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從上個世紀末到本世紀初，鋼鐵工業(yè)從支柱產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)濟發(fā)展的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，在我國的經(jīng)濟生活中占有重要地位。鋼鐵工業(yè)又是典型的資源消耗型產(chǎn)業(yè)，對原料、燃料以及能源動力的消耗十分巨大。因此，現(xiàn)代鋼鐵企業(yè)必須創(chuàng)建一種以市場為導(dǎo)向，以技術(shù)、產(chǎn)品、管理、體制創(chuàng)新為依托，以全面、全過程的成本管理為內(nèi)容，以面向生產(chǎn)過程為方向的成本管理體系。南京鋼鐵集團有限公司是中國特大型、江蘇省重點鋼鐵企業(yè)，現(xiàn)已具有300萬噸鋼、400萬噸鋼材生產(chǎn)能力；擁有采礦、煉焦、燒結(jié)、球團、煉鐵、軋鋼等完整的生產(chǎn)系統(tǒng)，已通過ISO9001:2000標準質(zhì)量體系認證和ISO14001環(huán)境管理體系認證。國內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境的變化，日趨激烈的國際化競爭，對企業(yè)成本管理水平也提出了越來越高的要求，成本管理得到了越來越多的鋼鐵企業(yè)的重視。為了企業(yè)的生存、發(fā)展和獲得更大的經(jīng)濟效益，如何控制生產(chǎn)成本，對鋼鐵企業(yè)來說十分必要。結(jié)合我公司多年在鋼鐵企業(yè)成本管理上的實踐，就我國鋼鐵企業(yè)成本管理提出思考。

1鋼鐵企業(yè)成本管理的主要環(huán)節(jié)

1.1原料成本鋼鐵產(chǎn)品的主要原料為鐵礦石，我國鐵礦石分布不均衡，品位較低，開采成本較高；我國鐵礦石主要依賴進口，對進口鐵礦石的依存度由2000年的34%上升至2007年53%。預(yù)計這一比例將一直保持在50%左右。鋼鐵產(chǎn)品成本對鐵礦石價格的敏感度較強，目前國際市場鐵礦石價格的上漲，給鋼鐵企業(yè)成本降低帶來較大壓力，使國內(nèi)中小鋼鐵企業(yè)承擔了更多的成本壓力。由于受鐵礦石價格上漲的影響，許多企業(yè)提前原料儲備，這就造成我國鋼鐵企業(yè)的原料儲備資金占用較高,資金沉淀較多。因工藝的改進和配礦結(jié)構(gòu)的變化而淘汰和積壓的原料卻長期占據(jù)著庫存,加大企業(yè)運行成本。

1.2物流成本鋼鐵企業(yè)的生產(chǎn)流程比較長，是區(qū)別其它行業(yè)一個明顯特征，成品的生產(chǎn)過程經(jīng)歷了鐵前的焦化、燒結(jié)、煉鐵,和鋼后的煉鋼、軋鋼、鍛鋼、熱處理等工段，各生產(chǎn)工段之間的內(nèi)部物資流動非常頻繁。加強合理物流運輸非常重要，如果缺乏合理的物流運輸管理體制,車輛空載、重復(fù)搬運、流動路徑不合理、運輸效率低下,貨物卸貨、搬運、暫存、包裝、資訊、準時配送等方面失控,物流運作能力低下，將會增加產(chǎn)品成本。

1.3煉鋼成本不同行業(yè)的成本管理呈現(xiàn)不同的特點，而這些特點與該行業(yè)的制造流程或者生產(chǎn)工藝有著密切的聯(lián)系。鋼鐵企業(yè)屬于聯(lián)合生產(chǎn)企業(yè)，主要由焦化廠、燒結(jié)廠、高爐冶煉廠、煉鋼廠、軋鋼廠等組成，其主要工序為高爐煉鐵、煉鋼和軋鋼，最終產(chǎn)品為軋鋼材。對于鋼鐵企業(yè)來說,整個生產(chǎn)過程可以大體上分為鐵前和鋼后兩個階段,鐵前階段除焦化存在多品種以外,一般都是單品種核算,從鋼后的煉鋼階段開始,要求分鋼種進行成本核算,有許多企業(yè)(如一些電爐煉鋼)還要求分爐號、規(guī)格、技術(shù)標準等等,這不僅僅是一個成本分配的問題,還是一個管理控制的問題。鋼鐵企業(yè)是多段生產(chǎn)的大型生產(chǎn)和管理模式，工序多、形式不一；不同的生產(chǎn)狀態(tài)將成本歸集單位劃分為不同的成本中心，而不同成本中心之前存在著復(fù)雜的物料流轉(zhuǎn)和成本結(jié)轉(zhuǎn)關(guān)系。所以,煉鋼成本是整個鋼鐵企業(yè)成本控制的重點。

1.4能源成本鋼鐵企業(yè)是典型的高資源和高能源消耗企業(yè)，無間斷供水供電是建設(shè)鋼鐵廠的必要條件，鋼鐵企業(yè)的成本管理與其它行業(yè)相比有自身的特點。從鐵礦石、煤等原材料的開采、運輸,到鋼鐵產(chǎn)品的制造、使用、最終廢棄和回收過程,都決定了能源大量和集中的耗費,能源成本一般占其制造總成本的20%-30%左右。能源成本不僅關(guān)系到企業(yè)產(chǎn)品的競爭力,更關(guān)系到能源節(jié)約問題，往往能源問題容易被人們惑視，能源成本也是鋼鐵企業(yè)控制的重點之一。

2我國鋼鐵企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀分析

2.1成本管理理念落后我國企業(yè)由于建立現(xiàn)代企業(yè)制度的歷史不長,從管理到實踐方面,既存在著照搬國外管理理念,又受傳統(tǒng)管理模式的制約。傳統(tǒng)鋼鐵企業(yè)成本管理是以是否節(jié)約為依據(jù),片面地從降低成本乃至力求避免某些費用的發(fā)生入手，而是過分強調(diào)成本的節(jié)約和產(chǎn)品生產(chǎn)過程的控制與管理，不能將成本管理與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展關(guān)系聯(lián)系起來，無法形成企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。因為從現(xiàn)代成本管理的視角出發(fā)來分析成本管理的這一目標，可以發(fā)現(xiàn)，成本降低是有條件和限度的，在某些情況下控制成本費用，可能會導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)效益的下降。現(xiàn)代市場經(jīng)濟更注重資源配置的優(yōu)化和資本產(chǎn)出的高效管理，不僅要關(guān)注產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，而且要關(guān)注其產(chǎn)品在市場上實現(xiàn)的效益。通過技術(shù)投入改善企業(yè)自身的經(jīng)濟技術(shù)水平來降低成本，從而產(chǎn)生更大的收益，這才是現(xiàn)代成本管理中所謂的相對降低成本。同時加強企業(yè)職工的成本管理意識，把降低成本的工作從物流管理部門擴展到企業(yè)的各個部門，并從產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、銷售全生命周期中，進行物流成本管理，使企業(yè)員工具有長期發(fā)展的“戰(zhàn)略性成本意識”。

2.2成本統(tǒng)計數(shù)據(jù)欠全面鋼鐵企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)的過程復(fù)雜，生產(chǎn)流程長，但各工序時間較短，存在很多副產(chǎn)品，物流關(guān)系復(fù)雜，要做好成本管理，就要認真記錄好每道工序的實際成本數(shù)據(jù)，現(xiàn)代成本管理需要及時和精細的成本數(shù)據(jù)。通常，我國大多數(shù)鋼鐵企業(yè)都采用分步法核算產(chǎn)品的成本，成本核算的對象是各生產(chǎn)工序的成本，但多數(shù)鋼鐵企業(yè)在生產(chǎn)過程中很少重視生產(chǎn)過程及各環(huán)節(jié)的實際成本，對生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)及產(chǎn)品的生產(chǎn)工序缺少準確記錄，無法對當時的實際成本與標準成本的差異及原因進行合理分析，使得成本信息失真，不能滿足成本管理的需要，這種不精確的成本核算方法，增加了企業(yè)的產(chǎn)品成本。另外，鋼鐵企業(yè)是高污染行業(yè)，目前，我國鋼鐵企業(yè)還沒有將環(huán)境成本列入成本核算體系，不利于反映環(huán)境治理和保護的成本。

2.3成本核算方法陳舊我國許多鋼鐵企業(yè)規(guī)模越來越大，己經(jīng)形成了以部門為單位進行核算和激勵的機制，造成了企業(yè)內(nèi)部各部門片面追求本部門利益，不同的生產(chǎn)狀態(tài)將成本歸集單位劃分為不同的成本中心。從而弱化了企業(yè)的整體優(yōu)勢，導(dǎo)致鋼鐵企業(yè)成本管理方法、手段落后，成本管理缺乏系統(tǒng)性、連貫性，存在著部門主義障礙。加之成本管理范疇過窄受長期計劃經(jīng)濟觀念的影響，鋼鐵企業(yè)在成本管理中往往只注重生產(chǎn)成本的管理，沒有從戰(zhàn)略價值鏈的角度出發(fā)分析供應(yīng)商、本企業(yè)、購買商和消費者之間的戰(zhàn)略合作關(guān)系，這種成本管理觀念不能適應(yīng)市場經(jīng)濟環(huán)境的要求。同時，我國大多數(shù)中小型鋼鐵企業(yè)成本管理意識淡薄，成本管理仍停留在手工統(tǒng)計核算的階段，成本管理的手段落后，只注重財務(wù)成本核算，缺少管理成本核算;只進行生產(chǎn)成本核算，忽視供應(yīng)成本核算等等，這很難適應(yīng)社會主義市場條件下成本管理的要求。

3加強鋼鐵企業(yè)成本本管理的對策

3.1創(chuàng)新企業(yè)成本管理的理念鋼鐵企業(yè)要想在競爭中取勝，發(fā)揮企業(yè)的競爭優(yōu)勢，就必須創(chuàng)新企業(yè)成本管理理念，樹立全面成本管理思想，結(jié)合鋼鐵企業(yè)的實際情況建立完善的成本管理體系。加強企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和職工的成本管理意識,把降低成本的工作擴展到企業(yè)的各個部門,并從產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、銷售全生命周期中,進行成本管理,使企業(yè)員工具有長期發(fā)展的“戰(zhàn)略性成本意識”。目前，我國鋼鐵企業(yè)應(yīng)從傳統(tǒng)的成本管理系統(tǒng)上改進，不能單純的停留在成本的節(jié)約和產(chǎn)品生產(chǎn)過程的控制與管理上，應(yīng)該接受新的成本管理模式，將成本管理與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展關(guān)系聯(lián)系起來，為企業(yè)建立長期的競爭優(yōu)勢。鋼鐵企業(yè)作為長流程作業(yè)線，必須將成本管理思想滲入到每一生產(chǎn)工序、每一生產(chǎn)環(huán)節(jié)，并通過層層發(fā)動、全員學(xué)習等措施，讓每一名員工對強化成本管理的必要性有一個清晰的認識，充分調(diào)動全體人員管理成本的自覺性。

3.2完善成本管理經(jīng)濟責任制增強成本觀念，實行全員成本管理，是企業(yè)的一切成本管理活動應(yīng)以現(xiàn)代成本效益理念的指導(dǎo)思想，應(yīng)從管理的高度去挖掘成本降低和獲取效益的潛力；企業(yè)力求從根本上避免成本的發(fā)生為企業(yè)獲得更好的經(jīng)濟效益。我們必須通過建立科學(xué)、合理的成本管理系統(tǒng)，完善成本管理組織的經(jīng)濟責任制；建立健全一個有經(jīng)營、財會、供應(yīng)、銷售、生產(chǎn)、技術(shù)等部門負貴人參加的成本管理小組。另外，還要明確各項成本的經(jīng)濟責任，將責任落實到部門或個人。每年對部門或個人在成本管理中的工作成效進行考核，對在成本管理工作中取得成效的給予獎勵。

3.3采用信息化成本管理手段信息化管理系統(tǒng)具有先進數(shù)據(jù)集成功能，能夠?qū)崿F(xiàn)標準成本和實際成本有機結(jié)合，達到信息流、資源流、物流三流的有機統(tǒng)一，為成本分析、核算、控制提供詳細的數(shù)據(jù)支撐；能量化處理成本管理各流程,節(jié)約管理成本，還能促進不斷優(yōu)化生產(chǎn)環(huán)節(jié)的改進，減少不必要的層次，保證必要環(huán)節(jié)運作的暢通和有效，充分體現(xiàn)出科學(xué)高效的管理思想。信息化成本管理手段的優(yōu)越性日益明顯，企業(yè)可以利用信息化管理系統(tǒng)平臺，通過實時的庫存信息反饋，及時安排貨物的采購和交貨，以信息流指揮驅(qū)動物流，切實有效地提高物流流轉(zhuǎn)效率。借助信息技術(shù)，可以縮短成本管理人員的日常成本核算工作，將更多的精力投入到管理活動中。先進的信息平臺為實施先進的成本核算方法和將環(huán)境成本納入成本核算體系，創(chuàng)造了有利的條件。

3.4推行日成本管理控制系統(tǒng)日成本管理是指在分權(quán)管理的條件下，為加強企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟管理責任，按照一定的標準將企業(yè)一天內(nèi)發(fā)生的全部資源耗費分配到受益對象，并圍繞日成本的預(yù)算、核算、分析和評價而建立的一種成本控制系統(tǒng)。2009年我們南京鋼鐵集團有限公司ERP的財務(wù)系統(tǒng)正式上線，財務(wù)系統(tǒng)與前端生產(chǎn)系統(tǒng)實現(xiàn)無縫銜接，成本報表實時產(chǎn)制。成本系統(tǒng)作為ERP項目的一個主要子系統(tǒng)，通過ERP的產(chǎn)銷、質(zhì)量、設(shè)備、采購、薪資等相關(guān)子系統(tǒng)，建立完善的成本收集體系，細化成本核算對象，實現(xiàn)多種口徑的成本核算目標。因此我們在ERP月度成本核算系統(tǒng)基礎(chǔ)上開發(fā)了日成本分析系統(tǒng)。日成本分析系統(tǒng)可及時反映企業(yè)當前的成本情況、體現(xiàn)經(jīng)營績效，同時要求員工參與其中，可提高員工的成本意識。日成本分析每日進行產(chǎn)品產(chǎn)量、實際原材料消耗等數(shù)據(jù)采集計算，結(jié)合直接人工、相關(guān)費用等歷史數(shù)據(jù)，核算當日或一段期間的產(chǎn)品制造成本，分析產(chǎn)品成本費用發(fā)生趨勢，及時加以控制。日成本控制動態(tài)監(jiān)測與系統(tǒng)核算優(yōu)化效益的成本控制方法日趨成熟,應(yīng)用效果越來越明顯,不斷地優(yōu)化了企業(yè)投入產(chǎn)出效益。

3.5借鑒國外先進成本管理經(jīng)驗我國成本管理大多局限于產(chǎn)品制造過程中。而技術(shù)進步和管理創(chuàng)新是推動美國企業(yè)成本降低的主要驅(qū)動力，中國企業(yè)與美國企業(yè)相比較，最大的差距不在設(shè)備、技術(shù)或生產(chǎn)工藝的落后，而在于管理思想的保守和技術(shù)更新的滯后；美國企業(yè)注重策略成本管理和價值鏈分析，中國企業(yè)偏向單一成本控制，實際上價值鏈上游的項目調(diào)研、工藝設(shè)計、產(chǎn)品設(shè)計三個環(huán)節(jié)決定了產(chǎn)品成本的90%，足以決定企業(yè)命運；美國企業(yè)比較重視企業(yè)成本的內(nèi)部控制，而中國企業(yè)比較偏重財務(wù)成果的事后審計。由于美國企業(yè)建立起一套較為完善的內(nèi)部控制體系，較好地筑起了防止各個環(huán)節(jié)成本舞弊的屏障，從而有效地控制成本上升。目前,世界上產(chǎn)鋼量比較大、技術(shù)較先進的國家主要有日本、韓國、美國等,不但技術(shù)水平處于世界領(lǐng)先,而且在成本控制方面也有自己的成功之處，值得我國鋼鐵企業(yè)的借鑒。