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湖北襄陽電力集團有限公司襄州分公司（以下簡稱襄電集團襄州分公司）屬省電力公司管理的產(chǎn)業(yè)單位，電力工程項目建設(shè)是該公司核心業(yè)務(wù)。近年來，襄電集團襄州分公司高度重視電力工程建設(shè)項目成本管控，不斷優(yōu)化管理方式，推行“成本測算、成本控制、成本核算、成本分析”四步法，堵塞“跑、冒、滴、漏”，規(guī)范了工程建設(shè)管理，提升了企業(yè)經(jīng)濟效益。

1電力工程建設(shè)項目成本管控現(xiàn)狀分析

1.1管理過程中顧此失彼，未統(tǒng)籌兼顧。襄電集團襄州分公司承建的電力工程項目涵蓋業(yè)擴報裝、新居及小區(qū)配電項目、新一輪農(nóng)網(wǎng)改造升級、供電線路設(shè)備改遷、營銷專項工程等項目，每年承建的工程項目點多面廣、施工量大，在管理中存在著工程管理及施工人員成本管控意識不強，項目成本管控編制計劃不細，粗放經(jīng)營，獎懲機制不健全以及搶時間、搶進度、忙施工，忽視成本核算、資金管理、成本把控等關(guān)鍵性的問題。

1.2成本管控僅財務(wù)部門單打獨斗，未形成合力。對于成本管控、資金管理僅限于財務(wù)部門，未統(tǒng)籌管理支撐機構(gòu)，各自為政，計劃性不強，與其他部門聯(lián)系不強，未溝通協(xié)調(diào)、未形成合力。相關(guān)部門也難以認識到成本管控的重要性。受員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)及責(zé)任意識影響，成本管控考核達不到應(yīng)有的效果，流于形式。

1.3成本管控管理及考核制度不完善。成本預(yù)算、管控過程中，缺乏對資金的實時監(jiān)控，缺乏各相關(guān)部門的整體聯(lián)動及管理措施。資金預(yù)算管控沒有落實到各個部門，缺乏強有力的管控考核制度，加之教育培訓(xùn)不夠，各相關(guān)單位在成本管控方面職責(zé)、分工不明，責(zé)任不清晰，無法調(diào)動相關(guān)部門對于成本管控考核的積極性與責(zé)任感。

2“四步法”強化電力工程建設(shè)項目成本管控

2.1成本測算。公司工程技術(shù)部門在收到工程建設(shè)項目初步說明、圖紙、項目預(yù)算后，根據(jù)物資部門提供的所需材料市場價格費用等，進行成本測算，將項目設(shè)計資金預(yù)算與項目測算成本進行對比，測算項目利潤空間，并將項目成本測算情況報送項目成本管控領(lǐng)導(dǎo)小組審核。審核后的項目成本測算將作為確定項目招標(biāo)、投標(biāo)報價和分包控制價及物資采購最高限價的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。通過成本測算也可更精準(zhǔn)地指導(dǎo)企業(yè)參與外部市場工程投標(biāo)報價。

2.2成本控制。公司工程技術(shù)部門依據(jù)審核后的項目成本測算，進行項目投標(biāo)和施工合同的簽訂，按照項目分包控制價進行項目分包工作。在施工過程中采取相應(yīng)控制措施，切實加強精益化管理，抓好人工費用、材料費用的控制以及廢舊材料回收，確保項目成本的有效管控。人工費控制。項目需要分包時，通過招標(biāo)方式確定分包隊伍。專業(yè)分包費用嚴格按照分包中標(biāo)的清單計價表進行結(jié)算；勞務(wù)分包費用按照分包中標(biāo)的定額工日單價包干方式結(jié)算。分包費用必須嚴格按合同核定支出。在施工過程中切實加強預(yù)控管理，嚴防合同外用工情況發(fā)生。材料費的控制。物資部門依據(jù)成本測算中的材料價格和市場材料價格趨勢，精準(zhǔn)地制定采購計劃，優(yōu)化材料采購方案。材料領(lǐng)用根據(jù)工程項目的實際需求量，實行“定額供料，限額領(lǐng)料”控制，并經(jīng)項目經(jīng)理審核簽字后方可發(fā)放，杜絕超需求量領(lǐng)料。項目竣工驗收時，由工程技術(shù)部門、物資部門、施工單位對材料的用量進行核查，對比材料的領(lǐng)用數(shù)量與實際的使用數(shù)量，核定項目結(jié)余材料的數(shù)量。施工單位將結(jié)余材料回退至物資部門，經(jīng)倉儲管理人員簽字確認。廢舊材料的回收。改造類型的供電整改項目，由工程技術(shù)部門及物資部門對現(xiàn)場拆除的舊材料進行評估，對有利用價值的由物資部門回收保管再利用，無利用價值的由物資部門回收，按照規(guī)定統(tǒng)一處理。

2.3成本核算。項目竣工后，施工單位如實向公司工程技術(shù)部門提供施工過程資料，如分包清單計價表、隱蔽工程施工照片、工程量變更簽證、最終工程量確認單、竣工驗收證明、材料領(lǐng)用清單、材料退庫清單、結(jié)算書等資料，物資部門提供材料采購清冊，工程技術(shù)部門依據(jù)提供的資料及人、材、機實際產(chǎn)生的費用進行項目成本核算，得出項目實際發(fā)生成本。

2.4成本分析。財務(wù)部門在工程技術(shù)部門成本核算的基礎(chǔ)上，將合同簽訂金額、項目測算成本與實際發(fā)生成本進行對比，分析項目建設(shè)中人、材、機各項費用占比及各項費用成本控制執(zhí)行情況，查明影響成本的各種因素及其原因，尋求進一步降低成本的途徑和方法，以便在今后更加不斷地優(yōu)化項目成本管控，完善成本管控措施，培植后勁，使之長久地實施下去。

3保障措施

3.1健全組織機構(gòu)。為保障項目成本管控“四步法”的持續(xù)實施，襄電集團襄州分公司成立項目成本管控領(lǐng)導(dǎo)小組，下設(shè)辦公室，主要負責(zé)項目成本管控管理實施等工作，建立健全組織領(lǐng)導(dǎo)機制。

3.2明確工作職責(zé)。公司明確工程技術(shù)部、安監(jiān)部、財務(wù)部、物資部、輸變電工程部等部門、支撐機構(gòu)在成本管控方面的職責(zé)分工，做到職責(zé)明確、責(zé)任到人。

3.3定期分析通報。對所有竣工的工程項目認真進行工程項目成本分析，定期召開成本管控領(lǐng)導(dǎo)小組成員專題會議，聽取意見建議，完善整改措施，著力落到實處，形成常態(tài)化管理。

3.4加強專業(yè)培訓(xùn)。通過加強針對性的培訓(xùn)，增強工程建管人員、施工人員成本管控意識，不斷提升專業(yè)技能水平，將項目成本管控措施持續(xù)落實到工程項目施工的各個環(huán)節(jié)、各個階段，促進項目成本管控工作精細、深入開展。同時加強各部門之間的溝通協(xié)調(diào)，加強交流，整體聯(lián)動，形成合力，努力提高成本管控的效率，提升執(zhí)行力的持續(xù)性。同時公司還注重獎懲，兌現(xiàn)考核，按照崗位要求，制定相應(yīng)的項目成本管控考核細則，并納入企業(yè)績效考核、財務(wù)指標(biāo)考核中，定期進行考核，兌現(xiàn)獎懲，確保企業(yè)電力工程建設(shè)項目成本管控實施的規(guī)范化與持續(xù)性。

作者:張敏杰 孫慕 單位:國網(wǎng)湖北襄陽電力集團有限公司襄州分公司