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內(nèi)容提要項目管理承包模式是近年來在國際大型工程建設(shè)項目中應(yīng)用比較廣泛的一種項目管理模式。本文結(jié)合實踐從財務(wù)組織機(jī)構(gòu)的建立、財務(wù)資金管理的特點等方面，對項目管理承包模式的相關(guān)財務(wù)問題進(jìn)行了研究，重點分析了其與其他模式下財務(wù)管理的不同之處。

關(guān)鍵詞財務(wù)管理項目管理承包模式項目管理承包商

項目管理承包模式作為一種新型的工程建設(shè)項目管理模式，近年來不斷發(fā)展完善，已經(jīng)被許多大型和超大型工程建設(shè)項目業(yè)主所接受，并得到了廣泛的應(yīng)用。在項目管理模式下，項目管理承包商如何進(jìn)行財務(wù)管理，其財務(wù)機(jī)構(gòu)如何設(shè)置、資金如何流動等都是值得深入探討的問題。

一、項目管理承包模式及其財務(wù)組織機(jī)構(gòu)

（一）項目管理承包模式

項目管理承包（ProjectManagementContracting，以下簡稱PMC）是指在工程建設(shè)項目可行性研究完成以后，業(yè)主不是按照傳統(tǒng)模式對項目各個階段分別進(jìn)行招標(biāo)，選擇設(shè)計公司和工程承包公司完成相應(yīng)的工作，或選擇總承包商承包項目，而是先選擇（可以通過招標(biāo)的方式）技術(shù)力量較強(qiáng)，有豐富工程管理經(jīng)驗的工程公司或咨詢公司作為PMC承包商對項目進(jìn)行全面全過程的項目管理承包。應(yīng)用該模式的項目簡稱為PMC項目。在這種工程項目管理模式下，業(yè)主方面僅需保留很小部分的管理力量對項目實施過程中的一些關(guān)鍵問題進(jìn)行決策，而絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商來完成。代表業(yè)主進(jìn)行項目管理的這個組織被稱作“項目管理承包商”（ProjectManagementContractor，以下簡稱PMC承包商）。

項目管理承包商即PMC承包商，作為業(yè)主的代表或業(yè)主的延伸，幫助業(yè)主在項目前期策劃、項目定義、項目計劃、融資方案確定，以及設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)行等整個實施過程中有效地控制工程質(zhì)量、進(jìn)度和費用，保證項目的成功實施，達(dá)到項目全壽命期技術(shù)和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的最優(yōu)化。一般情況下，PMC承包商不參與項目的設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)行等階段的具體工作，但業(yè)主也會把一些具體的設(shè)計工作交給PMC承包商承擔(dān)，這取決于業(yè)主與PMC承包商簽訂合同中所明確的PMC承包商的工作范圍。

PMC承包商一般是由若干個公司組成的聯(lián)營體。聯(lián)營體成員一般既有本國企業(yè)也有外國企業(yè)。就目前的操作情況來看，多是從稅務(wù)籌劃和國際金融角度考慮，采用在海外建立項目管理公司的方式，尋找稅務(wù)政策比較優(yōu)惠的國家和地區(qū)，然后以其為名義在國內(nèi)項目所在地注冊一個分支機(jī)構(gòu)。這個機(jī)構(gòu)一般是非法人的納稅機(jī)構(gòu)，也就是該非法人機(jī)構(gòu)作為國外企業(yè)（項目管理公司）的國內(nèi)機(jī)構(gòu)在當(dāng)?shù)氐墓ど獭⒍悇?wù)部門進(jìn)行必要的登記和注冊，開立相關(guān)的銀行賬戶。從稅收籌劃角度考慮，PMC承包商的合同關(guān)系如圖1所示。

PMC承包商具有名義公司的特性。幾方公司組建該公司的法律基礎(chǔ)是幾方聯(lián)合簽署的股東協(xié)議書（ShareHolderAgreement），明確幾方股東的權(quán)限，股東同時也是參與PMC項目的實體。從稅務(wù)角度看，PMC承包商本身無稅可納，只是具有代扣代繳的功能。

（二）PMC承包商財務(wù)機(jī)構(gòu)組織

PMC承包商內(nèi)部財務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置根據(jù)實際情況來確定，既要考慮適用性，又要考慮效率問題。圖2是典型的PMC承包商的財務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置圖。

PMC承包商的商務(wù)主任直接管理財務(wù)經(jīng)理，財務(wù)經(jīng)理下設(shè)融資主管、結(jié)算主管、總賬主管、綜合會計師、稅務(wù)會計師等，一般還設(shè)有國外主管?？傎~主管下設(shè)記賬會計師、成本會計師、資產(chǎn)會計師、負(fù)債會計師、會計系統(tǒng)管理員，以及出納等。

二、PMC承包商財務(wù)管理特點

（一）成本歸集中心和成本分?jǐn)傊行?/p>

從財務(wù)角度看，PMC承包商既無資產(chǎn)可言，也無盈利可圖。PMC承包商應(yīng)是幾家股東公司就該項目的一個成本歸集中心、向業(yè)主報賬中心、酬金和獎勵收入分?jǐn)傊行?。在業(yè)主認(rèn)可幾家股東公司實際投入到PMC項目中的人力資源的前提下，由這幾家公司單獨進(jìn)行項目成本核算和費用支付。

每個構(gòu)成PMC承包商聯(lián)營體成員的股東公司作為該項目的一個執(zhí)行辦公室（該執(zhí)行辦公室本身也許也包括來自其他聯(lián)營體成員的工作人員）對其派遣到PMC項目中的人員（各個不同執(zhí)行地域的各個級別的人員）的人工時成本和其他費用進(jìn)行單獨核算，報經(jīng)PMC承包商匯總歸集后上報至項目業(yè)主。業(yè)主支付給PMC承包商的酬金和激勵金均按照幾家公司事先約定好的分?jǐn)偙壤蒔MC承包商全額分?jǐn)傊Ц督o聯(lián)營體的有關(guān)公司。對人工時和其他費用部分業(yè)主按照PMC承包商的匯總數(shù)支付并由該公司按照實際的發(fā)票進(jìn)行分?jǐn)傊Ц丁?/p>

所以說，PMC承包商收入等于支付給各股東公司的支出總數(shù)，即收支相等，因此利潤為零。

（二）整個項目的工程財務(wù)中心

PMC承包商在項目實施過程中首先需要與業(yè)主項目部工程財務(wù)人員密切協(xié)作以獲得撥款，接下來就是對EPC承包商、供貨商等的工程款的支付工作，這是整個項目工程財務(wù)的中心工作。在這期間PMC承包商會涉及到與業(yè)主的合同關(guān)系、與EPC承包商的合同關(guān)系、與供貨商的合同關(guān)系以及與其他獨立承包商的合同關(guān)系。PMC承包商內(nèi)部的財務(wù)人員要對項目工程財務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行操作，內(nèi)容主要包括：EPC承包商付款控制、供貨商付款控制、其他合同付款控制、增值稅退稅等。

三、PMC承包商資金管理

資金管理是項目財務(wù)管理的重要組成部分，在PMC項目中也是如此。PMC項目雖然不具備總承包項目同樣的風(fēng)險度，但仍需要注重對于資金的管理工作。PMC承包商應(yīng)從以下幾點認(rèn)識PMC項目的資金管理工作。

（一）資金需求

資金需求（FundRequest）是資金的需求報告。PMC承包商應(yīng)在具體合同規(guī)定的時間內(nèi)，按月向業(yè)主提交資金的需求報告。該報告是在預(yù)測和計劃的基礎(chǔ)之上提出的對當(dāng)月資金的需求。PMC承包商應(yīng)根據(jù)其合同結(jié)構(gòu)進(jìn)行預(yù)測和計劃。PMC承包商與業(yè)主簽訂的一般是成本補(bǔ)償合同。

（二）可償付成本

一般來說，PMC承包商的成本為可償付成本（StatementofRecoverableCost），可以被理解為可償付成本賬單，主要由人工時成本和其他直接成本組成]。人工時成本往往體現(xiàn)為人工時的固定費率，即每小時的人工時單價。其他直接成本往往是按照實際發(fā)生金額給予償付的費用。根據(jù)合同的規(guī)定，PMC承包商按月對實際人工時成本和其他直接成本支出進(jìn)行歸集和反映。對人工時部分而言就是量與價的結(jié)合（人工時成本=人工時小時數(shù)量×人工時單價）；對其他直接成本支出來講就是實際費用和支出的歸集，使用專用的費用核算和歸集系統(tǒng)進(jìn)行月度統(tǒng)計，按照各種費用的明細(xì)結(jié)構(gòu)進(jìn)行反映。PMC承包商按月向業(yè)主提交可償付成本以獲取費用。

（三）業(yè)主審計

對于成本補(bǔ)償合同來講，這里所提出的審計是指業(yè)主所要進(jìn)行的審計。一般來說，業(yè)主所進(jìn)行的審計具備以下特點。

1.不以項目的最終利潤為目的。審計的目的是確認(rèn)PMC承包商在執(zhí)行項目的過程中所發(fā)生費用的合理性和合規(guī)性。是否符合合理性是指一切費用的發(fā)生對執(zhí)行項目來說是不是必要的，是不是基于可以控制的范圍之內(nèi)而并不特別在意費用實際支出的多或者少，合同中規(guī)定的費用是不是事先得到了業(yè)主授權(quán)人員的批準(zhǔn)；是否符合合規(guī)性是指所有費用的列支是不是和所的公司的政策規(guī)章和運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)相符合。

2.由業(yè)主的內(nèi)部審計部門組織。審計小組一般由業(yè)主的項目工程財務(wù)、財務(wù)審計部門組成。從審計的形式上有正式審計（OfficialAudit）和月度抽查（MonthlyDeskReview）。

（四）PMC承包商管理要點

為了保證已發(fā)生的費用被業(yè)主承認(rèn)，順利通過業(yè)主審計，作為PMC承包商來講，應(yīng)重視以下幾方面的管理。

1.事先披露公司的規(guī)章制度和項目的有關(guān)制度，而且要明確和具有可操作性。在合同報價的時候就應(yīng)該對公司的一些有關(guān)的費用政策進(jìn)行明確，并作為合同的一部分寫進(jìn)合同里去。PMC承包商應(yīng)在切實可行的報價策略和健康的企業(yè)發(fā)展理念的基礎(chǔ)上，制訂合適的有利于項目運(yùn)作并且可操作性強(qiáng)的規(guī)章和制度。

2.在項目進(jìn)行過程中，執(zhí)行既定的工作程序和費用報銷流程。關(guān)鍵是要注重執(zhí)行過程的記錄，方便日后的審計跟蹤。

3.加強(qiáng)費用控制工作，關(guān)鍵是要根據(jù)合同的特點制定有效的制度。

4.各種費用票據(jù)要齊全。根據(jù)實質(zhì)重于形式的原則，要妥善處理費用的各種憑證。

總而言之，PMC承包商應(yīng)通過合理的報價、適時的申報、規(guī)范的運(yùn)作、有效的規(guī)避，最終通過業(yè)主的審計，這樣也可以較好的保證項目的資金流。

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