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供電企業(yè)班組量化指標體系的設計

針對目前供電企業(yè)考核中存在的問題，筆者認為應從以下五個方面對班組員工量化考核指標體系進行設計。

1.多維全面，分類設計供電企業(yè)班組量化指標體系應從工作業(yè)績和行為能力兩個方面進行設計。其中工作業(yè)績指標主要通過工作量、工作質量以及工作規(guī)范指標來衡量，體現(xiàn)業(yè)績完成的數(shù)量和質量。行為能力指標主要通過員工的勞動紀律和態(tài)度、教育培訓、能力發(fā)展等指標來衡量，體現(xiàn)員工業(yè)績的可持續(xù)發(fā)展要求。同時，對一些小概率發(fā)生的否決性和特殊貢獻指標進行單獨提煉，可起到特別警醒和鼓勵導向的作用。

2.規(guī)范高效，化繁為簡將績效考核內容分為基本業(yè)績和顯著業(yè)績兩部分，其中基本業(yè)績是指生產(chǎn)一線員工必須達到的基本要求和職責。顯著業(yè)績的內容突出生產(chǎn)一線員工在價值創(chuàng)造方面的成果。基本業(yè)績在工作量上設置統(tǒng)一的基礎分，顯著業(yè)績設置個性化的作業(yè)標準分，從而實現(xiàn)班組績效管理簡化操作，以提高運行效率。

3.差距合理，逐步推進在量化指標設計中，應充分考慮班組類型及人員層次組成等差異，合理設計考核標準，通過考核結果拉開員工差距，以確?？冃У挠行Ъ?。同時也要考慮員工的接受程度，保持整個員工隊伍的穩(wěn)定性，逐步拉開考核和分配差距。

4.尊重專業(yè)，全面融合績效量化考核與專業(yè)管理全面結合。一方面以業(yè)務管理流程和標準化作業(yè)為基礎，通過各個業(yè)務環(huán)節(jié)的專業(yè)分析形成對生產(chǎn)一線員工的量化考核指標及考核標準。另一方面充分考慮績效量化考核指標來源，與專業(yè)業(yè)務系統(tǒng)結合，提高考核專業(yè)性、權威性和有效性。

5.激勵為主，扣罰為輔在指標考核標準設計中實行正負激勵相結合的模式，以激勵為主，扣罰為輔，突出正向激勵，改變以前考核中以扣分為主，等級強制分布的情況，減輕員工的抵觸情緒，保證考核工作更能為員工接受，更易推廣。

班組員工考核指標的量化

量化標準的梳理，一方面將指標根據(jù)業(yè)務管理流程和組織職責分工落實到明確的責任主體，對指標承擔的責任進行量化。另一方面通過合理地設定指標目標及其考核標準，使指標評價標準量化。根據(jù)班組員工工作內容專業(yè)、具體、分工明確的特點，可以通過對班組員工工作量、工作質量、作業(yè)規(guī)范及行為能力方面的指標進行量化，衡量員工的績效表現(xiàn)。其中，工作量、工作質量、作業(yè)規(guī)范指標是對員工工作業(yè)績的評估，即完成工作目標的程度，包括完成工作目標的數(shù)量、質量、效率以及對組織目標的貢獻程度等。行為能力指標是從員工專業(yè)技術能力提升、工作積極性、團隊協(xié)作性等方面引導員工個人能力提升、增強積極性和主動性。

1.工作量指標的量化工作量是將員工日常工作行為按照一定的標準轉化為可以統(tǒng)一比較的度量，從而引導員工提高工作效率，多勞多得。衡量員工的工作量可以用工作積分的方法。工作積分即根據(jù)員工完成某項工作項目的重要、復雜程度和承擔責任風險的不同進行計分。對于實行工作積分的班組，需要編制工作定額表（見表1）。工作定額是將班組內各種作業(yè)根據(jù)安全風險、技術要求、責任大小、勞動強度、工作時間等因素確定標準作業(yè)工分，它是班組員工工作量量化考核的基礎。工作定額表對班組內各項工作相對價值進行區(qū)分、衡量，其確定的分值是不同工作進行比較的依據(jù)。工作定額表中要包含班組的主要工作，對有難易程度區(qū)分的工作，還需進一步劃分等級，以便公平衡量員工創(chuàng)造的價值。

2.質量和規(guī)范指標量化作業(yè)質量及作業(yè)規(guī)范指標是對員工工作過程規(guī)范遵守情況以及成果質量進行評估的指標。作業(yè)質量和作業(yè)規(guī)范指標可以采用工作分解法來梳理建立，如95598客服班組工作分解表，詳見表2。對班組主要作業(yè)流程進行節(jié)點分解，提取各節(jié)點上的關鍵工作任務，結合專業(yè)管理標準和規(guī)范，提煉指標進行量化考核。2.質量和規(guī)范指標量化作業(yè)質量及作業(yè)規(guī)范指標是對員工工作過程規(guī)范遵守情況以及成果質量進行評估的指標。作業(yè)質量和作業(yè)規(guī)范指標可以采用工作分解法來梳理建立，如95598客服班組工作分解表，詳見表2。對班組主要作業(yè)流程進行節(jié)點分解，提取各節(jié)點上的關鍵工作任務，結合專業(yè)管理標準和規(guī)范，提煉指標進行量化考核。

3.行為能力指標量化行為能力指標可通過對員工工作中的行為規(guī)范和工作能力進行評估獲得。行為能力指標可以根據(jù)各單位及崗位的具體要求進行設計。

班組員工量化考核指標的實施

要將量化考核在班組內全面推動實施，進一步提升生產(chǎn)一線員工量化考核的有效性，還應做到以下幾個方面：

1.加強宣貫培訓，提升指標設計技能通過組織績效管理專項業(yè)務培訓，幫助員工理解和掌握量化考核指標設計的方法、流程和規(guī)則，提高班組內部量化考核指標設計技能，為量化考核指標不斷改進提供參考。

2.通過數(shù)據(jù)分析，提高指標合理性在做好績效考核的同時，應通過不斷累計歷史數(shù)據(jù)，對作業(yè)的實際工時和標準工時進行差異分析，結合實際經(jīng)驗，對標準中不合理的工分定額進行不斷優(yōu)化調整。

3.通過崗位分析，優(yōu)化人員結構通過員工作業(yè)記錄數(shù)據(jù)積累，分析班組整體及員工個體的工作飽和度，為班組崗位定員及員工工作改善提供依據(jù)。通過對團隊和員工之間作業(yè)工時的比較，發(fā)掘最佳實踐，提升班組整體效率。

4.建立績效信息系統(tǒng)，實現(xiàn)與業(yè)務數(shù)據(jù)對接通過建立績效信息系統(tǒng)并與其對接，可使班組員工的作業(yè)記錄、關鍵指標數(shù)據(jù)通過信息系統(tǒng)自動獲取，減少班組日常數(shù)據(jù)記錄的工作量，提高評價的客觀性。

5.做好考核結果的應用做好考核結果在薪酬分配和評優(yōu)評先、崗位聘任、培訓開發(fā)等方面的應用，實現(xiàn)績效考核結果與班組員工個人績效獎金及個人成長等相掛鉤，鼓勵先進，鞭策后進。

班組指標量化應注意的事項

量化考核指標是績效管理的核心環(huán)節(jié)，要想做好量化工作還應注意以下幾個方面：

1.要化繁為簡將員工同質性的基本工作采用固定計分的方式，無需羅列所有瑣碎的工作，減少標準制定的復雜性和工分記錄的工作量，易于操作。

2.要突出導向在確?；竟ぷ鞯耐瑫r應突出重點，通過考核指標的設定引導員工積極從事體現(xiàn)班組重要業(yè)績的工作，體現(xiàn)績效的導向性。

3.要兼顧公平對于部分不適合高強度現(xiàn)場作業(yè)的人員，要通過班組管理工作標準設計，引導員工適當承擔班組管理工作，如檔案管理、新員工培訓、工器具管理等，充分開發(fā)此類員工的潛能，保持員工隊伍穩(wěn)定。

4.要符合實際不同性質的班組可以選用不同的工分方式，例如：對于輪值類班組（如營業(yè)廳），員工工作同質性較高，可以以基本工分為主；檢修類班組（如帶電檢修班），員工工作差別較大，可以以作業(yè)工分為主。

5.要調節(jié)差距通過設置基本分值大小，可以調節(jié)員工考核結果的基本差距。不同地域、不同類型、不同時間階段的班組可以通過基本分的設置，合理調整班組內部員工考核結果的整體差距。

結束語

生產(chǎn)一線員工工作的好壞、績效的高低直接影響著供電企業(yè)的整體效率和利益。因此，應結合“五大”體系建設，全面推行全員績效管理，在績效管理體系中進行量化考核設計和實施，使績效管理體系更加符合電力企業(yè)管理特點，考核目標更加聚焦，考核方式更加簡單，考核結果更加科學，使績效管理真正發(fā)揮其目標導向作用，解決班組內吃“大鍋飯”的現(xiàn)象，為班組內部提升管理水平及提高作業(yè)效率提供了一種有效手段，使績效管理成為班組管理的有效工具，從而達到推動供電企業(yè)各項工作開展、提升供電企業(yè)整體績效的目的。

作者：矯泰銘王敬佳李相峰單位：本溪供電公司