通信施工企業(yè)成本控制論文
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（一）通信施工企業(yè)成本構(gòu)成分析
目前通信施工企業(yè)的會計核算將成本分為直接成本和間接成本，直接成本是指能明確區(qū)分，能計入具體項目的成本，主要指分包費、工程材料費、直接人工成本、現(xiàn)場費用、其他成本等五項費用構(gòu)成。直接成本是項目總成本的重要組成部份，其構(gòu)成比例基本上是：分包費占53%，材料費占31%，直接人工成本占10%，現(xiàn)場費用占5%，其他成本占1%。通過對成本構(gòu)成比例的分析，我們可以看出直接成本控制的重點在分包費、材料費、直接人工成本這三項，這三項合計占了直接成本的94%，而分包費和材料費又是重中之重。間接成本是指不能明確區(qū)分計入項目的成本，主要由人工成本、折舊費、修理費、辦公費、物業(yè)管理費、業(yè)務(wù)招待費、車輛使用費、各項稅費等構(gòu)成。從多年的成本數(shù)據(jù)分析得出間接成本的構(gòu)成比例基本上是：管理人員人工成本占50%，折舊費占15%，修理費占10%，辦公費占15%，車輛使用費占5%，其他費用占5%。我們可以看出間接成本控制的重點在管理人員人工成本、辦公費、修理費這三項。這三項合計占了總成本的75%，而管理人員人工成本、辦公費又是其中的重點。通信施工行業(yè)是勞動密集型企業(yè)，對人力成本的控制是關(guān)鍵。
（二）通信施工企業(yè)成本性質(zhì)分析
管理會計按成本與業(yè)務(wù)量的關(guān)系通常將成本劃為變動成本和固定成本。變動成本隨著業(yè)務(wù)量的變化而成正比例變化；固定成本一般不隨業(yè)務(wù)量的變化而變化。對成本性質(zhì)進行分類對于企業(yè)成本的計劃、分析和控制都特別重要。通過對成本與業(yè)務(wù)量關(guān)系的分析，我們能清楚地認(rèn)識到成本管理的重點。結(jié)合通信施工企業(yè)成本的構(gòu)成，我們分析：變動成本類似于直接成本，直接成本與工程量的變化成正比例變化，例如分包費、工程材料費、直接人工成本等；固定成本類似于間接成本，間接成本與工程量的變化不成正比例變化，但往往呈階段性變化，在公司經(jīng)營規(guī)模，也就是工程量達到一定規(guī)模時，間接成本才會出現(xiàn)階段性增長，而在階段內(nèi)則保持平穩(wěn)，例如辦公費、修理費、車輛使用費等。通過對成本與工程量關(guān)系的分析，我們更清楚地看到直接成本往往與業(yè)務(wù)收入有關(guān)，間接成本往往與經(jīng)營規(guī)模有關(guān)。直接成本的控制可以通過審核工作量來降低，間接成本的控制可以通過規(guī)模效應(yīng)來降低。企業(yè)在對責(zé)任中心進行業(yè)績評價時，也可以將成本按責(zé)任劃分為可控成本和不可控成本。
二通信施工企業(yè)成本控制與管理措施
（一）實行項目立項管理制度
建立有效成本分析體系。通信建設(shè)工程的特點是：專業(yè)類型多、數(shù)量多、投資規(guī)模小、施工范圍廣、施工時限緊。針對這一特點，企業(yè)應(yīng)采用項目立項進行管理，即對每一單項工程進行立項，以立項編碼作為核算項目。通過立項管理，可以有效對各類成本進行歸類，同時也為成本分析提供有效依據(jù)。
（二）實行精細(xì)化項目預(yù)算管理體系
建立有效成本控制體系以項目立項管理為基礎(chǔ)，在項目實施初期編制項目預(yù)算，下達各實施部門執(zhí)行。核算人員對施工過程中發(fā)生的所有支出，按"誰使用、誰負(fù)責(zé)"的原則劃分歸屬。在預(yù)算執(zhí)行進程中隨時對項目的施工進度和成本支出進度進行分析，確保項目的成本支出在預(yù)算范圍內(nèi)高度可控。公司在實行項目立項預(yù)算管理后，各項成本費用清晰，歸屬明確，提高了成本控制能力，員工也增強了成本管理意識。
（三）試行項目成本責(zé)任承包制
實施劃小經(jīng)營在實行了項目立項預(yù)算管理后，成本管理工作上了一個新的層次，不再出現(xiàn)成本不清楚歸屬，成本支出無計劃、不受控、超預(yù)算等的情況。但在實際運作中，我們發(fā)現(xiàn)有些實施部門為完成項目預(yù)算的支出，在權(quán)力范圍內(nèi)突擊使用成本，或是采取互相挪用項目之間的成本來保證不超預(yù)算，這一做法與公司的整體利益相背離，與公司的經(jīng)營目標(biāo)不一致。為解決這一難題，公司管理層考慮試行劃小核算單元，實行項目成本責(zé)任承包制。首先按施工專業(yè)類別確定不同的成本責(zé)任中心，其次將發(fā)生的成本按上述成本性質(zhì)分類為可控成本和不可控成本，成本責(zé)任中心只對可控成本進行控制；再次結(jié)合公司整體經(jīng)營目標(biāo)將審核過的項目預(yù)算下達到各成本責(zé)任中心，責(zé)任中對項目預(yù)算中的可控成本負(fù)責(zé)，不可控成本由相關(guān)管理部門負(fù)責(zé)，關(guān)鍵考核指標(biāo)是項目毛利率，項目完工后結(jié)合業(yè)績考核，對完成指標(biāo)并有節(jié)余的部分按一定比例給予獎勵，將預(yù)算考核與激勵體系相結(jié)合。在公司試行的頭一年內(nèi)就看到了效果，主要體現(xiàn)在以下三方面：第一：責(zé)任中心的負(fù)責(zé)人開始積極關(guān)注每項成本的支出，并加強了對支出的審核力度。
（四）加強制度化、規(guī)范化管理，樹立成本意識
降低行政管理成本。通信施工行業(yè)已進入微利時代，企業(yè)拼的就是節(jié)儉，成熟的財務(wù)是事前預(yù)算和事中控制，而不是事后總結(jié)。只有控制了過程，才能控制結(jié)果。行政管理成本屬于固定成本，責(zé)任中心是相關(guān)職能管理部門，公司對每個相關(guān)的責(zé)任部門都下達了可控成本目標(biāo)。例如：業(yè)務(wù)接待費、辦公費統(tǒng)一由綜合部負(fù)責(zé)管控；固定資產(chǎn)購置由質(zhì)控部負(fù)責(zé)；車輛維修、油費等由安保部負(fù)責(zé)等，同時建立建全各項規(guī)章制度和管理辦法，對成本的形成全過程進行監(jiān)督和控制。規(guī)章制度包括對業(yè)務(wù)接待費、辦公費、會議費、差旅費、電話費、車輛油費、修理費等各項支出制定標(biāo)準(zhǔn)，對費用的總量實行控制。管理辦法包括報賬管理辦法、辦公費用管理辦法、車輛使用管理辦法、勞保用品管理辦法等，對費用的產(chǎn)生過程實行控制。公司在培養(yǎng)員工樹立成本意識方面，采取了將成本管理的方法、措施融入到日常管理活動中，將成本管理的理念、方法、規(guī)章制度融入到各業(yè)務(wù)管理和業(yè)務(wù)過程之中的方法，并運用適當(dāng)?shù)睦鏅C制和約束機制，通過公司領(lǐng)導(dǎo)及管理人員的以身作則及職工素質(zhì)的普遍提高，使職工樹立這樣一種思想：成本是可以控制的，成本管理需要大家的共同參與，并在工作中時刻注意節(jié)約成本。
三結(jié)語
企業(yè)的競爭優(yōu)勢是綜合實力的體現(xiàn)，這種綜合實力最終還是體現(xiàn)在成本上。當(dāng)今通信行業(yè)面臨的市場壓力日趨增大，管理者一直把成本控制始終放在極其重要的地位。只有全員參與，齊抓共管、持之以恒，才能不斷提高成本管理水平，在日益激烈的市場競爭中謀求經(jīng)濟利益。
作者：鄧宇華單位：廣東南方通信建設(shè)有限公司珠海市分公司
