)生就業(yè)接軌，為學(xué)生就業(yè)服務(wù)，真正解決企業(yè)對營銷人才的需求。因此實踐教學(xué)課程體系的設(shè)置應(yīng)從營銷工作專業(yè)操作的需求出發(fā)，實踐中不難看出部分應(yīng)用型本科院校市場營銷專業(yè)的實踐教學(xué)課程體系，對接工作專業(yè)操作上存在著明顯的不足。

2.3尚未形成科學(xué)的考核評價體系

社會需要的是經(jīng)過專業(yè)培養(yǎng)和訓(xùn)練的、具備專業(yè)能力和較好綜合能力的應(yīng)用型專業(yè)人才。多年教學(xué)中我們主要使用的單一考核評價方法早已不能對應(yīng)用型專業(yè)人才進(jìn)行公正的評價?！耙患堈撃芰Α钡目己朔绞饺狈W(xué)生邏輯能力、語言表達(dá)能力、人際交往能力、發(fā)現(xiàn)問題能力、解決問題能力、團(tuán)隊合作力、創(chuàng)造力及人際溝通能力的全面評價。這種傳統(tǒng)的評價體系對學(xué)生上述各項能力培養(yǎng)沒有起到激勵和促進(jìn)作用。適應(yīng)時代需求的、對學(xué)生能力能進(jìn)行科學(xué)綜合評價的考核評價體系尚未形成。

3.應(yīng)用型本科院校市場營銷專業(yè)《銷售管理》課程設(shè)計

我校應(yīng)用型本科市場營銷專業(yè)《銷售管理》教學(xué)模式以工作過程為指導(dǎo)，以培養(yǎng)學(xué)生的應(yīng)用能力為主線，主要采用模塊化項目驅(qū)動教學(xué)法，輔之以案例分析法、情境模擬法，采用小組商品銷售比賽等多種教學(xué)方式，在充分調(diào)動學(xué)生學(xué)習(xí)興趣的基礎(chǔ)上進(jìn)行設(shè)計。課程教學(xué)目標(biāo)是通過項目驅(qū)動，使學(xué)生熟悉銷售主管、銷售經(jīng)理的崗位要求，在教師的指導(dǎo)下完成銷售計劃的制訂、銷售組織的構(gòu)建、劃分銷售區(qū)域、銷售人員的招聘與培訓(xùn)、銷售人員的激勵與薪酬制度設(shè)計、客戶關(guān)系管理、客戶服務(wù)管理、銷售終端管理等學(xué)習(xí)任務(wù)。

3.1教學(xué)目標(biāo)設(shè)定

在對企業(yè)進(jìn)行調(diào)研的基礎(chǔ)上，針對應(yīng)用型本科市場營銷專業(yè)學(xué)生《銷售管理》這門課設(shè)定的教學(xué)目標(biāo)為：通過課程的學(xué)習(xí)，使學(xué)生在掌握銷售管理的基本理論的基礎(chǔ)上，能夠應(yīng)用EXCEL輔助對銷售工作進(jìn)行計劃、組織、管理及協(xié)調(diào)，培養(yǎng)學(xué)生解決實際問題的能力。專業(yè)人才培養(yǎng)定位為：銷售主管、銷售經(jīng)理。

3.2教學(xué)模塊設(shè)計

教學(xué)內(nèi)容主要設(shè)計為以下五個模塊：

模塊一：認(rèn)識銷售管理。這個模塊主要是對銷售經(jīng)理職位及職責(zé)有一個認(rèn)知，對銷售管理有一個整體的認(rèn)知。設(shè)定的項目是讓學(xué)生對銷售經(jīng)理職位進(jìn)行分析，在明確認(rèn)知銷售經(jīng)理應(yīng)具備的知識、技能及職業(yè)素養(yǎng)的基礎(chǔ)上完成“合格的銷售經(jīng)理”的認(rèn)知體會。

模塊二：銷售規(guī)劃管理。這個模塊主要是對銷售計劃管理、銷售組織、促銷方案進(jìn)行規(guī)劃。設(shè)定的項目是讓學(xué)生以組為單位組建銷售公司。用EXCEL制作銷售計劃方案、銷售組織結(jié)構(gòu)圖及某類產(chǎn)品校園促銷方案。

模塊三：銷售團(tuán)隊管理。這個模塊主要是結(jié)合銷售人員的工作說明書對銷售人員的招聘、培訓(xùn)、激勵及績效評估進(jìn)行設(shè)計和實施。設(shè)定的項目是模擬銷售人員招聘，要求學(xué)生完成銷售人員招聘廣告的撰寫，設(shè)計求職人員登記表及招聘的考試資料并進(jìn)行現(xiàn)場招聘的實踐；完成銷售人員新員工培訓(xùn)方案設(shè)計及老員工業(yè)績提升培訓(xùn)方案，銷售人員績效考核方案及銷售人員績效評估表。

模塊四：銷售業(yè)務(wù)管理。這個模塊主要包括銷售過程管理及銷售終端管理。設(shè)定的項目是學(xué)生應(yīng)用FABE法撰寫產(chǎn)品說明書并進(jìn)行現(xiàn)場演練，設(shè)計訂貨單進(jìn)行訂貨管理。

模塊五：客戶管理。這個模塊主要是包含銷售客戶關(guān)系管理和客戶服務(wù)管理。設(shè)定的項目是設(shè)計客戶分析表及客戶滿意度調(diào)查表。

3.3教學(xué)組織的設(shè)計

充分將兩個課堂有機結(jié)合與使用。第一課堂主要完成理論學(xué)習(xí)與課堂模擬演練，第二課堂主要以小組為單位成立銷售公司，自選產(chǎn)品、自籌經(jīng)費在校內(nèi)進(jìn)行銷售實踐。指導(dǎo)老師對各組分別進(jìn)行指導(dǎo)。

3.4教學(xué)考核設(shè)計

教學(xué)以小組為單位，以項目驅(qū)動為助推，因為要對EXCEL進(jìn)行學(xué)習(xí)和應(yīng)用，實踐小組通常以3～5人為宜，有明確的分工，有明確的項目負(fù)責(zé)人?？己朔謨蓚€課堂進(jìn)行評分，第一課堂重點對學(xué)生的理論學(xué)習(xí)成果（制作的方案及表格）進(jìn)行評分，第二課堂重點對學(xué)生銷售管理過程及銷售績效進(jìn)行評分。具體評分細(xì)則如下表所示：

公司銷售管理方案范文第3篇

回首近10年中國教育信息化發(fā)展的過程，作為教育信息化的重要貢獻(xiàn)者，聯(lián)想集團(tuán)始終不遺余力地支持和推廣現(xiàn)代教育的轉(zhuǎn)型和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。聯(lián)想集團(tuán)副總裁、中國區(qū)大客戶業(yè)務(wù)總經(jīng)理童夫堯則是這支信息化建設(shè)隊伍的領(lǐng)路人。

童夫堯先生自2005年加想以來，成功引入業(yè)界領(lǐng)先的精細(xì)化銷售模式，建立起系統(tǒng)的客戶價值評估模型，并逐步完善了協(xié)同工作模式，實現(xiàn)了實時的業(yè)務(wù)分析、業(yè)績監(jiān)控和銷售管理。正是基于對市場的細(xì)化和銷售模式的改變，聯(lián)想集團(tuán)在教育行業(yè)的市場占有率穩(wěn)步提升，鞏固了聯(lián)想在中國大客戶市場的領(lǐng)軍地位。

隨著移動互聯(lián)網(wǎng)和云計算的快速發(fā)展，行業(yè)用戶信息化需求也日趨多樣化和靈活化：一方面行業(yè)用戶需要打造更加強大的企業(yè)信息基礎(chǔ)架構(gòu)，一方面越來越多的行業(yè)用戶也需要通過移動智能終端即時獲得企業(yè)級云服務(wù)。

2011年，童夫堯先生領(lǐng)軍聯(lián)想大客戶事業(yè)部，從聯(lián)想CEMS（成本、效率、管理、安全）商用技術(shù)理念出發(fā)，通過完善聯(lián)想企業(yè)級產(chǎn)品，打造聯(lián)想全線商用產(chǎn)品和企業(yè)計算解決方案，助力行業(yè)客戶構(gòu)建性能強大、穩(wěn)定可靠的云計算基礎(chǔ)架構(gòu)，同時率先推出創(chuàng)新的移動互聯(lián)產(chǎn)品和行業(yè)方案，為行業(yè)客戶提供了豐富應(yīng)用和方案，幫助客戶提升業(yè)務(wù)的靈活性和總體擁有價值。

近年來四、六級政府、教育客戶信息化需求日趨旺盛，對IT采購方式也提出了更加靈活的需求。2011年，童夫堯指導(dǎo)聯(lián)想大客戶事業(yè)部成功創(chuàng)立在四、六級政教市場的關(guān)系型（R模式）經(jīng)營模式，繼承發(fā)揚原有渠道體系優(yōu)勢，中央?yún)^(qū)域分工協(xié)作、細(xì)化銷售覆蓋，有效縮短了四、六級政教客戶的IT采購周期，使區(qū)域客戶可以更加便捷地獲得IT產(chǎn)品和信息化服務(wù)。不但為聯(lián)想塑造了良好的企業(yè)形象，也為聯(lián)想市場份額的屢創(chuàng)歷史新高提供了重要的業(yè)績保障。童夫堯先生對此的努力功不可沒，他也因此獲得我們“2011年度風(fēng)云人物”的充分肯定。

履歷

童夫堯 聯(lián)想集團(tuán)副總裁、中國區(qū)大客戶業(yè)務(wù)總經(jīng)理

童夫堯2005年獲中歐國際商學(xué)院EMBA學(xué)位，并于2005年加想。童夫堯成功引入業(yè)界領(lǐng)先的精細(xì)化銷售管理模式，建立起基于RADP的客戶價值評估分析模型，逐步完善Inside與Outside的協(xié)同工作模式，實現(xiàn)了實時的業(yè)務(wù)分析、業(yè)績監(jiān)控和銷售管理，使大客戶業(yè)務(wù)的精細(xì)化管理水平達(dá)到了業(yè)界領(lǐng)先水平，進(jìn)一步加強了聯(lián)想關(guān)系型業(yè)務(wù)模式的優(yōu)勢。

公司銷售管理方案范文第4篇

關(guān)鍵詞：管理扁平化；大區(qū)經(jīng)理制；管理層級

中圖分類號：F713.50 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1003-3890（2010）12-0038-04

新世紀(jì)以來，傳統(tǒng)“高聳”的“金字塔”式科層制組織已經(jīng)越來越不適應(yīng)時展的需要，企業(yè)組織管理層級的扁平化變革趨勢勢不可擋。學(xué)術(shù)界在扁平化管理模式方面的研究頗多，但很少有企業(yè)具體職能管理層級的實踐性、應(yīng)用性扁平化模式研究。銷售管理層級制度，作為企業(yè)最為重要的職能管理制度之一，研究如何縮減其中的銷售管理層級，增加銷售管理幅度，提升銷售組織制度效率，具有重要而緊迫的現(xiàn)實意義。

傳統(tǒng)的銷售管理層級，遵循了以前的金字塔式科層管理原則，一般為銷售總監(jiān)―大區(qū)經(jīng)理―省區(qū)經(jīng)理―區(qū)縣經(jīng)理―銷售員，共五層。本文以其中的大區(qū)經(jīng)理制為例，來闡述縮減銷售管理層級、變革銷售組織制度的必要性，并創(chuàng)新歸納總結(jié)出管理扁平化趨勢下的銷售組織層級制度構(gòu)架的三大演變模式。

一、大區(qū)經(jīng)理制介紹

大區(qū)經(jīng)理制，即大區(qū)（銷售）經(jīng)理全面負(fù)責(zé)管理所轄大區(qū)的銷售管理層級制度，在寶潔、雀巢、諾基亞、IBM等歐美大公司銷售系統(tǒng)內(nèi)廣泛推行。近年來，伴隨著外企職業(yè)經(jīng)理人的“空降”，伴隨著西方“管理制度”文化在中國的流行，許多國內(nèi)企業(yè)為適應(yīng)“國際化、規(guī)范化、制度化”的發(fā)展趨勢，也紛紛實施大區(qū)經(jīng)理制。

實施大區(qū)經(jīng)理制的企業(yè)背景迥異，概括起來有以下共性：

1. 銷售大區(qū)劃分：大區(qū)經(jīng)理制適用于做全國市場的企業(yè)，一般公司設(shè)華東、華南、華中、華北、東北、西南和西北七個大區(qū)中心，每個大區(qū)轄若干個省市辦事處（或業(yè)務(wù)部、分公司）。實務(wù)中，西北因消費力有限一般與西南（或華北）大區(qū)合并；浙江、江蘇和廣東三省因市場規(guī)模較大往往劃分為獨立大區(qū)，如浙江大區(qū)轄杭州、寧波、溫州和金華辦事處；江蘇轄蘇南、南京和蘇北辦事處等。

2. 銷售管理層級：大區(qū)經(jīng)理處于銷售管理層級的高層，上向銷售總監(jiān)匯報，下管轄省區(qū)經(jīng)理。大區(qū)經(jīng)理對下轄省區(qū)的銷售額和費用指標(biāo)負(fù)責(zé)，是真正的大區(qū)銷售總司令。公司總部的銷售（sales）政策必須通過大區(qū)經(jīng)理層級分解、執(zhí)行和落實，但大區(qū)經(jīng)理一般不負(fù)責(zé)市場策劃推廣（marketing）、品牌建設(shè)工作。

3. 大區(qū)預(yù)算制：大區(qū)經(jīng)理制的本質(zhì)特征是銷售預(yù)算大區(qū)中心制，實施大區(qū)經(jīng)理制企業(yè)的前提是公司總部全面實行預(yù)算管理制度，有關(guān)年度 ／ 月度的銷售額計劃、銷售費用預(yù)算下達(dá)到大區(qū)經(jīng)理一級，在預(yù)算計劃內(nèi)，大區(qū)經(jīng)理在所轄省區(qū)內(nèi)擁有全面的銷售資源（人、財、物）配置權(quán)，是名副其實的“封疆大臣”。

4. 大區(qū)經(jīng)理主要權(quán)職：作為所轄省區(qū)的最高銷售長官，有銷量規(guī)劃（預(yù)估和分解銷售指標(biāo)），人員配置（增減員、區(qū)域調(diào)動、晉升、降職和辭退等權(quán)限），銷售費用配置等職權(quán)，作為管理者本身所擁有的指揮、控制和監(jiān)督等職責(zé)，作為領(lǐng)導(dǎo)者所必須的人員激勵、培訓(xùn)等職責(zé)。

大區(qū)經(jīng)理制，在特定的歷史時期內(nèi)，因為有管理層級分明、銷售權(quán)責(zé)清晰、管理規(guī)范等諸多優(yōu)點，發(fā)揮了較大的作用。但是，事因時移，過去成功的經(jīng)驗可能成為發(fā)展中的枷鎖，過去可行的管理層級不等于現(xiàn)在就一定是合理的。伴隨管理扁平化趨勢及信息技術(shù)的高速發(fā)展與市場競爭環(huán)境的劇烈變化，傳統(tǒng)的大區(qū)經(jīng)理制逐漸失去了存在的前提假設(shè)條件。在銷售總監(jiān)―大區(qū)經(jīng)理―省區(qū)經(jīng)理―區(qū)縣經(jīng)理―銷售員的五大類銷售管理層級中，最需要變革的是大區(qū)經(jīng)理層級。

二、變革大區(qū)經(jīng)理制的必要性

（一）管理扁平化的組織變革背景下，縮減銷售管理層級乃大勢所趨

銷售管理層級過多帶來以下弊端：銷售費用居高不下；信息溝通不暢，多一層級，管理信息就多一層扭曲；管理層決策速度緩慢且容易出錯。管理層級如穿衣服，多一個管理層級就多穿一件衣服，等穿到四五件衣服的時候，人體已經(jīng)基本與外界的氣溫隔絕，感覺不到外界氣溫的變化。商場如戰(zhàn)場，信息萬變，銷售系統(tǒng)對外部“氣溫”的感應(yīng)應(yīng)該更加敏感，可是，當(dāng)企業(yè)營銷高層要將決策信息經(jīng)過四五層才到前方一線銷售人員時，當(dāng)一線人員的銷售報告、競爭信息經(jīng)過四五層可能的扭曲最后到達(dá)高層決策者時，已經(jīng)失去了信息的準(zhǔn)確性與及時性。

銷售扁平化管理有節(jié)約銷售費用、信息通暢、反應(yīng)靈敏、決策高效、執(zhí)行力強等優(yōu)點，已經(jīng)被一些與時共進(jìn)、注重管理效率和效益的卓越企業(yè)所重視，大象也必須能夠跳舞。在銷售管理的各個層級之中，因為大區(qū)經(jīng)理存在的技術(shù)環(huán)境變化以及其職責(zé)的可替代性等原因，此管理層級所發(fā)揮的作用已經(jīng)越來越弱，越來越呈弊大于利之趨勢。

（二）電子信息、通訊技術(shù)和交通運輸?shù)母咚侔l(fā)展，為擴(kuò)展銷售管理幅度提供了“軟件”、“硬件”技術(shù)和環(huán)境保障

實施大區(qū)經(jīng)理制的一個重要假設(shè)前提是：銷售人員分布在全國各地，遠(yuǎn)程溝通、指揮、協(xié)調(diào)、控制非常不便，市場決策、制度管理難度遠(yuǎn)大于辦公室內(nèi)管理。新世紀(jì)以來，遠(yuǎn)程信息獲取、遠(yuǎn)程指揮溝通、遠(yuǎn)程出差，這三大制約延展銷售管理幅度的障礙在逐漸消除。計算機、互聯(lián)網(wǎng)的普及，企業(yè)ERP、CRM商務(wù)軟件的廣泛應(yīng)用，遠(yuǎn)程獲取即時的銷售和市場信息易如反掌。遠(yuǎn)程指揮、協(xié)調(diào)、溝通的手段：移動電話、EMAIL、短信、QQ、MSN等，使遠(yuǎn)程溝通便利性和經(jīng)濟(jì)性已經(jīng)大大提高。越來越快捷的航空、高速鐵路、高速公路，大幅節(jié)約了銷售管理者的出差時間成本。

信息通訊科技的一日千里，大大地提高了辦事決策效率，銷售管理者可以控制更大的范圍、更多的下屬，減少銷售管理層次和擴(kuò)大管理幅度就顯得更加迫切。

在傳統(tǒng)管理學(xué)理論里，標(biāo)準(zhǔn)的管理幅度是6 ~ 8人，顯然傳統(tǒng)的大區(qū)經(jīng)理制也遵循了這一原則。但我們必須探究傳統(tǒng)理論的背景假設(shè)，管理幅度6 ~ 8人的經(jīng)驗總結(jié)發(fā)生在半世紀(jì)前沒有計算機、沒有互聯(lián)網(wǎng)、沒有移動通訊、連固定電話也沒有普及的年代里。如今通訊技術(shù)給社會帶來了巨變，管理者的管理幅度必然大幅度提高，無論是杰克?韋爾奇所直轄的40 ~ 50名高管，還是國內(nèi)許多新興公司銷售總監(jiān)直轄20 ~ 30名省區(qū)經(jīng)理，都順應(yīng)了信息社會發(fā)展的潮流。

（三）大區(qū)經(jīng)理本身職能可由銷售總監(jiān)或省區(qū)經(jīng)理所代替

作為高級別的銷售管理人員，大區(qū)經(jīng)理必須有一定水準(zhǔn)的銷售技能和管理技能，但是這些技能并不是獨一無二、不可替代的。事實上，在許多公司的銷售體系中，銷售總監(jiān)、大區(qū)經(jīng)理和省區(qū)經(jīng)理這三大管理層級雖然人數(shù)眾多，但職責(zé)和技能要求幾乎相同，不同的僅僅在轄區(qū)范圍、管理層級和薪酬等方面。下面列舉的歐萊雅案例（見表1），在業(yè)內(nèi)非常普遍。

仔細(xì)比較一下，歐萊雅大區(qū)經(jīng)理僅僅比區(qū)域經(jīng)理多了一項管理零售業(yè)務(wù)經(jīng)理職責(zé)，在角色認(rèn)知、業(yè)務(wù)發(fā)展和銷售隊伍發(fā)展等多方面的職責(zé)都一模一樣。

現(xiàn)實中，大區(qū)經(jīng)理與省區(qū)經(jīng)理，都是企業(yè)中高層銷售管理人員，許多職責(zé)往往可以相互代替。如果大區(qū)經(jīng)理業(yè)務(wù)能力強，并盡心盡力，管理風(fēng)格習(xí)慣于命令式，則省區(qū)經(jīng)理淪落為高級業(yè)務(wù)員；相反，如果省區(qū)經(jīng)理能力足夠強，不需要上級太多的管理指導(dǎo)，則大區(qū)經(jīng)理的崗位也往往形同虛設(shè)。許多銷售人員認(rèn)為，大區(qū)經(jīng)理是典型的“位高權(quán)重責(zé)任輕，睡覺睡到自然醒，只拿高薪不操心”職位，是公司對業(yè)務(wù)優(yōu)秀省區(qū)經(jīng)理的犒勞，更是基層銷售人員可能長期追求的理想職位。

大區(qū)經(jīng)理職責(zé)的替代性很強，無論是銷售管理還是團(tuán)隊建設(shè)，幾乎沒有一樣職責(zé)不可以被銷售總監(jiān)或省區(qū)經(jīng)理所代替（見表2）。

（四）大區(qū)經(jīng)理制不適應(yīng)深度營銷的潮流

在中國二元制社會里，為搶占近70％人口的農(nóng)村消費市場，開展深度營銷成為營銷業(yè)內(nèi)人士的共識。深度營銷要求營銷組織下沉到縣市、鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級，以縣市甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)為基點展開各項營銷工作。如果繼續(xù)實施大區(qū)經(jīng)理制，企業(yè)的銷售管理層次從總部―大區(qū)―省區(qū)―地區(qū)―縣市―鄉(xiāng)鎮(zhèn)長達(dá)六級，這樣的組織管理構(gòu)架顯然無法適應(yīng)深度營銷精耕細(xì)作、重心下移、快速反應(yīng)的要求。

目前普遍實施大區(qū)經(jīng)理制的歐美企業(yè)，其銷售區(qū)域主要集中在大中城市，雖然其中的寶潔、歐萊雅等公司管理高層多次希望將銷售網(wǎng)絡(luò)延展到農(nóng)村鄉(xiāng)鎮(zhèn)，但是因為銷售管理構(gòu)架的不匹配，這些公司的“上山下鄉(xiāng)”行動僅僅停留在口號上。要占領(lǐng)中國廣袤的農(nóng)村鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，企業(yè)若痛下決心實施真正的深度營銷，就應(yīng)該變革現(xiàn)有的銷售管理體制，取消大區(qū)經(jīng)理制，管理組織重心下移，以省區(qū)甚至是地市為銷售管理中心開展運作。

三、扁平化管理趨勢下的大區(qū)經(jīng)理制未來演變模式

現(xiàn)代信息社會，扁平化管理組織構(gòu)架趨勢下，傳統(tǒng)大區(qū)經(jīng)理制亟需變革。但變革的阻力不?。翰脺p大區(qū)經(jīng)理甚至更高層級銷售管理人員，必然受到這些既得利益階層的強烈抵制。技術(shù)和競爭環(huán)境的演變猶如“溫水煮青蛙”，管理決策高層也未必認(rèn)識到變革大區(qū)經(jīng)理制的重要性和緊迫性。除了企業(yè)產(chǎn)品品類眾多，銷售管理事務(wù)眾多，競爭環(huán)境不甚激烈，市場地位穩(wěn)固，顧客集中在大城市，毛利高不在乎成本控制的極特殊企業(yè)外，多數(shù)已經(jīng)實施大區(qū)經(jīng)理制的企業(yè)應(yīng)該到了變革甚至遺棄大區(qū)經(jīng)理制的時候。

涉及大區(qū)經(jīng)理層級的銷售管理層級制度變革，有以下三類未來演變模式。

（一）大區(qū)營銷經(jīng)理制模式

基于大區(qū)（銷售）經(jīng)理制的現(xiàn)實，保留大區(qū)經(jīng)理層級，給予大區(qū)經(jīng)理更多的職責(zé)。大區(qū)經(jīng)理不僅是sales-manager，也是marketing-manager，大區(qū)經(jīng)理是大區(qū)的銷售總司令還是大區(qū)的營銷策劃總司令，是真正掌握所在大區(qū)產(chǎn)品及品牌命運的一線指揮官。大區(qū)經(jīng)理不僅對銷售額、銷售費用負(fù)責(zé)還要對市場推廣、品牌建設(shè)負(fù)責(zé)。在大區(qū)經(jīng)理層級下面設(shè)省區(qū)銷售經(jīng)理、市場策劃經(jīng)理、運營經(jīng)理、客戶服務(wù)經(jīng)理等。原來的省區(qū)經(jīng)理及區(qū)縣經(jīng)理兩個管理層級合并為一級，即每個大區(qū)營銷經(jīng)理轄10 ~ 20名省區(qū)經(jīng)理，省區(qū)經(jīng)理直轄基層銷售人員。公司總部必須將營銷決策中心前移至大區(qū)一級，總部的市場策劃部門、客戶服務(wù)部門則必須相應(yīng)放權(quán)，相關(guān)職能管理人員相應(yīng)裁減。下屬省區(qū)的相關(guān)市場策劃、倉儲運營等職責(zé)上收至大區(qū)一級，下屬省區(qū)只負(fù)責(zé)產(chǎn)品推銷、客戶維護(hù)等純銷售職責(zé)。

此模式優(yōu)點：擴(kuò)充了原大區(qū)（銷售）經(jīng)理的職責(zé)權(quán)限，提升了銷售管理階層的工作積極性；市場推廣等營銷決策以大區(qū)為中心展開，與總部集中決策比較，市場反應(yīng)速度明顯加快；在全國設(shè)5 ~ 10個大區(qū)營銷管理中心，充分考慮了我國各區(qū)域市場環(huán)境的共性和個性，也考慮到了集權(quán)管理和分權(quán)管理的平衡藝術(shù)；裁減總部和下屬省區(qū)的部分相關(guān)職能行政事務(wù)人員，能適當(dāng)降低總體營銷和行政辦公費用，提高辦事效率。

此模式缺點：具有銷售、市場策劃和綜合管理才能的三合一高級大區(qū)營銷經(jīng)理的人選比較難尋，社會上許多大區(qū)經(jīng)理的銷售和管理技能不錯，但是市場策劃和分析技能比較有限；此模式強化了大區(qū)經(jīng)理的職能權(quán)限，必然以縮減總部和省區(qū)經(jīng)理的職能權(quán)限為代價，不適用于競爭非常激烈、市場變化快的行業(yè)，而且能夠采用此模式的企業(yè)和行業(yè)比較有限；此模式?jīng)]有壓縮銷售管理層次，沒有進(jìn)行手術(shù)式的扁平化銷售管理變革，只是對原“金字塔”式科層管理結(jié)構(gòu)的適當(dāng)改良。

（二）省區(qū)營銷經(jīng)理制模式

壓縮淘汰大區(qū)經(jīng)理銷售管理層級，企業(yè)總部營銷總監(jiān)直轄數(shù)十名省區(qū)營銷經(jīng)理，真正扁平化營銷管理。企業(yè)以各省區(qū)為中心展開系統(tǒng)營銷運作，營銷決策高度放權(quán)，各省區(qū)經(jīng)理是所在省區(qū)的營銷總司令，全面負(fù)責(zé)所在省區(qū)的銷售、市場策劃推廣、人員管理、費用預(yù)算。企業(yè)總部職能部門提供市場運營指導(dǎo)原則、標(biāo)準(zhǔn)廣告CF片、標(biāo)準(zhǔn)文本等，但具體的策劃執(zhí)行完全依賴于所在省區(qū)。采用此模式的知名成功企業(yè)較多，如可口可樂、康師傅等，這些企業(yè)在中國有數(shù)十家合資伙伴或獨資經(jīng)營，每家企業(yè)市場區(qū)域限定在一兩個省市內(nèi)，這些區(qū)域企業(yè)的營銷總監(jiān)實際上承擔(dān)著省區(qū)營銷經(jīng)理的職責(zé)使命。國內(nèi)本土企業(yè)中，美的、娃哈哈等知名企業(yè)一直沒有實施大區(qū)經(jīng)理制，企業(yè)特別重視銷售的扁平化管理，普遍實施省區(qū)營銷經(jīng)理制，這是本土企業(yè)在市場競爭中脫穎而出的重要原因之一。

此模式優(yōu)點：無大區(qū)經(jīng)理層級，銷售組織真正扁平化，市場反應(yīng)和決策速度極快，組織的市場競爭力強；省區(qū)經(jīng)理―地縣銷售經(jīng)理―縣/鄉(xiāng)鎮(zhèn)銷售人員，三級市場管理，真正將銷售網(wǎng)絡(luò)下沉到縣城及鄉(xiāng)鎮(zhèn)，精耕細(xì)作農(nóng)村市場，適應(yīng)劇烈競爭環(huán)境下企業(yè)深度營銷的要求；充分考慮各個省區(qū)的特殊性，在具體省區(qū)內(nèi)可量身定做產(chǎn)品銷售策略和市場推廣策略，具體區(qū)域市場策略明顯比總部或大區(qū)決策更適用、更有效。

此模式缺點：企業(yè)總部直轄數(shù)十名省區(qū)經(jīng)理，這對營銷總監(jiān)的計劃、指揮協(xié)調(diào)和控制能力是巨大的挑戰(zhàn)（實務(wù)中，營銷總監(jiān)會配置數(shù)名助理來分擔(dān)監(jiān)督控制之職能）；數(shù)十名省區(qū)經(jīng)理，都是獨擋一面的營銷總經(jīng)理，不僅自己懂銷售、營銷策劃還要管理數(shù)十名地縣經(jīng)理，這樣的人才比較稀缺，內(nèi)部培養(yǎng)和外部空降均非易事；這是高度放權(quán)的銷售組織構(gòu)架，一旦省區(qū)營銷經(jīng)理任用不當(dāng)或心存異心（如集體跳槽），整個省區(qū)的產(chǎn)品銷量和品牌損失不菲。

（三）省區(qū)銷售經(jīng)理制模式

壓縮大區(qū)經(jīng)理層級，銷售總監(jiān)直轄數(shù)十名省區(qū)銷售經(jīng)理，每名銷售經(jīng)理轄數(shù)十名地縣經(jīng)理。銷售管理層級制度類似省區(qū)營銷經(jīng)理制模式，不同的是省區(qū)銷售經(jīng)理只有產(chǎn)品銷售、貨款回籠等銷售（sales）職責(zé)權(quán)限，沒有市場策劃、品牌建設(shè)等市場推廣職責(zé)。銷售經(jīng)理與營銷經(jīng)理僅一字之差，職責(zé)不到營銷經(jīng)理的一半，只承擔(dān)銷售執(zhí)行和管理下屬地縣銷售經(jīng)理之功能。有關(guān)市場策劃、品牌建設(shè)傳播等職責(zé)全部集權(quán)于企業(yè)總部職能部門。國內(nèi)一些追求組織結(jié)構(gòu)精簡，崇尚總部集權(quán)管理，各地市場環(huán)境差異不大，市場策劃方案能夠全國通用的企業(yè)比較適用于此省區(qū)銷售經(jīng)理制模式。

此模式優(yōu)點：各地銷售管理組織結(jié)構(gòu)精簡，銷售職能簡單，管理層級少，管理幅度大，總部決策效率高、控制力強，區(qū)域銷售執(zhí)行力強；只要求省區(qū)經(jīng)理有專業(yè)銷售及團(tuán)隊管理能力，這樣的人才比較好找；市場推廣及傳播方案由總部負(fù)責(zé)，全國一步棋，資源聚焦，執(zhí)行不走樣，有利于全國性統(tǒng)一品牌的建設(shè)。

此模式缺點：總部集權(quán)管理，各個銷售經(jīng)理市場決策權(quán)限有限，工作積極性、主動性低；市場方案全國一個模板，不考慮區(qū)域市場競爭環(huán)境的差異性，市場推廣方案的適用性、有效性降低，對總部市場策劃職能部門的挑戰(zhàn)極大；區(qū)域市場的競爭反應(yīng)靈敏度低，市場決策效率低，容易貽誤商機，

因手機通訊、互聯(lián)網(wǎng)、計算機等科技進(jìn)步帶來的銷售層級管理扁平化變革不可阻擋，以上筆者歸納出的三大銷售管理層級制度演變模式（相互區(qū)別見表3），雖各有利弊，但總體上優(yōu)于傳統(tǒng)的大區(qū)（銷售）經(jīng)理制，代表著銷售管理層級制度的未來發(fā)展方向。

參考文獻(xiàn)：

［1］孫志宏.市場營銷組織設(shè)計［M］.北京:人民郵電出版社，2004：15-20.

公司銷售管理方案范文第5篇

近年來隨著Internet技術(shù)的迅速發(fā)展，電子商務(wù)在世界各地蓬勃興起。目前國家正積極推動市場導(dǎo)向的發(fā)展策略，將有助于鼓勵數(shù)字化經(jīng)濟(jì)時代中各項民生環(huán)境的發(fā)展。因此，目前Internet網(wǎng)絡(luò)已成為從事交易、銷售及廣告等商業(yè)行為的重要工具及媒介，網(wǎng)絡(luò)對于全球的消費者、制造者、銷售者及企業(yè)提供了一個潛力無窮的市場機會?；谝陨闲枰娮由虅?wù)相關(guān)信息技術(shù)成為目前應(yīng)用性研究發(fā)展重點。在Internet網(wǎng)絡(luò)發(fā)展初期，學(xué)者們提出了許多網(wǎng)絡(luò)銷售的概念，如電子銷售、在線銷售、在線購物等。網(wǎng)絡(luò)銷售并非傳統(tǒng)行銷的觀念，其最基本之特點則在于銷售概念、行為策略的網(wǎng)絡(luò)化或數(shù)字化的思考，是一種與傳統(tǒng)銷售結(jié)合的概念。將銷售渠道改為在Internet網(wǎng)絡(luò)上的商業(yè)活動。網(wǎng)絡(luò)銷售是對使用網(wǎng)絡(luò)及商業(yè)在線服務(wù)的用戶進(jìn)行產(chǎn)品銷售及服務(wù)，并配合公司的整體銷售計劃，吸引顧客利用網(wǎng)絡(luò)獲取信息及購買產(chǎn)品。狹義地說，網(wǎng)絡(luò)銷售可以定義為利用Internet網(wǎng)絡(luò)做為信息提供或傳達(dá)的媒介，以達(dá)到銷售、促銷或交易行為的過程。Hoffman和Novak（1996）則以多對多的互動銷售傳播模式來解釋網(wǎng)絡(luò)銷售，認(rèn)為這個新型態(tài)的銷售模式突破了傳統(tǒng)僅局限于公司對消費者的一對多的現(xiàn)狀。在網(wǎng)絡(luò)的環(huán)境中，通過網(wǎng)絡(luò)來進(jìn)行各種商業(yè)交易活動日漸普及。為了能夠充分了解以及滿足使用者的需求，構(gòu)建及導(dǎo)入一套結(jié)合電子商務(wù)三大類型及顧客關(guān)系管理電子化銷售管理息系統(tǒng)是非常必要的。

1電子化銷售信息管理系統(tǒng)設(shè)計

具有電子化銷售管理信息系統(tǒng)需求的企業(yè)并非僅限于具有規(guī)模的大型企業(yè)，但由于中小型企業(yè)無論是在財力上或是技術(shù)支持上，都以去負(fù)擔(dān)系統(tǒng)導(dǎo)入所需要付出的代價。因此中小型企業(yè)在構(gòu)建這類型電子化銷售管理息系統(tǒng)上就顯得較為困難?，F(xiàn)在已經(jīng)有很多與電子化銷售管理息系統(tǒng)有關(guān)的文章出現(xiàn)，像是一些個性化的方法或物流系統(tǒng)等。因此，電子化銷售管理息系統(tǒng)在技術(shù)上并且缺乏相關(guān)的解決方案。然而，分析現(xiàn)有電子化銷售信息管理系統(tǒng)的反感，由于傳統(tǒng)的分析與設(shè)計技術(shù)，并未針對電子化銷售管理息系統(tǒng)提供明確的系統(tǒng)分析與設(shè)計的方法，造成現(xiàn)今大多數(shù)的企業(yè)網(wǎng)站所提供的相關(guān)服務(wù)零亂而片斷，無法適切符合顧客的需求。其次，因為過去的系統(tǒng)分析與設(shè)計都此單一電子商務(wù)類型為主，并未將B2C、C2B、C2C等三種電子商務(wù)類型結(jié)合在一起，造成大多數(shù)企業(yè)分別開發(fā)電子化銷售管理信息系統(tǒng)的類型，導(dǎo)致系統(tǒng)維護(hù)上不便且需花費更多的人力與金錢。第三，過去的系統(tǒng)設(shè)計并非以顧客服務(wù)為導(dǎo)向，所以目前電子化銷售管理信息系統(tǒng)多數(shù)無法讓系統(tǒng)在某些特定的執(zhí)行環(huán)境下，對于各項服務(wù)作適當(dāng)?shù)恼故九c操作來滿足顧客的使用需求。因此，在本研究中，我們計劃采用UML方法為基礎(chǔ)的分析與設(shè)計方法，針對電子化銷售管理信息系統(tǒng)的架構(gòu)，與電子商務(wù)B2C、C2B和C2C三種類型，進(jìn)行電子化銷售管理信息系統(tǒng)設(shè)計。近年來顧客關(guān)系管理受到企業(yè)高度重視。通過顧客關(guān)系管理可以了解與改變顧客行為，達(dá)到吸引新顧客、鞏固舊顧客，企業(yè)不但可以利用舊有顧客來創(chuàng)造利潤，同時亦增進(jìn)顧客利潤貢獻(xiàn)度，達(dá)成企業(yè)收益最大化的目標(biāo)。因此可以使用統(tǒng)一模式語言（UML）的方法，在顧客關(guān)系管理的基礎(chǔ)上，建立一套用來開發(fā)電子化銷售管理信息系統(tǒng)的方法。個性化的定義最早出現(xiàn)在制造業(yè)，目前大量個性化的技術(shù)持續(xù)的發(fā)展，且會成為未來的趨勢。Davis認(rèn)為個性化能夠針對個體特有的屬性或是行為創(chuàng)造特有的價值與功能。過程中可從分析與設(shè)計兩個階段，探討在現(xiàn)在的電子商務(wù)環(huán)境與顧客關(guān)系管理觀念的影響下，開發(fā)電子化銷售管理信息系統(tǒng)應(yīng)注意的問題。在分析階段，本研究需要考慮電子商務(wù)、網(wǎng)絡(luò)銷售與顧客關(guān)系管理有別于其他信息系統(tǒng)的特性，收集所有的相關(guān)資料，以電子商務(wù)、網(wǎng)絡(luò)銷售以及顧客服務(wù)為導(dǎo)向，規(guī)劃企業(yè)所需要的系統(tǒng)功能。企業(yè)可以通過此過程，掌握企業(yè)現(xiàn)在資源和技術(shù)，了解實際的需求，決定未來系統(tǒng)的構(gòu)建方式。在設(shè)計時，需要考量相關(guān)的網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和實際的應(yīng)用架構(gòu)。

2結(jié)語