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公司理財(cái)論文范文第1篇

今年新增委托理財(cái)?shù)囊粋€(gè)顯著特點(diǎn)是，如何進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制受到高度重視。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在進(jìn)行委托理財(cái)?shù)纳鲜?a href="http://m.bjhyfc.net/haowen/91183.html" target="_blank">公司中，有半數(shù)上市公司稱(chēng)，委托理財(cái)的投資方向?qū)⑹菄?guó)債，包括購(gòu)買(mǎi)國(guó)債、國(guó)債回購(gòu)等。有上市公司高管人員認(rèn)為，相對(duì)于股市二級(jí)市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，國(guó)債投資的風(fēng)險(xiǎn)明顯較低。同時(shí)，今年的國(guó)債市場(chǎng)趨于火爆，有望帶來(lái)較為可觀的收益。如一家上海公司在3月底決定，將2億元的資金進(jìn)行國(guó)債投資，公司稱(chēng)“要獲取高于銀行存款利息的收益”。另外，對(duì)委托資金的風(fēng)險(xiǎn)管理更加細(xì)化，例如滬昌特鋼明確要視首筆資金委托的具體情況，再來(lái)決定是否要延續(xù)或加大委托理財(cái)?shù)馁Y金投入。

另一個(gè)特點(diǎn)是，委托理財(cái)?shù)氖芡兄黧w呈現(xiàn)多元化趨勢(shì)。過(guò)去，大多數(shù)的委托理財(cái)是通過(guò)券商和各類(lèi)投資公司進(jìn)行的，現(xiàn)在進(jìn)行這一委托理財(cái)?shù)氖芡兄黧w在不斷拓寬，例如日前滬昌特鋼選擇信托公司進(jìn)行委托理財(cái)，而據(jù)了解，基金公司也在積極如何幫助進(jìn)行資產(chǎn)管理等委托理財(cái)事宜。

同時(shí)，保底收益的做法依然普遍存在。如外高橋決定委托上海富寶投資管理有限公司以5000萬(wàn)元投資國(guó)債，受托方承諾上述資金的年收益率為9.5％，如實(shí)際收益率不足將予以補(bǔ)足。即使沒(méi)有保底收益，不少公司對(duì)委托理財(cái)?shù)氖找媛嗜匀挥休^高期望，最低的也達(dá)到了8％。如首創(chuàng)股份擬將1.5億元委托北京巨鵬投資公司進(jìn)行資產(chǎn)管理，雙方約定，委托資產(chǎn)的年收益率小于或等于8％時(shí)，不計(jì)提業(yè)績(jī)報(bào)酬；年收益率大于8％時(shí)才開(kāi)始計(jì)提報(bào)酬。這種完成預(yù)定收益率才收取報(bào)酬的做法目前已被多家上市公司所采用。

引人關(guān)注的是，除新增委托理財(cái)外，不少上市公司在以前的委托理財(cái)無(wú)法按期收回，從而不得不延期。西部的一家上市公司在1月初稱(chēng)，一筆4000萬(wàn)元的委托理財(cái)只收回400多萬(wàn)元，余額延期6個(gè)月。同時(shí)，該公司還有一筆3000萬(wàn)元的委托理財(cái)更是將延期1年。初步統(tǒng)計(jì)，上市公司目前延期的委托理財(cái)約占到了去年委托理財(cái)總額的三成左右。

既然委托理財(cái)在上市公司中如此廣泛，如火如荼，形式多樣，那么委托理財(cái)及其投資收益如何核算呢？這似乎并不成為，但仍有探究的必要。

一、委托理財(cái)行為是長(zhǎng)期投資還是短期投資

企業(yè)將自有閑置資金進(jìn)行適當(dāng)?shù)奈欣碡?cái)，一般而言，期限不會(huì)超過(guò)一年。根據(jù)《企業(yè)制度》的有關(guān)規(guī)定，短期投資，是指能夠隨時(shí)變現(xiàn)并且持有時(shí)間不準(zhǔn)備超過(guò)1年（含1年）的投資，包括股票、債券、基金等。長(zhǎng)期投資，是指除短期投資以外的投資，包括持有時(shí)間準(zhǔn)備超過(guò)1年（不含1年）的各種股權(quán)性質(zhì)的投資、不能變現(xiàn)或不準(zhǔn)備隨時(shí)變現(xiàn)的債券、長(zhǎng)期債權(quán)投資和其他長(zhǎng)期投資。因此，委托理財(cái)屬于短期投資。

當(dāng)委托理財(cái)?shù)狡冢瑢?duì)于不得不延期的委托理財(cái)，或是自愿延期的委托理財(cái)，即使前后期累計(jì)投資時(shí)間已超過(guò)一年，延期部分亦均可視為一次新的理財(cái)行為，即為短期投資。

二、委托理財(cái)投資的運(yùn)作形式

在實(shí)際操作中，委托理財(cái)一般采取以下幾種方式：

1、委托方在受托方開(kāi)設(shè)資金專(zhuān)戶(hù)，委、受雙方就資金流向及其余額定期（如按月）或隨時(shí)溝通，受托方向委托方提供交易及資金余額清單。

2、委托方在受托方開(kāi)設(shè)資金專(zhuān)戶(hù)，委托方對(duì)受托方進(jìn)行全權(quán)委托，受托資金封閉運(yùn)行，受托方不向委托方提供交易及資金余額清單。

3、委托方并不在受托方開(kāi)設(shè)資金專(zhuān)戶(hù)，而是將資金交付受托方后進(jìn)行專(zhuān)項(xiàng)委托，受托方向委托方提供交易及資金余額清單。

4、委托方并不在受托方開(kāi)設(shè)資金專(zhuān)戶(hù)，委托方對(duì)受托方進(jìn)行全權(quán)委托，受托資金與受托方自有或其他資金混合使用，受托方不向委托方提供交易及資金余額清單。

三、委托理財(cái)投資的核算

（一）委托理財(cái)投資核算的一般原則：

委托理財(cái)投資，屬短期投資，一般應(yīng)當(dāng)按照以下原則核算：

1、短期投資在取得時(shí)應(yīng)當(dāng)按照投資成本計(jì)量。短期投資取得時(shí)的投資成本按以下確定：

委托理財(cái)均為現(xiàn)金方式。以現(xiàn)金購(gòu)入的短期投資，按實(shí)際支付的全部?jī)r(jià)款，包括稅金、手續(xù)費(fèi)等相關(guān)費(fèi)用。實(shí)際支付的價(jià)款中包含的已宣告但尚未領(lǐng)取的現(xiàn)金股利、或已到付息期但尚未領(lǐng)取的債券利息，應(yīng)當(dāng)單獨(dú)核算，不構(gòu)成短期投資成本。

已存入證券公司但尚未進(jìn)行短期投資的現(xiàn)金，先作為其他貨幣資金處理，待實(shí)際投資時(shí)，按實(shí)際支付的價(jià)款或?qū)嶋H支付的價(jià)款減去已宣告但尚未領(lǐng)取的現(xiàn)金股利或已到付息期但尚未領(lǐng)取的債券利息，作為短期投資的成本。

企業(yè)向證券公司劃出資金時(shí)，應(yīng)按實(shí)際劃出的金額，借記“其他貨幣資金”，貸記“銀行存款”科目。

企業(yè)購(gòu)入的各種股票、債券、基金等作為短期投資的，按照實(shí)際支付的價(jià)款，借記短期投資（××股票、債券、基金），貸記“銀行存款”、“其他貨幣資金”等科目。如實(shí)際支付的價(jià)款中包含已宣告但尚未領(lǐng)取的現(xiàn)金股利，或已到付息期但尚未領(lǐng)取的債券利息，應(yīng)單獨(dú)核算，企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照實(shí)際支付的價(jià)款減去已宣告但尚未領(lǐng)取的現(xiàn)金股利，或已到付息期但尚未領(lǐng)取的債券利息后的金額，借記“短期投資”（××股票、債券、基金），按應(yīng)領(lǐng)取的現(xiàn)金股利、利息等，借記“應(yīng)收股利”、“應(yīng)收利息”科目，按實(shí)際支付的價(jià)款，貸記“銀行存款”、“其他貨幣資金”等科目。

2、短期投資的現(xiàn)金股利或利息，應(yīng)于實(shí)際收到時(shí)，沖減投資的賬面價(jià)值，但已記入“應(yīng)收股利”或“應(yīng)收利息”科目的現(xiàn)金股利或利息除外。

企業(yè)取得的作為短期投資的股票、債券、基金等，應(yīng)于收到被投資單位發(fā)放的現(xiàn)金股利或利息等收益時(shí)，借記“銀行存款”等科目，貸記“短期投資”（××股票、債券、基金）。

企業(yè)持有股票期間所獲得的股票股利，不作賬務(wù)處理，但應(yīng)在備查賬簿中登記所增加的股份。

3、企業(yè)應(yīng)當(dāng)在期末時(shí)對(duì)短期投資按成本與市價(jià)孰低計(jì)量，對(duì)市價(jià)低于成本的差額，應(yīng)當(dāng)計(jì)提短期投資跌價(jià)準(zhǔn)備并計(jì)入當(dāng)期損益。企業(yè)應(yīng)在期末時(shí)按短期投資的市價(jià)低于成本的差額，借記“短期投資跌價(jià)準(zhǔn)備”，貸記“投資收益”。

4、處置短期投資時(shí)，應(yīng)將短期投資的賬面價(jià)值與實(shí)際取得價(jià)款的差額，作為當(dāng)期投資損益。

企業(yè)出售股票、債券、基金或到期收回債券本息，按實(shí)際收到的金額，借記“銀行存款”科目，按已計(jì)提的跌價(jià)準(zhǔn)備，借記“短期投資跌價(jià)準(zhǔn)備”科目，按出售或收回短期投資的成本，貸記“短期投資”（××股票、債券、基金），按未領(lǐng)取的現(xiàn)金股利、利息，貸記“應(yīng)收股利”、“應(yīng)收利息”科目，按其差額，借記或貸記“投資收益”科目。

企業(yè)出售股票、債券等短期投資時(shí)，其結(jié)轉(zhuǎn)的短期投資成本，可以按加權(quán)平均法、先進(jìn)先出法、個(gè)別計(jì)價(jià)法等方法確定其出售部分的成本。企業(yè)計(jì)算某項(xiàng)短期投資時(shí)，應(yīng)按該項(xiàng)投資的總平均成本確定其出售部分的成本。企業(yè)計(jì)算出售短期投資成本的方法一經(jīng)確定，不得隨意更改。如需變更，應(yīng)在會(huì)計(jì)報(bào)表附注中予以說(shuō)明。

公司理財(cái)論文范文第2篇

財(cái)務(wù)資產(chǎn)管理相關(guān)的信息源，是指在財(cái)務(wù)資產(chǎn)管理中心根據(jù)要求所提供的數(shù)據(jù)，已經(jīng)不僅僅局限于上級(jí)主管部門(mén)提出的各種指標(biāo)。在公司的財(cái)務(wù)資產(chǎn)管理模式發(fā)生轉(zhuǎn)變的同時(shí)，也要求公司財(cái)務(wù)資產(chǎn)管理工作的相關(guān)模式能夠由原來(lái)的核算管理型轉(zhuǎn)變成管理核算型，由原來(lái)單純的財(cái)務(wù)資產(chǎn)的數(shù)據(jù)集散地轉(zhuǎn)換成財(cái)務(wù)資產(chǎn)相關(guān)的綜合信息源。想要達(dá)到這一目的，就要把目前公司中財(cái)務(wù)資產(chǎn)管理中心所具有的職能實(shí)行一定的劃分和分離，財(cái)務(wù)資產(chǎn)管理工作的主要職能不應(yīng)僅僅是簡(jiǎn)單的匯報(bào)與總結(jié)，應(yīng)更加傾向管理型的核算工作；同時(shí)也要對(duì)現(xiàn)有的硬件設(shè)施進(jìn)行充分的利用，將信息化的優(yōu)勢(shì)充分發(fā)揮出來(lái)，進(jìn)一步加快財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)傳遞速度，縮短各類(lèi)數(shù)據(jù)在傳遞時(shí)所使用的時(shí)間，為財(cái)務(wù)資產(chǎn)能夠及時(shí)、有效地形成綜合信息，并據(jù)此實(shí)施各類(lèi)專(zhuān)項(xiàng)工作的管理奠定基礎(chǔ)。

二、建立完備的財(cái)務(wù)資產(chǎn)管理制度

當(dāng)前公司的財(cái)務(wù)資產(chǎn)管理制度存在三個(gè)問(wèn)題，一是管理制度中缺乏體系性；二是某些制度缺乏實(shí)際操作性，內(nèi)容太過(guò)寬泛；三是缺少主要制度。在公司的實(shí)際運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，這些不足給公司的運(yùn)轉(zhuǎn)，尤其是財(cái)務(wù)資產(chǎn)管理工作帶來(lái)了很大的影響，因此進(jìn)一步加強(qiáng)公司財(cái)務(wù)資產(chǎn)管理的制度建設(shè)等相關(guān)工作。

1.對(duì)于公司的財(cái)務(wù)管理制度缺乏一定的體系性問(wèn)題，公司可以在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中通過(guò)提高財(cái)務(wù)中心的理論、政策的研究水平來(lái)進(jìn)行解決與克服，在制定制度時(shí)，要注意語(yǔ)義清楚、層次分明以及用詞準(zhǔn)確，對(duì)于實(shí)體性的制度，在制定時(shí)則要注意制度應(yīng)具有較強(qiáng)的操作性，內(nèi)容要具體，同時(shí)還要聯(lián)系本公司的實(shí)際情況。

2.由于公司中的某些制度缺乏應(yīng)有的實(shí)際操作性，內(nèi)容太過(guò)寬泛，在制定制度時(shí)一定要通過(guò)進(jìn)行細(xì)致、深入的調(diào)研工作，提高工作人員相關(guān)的實(shí)踐工作經(jīng)驗(yàn)。財(cái)務(wù)人員應(yīng)該深入基層，加強(qiáng)對(duì)于本公司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的特點(diǎn)的了解，根據(jù)本公司的實(shí)際情況制定出適合的制度。

3.由于一部分公司的財(cái)務(wù)資產(chǎn)管理制度中缺少一定的主要制度，在實(shí)際的工作中以及制定相關(guān)制度的同時(shí)，還要注意要從系統(tǒng)、全局、整體的角度來(lái)看待公司的財(cái)務(wù)資產(chǎn)管理工作。

三、結(jié)束語(yǔ)

公司理財(cái)論文范文第3篇

當(dāng)前，我國(guó)鐵路公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較大，2013年第一季度，中國(guó)鐵路總公司負(fù)債規(guī)模達(dá)到28394億元，稅后利潤(rùn)為虧損則達(dá)到65億元，2013年上半年，大秦鐵路的負(fù)債同樣達(dá)到了279億元，除負(fù)債外，鐵路公司還有巨額的融資需求，如大秦鐵路2012年發(fā)行第一期公司債券規(guī)模達(dá)到50億元，而中國(guó)鐵路總公司的債券規(guī)模則更大，表明鐵路公司的債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和再融資風(fēng)險(xiǎn)較大，必須推行全面預(yù)算管理等現(xiàn)代管理方法，提升企業(yè)管理水平。

二、鐵路公司財(cái)務(wù)管理應(yīng)用全面預(yù)算管理的基本現(xiàn)狀

總體來(lái)看，我國(guó)鐵路公司推進(jìn)全面預(yù)算管理起步較晚、力度不大，但目前已經(jīng)被廣泛的采用。如大秦鐵路2008年度報(bào)告就明確表明，公司已經(jīng)將全面預(yù)算管理應(yīng)用于經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程，并取得了較好的成績(jī)。

1.鐵路公司財(cái)務(wù)管理應(yīng)用全面預(yù)算管理的基本政策

鐵路公司推行全面預(yù)算管理具有政策支持體系，針對(duì)中央所屬的鐵路公司，《中央企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理暫行辦法》、《國(guó)務(wù)院國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)關(guān)于進(jìn)一步深化中央企業(yè)全面預(yù)算管理工作的通知》（國(guó)資發(fā)評(píng)價(jià)[2011]第167號(hào)）對(duì)其執(zhí)行全面預(yù)算管理提出了要求，這些政策的實(shí)施，使得鐵路公司執(zhí)行全面預(yù)算管理有了依據(jù)。

2.鐵路公司財(cái)務(wù)管理中應(yīng)用全面預(yù)算管理的基本實(shí)踐

從實(shí)踐來(lái)看，鐵路公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理已經(jīng)被廣泛的采用，如國(guó)務(wù)院國(guó)資委要求央企按照會(huì)計(jì)年度報(bào)送預(yù)算報(bào)表，這就包括央企中的鐵路公司，部分鐵路公司更是根據(jù)自身的業(yè)務(wù)實(shí)踐，構(gòu)建了較為完善的全面預(yù)算管理體系，如中國(guó)鐵路工程總公司構(gòu)建了“組織層級(jí)+業(yè)態(tài)特點(diǎn)+預(yù)算流程+從業(yè)務(wù)到財(cái)務(wù)”的全面預(yù)算管理體系，再如中國(guó)中鐵制定了《中國(guó)中鐵全面預(yù)算管理手冊(cè)》，明確了“分層級(jí)、分業(yè)態(tài)、全流程”的特色全面預(yù)算管理體系。

3.鐵路公司財(cái)務(wù)管理應(yīng)用全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題

雖然大量的鐵路公司采納了全面預(yù)算管理，但實(shí)踐中預(yù)算編制不科學(xué)、預(yù)算執(zhí)行不到位、預(yù)算調(diào)整與考核不嚴(yán)格等現(xiàn)象依然存在。以審計(jì)署公布的《中央部門(mén)單位2012年度預(yù)算執(zhí)行情況和其他財(cái)政收支情況審計(jì)結(jié)果》為例，審計(jì)發(fā)現(xiàn)2012年原鐵道部本級(jí)及其所屬單位預(yù)算執(zhí)行中不符合財(cái)經(jīng)紀(jì)律的資金達(dá)到154922.4萬(wàn)元，占2012年度財(cái)政撥款支出總額的比重達(dá)到3.89%。

三、促進(jìn)全面預(yù)算管理在鐵路公司財(cái)務(wù)管理中應(yīng)用的思考

鐵路公司要真正全面貫徹落實(shí)全面預(yù)算管理制度，可以從強(qiáng)化組織協(xié)調(diào)、強(qiáng)化預(yù)算編制與實(shí)施、強(qiáng)化監(jiān)督與考核等方面著手。

1.強(qiáng)化全面預(yù)算管理組織

首先，鐵路公司要成立專(zhuān)門(mén)的機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理事宜，鐵路公司可以以財(cái)務(wù)部為依托，成立預(yù)算委員會(huì)或者領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)相關(guān)事宜。其次，鐵路公司要明確全面預(yù)算管理實(shí)施的一般流程，包括預(yù)算編制、預(yù)算調(diào)整的一般流程等，用于指導(dǎo)、規(guī)范預(yù)算行為。再次，鐵路公司要完善全面預(yù)算管理配套體系，如構(gòu)建完善的全員參與預(yù)算管理制度等。

2.強(qiáng)化預(yù)算管理編制與實(shí)施

首先，要規(guī)范預(yù)算編制，鐵路公司在財(cái)務(wù)部門(mén)在編制預(yù)算書(shū)之前，要對(duì)公司歷年財(cái)務(wù)預(yù)算情況進(jìn)行分析，并根據(jù)公司下一年度發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展重點(diǎn)確定下一會(huì)計(jì)年度的預(yù)算總額，在此基礎(chǔ)上，組織各業(yè)務(wù)部門(mén)編寫(xiě)預(yù)算書(shū)，在匯總后根據(jù)總預(yù)算對(duì)部門(mén)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，并將調(diào)整后的預(yù)算書(shū)反饋給各部門(mén)，討論后提交公司審核。其次，要規(guī)范預(yù)算實(shí)施，在預(yù)算審核通過(guò)后，財(cái)務(wù)部門(mén)要將預(yù)算書(shū)下達(dá)給各部門(mén)，各部門(mén)要嚴(yán)格按照預(yù)算的內(nèi)容、預(yù)算的金額規(guī)范經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，避免違規(guī)使用資金。

3.強(qiáng)化全面預(yù)算管理監(jiān)督考核

公司理財(cái)論文范文第4篇

物資采購(gòu)是企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)最為基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)之一，因?yàn)樗幱谡麄€(gè)系統(tǒng)的第一環(huán)節(jié)，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)有著深遠(yuǎn)的影響力。小則影響內(nèi)部工作系統(tǒng)，大則影響企業(yè)在整個(gè)市場(chǎng)中的核心競(jìng)爭(zhēng)力。物資采購(gòu)主要包括對(duì)于生產(chǎn)材料的采購(gòu)和日常辦公用品的采購(gòu)。物資采購(gòu)在實(shí)際中進(jìn)行會(huì)計(jì)核算的時(shí)候一般沒(méi)有“物資采購(gòu)”項(xiàng)，多以“原材料”予以核算。此外，物資采購(gòu)所涉及的范圍非常的廣，如果供應(yīng)公司相互之間未能形成統(tǒng)一協(xié)調(diào)的關(guān)系，一旦出現(xiàn)失誤，便會(huì)影響到企業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)秩序，增加企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本。

二、國(guó)企物資采購(gòu)現(xiàn)狀及存在問(wèn)題分析

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，很多企業(yè)自身在進(jìn)行采購(gòu)的環(huán)節(jié)都或多或少的出現(xiàn)一些不規(guī)范的行為，因?yàn)槿狈y(tǒng)一的內(nèi)部管理制度對(duì)其進(jìn)行相應(yīng)的約束。收取賄賂，或者一味的追求價(jià)高而忽視質(zhì)量，采購(gòu)人員假公濟(jì)私的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。在一般的民營(yíng)企業(yè)中所造成的影響相對(duì)較少，因?yàn)榇蠖鄶?shù)的民營(yíng)企業(yè)以中小型為主，采購(gòu)的規(guī)模也相對(duì)較小。但是對(duì)于市場(chǎng)中的主體，即國(guó)企而言，造成的影響便是巨大的。近些年，國(guó)企的規(guī)模不斷擴(kuò)大，自身對(duì)于各項(xiàng)物資的需求也越來(lái)越大，涉及到的采購(gòu)資金也十分的龐大。現(xiàn)階段的市場(chǎng)是屬于買(mǎi)方市場(chǎng)的，賣(mài)方為了能夠擴(kuò)大銷(xiāo)售規(guī)模、增加銷(xiāo)售數(shù)量，不惜出賣(mài)質(zhì)次價(jià)高的物品或者是進(jìn)行促銷(xiāo)捆綁銷(xiāo)售。很多采購(gòu)公司由于自身專(zhuān)業(yè)素質(zhì)的欠缺，很容易買(mǎi)到質(zhì)量低劣的產(chǎn)品，這些對(duì)于國(guó)企的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來(lái)說(shuō)是極大的隱患，必須予以解決。目前國(guó)企物資采購(gòu)出現(xiàn)上述問(wèn)題最主要的原因有三個(gè)方面。首先，大部分國(guó)企在進(jìn)行采購(gòu)的過(guò)程中會(huì)出現(xiàn)采購(gòu)商品出現(xiàn)質(zhì)次價(jià)高的情況。其次，由于一些國(guó)企忽略采購(gòu)的專(zhuān)業(yè)化問(wèn)題，進(jìn)而缺乏專(zhuān)業(yè)的采購(gòu)人員，最終導(dǎo)致采購(gòu)過(guò)程中很難鑒別區(qū)分出所需采購(gòu)物資的好壞。另一方面，由于國(guó)企往往體系龐雜，很多管理者缺乏對(duì)于采購(gòu)的重視程度，致使缺乏統(tǒng)一的制度規(guī)范，違法違規(guī)的行為也常常會(huì)出現(xiàn)在采購(gòu)過(guò)程中。這些都導(dǎo)致國(guó)有企業(yè)的物資采購(gòu)管理水平得不到提升。

三、對(duì)物資采購(gòu)管理體系建設(shè)措施

本文針對(duì)上述提出的各項(xiàng)問(wèn)題，結(jié)合國(guó)家頒布的關(guān)于國(guó)企物資采購(gòu)管理的暫行規(guī)定等法律文件，提出以下改善措施，以便建設(shè)科學(xué)嚴(yán)密的采購(gòu)管理體系來(lái)規(guī)范國(guó)企采購(gòu)過(guò)程中所出現(xiàn)種種問(wèn)題。將整個(gè)采購(gòu)過(guò)程，即采購(gòu)開(kāi)始計(jì)劃之時(shí)、進(jìn)行價(jià)格比較、勘查實(shí)物到最后的決定購(gòu)買(mǎi)、交付價(jià)款、入庫(kù)實(shí)現(xiàn)全面的監(jiān)督管理，主要措施如下：

(一)建立內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)

建設(shè)專(zhuān)門(mén)的物資采購(gòu)管理體系必須要有機(jī)構(gòu)或者委員會(huì)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)控制，因此，可對(duì)采購(gòu)工作建立專(zhuān)門(mén)的管理委員會(huì)。它的主要職責(zé)是領(lǐng)導(dǎo)和管理整個(gè)采購(gòu)程序，定期向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)部門(mén)匯報(bào)情況。主要目標(biāo)是要實(shí)現(xiàn)成本的降低，并且確定相應(yīng)的采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)格，對(duì)于違反內(nèi)部采購(gòu)管理規(guī)定和國(guó)家法律規(guī)范的工作人員進(jìn)行監(jiān)督管理。

(二)建立統(tǒng)一的內(nèi)部管理制度

制度是一切活動(dòng)開(kāi)展的基礎(chǔ)。雖然國(guó)家制定了相關(guān)的法律規(guī)范予以規(guī)制，但對(duì)于國(guó)企內(nèi)部采購(gòu)過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題無(wú)法具體的進(jìn)行約束。因此必須針對(duì)各企業(yè)內(nèi)部的實(shí)際情況制定相應(yīng)的制度規(guī)范，主要可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行。其一，針對(duì)采購(gòu)的計(jì)劃，對(duì)于計(jì)劃的確定以及審核都應(yīng)進(jìn)行規(guī)范。其二，對(duì)于申報(bào)價(jià)格的進(jìn)行約束，價(jià)格的確定必須要在進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查的前提之下做出，對(duì)于較大的采購(gòu)數(shù)量最好以招標(biāo)的方式進(jìn)行。此外，價(jià)格的最終審核確定必須要求做出書(shū)面形式的文件資料，以便后期購(gòu)買(mǎi)進(jìn)行對(duì)比或是監(jiān)督檢查。其三，對(duì)于采購(gòu)合同的審查進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)定，合同必須經(jīng)過(guò)嚴(yán)密的級(jí)次申報(bào)方能最終簽訂。其四，對(duì)于質(zhì)量進(jìn)行規(guī)定，嚴(yán)格按照國(guó)家制定的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)作為基礎(chǔ)，避免質(zhì)量瑕疵的物品進(jìn)入企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)程序。其五，對(duì)于票據(jù)的制定、審核、歸檔進(jìn)行規(guī)定。最后制定嚴(yán)厲的獎(jiǎng)懲措施，懲罰措施的建立將會(huì)具有一定的警示作用。

(三)加強(qiáng)采購(gòu)員工整體素質(zhì)

對(duì)物資采購(gòu)管理公司的員工的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)必須要予以重視，素質(zhì)較低的員工不僅不能夠辨別商品質(zhì)量的好壞，而且在一定程度上對(duì)自身的要求也不夠嚴(yán)格，容易受到賄賂或者收買(mǎi)。因此，必須對(duì)員工的素質(zhì)以及職業(yè)道德進(jìn)行培養(yǎng)。這就要求廣大國(guó)企首先做到定期開(kāi)展員工的培訓(xùn)工作。對(duì)于培訓(xùn)的內(nèi)容主要是集中于專(zhuān)業(yè)知識(shí)領(lǐng)域，尤其是日常會(huì)購(gòu)買(mǎi)的商品的相關(guān)知識(shí)，以及對(duì)于采購(gòu)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)都可以加強(qiáng)。其次，國(guó)企在新招用員工的時(shí)候提高準(zhǔn)入門(mén)檻，在源頭上便對(duì)其素質(zhì)進(jìn)行把關(guān)。同時(shí)加強(qiáng)采購(gòu)人員的職業(yè)道德教育培養(yǎng)，在國(guó)企進(jìn)行采購(gòu)的過(guò)程當(dāng)中難免會(huì)有少部分人以收買(mǎi)賄賂的方式將自己的商品銷(xiāo)售進(jìn)去，因此，應(yīng)經(jīng)常對(duì)員工進(jìn)行該領(lǐng)域的教育工作。定期進(jìn)行考核也是加強(qiáng)采購(gòu)員工素質(zhì)提升的重要途徑?？己说膬?nèi)容除了日常培訓(xùn)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)外，還應(yīng)與其實(shí)際工作表現(xiàn)相互結(jié)合，形成一套完善的考核體系，間接性的督促員工提升自己的專(zhuān)業(yè)水平。

四、結(jié)束語(yǔ)

公司理財(cái)論文范文第5篇

在現(xiàn)階段，廣大的集團(tuán)公司迫切需要構(gòu)建一個(gè)適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展的財(cái)務(wù)監(jiān)控體制，及時(shí)堵住各種財(cái)務(wù)失控的漏洞，發(fā)揮出財(cái)務(wù)管理強(qiáng)大的生命力，最終達(dá)到使其所屬子公司能在經(jīng)濟(jì)效益上成為集團(tuán)公司新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)的目標(biāo)

集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)控制是集團(tuán)實(shí)施有效控制的基本手段之一。集團(tuán)公司如何實(shí)施對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制，是當(dāng)前集團(tuán)公司面臨的一個(gè)十分重要的問(wèn)題。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)控制是在出資者所有權(quán)及企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。從機(jī)制角度分析，財(cái)務(wù)控制的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)價(jià)值最大化，它不應(yīng)僅僅指?jìng)鹘y(tǒng)上的控制一個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的合規(guī)性和有效性，更應(yīng)致力于將企業(yè)資源加以整合優(yōu)化，從而使資源配置達(dá)到最佳，即資源消費(fèi)最小而其利用效率最高、企業(yè)價(jià)值最大，最終達(dá)到使其所屬子公司能在經(jīng)濟(jì)效益上成為集團(tuán)公司新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)的目標(biāo)。

一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制的概述

1.集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制的涵義

集團(tuán)公司是在現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展基礎(chǔ)上形成的以一個(gè)或若干個(gè)大型企業(yè)為核心，以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶，以共享資源、產(chǎn)品、技術(shù)及管理為依托，由一批具有共同利益，并在某種程度上受到核心企業(yè)影響的多個(gè)企業(yè)法人組織形成的一個(gè)穩(wěn)定的多層次經(jīng)濟(jì)組織，是社會(huì)化大生產(chǎn)高度發(fā)展和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)達(dá)到一定程度的產(chǎn)物。進(jìn)入20世紀(jì)90年代以后，集團(tuán)公司依照《公司法》進(jìn)行規(guī)范并積極探索建立起母子公司體制。其中，母公司作為整個(gè)集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)制定與實(shí)施的組織者、指揮者，其職能不再僅僅局限于自身簡(jiǎn)單的商品經(jīng)營(yíng)，更為重要的在于通過(guò)控股等多種方式，以股權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)從事企業(yè)的資本經(jīng)營(yíng)和管理，推動(dòng)其屬下各子公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展，使整個(gè)集團(tuán)公司能夠作為一個(gè)有機(jī)整體有效地協(xié)調(diào)運(yùn)營(yíng)并迅速擴(kuò)張，以實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化目標(biāo)。

企業(yè)集團(tuán)母公司對(duì)子公司的控制屬于法人對(duì)法人的監(jiān)控，具體包括股權(quán)、財(cái)務(wù)、銷(xiāo)售、人事和制度控制等方面，其中，財(cái)務(wù)控制是非常重要的方面。結(jié)合集團(tuán)公司的特征，可將集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)控制涵義概括為：母公司通過(guò)擁有子公司的股權(quán)，根據(jù)有關(guān)法規(guī)、制度和各種標(biāo)準(zhǔn)，以察看、檢查、分析、控制子公司有關(guān)重大財(cái)務(wù)活動(dòng)（包括籌資，投資及收益分配等活動(dòng)）與行為的方式，促使子公司按照行為規(guī)范去活動(dòng)。

（1）實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司理財(cái)目標(biāo)的需要。企業(yè)理財(cái)目標(biāo)是企業(yè)理財(cái)活動(dòng)所要達(dá)到的目的，是評(píng)價(jià)企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)是否合理的標(biāo)準(zhǔn)。財(cái)務(wù)活動(dòng)的內(nèi)容隨環(huán)境的變化而變化，相應(yīng)的理財(cái)目標(biāo)也必然發(fā)生變化。就集團(tuán)公司來(lái)講，當(dāng)每個(gè)成員企業(yè)在追求財(cái)富最大化時(shí)，其整體財(cái)富未必得到最大程度地實(shí)現(xiàn)。因此，在確定每個(gè)成員企業(yè)的理財(cái)目標(biāo)時(shí)，要考慮到集團(tuán)公司的整體利益，處理好局部利益與全局利益的關(guān)系。

（2）保證集團(tuán)戰(zhàn)略決策順利實(shí)施的需要。戰(zhàn)略決策是集團(tuán)公司的重要職能之一。集團(tuán)公司資源與市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的生成，并非直接等同于各個(gè)成員企業(yè)各自資源與市場(chǎng)能力的簡(jiǎn)單相加，而更主要的是來(lái)自于彼此間在共同利益目標(biāo)下聚合運(yùn)行的協(xié)同性與有序性。集團(tuán)公司能否生存并不斷得以發(fā)展，最為關(guān)鍵的是集團(tuán)總部及其所集合起來(lái)的成員企業(yè)從整體上能否形成一個(gè)思路明確、具有強(qiáng)大的未來(lái)增長(zhǎng)潛力的產(chǎn)業(yè)發(fā)展主線。通過(guò)財(cái)務(wù)監(jiān)控，可促使各成員企業(yè)服從集團(tuán)戰(zhàn)略決策的需要，顧全大局，并確保這種變化所需的較強(qiáng)大的財(cái)力支持。否則，無(wú)論戰(zhàn)略決策如何英明，也只能是“空中樓閣”，無(wú)法順利實(shí)施。

（3）保證財(cái)務(wù)信息高質(zhì)量的需要。集團(tuán)母公司和子公司之間存在著信息不對(duì)稱(chēng)。一般而言，母公司處于信息劣勢(shì)，子公司處于信息優(yōu)勢(shì)；母公司的目標(biāo)是使整個(gè)集團(tuán)公司股東財(cái)富最大化，子公司的目標(biāo)可能是自己的利潤(rùn)最大化。這種信息的不對(duì)稱(chēng)和目標(biāo)的相對(duì)不同，可能會(huì)使子公司因眼前利益而扭曲會(huì)計(jì)信息，從而達(dá)到操縱收益的目的，出現(xiàn)這種狀況必然會(huì)對(duì)母公司的經(jīng)營(yíng)決策產(chǎn)生不利影響。所以，母公司必須利用財(cái)務(wù)控制作為強(qiáng)有力的武器，通過(guò)制訂一套完善的財(cái)務(wù)信息標(biāo)準(zhǔn)制度，對(duì)子公司進(jìn)行嚴(yán)格規(guī)范，增加其財(cái)務(wù)狀況的明晰化、透明化，堅(jiān)決杜絕任何欺騙行為，從而確保母公司在準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)信息基礎(chǔ)上做出戰(zhàn)略部署，并協(xié)助子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管理，達(dá)到“雙贏”的效果。

（4）保證集團(tuán)公司對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行業(yè)績(jī)考核的科學(xué)性和正確性的需要。從集團(tuán)管理的角度出發(fā)，母公司對(duì)其所投資的子公司進(jìn)行業(yè)績(jī)考核是十分重要和必要的，考核的科學(xué)性和正確性更直接影響到整個(gè)集團(tuán)激勵(lì)機(jī)制的有效運(yùn)行。因此集團(tuán)公司建立一套公正、公平、科學(xué)合理的考核體系和方法就顯得十分重要了，而這套體系與方法的建立主要依賴(lài)于財(cái)務(wù)控制。

可見(jiàn)，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)控制在集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程中占有舉足輕重的地位，也是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理不可缺少的組成部分，是確保集團(tuán)公司整體利益實(shí)現(xiàn)的必要手段，對(duì)整個(gè)集團(tuán)公司的發(fā)展有著重要的意義。

二、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制模式的類(lèi)型及我國(guó)的選擇

集團(tuán)內(nèi)復(fù)雜的產(chǎn)權(quán)關(guān)系、多元的財(cái)務(wù)主體等特征，比非集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)控制難度更大，因此，設(shè)計(jì)一套獨(dú)特的適合集團(tuán)公司的控制模式就成為必然。設(shè)計(jì)的核心問(wèn)題是如何處理好母公司和子公司之間的關(guān)系，也就是在集權(quán)和分權(quán)、控制和激勵(lì)之間取得一個(gè)最佳的權(quán)衡點(diǎn)。筆者認(rèn)為，集團(tuán)公司對(duì)子公司的控制模式，按管理權(quán)限的集中程度大體可分為三種：

1.集權(quán)型。所謂集權(quán)制就是指重大財(cái)務(wù)決策權(quán)都集中在母公司，母公司對(duì)子公司采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理方式的財(cái)務(wù)管理體制。集權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)在于：由集團(tuán)最高管理層統(tǒng)一決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)的行動(dòng)，促進(jìn)集團(tuán)整體政策目標(biāo)的貫徹與實(shí)施；最大限度地發(fā)揮集團(tuán)公司各項(xiàng)資源的復(fù)合優(yōu)勢(shì)，集中力量，達(dá)到集團(tuán)公司的整體目標(biāo)；避免集團(tuán)擴(kuò)張?jiān)斐傻氖Э?，降低?cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。但集權(quán)制的缺點(diǎn)也很明顯，集權(quán)管理總部必須具有極高的素質(zhì)與能力，能夠高效率地匯集起各方面詳盡的信息資料，否則可能導(dǎo)致主觀臆斷，以致重大決策錯(cuò)誤；財(cái)務(wù)權(quán)限的高度集中容易挫傷子公司的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性；信息傳遞時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，可能延誤決策時(shí)機(jī)。缺乏對(duì)市場(chǎng)的應(yīng)變能力與靈活性，常常會(huì)出現(xiàn)“一統(tǒng)就死”的局面。

2.分權(quán)型。分權(quán)制是指對(duì)大部分的重大決策權(quán)集中在子公司，母公司對(duì)子公司以間接管理方式為主的財(cái)務(wù)管理體制。其主要特征可以概括為：“搞活主線，放開(kāi)附線，分級(jí)決策，集團(tuán)管理”。集團(tuán)母公司對(duì)子公司在財(cái)務(wù)上充分放權(quán)，子公司自行掌握財(cái)務(wù)管理權(quán)與決策權(quán)，集投資中心、利潤(rùn)中心和成本中心于一身。集團(tuán)最高層只集中少數(shù)關(guān)系集團(tuán)全局利益和發(fā)展的重大財(cái)務(wù)決策，母公司幾乎放棄了財(cái)務(wù)控制的權(quán)力。這種絕對(duì)分權(quán)的管理體制缺乏協(xié)調(diào)管理，事實(shí)上置集團(tuán)于一個(gè)較松散的處境，無(wú)法發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)，內(nèi)部企業(yè)“諸侯現(xiàn)象”嚴(yán)重，現(xiàn)已較少采用。

3.混合型。即適度的集權(quán)與適度的分權(quán)相結(jié)合的一種較為成熟的財(cái)務(wù)管理體制，決策機(jī)構(gòu)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)各行其職，分別掌握不同層次和性質(zhì)的決策權(quán)限。這種體制既能發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營(yíng)者及子公司風(fēng)險(xiǎn)，能夠適應(yīng)集團(tuán)公司組織規(guī)模擴(kuò)大，信息中心下移的發(fā)展趨勢(shì)，因而成為許多企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制所追求的目標(biāo)，也是目前國(guó)際上大公司管理體制的主流形式。百事集團(tuán)實(shí)施就是一個(gè)典型的混合型模式。

從以上對(duì)集團(tuán)公司各控制模式的分析中我們可以看出，集團(tuán)公司進(jìn)行財(cái)務(wù)控制應(yīng)貫徹集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則，絕對(duì)的集權(quán)和分權(quán)在現(xiàn)實(shí)中都是不可取的。我國(guó)的集團(tuán)公司，要選擇有中國(guó)特色的社會(huì)主義集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制模式。目前，我國(guó)現(xiàn)階段大多數(shù)集團(tuán)公司處于生命周期中成長(zhǎng)的初級(jí)階段，現(xiàn)階段集團(tuán)公司的戰(zhàn)略應(yīng)該是穩(wěn)健中求發(fā)展，建立起集權(quán)為主，分權(quán)為輔的財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)控制機(jī)制，待集團(tuán)公司理順一切關(guān)系制度后過(guò)渡到較為成熟的階段，再適當(dāng)增大分權(quán)的力度。

三、目前集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制發(fā)展中存在的主要問(wèn)題

集團(tuán)公司作為一種企業(yè)組織形式，在資本主義各國(guó)起步較早，不僅大多數(shù)已經(jīng)具有相當(dāng)規(guī)模，領(lǐng)域跨越生產(chǎn)業(yè)和國(guó)界，而且在世界經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上扮演著舉足輕重的角色，有著許多寶貴的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。

在我國(guó)，集團(tuán)公司始發(fā)于20世紀(jì)80年代的橫向經(jīng)濟(jì)聯(lián)合，經(jīng)過(guò)20多年的艱苦探索，隨著股份制改革的進(jìn)一步深化而不斷擴(kuò)張發(fā)展，逐步建立起以資本為主要紐帶、以現(xiàn)代企業(yè)制度為基礎(chǔ)的母子公司體制，集團(tuán)公司內(nèi)涵發(fā)生了實(shí)質(zhì)性的變化，摒棄了集團(tuán)公司內(nèi)部的行政關(guān)系，為集團(tuán)公司內(nèi)部增強(qiáng)凝聚力、實(shí)行統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略奠定了現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)。目前，集團(tuán)公司在我國(guó)經(jīng)濟(jì)總量中已經(jīng)占有重要地位，在為國(guó)家國(guó)民經(jīng)濟(jì)收入做出重大貢獻(xiàn)的同時(shí)，其功能建設(shè)也不斷得到加強(qiáng)，整體素質(zhì)和競(jìng)爭(zhēng)力、適應(yīng)市場(chǎng)的能力也都不斷得到提高，逐步實(shí)現(xiàn)了政企分開(kāi)，壯大了企業(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)力，涌現(xiàn)出了像聯(lián)想、康佳、TCL等一批民族工業(yè)的“領(lǐng)頭軍”。

盡管集團(tuán)公司的發(fā)展總體上比較順利，但從總體上來(lái)看，大多數(shù)企業(yè)尚處于成長(zhǎng)的初級(jí)階段，集團(tuán)公司管理水平的提高明顯滯后于其組建速度，發(fā)展貪多圖快，管理經(jīng)營(yíng)尚帶有一定的行政色彩等問(wèn)題仍普遍存在，與那些已發(fā)展規(guī)范化、成熟化的國(guó)際跨國(guó)集團(tuán)相比還存在很大差距，急需迎頭趕上，尤其在我國(guó)加入WTO后，中國(guó)企業(yè)集團(tuán)很可能會(huì)面臨著被“松綁”的跨國(guó)集團(tuán)擠垮的局面。

目前集團(tuán)公司發(fā)展中存在的問(wèn)題主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.集團(tuán)公司的產(chǎn)權(quán)控制不到位。目前，集團(tuán)公司大多都建立了現(xiàn)代企業(yè)制度和必要的法人治理機(jī)構(gòu)，由于傳統(tǒng)管理體制的影響根深蒂固，加之企業(yè)發(fā)展時(shí)期各項(xiàng)配套措施的不健全以及各種利益主體的相悖，使得集團(tuán)公司在行使財(cái)務(wù)控制權(quán)能時(shí)，免不了會(huì)發(fā)生一些碰撞。

2.集團(tuán)公司沒(méi)有健全的運(yùn)行機(jī)制，財(cái)務(wù)監(jiān)控不完善，財(cái)務(wù)政策缺乏一體性。有效的財(cái)務(wù)監(jiān)控應(yīng)形成一種健全的運(yùn)行機(jī)制，由于集團(tuán)公司規(guī)模巨大、管理層次多、利益關(guān)系復(fù)雜，因此，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)控制尤其需要完善的控制機(jī)制和政策。而目前一些集團(tuán)公司本身沒(méi)有建立起貫通母子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制，缺乏全過(guò)程的財(cái)務(wù)監(jiān)控，監(jiān)管不到位，監(jiān)督力度不足。此外，集團(tuán)公司不能從整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度統(tǒng)一安排投融資活動(dòng)，下屬子公司各自為政，追求局部最優(yōu)而損害集團(tuán)的整體利益，出現(xiàn)了投資效益下降、舉債規(guī)模失控等現(xiàn)象，弱化了集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)和綜合功能的發(fā)揮。

3.職能不清，機(jī)構(gòu)龐大，管理鏈條過(guò)長(zhǎng)。一些集團(tuán)公司依據(jù)計(jì)劃行政體制設(shè)置機(jī)構(gòu)，根據(jù)法律行政關(guān)系進(jìn)行多層管理控制，下屬子公司對(duì)應(yīng)設(shè)置機(jī)構(gòu)，職能機(jī)構(gòu)間職責(zé)不清，管理鏈條仍顯得過(guò)長(zhǎng)。因此，如何合理設(shè)置組織機(jī)構(gòu)，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，使財(cái)務(wù)控制更好地服務(wù)于集團(tuán)的發(fā)展，是我們?cè)诳紤]集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制問(wèn)題時(shí)需要認(rèn)真思索的。

4.激勵(lì)機(jī)制不完善，子公司缺乏活力。在集團(tuán)公司內(nèi)部，所有權(quán)與控制權(quán)出現(xiàn)了分離，掌握所有權(quán)的出資者將公司的日常經(jīng)濟(jì)管理委托給管理者，由于管理者和出資者在目標(biāo)函數(shù)上的差異，產(chǎn)生了成本，從而影響了企業(yè)的效率，因此，應(yīng)該通過(guò)使管理者承擔(dān)部分風(fēng)險(xiǎn)（如持有一定量的股份）的方式來(lái)約束其行為，達(dá)到與委托人的激勵(lì)相容。可見(jiàn)，激勵(lì)機(jī)制是解決委托-問(wèn)題，完善財(cái)務(wù)控制的必要手段。但我國(guó)由于歷史、經(jīng)濟(jì)、政治等方面的原因，目前的激勵(lì)機(jī)制很不完善。經(jīng)營(yíng)者的利益還未能與子公司及員工利益真正結(jié)合起來(lái)，還未能與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益真正掛起鉤來(lái)，缺乏有力的激勵(lì)約束機(jī)制，從而影響了其才能的真正發(fā)揮。下屬子公司集權(quán)管理沒(méi)有積極性，組織不夠靈活，應(yīng)變能力差。