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如果我們評選近3年來使用率最高的10個管理術語，“核心能力”無疑榜上有名，1990年，《哈佛商業(yè)評論》刊登的Prahalad／Hamel關于《公司核心能力》的文章，確立了核心能力在管理理論與實踐上的地位。在以后的十余年，得到了業(yè)界、學術界人士的廣泛響應，關于核心能力的著述也層出不窮。在對核心能力進行理論闡述的同時，部分學者也對一些相關企業(yè)的核心能力進行了實證分析。分析的結論包括：擁有長期競爭優(yōu)勢的公司必然擁有一項或幾項核心能力，反之亦然。同時，這些公司實際上為維系保持自身的核心能力采取了各種方法與手段。但是更多的是從企業(yè)核心能力的構建、培育等方面來研究，而沒有從保持、提高和發(fā)展企業(yè)核心能力的角度出發(fā)，沒有從進一步讓企業(yè)核心能力的持續(xù)發(fā)展角度出發(fā)。核心能力不僅是企業(yè)在本行業(yè)、本領域獲得明顯競爭優(yōu)勢的保障，而是企業(yè)開辟新領域、建立新的利潤增長點，甚至是建立新的主導產(chǎn)業(yè)、實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略重心轉移、尋求不斷發(fā)展的戰(zhàn)略手段。盡管核心能力具有難以模仿性，但并非不能模仿。也就是說，公司即使建立了核心能力，如果不注重維系保持，也會將其丟失。施樂公司敗給佳能公司就是一個最好的例證。那么，不斷發(fā)展和提高企業(yè)核心能力已成為企業(yè)現(xiàn)今乃至未來追求的戰(zhàn)略核心和制勝之本。那么，對于已經(jīng)建立核心能力的公司，如何維系保持其核心能力？怎樣使企業(yè)核心能力在競爭激烈地市場上進行保持、增值及可持續(xù)發(fā)展呢？筆者認為，從以下五方面來不斷發(fā)展和提高企業(yè)核心能力。

一、建立核心能力的動態(tài)管理

在動態(tài)的環(huán)境中，企業(yè)經(jīng)營的宏觀環(huán)境時刻在發(fā)生變化，顧客的需求在不斷變化，競爭對手的競爭力在不斷提高以及不斷變化的技術同時在直接影響核心能力的領先性，那么企業(yè)就需要動態(tài)的核心能力及動態(tài)管理能力。所以對企業(yè)核心能力的有效管理應是對核心能力整個演變過程的循環(huán)和實時的動態(tài)管理，核心能力的動態(tài)管理主要包括三方面內(nèi)容：

1、管理過程的連續(xù)性。一個完整的合理的核心能力管理過程應包括四個階段：核心能力的確定、培育、應用、評價與發(fā)展等階段。核心能力的確定是指根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略展望等確定出為支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實施所應建立的核心能力；核心能力的培育是指積極利用一切可利用的資源、能力，通過事先的統(tǒng)籌規(guī)劃在遵循一定的原則下以一定的方法有效地培育出核心能力；核心能力的應用是指如何尋找核心能力的應用機會，盡可能發(fā)揮核心能力的作用，為企業(yè)帶來優(yōu)良的經(jīng)營業(yè)績和競爭優(yōu)勢，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展；核心能力的評價與發(fā)展是指企業(yè)定期或不定期地評價核心能力的適應性、領先性等，并及時采取有效措施，確保企業(yè)核心能力保持與市場環(huán)境相適應的領先性，從而為企業(yè)帶來可持續(xù)競爭優(yōu)勢。

2、管理的循環(huán)性。對核心能力的動態(tài)管理絕不是在評價完成之后便告結束，而是根據(jù)評價的結果再返回培育、確定或應用階段，即或在原有核心能力基礎上的單純強化提高，或是確定應培育的新的核心能力，或是加強核心能力的應用，通過每一次循環(huán)，核心能力的內(nèi)涵和價值都將得到提升，從而形成一個動態(tài)的循環(huán)的并不斷提高核心能力的管理過程。

3、管理的實時性。對核心能力的四個階段的管理可能同時存在，由于管理的循環(huán)性和實時性存在于各管理階段中，對動態(tài)管理的管理手段就應該根據(jù)不同的情況進行有針對性的管理，并進行實時、動態(tài)管理進行操作。

二、對公司的核心能力進行保護

關于公司核心能力的可持續(xù)，首先要做的就是對它進行充分有效的保護。所謂對公司的核心能力的有效保護，是指公司通過運用一定的管理方法或手段提高競爭對手的“模仿門檻”，使公司的核心能力保持對競爭對手的一定的領先距離，為公司的核心能力“制造”出一塊隔離帶或安全區(qū)。

1、核心技術的保密與壟斷。擁有核心能力的公司對其核心技術都非常注重保密，因為他們深知核心技術一旦被競爭對手輕而易舉地掌握則意味著競爭優(yōu)勢的喪失。因此，他們在核心技術的保密方面會堅持這樣的原則，即輸出產(chǎn)品不輸出技術；輸出非核心技術不輸出核心技術。如可口可樂公司在全世界有許多合資廠，也盡管其配方99％的成分都已被研究分析出來，就是剩余的1％（可稱為核心配方），可口可樂公司對外界從不公開。另外，許多擁有核心能力的公司，還通過注冊專利以使核心技術獲得壟斷地位來實現(xiàn)對其的有效保護。同時，制定大量的保密規(guī)則，對公司內(nèi)部員工特別是掌握公司核心技術的人員的保密行為實行有效的約束，已成為這些公司的慣例。

2、核心技術的謹慎推出。擁有核心能力的公司在制定市場戰(zhàn)略時注重在客戶需求和核心技術保護方面尋求平衡。對其核心技術的推出是謹慎的，并非一下子把核心技術都拿出來到市場上推廣。如IBM公司、微軟公司等都有一套完整的技術戰(zhàn)略。他們以雄厚的人力、財力、研發(fā)能力等，貯備幾個檔次的新技術，但只推出比其他公司先進半步的技術，以保持技術領先和對核心技術的壟斷地位。對于尚未利用的技術或一時很難轉化為商品的技術，則讓技術保持原有的狀態(tài)加以儲存，絕不拿出來推廣或出售。

3、圍繞核心技術的經(jīng)濟威懾。擁有核心能力的公司通常是搶在競爭對手之前對一項資產(chǎn)大規(guī)模投資。競爭對手盡管同樣可以使用這種資產(chǎn)，因為市場規(guī)模較小，以現(xiàn)在的盈利水平無法支持兩家廠商。顯然，通過圍繞核心技術的經(jīng)濟威懾可能使?jié)撛诘母偁帉κ竹v足不前，從而達到核心技術的可持續(xù)性。所以，我們經(jīng)?？梢杂^察到核心能力與大公司，特別與跨國公司是緊密相聯(lián)的。這是因為，大公司的發(fā)展需要核心能力的支持，而圍繞核心能力進行大規(guī)模的投資又通常具有安全的收益。中小公司在某個時段上也不是沒有核心能力。但是，因其資源配置的規(guī)模較小，使其面臨競爭對手的“模仿式?jīng)_擊”所帶來的風險較大，因而中小公司的核心能力容易呈現(xiàn)出不穩(wěn)定性。三、對公司的核心能力進行投資

鑒于所有資源都會貶值，核心能力作為公司最具競爭力的資源也是如此。如果不保持對核心能力的持續(xù)投資，核心能力的喪失只是一個時間問題。因此，有效的公司戰(zhàn)略需要不斷地對其核心能力保持高強度的投資。對公司的核心能力進行投資大體有三個方向：

1、對核心技術進行投資。公司核心能力在實體構成上，必須以作為無形資產(chǎn)的卓越品牌為主導，大力實施并推進第四代R&D戰(zhàn)略管理。實際上，品牌是以給企業(yè)帶來超額利潤的戰(zhàn)略性無形資產(chǎn)，它是企業(yè)核心技術的結晶，是消費者獲得高消費者剩余的產(chǎn)品的“身份證”。顧客可以從名牌獲得滿意，并同時避免了一系列消費風險。毫無疑問，實施品牌戰(zhàn)略、核心能力機制的打造及其整個新型戰(zhàn)略管理體系的構造，關乎整個現(xiàn)代社會生產(chǎn)價值鏈條，從產(chǎn)品設計開發(fā)、做成樣品、零部件生產(chǎn)、半成品組裝，到成品組裝、包裝、運輸、分銷，再到售后服務等所有環(huán)節(jié)。然而，這一整條價值鏈上的不同環(huán)節(jié)，不同部分對產(chǎn)品的價值增值功能是不同的。而最能增大價值的兩大環(huán)節(jié)之一就是上游的核心技術開發(fā)。

2、對人力資源特別是核心員工進行投資。公司核心能力的人格載體必須以知識資本化為主導。另一方面，以知識資本化為基本線索而具體實施的人力資本化戰(zhàn)略管理，將使公司戰(zhàn)略的有效推進獲得更深厚的人力資源基礎和保障。隨著整個經(jīng)濟社會由傳統(tǒng)經(jīng)濟向知識經(jīng)濟演進步伐的加快，人力資本的社會經(jīng)濟地位日益提高。知識正在成為主要的生產(chǎn)要素，知識工作者的生產(chǎn)力正在成為主導生產(chǎn)力，知識工作者正在成為資本。因此，對人力資源進行投資較之傳統(tǒng)經(jīng)濟更為必要。核心能力理念最偉大的貢獻在于它認識到在具有傳統(tǒng)部門結構的公司，對公司的核心能力進行投資是非常必要的。因此，核心能力確定了公司行政機構的關鍵角色應該是充當公司核心能力的保護人。有時，為做好保護工作，甚至可以指定一位管理人員，負責對核心能力的投資。公司對人力資源進行投資時，尤其要注重對核心員工的投資。因為，核心員工的喪失或其人力資本價值的下降，將意味著公司核心能力的喪失或下降。在這方面，必須關注的重點是：①從客戶層面考察，核心員工能為客戶、公司創(chuàng)造巨大價值。這種價值創(chuàng)造分別來源于核心員工的預見力與執(zhí)行力。②相對競爭對手，專家可以出高薪聘請，但忠誠的核心員工無法用高薪招聘。擁有卓越預見力與執(zhí)行力，又忠誠于企業(yè)的員工是公司最重要的資產(chǎn)，是競爭對手難以模仿的。但問題在于要時刻愛護員工的忠誠。③核心員工能力是公司自學習積累的結果，教育與培訓導致人力資源的不斷豐厚。公司必須建立基于“能本管理”的員工預見力、執(zhí)行力開發(fā)機制。④為了使公司的命運不掌握在個別員工手里，必須倡導并實現(xiàn)人力資本向組織資本的轉化。通過結構化的知識平臺，構筑合理有效的知識分享機制與公司制度安排。

3、對核心營銷能力進行投資。核心能力的調(diào)整軌跡一般是以生產(chǎn)環(huán)節(jié)為起點向價值鏈兩端延伸，即向研發(fā)和營銷延伸。公司擁有核心技術不是目的所在，目的在于優(yōu)化公司的利潤。而公司的營銷能力正是把“技術變?yōu)樨敻弧钡淖詈笠徽?，因此，對公司的核心營銷能力進行投資也就成為必要。從為客戶創(chuàng)造新生活這一核心能力本質(zhì)內(nèi)涵的視角出發(fā)，公司核心能力亦即公司核心價值追求的最高目標就是獲得顧客的忠誠度，這是全部營銷管理的聚集點，也是公司核心能力的最本質(zhì)內(nèi)涵。營銷就是要使傳統(tǒng)的公司銷售經(jīng)營化，在深刻認識和了解顧客的基礎上，使產(chǎn)品或服務完全適應客戶的需要，形成產(chǎn)品自我銷售。

四、對公司的核心能力進行升級

如果一家公司的核心能力正在被競爭對手所效仿，那么該如何保持維系公司的核心能力？一個有效的辦法就是對公司的核心能力進行升級。

1、將核心能力升級到結構上更有吸引力的行業(yè)。夏普公司的做法為如何針對技術和產(chǎn)品的連續(xù)升級形成一個良性循環(huán)提供了很好的示范。20世紀50年代，夏普公司是電視機和收音機的組裝公司，表面上屬于日本二類消費電氣公司。為打破這種局面，公司創(chuàng)始人早川篤治(ToKujiHayakaova)建立起研發(fā)機構。當日本通產(chǎn)省禁止夏普公司設計計算機時，公司在1964年利用其有限的技術生產(chǎn)出全球第一臺數(shù)字計算器。為鞏固其在該領域的地位，夏普公司向后集成，生產(chǎn)自己的專業(yè)化半導體，并大力投資開發(fā)新的液晶顯示技術。夏普公司押在LCD技術上的賭注得到了回報，并使其開發(fā)出一系列新產(chǎn)品，如Wizard電子管理器。一段時間后，其卓越的顯示技術令夏普公司在以前拼搏的領域（如便攜式攝像機）擁有了競爭優(yōu)勢。

2、將核心能力移植到地域上更有吸引力的市場。如果說創(chuàng)新是發(fā)展核心能力的推動力，那么跨國經(jīng)營則是催化核心能力的拉動力。在經(jīng)濟全球化的過程中，許多擁有核心能力的公司無不充分利用“兩個市場、兩種資源”，力求在國際競爭中放大自身的核心能力，成為具有國際競爭力的跨國公司。如沃爾瑪、通用電氣公司、索尼公司等著名跨國公司，均是將核心能力移到地域上更有吸引力的海外市場，以使自己的核心能力得到升級與放大，從而擺脫競爭對手的模仿威脅，有效地保持維系了公司的核心能力。

3、以公司核心能力為主線實施資本運作。能力學派管理專家指出：業(yè)務流程再造的關鍵是把公司的內(nèi)部組織和產(chǎn)品——市場戰(zhàn)略有效聯(lián)結起來，就是變業(yè)務流程為戰(zhàn)略性資產(chǎn)。所謂戰(zhàn)略性資產(chǎn)亦可認定為具有核心能力的資產(chǎn)，因而以核心能力為主線進行資本運作的主旨在于：透過各個層面將資本運作直接同市場結構聯(lián)系起來。所以重組必須貫徹以下原則：產(chǎn)權重組以產(chǎn)業(yè)重組為導向，不能為重組而重組，產(chǎn)權重組只有按照產(chǎn)業(yè)結構進行重組才能體現(xiàn)核心能力的需求；產(chǎn)業(yè)結構重組以產(chǎn)品結構重組為導向；產(chǎn)品結構重組以市場開發(fā)結構重組為導向；市場開發(fā)結構重組以居民消費結構為導向。

4、將核心技術能力升級到核心管理能力。著名的通用電氣公司之所以成為世界百年的旗幟公司，過去靠的是技術，現(xiàn)在其核心能力則在于管理，尤其是人力資源管理中的通用電氣式培訓。從中國海爾公司的成長轉變也可以明顯地看到這一點?？梢哉f，世界著名的公司之所以長盛不衰的奧秘，也在于其完成了核心技術能力升級到核心管理能力的公司改造。在將公司的核心技術能力升級到核心管理能力的過程中，尤其需要注意的提升重點是公司的組織能力。因此，必須關注的方面是：①從客戶層面考察，核心管理能力能為公司創(chuàng)造巨大價值，這種價值源于公司的經(jīng)營理念。②公司良好的界面管理機制是公司效率的關鍵。③必須解決好管理責任制問題，構造能上能下、持續(xù)上下的變動機制。④基礎管理水平是核心管理能力的基本功，也是競爭對手很難一時就能模仿的。

五、建立企業(yè)學習力的能力

企業(yè)核心能力的可持續(xù)發(fā)展離不開知識的創(chuàng)新、積累、轉移和共享，這就要求企業(yè)應該成為一個學習型企業(yè)和知識型企業(yè)，在不斷修煉中增加企業(yè)的專用性資產(chǎn)和隱性的不可模仿性知識等。在新的競爭時代，光靠雄厚的資源和強大的規(guī)模并不能保證企業(yè)能夠在市場中獲得生存和發(fā)展的機會，學習的能力才是突破生存不利格局、實現(xiàn)永續(xù)發(fā)展的根本，只有重視學習、用心學習，企業(yè)才能適應已經(jīng)發(fā)生了重大變化的市場，才能獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。那么什么是學習力呢？

學習力是學習動力、學習毅力和學習能力的總和，企業(yè)員工必須具有較強的學習力，才能比競爭對手學得更快，才能獲得惟一持久的競爭力。因為企業(yè)惟一持久的競爭優(yōu)勢，就是比你的競爭對手學習得更快的能力。真正能夠笑到最后的企業(yè)必將是那些能夠想方設法使組織內(nèi)所有人員全身心投入并有能力不斷學習的組織。因為學習是提高核心能力的必要手段；是實現(xiàn)知識螺旋上升的惟一渠道；學習可以增強企業(yè)的活力；學習有助于實現(xiàn)員工與企業(yè)的共同成長。

作為公司如何迎接挑戰(zhàn)?如何使組織學習成為現(xiàn)實?如何利用學習能力產(chǎn)生實際的、強有力的效果？彼得·圣吉的《第五項修煉》中告訴我們要建立學習型組織。但我們知道，沒有創(chuàng)建學習型企業(yè)的現(xiàn)成模式。我們必須牢記除非持續(xù)學習成為組織的一部分，否則它是無效的。在一個持續(xù)學習的企業(yè)中，我們有必要關注以下關鍵性因素：戰(zhàn)略與愿景、決策行為、管理行為、組織氛圍、組織結構。

美國《財富》雜志指出：“未來最成功的公司，將是那些基于學習型組織的公司。”學習型組織是企業(yè)未來發(fā)展的趨勢。一個企業(yè)只有當它是學習型組織的時候，才能保證有源源不斷的創(chuàng)新出現(xiàn)，才能具備快速的市場應變能力，才能充分發(fā)揮人力資本和知識資本的作用。因此企業(yè)更因建立學習性組織，以應對激烈的市場競爭的需要。